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无论是工作还是学习，总结都是必不可少的一部分，可以帮助我们提高效率和质量。拥有健康的身体和心灵是幸福的基础，我们应该注重保持健康的生活方式。以下是小编为大家整理的一些写作思路和技巧，希望对大家写总结有所帮助。
90后团队的特点篇一
工作追求：
高级管理者的思维方式与工作追求
工作追求：
普通管理者面对工作失误的反应
是否选对人了？
任务是否都讲清楚了？
有对员工进行辅导吗？
有激励员工吗？
有做事前、事中、事后的控制吗？
资源配置够吗？
其他部门合作吗？
外部条件有变化吗？
高级经理面对工作失误的反应
普通管理者的工作流程
高级管理者的工作流程
普通管理者的工作状态
很多初级主管存在一种状态，我们山里人将这种状态称为“三分钟热血”：
在理解任务阶段，缺乏耐心与细心，不愿意聆听顾客与上司的意图，而急于动手去做；
在设计解决方案阶段则是天马行空，想象力很丰富，目标很宏大；
在执行阶段却一下子蔫下去了；
这是我们山里人讲的眼高手低，也是不能够踏实做事的表现……
高级管理者的工作状态
普通管理者面对困难的心态
高级管理者面对困难的心态
管理者要搞定的东西
成为一名优秀的管理者真心不易！他们要管人、理事，还有保证利润！如果你遇到了，请珍惜这样的领导吧！一家公司就好比是大海，给你的是施展才能的平台；而好的管理者则是一名船长、一座灯塔！为你前进方向，带来的是光芒与能量！
在团队管理中，只看结果，不管过程的管理者越来越少，因为过程决定结果，不管过程就不可能有好的结果。但是如何既信任下属又不至于让团队管理失控，是困扰企业管理者的问题。信任下属，给予适当授权，不过多过频地干涉他们的正常工作，这有利于激励下属，让他们的积极性得到充分发挥；可问题是，管得少了，又如何能避免下属的过程错误和失误呢？这就是管理者的过程管理技巧，是管理团队的必备技能。
一、管理思路分析
如何有效控制好下属的工作过程，又不遭至反感和抵触，必须关注三个要素：一是让员工愿意主动汇报工作过程；二是了解过程中的关键环节，这些关键点才是过程控制点；三是要确认清楚的过程责任，为什么结果不好，是因为过程的反馈不够，导致没有将影响结果的问题及时解决或排除，这个责任是要下属担负的。
1 、让下属做能做和该做的事情，即有效的授权
不能做与不该做的事，显然不能让下属去做，这也是过程管理有效性的前提。
2 、事先约定过程要求，让下属“获得”主动权
管理者在安排工作或召开计划会议时，应事先提出约定：凡影响到工作和计划达成的过程问题，需第一时间寻求解决，不能解决的第一时间汇报；过程中阶段性工作结果的汇报要求。这个约定，可以让下属获得主动寻求沟通和支持的权利。
3 、了解什么才是过程中的关键
工作过程中，有关键环节、关键要素、关键数据、关键现象，对于这些所谓的“关键”增加关注和把控，有助于有效地进行过程管理。
有一种现象：上司本想了解下属工作究竟如何，当看到下属忙忙碌碌辛劳工作时，就放心了，可直到工作结果出来，管理者才知道，原来结果并不是自己想象的。原因在于什么，在于管理者没有找到事件的关键点，光看是否忙碌，显然不能代表工作过程的有效性。
4 、得到下属的承诺，让下属先承担起责任
对下属工作过程的管理与管理方式，需提前与下属沟通，让下属意识到对过程的关注以及过程责任的担负。
5 、创造责任和被监管两种压力
让员工意识到责任是必不可少的，但是既使如此，也需要在管理要求上给员工一定的持续的监管，责任与监管相结合，才能确保员工以过程的重视以及对过程的把控意识。
6 、过程管控制度化，工作安排书面化
对一个下属进行过程管理，需要的是技巧和耐心；对于整个团队、整个企业，则需要制度与流程的支持，规范的管理一定要有书面记录。
二、方法借鉴
1 、关键点检查法
找到工作过程的关键点，通过对关键点进行记录、分析与控制，来了解并指导过程的进展。工厂夜间保安巡逻工作的控制有一个显著的特点，在工厂一些在贵重设备设施和财产的地方以及有安全隐患的偏僻点设置巡逻记录本，保安巡逻时必须到达这些点并签署时间、姓名和巡逻情况，以确保对这些地方的安全巡逻。这就是显著的.关键点检查法。
但是对于不同的岗位和工作任力，关键点并不相同。寻找工作关键点的技巧在于，找到工作过程最容易出错出问题的地方、过程中的重点和难点以及过程中可展现部分成果的地方。
2 、关键事件法
工作进展如何？在不同的阶段有不同的表现。比如人力资源部整治员工纪律，那么员工考勤打卡的表现、旷工迟到的情况、是否统一穿着工服等等现象都客观展现了员工纪律整治工作的成效。
由于关键事件是个案问题，因此对关键事件的观察，并不能因为关键事件的良好表现而得到工作进展良好的结论，只能从关键事件的问题中反映工作进展中存在的问题和需改善点。
因此，关键事件法也是一个很好的管理改善法，但不能作为对下属工作的客观评价依据。
3 、汇报法
即要求下属对工作进展情况进行汇报，汇报方式有三种：
第一种是，过程中达至某个结果时汇报
将工作目标分解为若干个小目标，每达成一个小目标即向上级进行工作汇报。上级将根据汇报时间的时间点来了解进展情况。比如，公司需要在二个月内招募到 500 名新员工。那么，将目标分解，第一周要求招募到 50名，第二周 60 名，如此分解后。招到 50 名员工后下属来汇报工作，此时还未到一周时间，说明进程顺利，若此时已超过一周时间，说明工作进程不利，需要立即检讨与修正。
第二种是，阶段汇报
将工作过程分为几个时间或事情阶段，每到某个时间或某个事情阶段，立即向上级进行工作汇报。参考上面的例子，就是第一周周未，不论工作小目标达成与否均需进行工作汇报。
第三种是，定期汇报
约定汇报时间，按约定时间进行工作汇报。
工作汇报法是以提前约定为前提的，如果提前没有与下属进行约定，而是在任务过程中突然提出要求汇报的要求，造成下属的无端压力，会引起下属的反感和不适。
4 、小周期高频率的工作等级评价法
此类方法适合针对一个团队或多位下属同时进行。以团队内部员工之间的比较和排序来了解达到工作成效的程度。小周期高频率，简单地说就是周期性的多次评价，最后将多次的评价集合起来进行评价和分析的一种方法。
比如，生产部主管对生产车间所有领班每周进行一次评价，将每位领班按工作表现的程度以 a 、 b 、 c 三个等级进行排序，一个季度后，将有不少于 12 次的评价和排序。将这 12 次的排序综合起来，以被评为 a 、 b、 c 等级的多少为主要依据，以领班评价的变化曲线为参考依据，对各位领班在生产部所有领班中的工作表现情况进行一个较客观地了解。而生产主管也可以任何时间来了解之前的总体评价，以对领班的工作有一个及时的了解和判断。
至少内部排序，方法可以多样，如强制分部、倒排等等均可，这里就不详述了。
5 、日志自评法
这类方法在很多企业都有运用，但是运用的并不彻底和有成效。
比如，我曾在一家房地产集团企业开展培训，了解到该集团每月人手一本《工作日志》，员工先将自己当月的工作进行列表式的计划。然后，每周均有一个细致的列表式计划，每天都有一个计划和完成情况。一周一次自我总结与评分，每月一次自我总评并交与上级评分。
通过这种方式，上级可以很容易了解员工的工作状况，也可以随时通过检查员工的《工作日志》了解到工作的即时信息。
显然，如果企业实行了目标管理，这样的日志自评法就会更有效果。该法有二个关键点值得关注：第一，员工必须遵守规则，即时更新日志信息；第二，员工应按要求列出工作的计划明细并对应如实地评估计划明细的完成情况。
6 、不定时不定期的抽查
不定时不定期的抽查是一种很有效的监管方法，不仅使下属始终有持续的关注压力，也使得过程得到有效地持续管理。
通常，对下属的工作进行过程管控，是多种方法的结合。只要方法选择恰当，时间点选择巧妙，多与下属进行必要的沟通，管理者一定会得到“管得少理得好”的效果回报。
90后团队的特点篇二
1 erp实施项目团队是一个临时性的团队。
项目团队的成员大多不固定，项目组是因项目需要在erp 软件厂商内部各部门抽调的人员临时成立的，项目结束后人员再回到原所属部门或直接分配到下一个项目上去。
2 erp实施项目团队是通过不同技能的团队成员共同努力来完成项目的，项目团队能力具有较强的结构性。
只有个人有效发挥能力并产生整体协同效应才能达到最佳的绩效目标，所以erp 实施项目团队绩效包括两方面，即团队的整体绩效和成员个人绩效。
3 项目经理的团队管理能力是影响团队绩效的重要因素。
项目经理需要协调 erp 管理软件 实施项目所需的团队成员及时到位，明确团队目标，整合团队成员的能力，进行有效的领导和激励，保证项目的顺利实施。因此，项目团队整体绩效考核的被考核人即是该项目的项目经理。
4 erp实施项目团队具有知识型团队的特征。
5 项目实施过程阶段性强。
因为erp 实施项目进度的阶段性，系统分析、架构设计、编码实施、软件测试、用户培训、上线试运行、项目验收等各个阶段都可看作项目里程碑。这为 erp 实施项目的期间绩效考核提供了重要依据。
6 erp实施项目，除注重进度、效率等硬性指标外，更注重客户感受等非量化指标。
软件操作的便捷性、用户使用界面设计等指标蕴含主观色彩，这些也是影响团队绩效指标和软件设计成员个人绩效指标的重要方面。
日前在伦敦和旧金山举行的`销售2.0会议上销售代表和发言人之间的对话表明，如何最大化的利用技术解决方案来推动客户的参与度是现在的当务之急。
我认为硅谷的对话比英国的更深入，"seth patton，微软dynamics crm市场部高级总监在会上说道。他参加了2012年4月在旧金山举行的销售2.0会议，同时在2012年6月的伦敦销售与市场营销2.0会议上进行了发言。"每个人都在探讨这样的问题：在客户和潜在顾客比从前都拥有更多权利和能力的情况下，该怎样改变我们与潜在顾客和客户的交流方式。"
经常在各种业内活动发言的patton密切注意着b2b销售的发展关键。他时常通过他在linkedln（著名的职场人士sns网站）加入的各种小组关注这些消息。"许多变化需要组织和个人去努力克服，"他这样说道，"当销售人员聚在一起分享他们的经验时，他们时常感叹：'主动式电话推销已穷途末路了吗？如何能将市场推广及销售工作更好地结合在一起？'"
在此次销售及市场2.0会议上，patton先生确定了一下四点动态销售团队的特征：1）准备充足且富有洞察力：
"在电话销售和谈话之前，如果没有掌握对方公司或顾客的即时信息就贸然出现，是完全不够的，"patton说，"销售人员需要通过网上搜索和公开的社交网络来获取信息，再加上他们从crm系统中了解到的信息，以此来构成与客户间的首次对话，从而建立与客户间的默契和关系。这是一种建立密切关系的方式，因为你已经很大程度地了解了对方的问题所在。有很多不同的技术，比如社交媒体，社交商务智能以及大数据。这些途径可以使你和你的组织变得不同凡响起来。"
2）协作和互通性：
"一个销售拿下一个大单的情况已越来越少见。如何能够同你的虚拟团队一起工作变得越来越重要。举个例子来说，将客户纳入你从销售、运营、服务到营销的一部分，这样你就能够拿出解决方案为其创造显著的价值。我们需要团队协作来探索从新技术中得到的机会，比如整合网络会议，即时通讯和社会协作。"
3）敏捷性和移动性：
"等到回到办公室再获取或分享最新的信息是不够的。移动设备上的crm应用正在成为必不可少的销售工具。在赴约的前五分钟，销售代表需要知道与潜在客户的实时信息。我需要知道关于潜在客户正在进行的谈话是什么，也需要额外的市场数据和动态消息。潜在客户最近有收购行为吗？有你可能不了解的关于客户的服务问题吗？可能吗？答案是肯定的。这些将通过移动设备实现。"
4）高效率：
"销售组织需要减少销售人员花在行政工作上的时间。所有不是花在向公司或客户传递价值的时间都是被白费的。比如说，crm系统不能正常工作的原因常常是因为销售人员没能物尽其用，或者是系统本身太复杂导致无法使用。销售负责人需要为他的团队提供简单易用的crm系统，通过其获得有关销售周期的信息及内容，以便销售人员在繁忙的工作中依然能够井然有序。"
当下，授权用户引导着变化。新的技术——从移动设备和应用，到云处理，再到社交分析——都能帮助销售团队通过更有意义的方式与顾客和潜在客户接洽。
90后团队的特点篇三
随着心理问题在各行各业被重视的今天，而且它也成为了人力资源管理中一项重要又不可忽视的工作来做的时候，“职业心理压力”、“工作心理障碍”等相关的一些名词也常出现在现实的工作之中，女性团队心理特点在幼儿园人力资源管理中的开发与应用。导致这些问题的发生源主要来自于今天日新月异的社会发展和激烈的竞争之中，而随着管理理念的更新与转变，这也自然成为当今现代管理者所必须思考的问题。
而在一个纯女性的团队管理中，如何就这些共性的问题开展来思考幼儿园这个特定管理环境中的诸多现象与问题，我想应该是个值得研究与探讨的课题。我们从讲奉献、树形象到面对竞争与挑战的今天，如何应对各种压力问题、如何克服工作的焦虑和一些自然又不得不面对的自然现象，我认为我们应站在一个新视角来重新诠释，从分析这个特定团队的优势心理为切入口，不断探讨和积累在幼儿园人力资源开发与应用的策略，为幼儿园持续发展谋求新路。
问题一：“你们这样的团队都是由女性组成的，女性感情细腻，关注细节，相对男性度量小，女性之间的人际关系较为复杂，嫉妒心理强、猜疑心重，那么多问题相加再一起，你怎么来管理？”
问题二：“由于女性的性别角色，她们的工作情绪易受来自家庭生活的影响、生理上的疲劳和由工作压力带来的沮丧、记忆力衰退、创造能力和工作积极性下降等各种身体上的不适应，你是如何处理的？”
问题三：根据知识女性的职业心理特点，她们所承受的职业心理压力普遍高于男性，而且在面对岗位上的机遇和挑战时，会以其独特的敏感和认识所做出反应，通常更会感到时间紧迫、压力重重。
针对女性团队所特有的种种心理特点，在结合幼儿园人力资源管理的过程中，我想这是个不得不关注的重要因素，于是，我尝试把关注点放在如何来缓解这个特殊团队在面临种种困境下压力，在扮演好诸多特有的社会角色的同时，又实现自我发展。
主要从幼儿园人力资源管理的运行机制和文化建设两方面入手，实施相应的策略有：
用最低的人员结构配置，以最低的人力成本，创最大的质量效益——“三最原则”是我们在人事制度变革的基础上运用最多的一条人力资源管理的原则。针对女性团队在人际关系等处理中的问题，要在工作的推进中，让我们的女性教师有一种积极、科学的方法去面对一些复杂的人际关系是需要一种长期的引导的。根据我园的干部应聘制度和一些特定的岗位轮换，我尝试让教师们在这种特定的环节中，来重新认识自己、理解他人，在一种人际协调过程中产生对工作的一种新的追求。
问题答疑式：作为某年龄段的教研组长，“你在促使级组内成员发展的最大化方面决定采取哪些策略？”“你认为其他组员的个人发展与你有关吗？为什么”“你在担任此工作负责人后，希望在完成任务的过程中，部门之间如何协调？”这些问题促使中层干部在上岗前必须充分明确自已不仅担任此职务，同时还承担着人力资源管理者的角色。
岗位轮换式：“今天是我的园长日、保教主任日、组长日”这样的话语会定期出现在每学期的工作中。我们尝试换岗制，从骨干开始，让有发展前景的人定期进行换岗，尤其是部门之间的岗位。这种横向和纵向的互换，不仅满足了个人的求知欲、扩大了知识领域，也增加了组织结构的灵活性和弹性的空间。虽试行不久，但成效不仅令当事人瞩目，更大大地形成了一股前所未有的动力，既拓展了他们的能力空间，又在人员结构的互补上达到理想的效果。我旨在让每位教工不仅明确其他岗位的职能，更重要的感受岗位所特有的压力和在协调中的相互理解与支持，形成共同达成目标的向心力和凝聚力。
随着教师职业压力的增加，作为知识女性的幼儿教师在保持多重社会角色的平衡与协调过程中，如何在短时期内调整自身的知识结构来适应工作的需求，我们提出了一个在职业发展中的关键词：“专业化”。 “专业化”三个字既作为人力资源管理中培训机制的核心导向，又为教师的职业发展能力的培养奠定了一个坚实的方向。我们认为，因为“专业”，我们这个团队才会有持续的生命力；因为“专业”，我们的女性教师才有个体不断成长的机遇；因为“专业”，才能最终成就我们共同的目标。我们认为下列的两项工作应该是培训的重点工作：
1、技能培训
无论从哪个行业来说，技能培训终究是现代组织发展中所不可缺少的主要培训。根据岗位性质的不同，除了在岗位的再培训后，接受有系统的相关信息技术、拓展性知识培训也十分重要。调整教师的认知结构以便来减少教师的心理压力。随着课改在教师专业化成长上的要求日益向多元化方向发展时，我们清楚了我们进步的方向。由此，在常规性的技能训练外（如书写、艺术表达、朗诵、教案编写、保育技能、厨艺等），我们注重拓展教师的口头表达能力和应变等能力。我们发现，教师擅长书面性表达，而在一些研讨与交流中存在组织表述上的问题；再者在课改背景下，随着教师知识结构的调整，教师的随机应变能力也提高到一个新的位置。
2、解决问题能力培训
首先，我们对自己提了几个重要的问题：如我们要培训出具备何种素质的教工？这些培训目标是否能与女性团队的心理特点相整合？我们的女性教师希望获得哪些知识技能方面的培训？实施的培训对团队成员是否能体现最大化？其次，我们在制定培训计划时，我们采用问卷调查，了解大家在发展中所需要的支撑服务和认为阻碍自身发展的问题，形成焦点——解决问题能力。最终，我们确定了以解决工作中出现的问题的能力为培训要点。我们查找资料，寻找适合幼儿园的相关培训方法和内容，包括加强逻辑推理能力，找出问题，探讨因果关系以及挑选最佳解决问题的办法等技能的培训。在初期的培训基础上，无论从中层干部还是一线教工都在不同程度上有所提高，园长之友《女性团队心理特点在幼儿园人力资源管理中的开发与应用》。大家感到这样的培训既能激发参与的积极性，又能促进工作的指导性，改变了传统意义上的形式化、走过场的培训。
3、学习型组织的创建
“人力资源的主体开发活动的是什么？”这个问题成为我们继续开展学习型组织活动的另一个重要起点。在成为区学习型组织（提高型）后，我们挖掘资源，将人力资源的开发与管理进行融合，不仅促使学习型组织成为了人力资源主体开发的组织平台，更明确了人力资源开发和持续发展的动力是学习。我们认识到，知识型的教师团队应该成为人力资源管理的重心，而仅仅学习就够了吗？怎样使学习转化为一种业绩，这才是关键。于是，我们尝试帮助每位教师制定学习曲线图，横轴是时间、纵轴是业绩和发展。通过初步的尝试，让大家明白学习是要花时间的，虽然前期看不出成效，但进入第二阶段后，自己所学到的东西会转眼成为技能和做事情的能力。在这种飞速的进步和激动人心之后，我们的学习就会充满无穷的活力，我们的学习激情便会再次被激发。经过系列性的学习活动，如“书带我成长、书携我翱翔”读书活动、“向身边的人学习”、“创学习型文化”、“让安徒生童话走进幼儿园”、“我行我秀”才艺表演等活动都生动地赋予了学习新的内涵，从而颠覆了传统被动性学习的状态，再造学习的原动力、再塑学习的新界义。
员工的关怀与激励是随着新的管理理念深入人心后而冲击我们的，它犹如清新的气息沁入心田。对教师的关怀与激励也是文化建设中的重要组成部分，它包含着员工的激励与心理咨询等方面的任务，这些都直接关系到人力资源的目标达成，所以，在园所整体形象的“软元素”——文化建设中，更要重视对教师团队的激励与关怀。
“心灵契约”是指组织要清楚每一位团队成员的发展期望，并满足之；每位员工也要为组织的发展做出全力地奉献，因为他们相信园所也能实现她们的愿望。我们在人力资源管理过程中，重视在园所内共建“心灵契约”。在个人的发展轨迹中，重视将这种共同发展的愿望转化成一种有形契约的影响，让园所和教工都精心呵护这份“契约”。比如，我们分层进行不同年龄的调查，分析和定位每个人在“最近发展区”、“中期发展区“与“最终目标达成度”之间的关系。我们先后提出了“全员创新、持续发展”、“树今日形象，成明日品牌”等口号，在园所中教工们常被灌输这种信念，将实施每个人的发展为导向实现园所的共同发展目标。
快乐无处不在，看你如何把握。我们倡导我们的教师寻找到自己工作的乐趣，倡导快乐地工作，让我们的生活变得多姿多彩、充满激情和富有幸福感。而在这种文化的推进中，我们开设专题座谈，先后围绕着“我们除了工资还要什么？、“你对今天的工作满意吗？、你能描绘“优质人生”画像吗？”等问题为引导，打开缺口，全力拓展。调动每位教师工作的积极性是人力资源管理的主要目标，同时要形成一种和谐向上的人际氛围也是一种保障。通过实践，我们把“态度第一”定位关键词，我们认为态度决定着一切工作的开始，态度能帮助我们越过障碍，能激发自我成长。我们把教工快乐工作作为一种形象的设计，让大家在共鸣中共同描绘出“优质人生”的自画像，总结出关于工作、家庭、财富、消费、言行等方面的境界，更重要的让大家是拥有了“快乐工作”的现实层次。
我们的生活除了工作、事业和家庭外，还有许多别的兴趣爱好。拿幼儿园中的中年教师来说，即使年轻时代有些兴趣爱好，到了中年也会因为事业和家庭的饿拖累而无暇顾及，这就使本已单调的生活更显得枯燥乏味。为此, 我们提出了“享受生活”的口号，根据幼儿园本身的“国际象棋”特色教学，定期开展不同形式的棋类交流活动，同时还挖掘教师的个人优势，尤其是中年教师，以琴棋书画与体育锻炼相结合，这学期，有开设了“简易瑜伽”的训练，倡导一种劳逸结合的积极的休息。良好的身体素质是战胜心理压力的基础, 高尚典雅的娱乐也是生活中必要的组成部分。它不仅可以缓解心理压力, 提高工作效率, 还可以作为我们事业和生活的润滑剂和调味品, 使人生变得绚丽多姿、趣味无穷。同时，知识女性的心理保健是一个十分复杂的问题, 不仅需要她们自身的调适, 同时也需要家庭的关怀以及社会各方面的积极关注。我们尝试组建一个“心理工作室”，力图让教师能随时得到情绪上的障碍排除和心理压力的缓解，这方面的设想将会促使教师们在满怀信心、充满活力地为社会创造出更多财富的同时, 也使她们作为女性的人生充满快乐、幸福和温馨。
90后团队的特点篇四
母亲是老一代的矿工。说是矿工，不仅仅因为是煤矿职工，而是因为母亲确实在井下苦脏累险的工作头面上干了一年多。
母亲的工龄仅比枣庄矿务局小两岁。1956年枣庄矿务局建成投产，1958年母亲就到了枣庄矿务局山家林矿工作。当时的条件很艰苦，只有小小的一排宿舍。可母亲很高兴，笑说：“这里有楼房、有机器、有食堂、有煤炭，比起农村来强多了!”
新中国的建设如火如荼，支援高产的热潮开始了，母亲毅然报名参加了女子掘进队。要为新中国做贡献，大家都觉得很光荣。母亲和男同事一样坐着“吊猴”下井，在幽黑艰险的井下头面拼命工作，有时连续24小时不上井。持续高强度的工作，把她累病了。大夫给她开了病假条，再三嘱咐她要好好休息，并说明：“把病假条交给单位，仍然会按出勤计算工资，工资一分钱都不会少的。”和绝大多数的普通职工一样，母亲认为那是在占公家的便宜，就把假条藏了起来，继续带病坚持工作。
在过去的年代里，母亲又红又专，积极上进。出身贫苦农民家庭，嫁到革命英雄家庭，无论是农活还是家务活，样样都干得很好，她还是陶官乡民兵连的连长。在“与天奋斗，其乐无穷”的年代，她积极响应党和政府的号召，主动报名义务出工去挖周村水库、去建峄山钢厂。母亲说，那是充满激情和奉献的年代，尽管每个人都累得要命，可大家都非常高兴，感觉是为人民为国家立下了大功劳，尽了一份力量和贡献。这些事，我直到长大后才知道。有一次，我和同学一起到抱犊崮去玩，路过周村水库，留下了深深的印象。回到家告诉母亲，周村水库有多大，有多美时，已退休三年的母亲淡淡地笑：“那原本是一片山地，里面尽是些山石，当年是我们把它挖成水库的。”
母亲对我们孙家是有着大贡献的。由于父亲在家中是长子，兄妹原本是13人，最终成年的只剩下8人。父母成亲时，我三叔才六个月，小叔和小姑都还没有出生。过去农村家中的操劳和苦累现在的人是想象不出来的。母亲每天凌晨三点钟就起床挑水、劈柴、生火、烧水、做饭。烙煎饼时用的筐子是直径约一米，高约一尺的圆柳条筐，一次烙一筐就得好几盆面糊，光活面糊就得半个多小时。三年的自然灾害期间，枣庄地区饿死了不少人。我们老家村里饿死了十几人。我的三叔和小姑常常饿得直哭，爷爷也饿得吐血，可爷爷常常安慰他们说：“别哭了，你嫂子快来了，就给你们带饭来了。”其实那饭是母亲从牙缝里省下来的口粮。当时母亲在煤矿食堂工作，吃饭时常常省下半个馒头或煎饼，装在包里，再步行三十里路送到老家去。
我和小妹是上个世纪七十年代出生的。又多了两个娃娃，对传统观念很重的母亲来说是欢欣的事，可却违反了国家刚开始的计划生育政策，这让母亲有些愧疚。她常常指着家中一台老式缝纫机对我说：“这台机子和你一般大呢!当年因为要你，国家扣了我一年的工资，后来又全部补发了。你爸爸说留个纪念吧，就把补发的工资全部拿出来，买了这台缝纫机。”这台缝纫机也的确立下了汗马功劳，我们一家九口人的衣服(其实还有许多亲戚邻居的衣服)，全靠母亲灵巧的双手在这台机子上完成。
童年的记忆中，我和小妹坐在一个高约一米，长约一米半的木头推车里，母亲天天推着上班去。推车中间的木板是活动的，既可以拿到上边插上当小桌子，又可以安到下边当成床。平时中间的木板安到上边，摆几件小玩具，我和小妹相对而坐，双脚正好插在木板下面的空间里，玩着“过家家”等各种游戏。当我们困倦时，这小推车就成了床，成了摇篮，载着我们童年的梦想和美妙，也满载着母亲深深的爱……。
后来母亲转岗到了幼儿园工作。许是持续多年来生活和工作的担子太重了，再加上个人的不注意，一向强健的身体竟患上了气管炎，而后又逐渐发展成为肺气肿、肺心病。在我上初中刚学会骑自行车时，就带着母亲去医院。那时的病人一般都打小针，很少有打吊瓶的，凡是打吊瓶的，都是躺在急诊室的病床上，让人看起来感觉很严重。我常常是带着课本，默默地在病床边陪着母亲。由于长年打针，母亲的手背上呈现出青肿乌紫的颜色，血管不太好找。一次一个从医已六年的护士边给母亲打针边连说血管不好找，竟在双手背上一连扎十二针，都找不准血管。母亲又疼又急，双手相互抚按着，可仍然微笑着对护士说：“是我的血管不好找，这针不打了，行吧?”护士大愧，吓得丢掉针头就跑了，顿时无人敢过来再打。后来内科的张主任知道了，缓步而来，一看是母亲就微微地笑了：“我听说有人的针怎么都打不上去，原来是你，还怪难缠呢!”母亲也笑了：“难缠吧，老病号总得给你添点心思。”说笑间，张主任一针就打上去了。两旁的病号和护士都惊呆了，谁也没见过张主任给人打过针，怎么会打得这么好呢?时至今日，已有三十年了，母亲的血管不断的老化、变瘪、变脆，可最近这些年里，打吊瓶还是很少有超过三针才打准的，基本是一两针就行了，这又究竟是怎么一回事呢?真是不得而知。
1986年，母亲退休了，让三姐接了班。这是枣庄矿务局最后一批替老换幼的招工。退休后的母亲开始了练习香功，想要治愈自己的病。可这时由于我舅舅家里发生了矛盾，舅舅赶着一头大牛车，上面装了些家当，带着全家人(儿子儿媳除外)避难似的到我们家里来了，一住就是一年多。母亲还先后照顾过我小婶子坐月子、我小姑家的表弟和她自己的侄孙等。杂乱琐碎的事情阻止了母亲强身健体的梦，反而添了许多的病，腰腿疼、风湿、坐骨神经疼等等。虽然长期受到疾病的折磨，却还是勉强自己动手操持家务、做事情。家人都劝她要保重好身体，她常常苦笑着说：“我这个身体，能活到六十多岁就不错了，怎么还能想七老八十呢?”
1993年，父亲与世长辞。母亲受到了很大的打击，她明显显得老了，整日忧郁不已。她不再像往常一样鼓励我好好工作，而是常常凄楚地看我一眼，转过头去，轻轻地发出一声长叹，可能是在感伤我这个少不更事的“愣头青”何时才能成家立业。不孝且愚的我，虽不断地去努力学习和工作，却一无所成，特别是晚婚，总是她的大心事，不免让她失望了。
亲友们都在劝母亲：“为了两个未成家的孩子，你也要保重好身体，好好地活着，你得完成当妈的任务。”当时山家林矿有四位和母亲一样患哮喘病的老太太，她们听说潍坊的医院治疗哮喘有特效，五个人就相约结伴而去。过了三天，她们笑哈哈地回来了，带回许多的药物。她们相互鼓励治疗顽疾，一时在煤矿传为美谈。那时的交通非常不发达，五位目不识丁的老太太能自己找到潍坊专科医院去看病，听着都让人油然而生敬意。
母亲像一株饱经风霜的大树，在默默地抵挡着暴风雨的侵袭，尽管枝叶受伤，全身发抖，却始终不肯倒下，顽强地生活着。
跨越新世纪的新千年，我也实现了人生的新跨越，调到了“鲁南明珠”——蒋庄煤矿工作，告别了单身，平庸而快乐地生活着，不觉年过不惑。母亲的身体却时好时坏，每年都要住院治疗一段时间。她常常念叨的事情是当年一起去看病的那四位姐妹早已都不在人间了。
这一年里，母亲的身体时好时坏。我鼓励母亲：“妈，二胎政策放开了，你要好好养好身子，将来好看孙子。”母亲满脸笑纹：“你不是说要给我生百十个孙子吗?现在两个还没有生出来呢!”
蒋庄煤矿接管岱庄矿，我也随之转入岱庄矿工作。由于人少，任务重，常常加班。妻子怀孕反应严重，我必须抽出时间来陪她去医院检查，照顾好她，对母亲的关照自然就少了许多。没想到母亲一年里竟五次住进了医院，两次摔得骨裂。身体明显不如往昔，脾气也变得大了起来，不高兴时就骂人。阳光总在风雨后。克服了种种困难，我中年又添一子。母亲乐得合不拢嘴，直夸自己命好。她心情高兴，在屋里坐也坐不住，老是想去给别人帮忙，一不小心脚下一滑，摔裂了胯骨，顿时不能行动，只得卧床静养。
福祸相生的现实，不得不接受。
今年的春天，母亲又住进了医院，手脚浮肿，上气不接下气，24小时吸氧之外，还用上了呼吸机。过了几天，她忽然不吃也不喝了，脸上没有一点笑容。说，我还是走了好，免得拖累你们这些孩子。任谁劝也不听。姐妹们陪在旁边流着泪说，妈，你不吃?我们也不吃!母亲冷冷的说，不吃就饿着，我顾不了了，我谁也不疼了。连她向来最疼爱的孙子——霖霖哭着求她吃饭，她也不理不睬。主治医生悄悄拉我到外边，对我说，有些长期的病人就是这样的，为了不拖累儿女，显出人类崇高的爱——绝食。这真是伟大的母亲!
眼见母亲一天比一天憔悴，我的痛苦无以复加。难道，这将是我陪伴母亲的最后时光吗?母子缘分终将结束吗?眼睛有点潮湿了，随即又干了。不，不会的。我绝不信母亲有轻生的念头，这一定是她太爱自己的子女，才有了糊涂的想法。
我向管理精细严明的单位请了半天假，到医院来陪护。连续六天不吃不喝、仅靠着输液来维持生命的母亲已奄奄一息，目光迟滞，时常直愣愣的盯着一个地方。紧紧握住她干枯的手，再也忍不住的泪雨线般的流下来。伏在床边，我嚎啕大哭：妈呀，你这几天不吃也不喝，到底是什么原因啊?是儿子不孝还是闺女不孝啊?是儿子做的不好?还是闺女做的不好?!别管是谁做的不好，都是你的孩子，你说你骂你打呀!你这样不吃不喝的，如果真的离开了我们，将来我们如何面对自己的儿女呀?你七个儿女最小的都已经40多岁了，就没有一个让你牵挂的吗?难道将来我们要对孩子们说，你奶奶是饿死的，不是病死的。这让我们以后怎么做人啊，我们怎么能够教育好自己的孩子呢?我们怎么面对亲戚朋友呢?我们在社会上都抬不起头来，人们都会指着我们的脊梁骨：“看吧，那个不孝顺的人，连自己的母亲都活活饿死了呢?”
郁积的泪滚滚而出，许久没有痛痛快快地哭一场了。护士、主治医师都被惊动了，他们纷纷跑过来询问、探看。
我已说不出话来，甚至喘不过气，只能大口吐浊气，抽噎着。泪水滴在母亲的手上，脸上。慢慢的，母亲的呼吸变得急促起来，她的手抖动的更厉害了，眼睛里仿佛有泪光。终于，她发出了“我吃饭”的模糊声音……。
母亲又康复了，这是她坚强的心念所至。
今年的5月12日，我和姐姐们一起陪母亲吃晚饭。在大姐一家人的照顾下，母亲与出院时判若两人，她乐呵呵的与我们说着话，我却觉得她时不时的有点迷糊了。
微信圈里的文友们正在热议，要过中国的母亲节不过外国的母亲节。我不仅好笑，我们怎么从盲目的崇洋媚外，又变成一味排外了?我们怎么就没有文化自信了呢?没有中华母亲节，难道就不能借外**亲节来临之际，表达对母亲的祝福，对母亲的爱吗?母亲对孩子的爱，子女对母亲的爱也分国界吗?这难道不是人类所共有的人性吗?我们现有的法定节日(三八节、五一节、六一节)，就完全是中国本土的节日吗?不管他们，我在朋友圈里又发了一条微信“陪82岁的老娘吃顿饭”。没想到，点赞的朋友空前火爆，刷爆了我的朋友圈。
把母亲接回家里继续生活，我却感觉到生命力正从她身上一点一点的消逝。她时常忘了一些事，有时象孩子一样莫名生气。
母亲从参加工作就在煤矿，退休后仍生活在煤矿，她见证了枣庄矿务局的建设、发展、低谷和辉煌。
枣庄市因煤而兴，枣矿人因煤而生。
枣矿集团的花甲诞辰已过，作为其前身的中兴煤矿公司已到130岁的华诞。几代靠矿吃饭的矿工们，除了感恩企业，我们还要感恩谁呢?是每一位质朴奉献的矿工?!还是每一位微笑慈祥的母亲?!
公众号：红罗山书院。
90后团队的特点篇五
民企华为，自觉不自觉地成为中国许多企业的经营管理教科书。譬如《华为基本法》，譬如华为老总任正非的咳唾成珠——他只对内部员工做文章，但是他的文章总是能得到媒介、企业界人士的热烈追捧，甚至日本企业界人士也翻译他的文章，当作重要的管理文献和琢磨中国的一把钥匙。
但是仍然很少有人知道华为和任正非更多。华为的电信设备在国际国内市场纵横捭阖，但是公开场合，华为不(或很少)称自己第一，华为也不张扬地打广告，如果不是偶尔有新闻说华为在某国中标或做并购交易，譬如7.5亿美元出手安圣电气或华为的扩张势头激起对手采取遏制手段——最近的思科起诉华为就是一例，人们便无从知道华为为什么可以做得这么好，譬如它怎么做营销、譬如是哪家国际咨询公司为它做哪一方面的服务。
在中国电信市场大手笔分拆重组、全球电信市场萎靡不振之前，华为坚持不上市。据传原因是“一、缺钱的企业才寻求上市;二、保持华为除向国家交税之外不必面对社会公众的思维单纯性和连贯性”(而现在的消息是华为也正在步中国电信、中兴后尘，谋求海外上市)。
当然，华为舍得在技术研发上做投入在业内是出了名的。每年销售额的10%用于技术研发，如此比例，在高科行业仅次于microsoft。华为欣赏“群狼战术”，但总体上，技术上的大投入保证了狼的攻击性，而远离公众、回避媒介的做法则是“狼行成单”的必然。
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90后团队的特点篇六
一个团队队长要想把公司交付的任务，按时按质按量地完成，甚至超越上级的期望，那么有一个最为重要的条件，那就是团队成员对你的支持。
1、内部支持
一个团队队长要想把公司交付的任务，按时按质按量地完成，甚至超越上级的期望，那么有一个最为重要的条件，那就是团队成员对你的支持。团队的队长需要有建立自己信任的能力，这是一个极其重要的课题。
2、良好的沟通
良好的沟通是团队建设 的润滑剂，没有它，内耗就太大了。同时，良好的沟通也能促进团队成员之间的相互信任，并能有效地促进集体智慧的利用。团队建设遇到的所有问题，70％以上都与沟通不良有关，而要想解决这些问题，100％都必须通过有效沟通去解决。
3、相互的信任
不但团队成员要相信自己的队长，作为队长同时还肩负着建设所有团队成员彼此之间的信任的使命。显而易见，如果队员之间不能搞好相互的协作与支持，团队绩效永远无法最大化。
4、恰当的领导
千军易得，一将难求。对于团队而言，其领袖的重要程度，无论如何形容都不为过。要想增加团队战斗力，就必须实施恰当的领导。海民诊断过很多团队队长的领导水平，结果显示领导行为有效性达80％以上的，不到10％。
5、清晰的目标
相互信任的团队成员，不是在一起玩的，他们一定是为了追求特定的目标或结果而在一起工作的。清晰的目标，是所有队员共同努力的方向，作为队长，最好能象唐僧一样目标清晰且信念坚定。
6、学习与应变能力
团队内外的环境，时刻都在发生变化，因此，我们还必须要提高团队的应变能力，这是一项极其重要的能力。为此，不断学习，不光是团队队长要学习，整个团队都必须学习，只有这样，才有可能做到与时俱进，基业长青。
7、一致的承诺
承诺是人与人之间心灵的契约，虽然咱们中国人的契约精神不够强，但海民坚信在我们企业里的相关团队，还是完全可以建立起强烈的契约关系。作为队长，你需要带领所有成员一起去承诺一些事情，这些经过大家承诺的东西就是你们团队成员的行为规范。
8、相关的技能
要想达成目标，做成事情，相关的技能必不可少，这是硬件。因此，有必要在团队组建的时候就需要把握好入口策略，挑选那些具备相应能力的人，起码也是学习能力很强的人。
9、外部支持
企业里没有孤岛，各实体紧密相关。因此要想建立高绩效团队，团队队长需要争取获得外部的支持，其中最主要的是你的上司对你的支持，以及其他相关职能团队对你们的支持。所以，不学会做人，是行不通的。
经济学中有一个著名的二八原则，对于团队和成为优秀的团队者同样适用。一个团队优秀的结果，来源于团队的领袖――占20%的人决定一个企业占80%的结果，而被领导的80%的人去完成这20%的人所规定的任务，按方向去落实它的结果。在团队里面，起决定性作用的是这20%，而这20%作为团队不同层面的领袖，可能有不同的构成，最高领导或其他层面的领导，他们构成的群体决定了企业的，因此就非常有必要去研究一个优秀企业团队的领袖如何打造卓越领导力 的问题。
一、优秀团队领袖的胜任力
对于团队领袖的能力素质要求，主要包括基本能力和超常能力。
1、基本能力
关于基本能力方面的要求对于团队的领袖和其他层次领导来说基本类似。至少包括12个方面内容：第一，批判性；第二，创新能力；第三，口头表达能力；第四，写作表达能力；第五，第二环境的表达能力；第六，第二环境的文字表达能力；第七，表现出来的人际关系处理当中的可信赖的程度；第八，打算变化和另一个人的关系时的动作能力；第九，组织能力；第十，服务导向能力；第十一，安排的能力；第十二，信息传递能力。
而作为一个团队领袖与其他层面的人员相比，还应进一步将这12个基本能力表现为三个结果：
（1）横向和纵向的`全过程控制
（2）信息的正确处理
有关对纵向和横向控制表现的变化信息的处理能力称之为综合的处理能力。由于洞察各个环节之间的因果关系，所以在事务安排上就不会处理失当，在战略上就更能够掌握主动权。第一个结果（全过程控制）是第二个结果（信息的正确处理）的基础，要在事务的处理过程中正确判定和区分轻重缓急，从信息的收集、整理、分析、加工、备案等方面设置相应的机制和规则，并在处理之后进行正确总结评价，使决策效果持续改进和提高。
（3）形成明确的个人风格
因此，如果能够有效运用十二个方面的基本能力并最终将其表现为横向和纵向的全过程控制、信息的正确处理以及形成个人风格这三个结果，那么就具备了团队领袖的基本素质和能力。
2、超常能力
关于超常能力，也可称为综合能力。作为优秀的团队领袖，要具备对新事务的掌握能力，而这种能力表现为对三个陌生感的克服：
（1）克服知识陌生感
（2）克服规则陌生感
中国是个农业国家，农业的特点是不社会化，而不社会化就意味着人们往往习惯于从自我出发考虑和处理问题。其实作为农民的后代，我们本质上无视规则。中国和西方最大的差距是在于对规则的理解和把握上。如果这个社会发展得越进步，那么作为个人出发的多元化程度就会越重，而多元化程度要保持稳定就会出现相互的规则。如果在这一点上做得比周围人好，就表示具有克服规则陌生感的能力。所谓的谈判专家实际上就是规则掌握得比别人好的人，只有克服了规则陌生感，才可以重新修订规则，才会出现制度创新。试想，如果骨子里都不承认规则，怎么能创新规则呢？所以要成为一个具有超常能力的团队领袖，必须重视规则。当然，这需要整个社会共同营造重视规则的环境和氛围，并积极推动这一结果的形成，因此这还不仅仅是由于个人素质的原因。
（3）克服环境陌生感
一个新的资源平台构成的状态称为新的环境。而怎么和新的状态发生联系？这是超常能力的第三部分。即使我们能够掌握规则，也具有相关知识，可是到了一个新的因素构成的环境里，怎么能与这个环境对接并深刻理解和超越它？比如到了一个新单位，怎么建立和保持良好的公众人际关系？有的人能力很强，所谓能力强就是这个人同周围的人相比，环境陌生感克服的能力较强。比如有的人跟一个陌生人在一起5小时后还是陌生人，而另一个人5分钟后就能够和对方谈得非常投机和融洽，说明环境很快就被他认识了，如果这种认识再加上掌握的规则和知识，自然就可以改造环境，而作为社会化程度不高的中国人在这方面的能力是相对比较弱的，但一个团队领袖就要克服这种缺陷。
二、基于人格的领导魅力
然而一个优秀的团队领袖在坚持自己的行为准则及具体实施过程当中还存在一个基于人格的自我形象塑造问题。当团队领袖具备了基本能力和超常能力之后，最后要形成一个自我的威信、形象、召唤力，这种召唤力的形成有八个基本要求：
1、智商、情商、财商加权平均高于被领导对象
三商加权平均数要高于被对象的平均数，这样就至少是一个高于平均能力水平以上的人。智商是衡量一个人的反应能力；情商是指人与人的能力，就是对另外一个个体理解和尊重的能力，环境陌生感的克服取决于对构成环境的人的理解，它包含的主要是这个个体――人，以及对他的理解能力，要从学角度去理解另一个人，并从这个人产生、学历到他个体形成的全部，还要跨越他的小学、中学去深入了解他。比如，这个人如果插过队，一定有插过队的经历及由此而带来的问题和优点，而对于他经历的全部理解，称为对一个个体的理解，然后包括你和这个个体理解间的关系――尊重，并达到相当的高度，这种能力称为情商。财商是指对虚拟的符号规则里面的符号的理解和处理能力，也可称为对财力的处理能力。所谓钱是物化交换符号规则系统里面的一个符号，对钱的处理能力是智商和情商所不能替代的。团队领袖基于人格的8个要求的第一项，是这三商加权平均要高于所领导的对象。如果其中有一项超常，另一项也可以有缺陷，但加起来一定要高于平均水平，如果不是这样，其实已经不能胜任这个岗位。
2、具有战略眼光
3、具有对利益逻辑关系的准确判断力
在所有逻辑关系当中要首推利益逻辑关系。要具有对利益的判断能力，能从他人角度利益，形成对团队内部利益关系的清晰认识，即“知轻重”。比如在开会时，要知道当这句话讲过之后，会有哪些人反对？哪些人赞成？不管这个人表面说什么话，你要非常清楚他的内心到底是怎么反映的，这就是具有利益判断的能力。要做到这一点的确非常困难，尤其是把“识大体”和“知轻重”结合起来更难。如果在工作当中有了战略判断能力但对其中的因果关系不能分析，不能“知轻重”，那这个战略判断能力是没有用的。所以对利益关系的判断力就是对正确方向的行动能力，因此要做到既“识大体”又“知轻重”。
4、明确各阶段的组织
如果“识大体”和“知轻重”这两个能力具备，所领导的这个组织或团队要用什么样的战略和战术的事情构成这两个判断能力的被落实？各个阶段具体要达到的和所采用的方法要非常清楚，也就是要知道做什么事。一个人能否，首先是做正确的事，如果战略方向是对的而且能够摆平各方利益，就能做正确的事。“识大体”和“知轻重”决定了做的事对不对，而如果在做正确的事的过程当中还能把事情做得正确，那就更有利于了。
5、具有相对坚定的毅力
把正确的事落实到底，就要比被领导的人更具有坚定的毅力。在受到外部环境或因素干扰的时候，作为团队领袖要比任何人更具有坚持不懈的毅力。所谓坚持与创新，表示创新是对坚持的否定，但是坚持则是首先的。创新的关键在于创新的方向跟第一个所坚持的是一致的，若是这样，这一生就都是正确的；而如果创新的方向是180度的完全倒转过来，那前面的一切就都不存在了。
6、具有明显的优点
7、没有明显的缺点
如果要持续，就不能有明显的缺点。所谓明显的缺点包括财关、闲关、色关，这三关过不去就是有明显的缺点。财关是指关于利益分割的关系，即争夺利益的能力。这方面能力不能明显弱，但如果争夺的利欲心过强，以至不能建立局部信任也同样不行。比如一个人很财，从来吃饭都不买单，很可能就是因为这个原因而影响他的，因为大家都不信赖他，任何人都认为如果跟他在一起合作，他一定会占有更多的利益。闲关是指懒惰，如果比周围的人要超常的懒，就是明显的缺点，那么不论三商怎么弥补，或者再怎么有战略性，都是不会的。就象若干木板组成一个桶，如果里面有一块短板，那怎么也不会蓄得住水。色关是指，如果在这方面有超常的需求，从而导致自身出现明显的弱点，那也是很难获得的，有许多人就在这上面。财关、闲关、色关，哪一关过不了都会是个短板，所以作为一个优秀的团队领袖不能有明显的缺点。
8、基本遵从信用原则
中国呼唤优秀的团队领袖，但是这些优秀的人不会从天上掉下来，这需要社会、组织和个人共同才可以获得，打造卓越的领导力是一个漫长而艰辛的过程，然而就象蛹蜕变成蝴蝶一样，历练过后换来的是自由飞舞，那将是中新的境界。在经济全球化的今天，优秀的企业团队领袖将成为这个时代的英雄，他们用自己的和勇气引领着大家去开创的明天。
90后团队的特点篇七
智利33名矿工被困井下69天最终成功获救，成为世界矿难救援史上的奇迹。这些被困在井下700多米深的矿工，他们的平均年龄在19岁—63岁之间。这些矿工，有的曾经是退役的足球运动员，有的曾经是足球教练，有的曾经是医生，有的是刚刚大学毕业不久的大学生。
这些获救上来的矿工，成为人们心中仰慕的英雄。在那些个“暗无天日”的66个日日夜夜，对一个人的精神和意志、体能极限，都将是一个严峻的考验。能平安地活着出来，更是一个奇迹，一个惊天动地的奇迹。
更让人惊诧不已的是，这些矿工们，个个思维灵活，目光敏税。在这场灾难中，他们看到的是一个个商机，一个个巨大的商业利益。开发和利用好潜伏在他们身上的商机，是他们获救后生活的全部内容。
目前，他们有的忙着与影视媒体合作，与他们原形拍摄影视剧，有的与出版社洽谈，出版他们的书籍，有的与广告商洽谈，拍摄广告，有的不停地接受各路媒体的采访。但接受采访前提是必须要付费，价格谈不来，一律免谈。这些矿工们获救后，摇身一变，仿佛个个成了头脑精明的商人了。
矿工埃斯特班——罗哈曾经是一名足球运动员，退役后，他来到待遇很高的矿山，当了一名矿工。他现在忙着为足球系列产品做广告，给球队当代言人，还有许多球队要请他当去足球教练。现在，罗哈已有了自己的经济人，忙着为他洽谈各种商业事务。
被人称为“矿工诗人”的矿工塞普尔，一直热爱写诗，虽然从来没有发表过，但他从没有放弃过，就是被困井下66天，他也坚持写诗，写出了上千首。获救上来后，许多出版商找到他，要高价出版他写的那些诗歌。一些电影厂家已高价买下版权，还有意让他出任影片中的主角。他过去写的那些诗歌一直无处发表，现在已成了出版商们竞相争抢的出版物。塞普尔表示，将来他很有可能进入影视界。
53岁的受困矿工富兰克林——洛博斯，原是一家电视台主持人。他获救上来后，利用他会主持节目天赋，到全国各地巡回演讲去了。不过，每次他开出的价码都很高。尽管如此，邀请方还是接踵而至，纷至沓来。洛博斯演讲的热情更加高涨，他还正踌躇满志，要成立一家矿工电视台，自己当电视台老板呢。
在这些矿工中，唯一一名外籍矿工是24岁的玻利维亚人卡洛斯——马马尼。他被获救后，玻利维亚总统莫垃莱斯要派他的总统专机接他回国。可是，当智利一家出版社出巨资要他写回忆录，一些网站还请他写“66个日子”系列篇章，开出的价码，无不令他怦然心动。看到这种商机，马马尼笑了，笑的很开心、很明媚。于是，他谢绝了总统派专机接他回国的礼遇，一心待在智利，和各家出版社、网站洽谈、签合同，忙得不可开交呢。
据悉，目前，这33名矿工，仅电影版权预计就能拿到47万美元之多。其电视版权也会达到10万美元。这些矿工向媒体开出的采访价码就更不计其数了。
商机无处不在、无处不有。你看到的是灾难、是不幸，而我看到的却是蕴藏在里面的巨大商机。这种商机，千载难逢，百年一遇。开发和利用这里面的商机，并将这种商业价值发挥出最大值，是这些智利矿工的聪明和智慧。他们不仅仅是一些头脑简单的矿工，而且具有强烈地市场意识，一旦抓住，就绝不放手。这是一种不幸，也是一种商机，给他们带来了滚滚财源。
90后团队的特点篇八
智利33名矿工被困井下69天最终成功获救，成为世界矿难救援史上的奇迹。这些被困在井下七百多米深的矿工，他们的年龄在19岁~63岁之间，有的曾经是退役的足球运动员，有的曾经是足球教练，有的曾经是医生，有的是刚刚走出校门的大学生。
这些重获新生的`矿工立刻成了人们心中敬慕的英雄。更让人惊诧不已的是，这些矿工个个思维灵活、目光敏锐。在这场危机中，他们看到的是一个个商机。开发和利用好潜伏在他们身上的商机，是他们获救后生活的全部内容。
目前，他们有的忙着与影视媒体合作，以他们为原形拍摄影视剧；有的与出版社洽谈，出版他们的书；有的与广告商洽谈，拍摄广告；有的不停地接受各路媒体的采访，但接受采访的前提是必须要付费，价格谈不拢，一律免谈。这些矿工们获救后，摇身一变，个个成了头脑精明的商人。
矿工埃斯特班・罗哈曾经是一名足球运动员，退役后，他来到待遇很高的矿山，当了一名矿工。他现在忙着为足球系列产品做广告、给球队当代言人，还有许多球队邀请他去当足球教练。现在，罗哈已有了自己的经纪人，忙着为他洽谈各种商业事务。
被人称为“矿工诗人”的矿工塞普尔，一直热爱写诗，虽然从来没有发表过，但他从没有放弃过，就是被困井下的66天，他坚持写出了上千首诗。获救上来后，许多出版商找到他，要高价出版他写的那些诗歌。一些电影厂家已高价买下版权，还有意让他出任影片的主角。他过去写的那些诗歌一直无处发表，现在已成了出版商们竞相争抢的对象。塞普尔表示，将来他很有可能进入影视界。
53岁的受困矿工富兰克林・洛博斯原是一家电视台的主持人。他获救上来后，利用他会主持节目的能力到全国各地巡回演讲去了。不过，每次他开出的价码都很高。尽管如此，邀请方还是接踵而至。洛博斯演讲的热情更加高涨，他正踌躇满志地要成立一家矿工电视台，自己当电视台老板呢。
在这些矿工中，唯一的外籍矿工是24岁的玻利维亚人卡洛斯・马马尼。他获救后，玻利维亚总统莫拉莱斯要派他的总统专机接他回国。可是此时，智利一家出版社出巨资要他写回忆录，一些网站还请他写“66个日子”系列篇章，且开出令他怦然心动的价码。看到这种商机，马马尼笑了，笑得很开心、很明媚。于是，他谢绝了总统派专机接他回国的礼遇，一心待在智利，和各家出版社、网站洽谈，然后签合同，忙得不可开交。
据悉，目前这33名矿工仅电影版权费预计就能拿到47万美元之多，其电视版权费也会达到10万美元。
商机无处不在、无处不有。你看到的是灾难是不幸，而他们看到的却是蕴藏在里面的巨大商机。开发和利用这里面的商机，并将这种商业价值发挥到最大，是这些智利矿工的聪明和智慧。
90后团队的特点篇九
有一位煤矿安全专家下井检查矿井安全。这口井并不深，只有50多米，对于井里的安全设施，专家感到满意。
在井下，专家对矿工们说了许多提醒的话，矿工各自忙着手中的活，不置可否。专家摇摇头，叹息着准备升井。
但意外发生了，只听到一声沉闷的声响，井口顿时陷入黑暗之中。
专家大惊，他知道井口发生了垮塌，而他比谁都清楚，这意味着什么。
井底传来工人们恐惧的惊叫声。一位老矿工大声叫着：“大家不要惊慌，保持平静，等待地上的`人进行救援。”
工人们安静下来，他们在老矿工的指挥下，抱团坐在地上。时间一分一秒地过去，不知过了多长时间，但他们听不到地上任何声音。
矿工们很焦急，他们想起了专家。老矿工走过来和专家商量，问他如何自救。
专家舔舔干燥的嘴唇，说不上话。继而，他哭了，他说，我有妻子，还有一个女儿，我这样离去，她们会很难过的。
老矿工制止了专家的话，压低声音对他说：“你不能这样，这些话可能会杀死我们全部的人。”
专家说：“我们不可能活着出去，因为这个矿井的通风口被堵了，我们会因为缺氧而死去。”
老矿工再一次制止了他。
老矿工退回工友们身边，他对工友们说：“专家说了，这次垮塌很轻微，地上的救援人员马上就会掘出井口。”
老矿工说：“从现在开始，我们要尽量保持平稳的呼吸，不要说话……”
老矿工觉得空气越来越沉闷，他的呼吸越来越困难……不知过了多长时间，矿工们终于听到了“咚咚”的声音，矿工们精神振奋起来。
几个小时后，矿井被挖开，新鲜的空气扑涌而进。
井下所有矿工都得救了，但救援人员发现，专家却瘫软在一个角落，已经死去多时。
对于专家之死，许多人感到不可思议。
老矿工却说：“也许，他对矿难知道得太多了。”
90后团队的特点篇十
民企华为，自觉不自觉地成为中国许多企业的经营管理教科书。譬如《华为基本法》，譬如华为老总任正非的咳唾成珠——他只对内部员工做文章，但是他的文章总是能得到媒介、企业界人士的热烈追捧，甚至日本企业界人士也翻译他的文章，当作重要的管理文献和琢磨中国的一把钥匙。
但是仍然很少有人知道华为和任正非更多。华为的电信设备在国际国内市场纵横捭阖，但是公开场合，华为不(或很少)称自己第一，华为也不张扬地打广告，如果不是偶尔有新闻说华为在某国中标或做并购交易，譬如7.5亿美元出手安圣电气或华为的扩张势头激起对手采取遏制手段——最近的思科起诉华为就是一例，人们便无从知道华为为什么可以做得这么好，譬如它怎么做营销、譬如是哪家国际咨询公司为它做哪一方面的服务。
在20xx年中国电信市场大手笔分拆重组、全球电信市场萎靡不振之前，华为坚持不上市。据传原因是“一、缺钱的企业才寻求上市;二、保持华为除向国家交税之外不必面对社会公众的思维单纯性和连贯性”(而现在的消息是华为也正在步中国电信、中兴后尘，谋求海外上市)。
当然，华为舍得在技术研发上做投入在业内是出了名的。每年销售额的10%用于技术研发，如此比例，在高科行业仅次于microsoft。华为欣赏“群狼战术”，但总体上，技术上的大投入保证了狼的攻击性，而远离公众、回避媒介的做法则是“狼行成单”的必然。
90后团队的特点篇十一
团队在组织中的出现，根本上是组织适应快速变化环境要求的结果，“团队是高效组织应付环境变化的最好方法之一”。为了适应环境变化，企业必须：简化组织结构层级和提供客户服务的程序，将不同层级中提供同一服务的人员或服务于同一顾客的不同部门、不同工序人员结合在一起，从而在组织内形成各类跨部门的团队。
团队同时也是相对部门或小组而言的。部门和小组的一个共同特点是：存在明确内部分工的同时，缺乏成员之间的紧密协作。团队则不同，队员之间没有明确的分工，彼此之间的工作内容交叉程度高，相互间的协作性强。
80年代以来，团队在美国企业组织中大量出现，70％以上的组织拥有一个以上的团队，而ibm、ge、at&t等大公司，所拥有的团队均达百个之多；同时，为了适应环境不断变化的要求，许多企业组织开始走向合作，从而在企业之间出现了一些跨组织团队。
如波音公司在开发777客机过程中，先后组建了235个团队，其中大部分团队都是由波音公司人员和其他公司(包括航空公司)人员共同组成，它们分别从事新机型的设计和飞机部件的制造工作，这些团队就是跨组织的团队。
团队的运作不仅提高了组织的局部效率，而且在根本上改变了组织的构造和运作方式，提高了组织的整体运作效率。美国《培训》杂志在1996年度所做的行业调查表明，70％以上的组织中都拥有一个以上的团队，其中31-45％拥有高度自我管理的团队。
40％以上的团队拥有以下功能：制订工作进度，直接与客户、供应商打交道，制定生产定额与绩效目标，30%以上的团队拥有雇佣员工、绩效评估的功能。可见美国团队已基本具有一般意义的组织功能。
美国企业中的团队就像是企业中的“自由分子”一一小型组织，它们拥有较大的自主权力、比较全面的组织功能，并且企业对其控制程度较弱。因此，可以称美国的团队为“自由团队”。
提到欧洲企业的团队，首先提几个在团队实践方面具有代表性的欧洲公司：
1．米其林公司是法国一家大型工业公司，主业是轮胎，1994年，它的轮胎销售量占世界市场的20％。为克服庞大的官僚主义带来的弊端，开始倚重于工作小组，并给予这些小组以时间、资源和独立性。
2.贝塔斯曼公司是德国一家公司，始建于1824年，战后逐步发展成为全球性的传媒企业。在1989年时代与华纳两公司合并前，贝塔斯曼有限公司是全球最大的传媒公司。贝塔斯曼公司采取高度分权的结构，有300多个经营单位，每个单位都是独立的团队，它们在实施各自的目标方面拥有较大的自由度，但活动范围及文化理念受到组织的控制。
3．意大利的百胜集团百胜生物医学公司始建于1981年，后更名为百胜集团。主要产品是医疗映像设备，1994年的营业额为1．45亿美元。90年代以来，在许多创新领域引入团队管理模式。
4．西班牙蒙特拉贡合作公司该公司是在合作网络的基础上于1989年由多家企业组合而成的。该公司创建了许多与创造和知识传播相关的机构。其中最著名的有工艺研究院、工商管理学院、研究中心伊兰克等.。该公司崇尚自主决策和远见卓识的价值观。在欧洲被认为是具有“扁平式组织结构”、以团队为单位进行管理的公司。
总结欧洲企业的团队管理现状，可以发现欧洲企业的团队管理存在以下特点：
第一，引入团队模式同时，仍然保持着极强的自上而下的管理和指导方式。组织控制程度较强。这一点和美国不同，美国团队的自主管理程度较高。
第二，欧洲的团队主要出现在创新工作领域，并且独立于日常活动之外，受到高级管理层的保护，组织给予特别的资源支持。与此相反，美国的团队受到组织保护的较少，而受到“日常营销活动和竞争压力较大。”
欧洲的团队集中于创新领域且由精英们组成，服从组织最高管理层的命令，受到组织的特别保护，形式上类似军队中为执行某一特殊任务而组成的“别动队”，因此可称之为“精英团队。”
1962年日本科学家及工程师协会注册了第一个质量小组，以此为标志，日本被认为是最早在企业中引入团队工作模式的国家。团队成了日本企业基本的组织和工作模式。
日本企业的团队与组织之间的关系不同于美国。虽然也有强的自主性，但团队本身却自愿终身依附于组织，而组织也有将其视为自己保护和照顾对象的强烈倾向。因此，团队和组织之间有类似“亲子”的关系。
组织对团队的控制是通过团队自愿要求和接受来进行调整，同时，由于团队是日本企业的基本组织与工作模式，所以，团队并不是作为“特殊”对象而受到企业的特别保护，而只是受到平等的待遇，这和欧洲的精英团队也有所不同。
日本企业中团队的产生具有一定的自发性，并自愿依附于组织。在企业内部，因文化等因素自发产生的团队依附并逐渐融人管理流程、支持组织的决策与工作；在承包企业群中，因长期利益关系形成的“亲子”团队同样也自愿依附于大组织并逐渐成为它的一部分。因此，我们称日本的团队为“依附团队”，以此表示日本团队的管理特征。
近几年，随着中国企业的迅速发展和壮大，团队管理也在各种企业逐步成型，管理水平也日益提升，总结中国企业目前的团队管理现状，主要有如下几大特点：
第一，组建的团队少；
第二，多是为了解决组织遇到的特殊问题而特别抽调一些精英人员组成；
第三，所组建的团队受到来自组织高层的保护和支持。
因此，中国企业的团队实践水平和团队管理模式类似于欧洲。尤其是江、浙一带的乡镇企业，已经形成了一些“小企业群集”，采用着类似以团队为基础的运作模式，在一个较小的地域范围内，依靠地缘关系和宗族关系，形成生产型的稳定团队群集，在外贸或销售公司带动下，通过任务分解，迅速在群集内实现生产。在这样的“小企业群集”中，每个企业一般都比较小，甚至就是一个家庭，每个企业领受到分包或订购的任务以后独立运作，这样的小企业很类似一个个的团队，所以，这样的小企业群集实际上就是有许多团队组成的一个松散的组织，以团队为基础进行构造和运作，而且对其中的团队没有特别的支持和保护，每个团队受到的市场压力也比较大，一旦质量等方面出现问题，就可能失去分包任务或定单，遭到群集的抛弃。
团队是指在工作中拥有共同目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束的一小群人。
为了适应环境变化，企业必须简化组织结构层级和提供客户服务的程序，将不同层级中提供同一服务的人员或服务于同一顾客的不同部门、不同工序人员结合在一起，从而在组织内形成各类跨部门的团队。
团队要求高层进行更多，而非更少的管理。高层经理要确保团队能出效益。这对他们来说是一个挺高要求的任务。
传统观念总是把团队失败归咎于管理层，团队也要对自身的问题和缺点负责。
指向你公司的路标或许正在变成鼠标，可从地图上查找的地址在变成电邮地址。虚拟团队管理的核心问题其实是信任的建立和维系。
什么是团队
团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。
团队是相对部门或小组而言的。部门和小组的一个共同特点是：存在明确内部分工的同时，缺乏成员之间的紧密协作。团队则不同，队员之间没有明确的分工，彼此之间的工作内容交叉程度高，相互间的协作性强。团队在组织中的出现，根本上是组织适应快速变化环境要求的结果，团队是高效组织应付环境变化的最好方法之一。为了适应环境变化，企业必须简化组织结构层级和提供客户服务的程序，将不同层级中提供同一服务的人员或服务于同一顾客的不同部门、不同工序人员结合在一起，从而在组织内形成各类跨部门的团队。ibm、ge、at＆t等大公司，所拥有的团队均达百个之多同时，为了适应环境不断变化的要求，许多企业组织开始走向合作，从而在企业之间出现了一些跨组织团队，如波音公司在开发777客机过程中，先后组建了235个团队，其中大部分团队都是由波音公司人员和其他公司的团队酬报与效率的国际研究，证实了来自许多以团队为基础的企业的报告：正式和非正式的团队建设活动对团队工作表现起着巨大的促进作用。摩托罗拉使用如下这些规范的团队组建技巧：重点在于团队交流、决策流程及队员协作的团队组建项目。团队拜访顾客，了解顾客的期望与需要。团队向高层经理做演示。团队拥有的办公设备。
鼓励、奖励和交际
摩托罗拉的企业薪酬总监davidgoodall把非正式的团队酬劳称为鼓励、奖励和交际。它们可促进团队业绩。鼓励是对有成就的团队给予非正式的积极反馈。奖励是根据团队成员资格给予的福利。交际指的是团队成员在工作期间或工作之余进行交际的机会。当然，高层经理要传达团队活动的重要性，最有力的一种方式就是通过聘用、奖惩、晋升和重新安排员工所实现的技能组合。最能传达这种信息的是那些升入高层经理圈子的人以及促使他们得到这种奖励的因素。在无数企业里，常听人说：我知道，当经理把部门合作和团队精神纳入我们每年的业绩评估，并作为决定去留升降的因素时，我们在团队问题上动真格的了。不过，我们经常听到的却是：我们都说团队精神，但往往口是心非，因为在做人事决定时，团队协作就无足轻重了。高度负责的高层经理并不把自己只看作是领导，他们也是团队的一员。他们以身作则，发展跨职能团队，通过在高层进行团队管理，担负起了这一责任。
美、日、欧团队管理比较研究
各国企业管理的实践水平及其文化差异的存在，使得各国团队在实践程度和管理模式上都有所不同。
美国：自由团队
80年代以来，团队在美国企业组织中大量出现，美国杂志在1996年度所做的行业调查表明，70％以上的组织中都拥有一个以上的团队，其中3145％拥有高度自我管理的团队。美国企业组织中，自我管理团队的具体功能如下表。
由表中可知，40％以上的团队拥有以下功能，制订工作进度，直接与客户、供应商打交道，制定生产定额与绩效目标，30％以上的团队拥有雇佣员工、绩效评估的功能。可见美国团队已基本具有一般意义的组织功能。美国企业对团队的控制较弱，多数企业都给予团队充分的自主权，以团队实践处于一般水平的美国康宁公司为例：它下属的各厂都引入了团队模式，其中的康宁特制网眼陶瓷工厂，由三个高绩效工作团队构成，每个团队除了不能改变生产计划、质量标准之外，它们不受任何监督和控制。除了致力于改进工作流程之外，它们还对自己的培训、假期作出计划，决定团队入围人选，评估团队中的伙伴。美国企业中的团队就像是企业中的自由分子小型组织，它们拥有较大的自主权力、比较全面的组织功能，并且企业对其控制程度较弱。因此，可以称美国的团队为自由团队。
欧洲：精英团队
进入90年代，欧洲企业开始引入团队工作的模式，但比较美国、日本而言，拥有团队的企业比较少，而且企业中的团队数量也比较少。国外学者研究了几家在团队实践方面具有代表性的欧洲公司：
1．米其林公司它是法国的一家大型工业公司，主业是轮胎，1994年，它的轮胎销售量占世界市场的2o％。为克服庞大的官僚主义结构带来的弊端，开始倚重于工作小组，并给予这些小组以时间、资源和独立性。
2．贝塔斯曼公司它是德国的一家公司，始建于1824年，战后逐步发展成为全球性的传媒企业。在1989年时代与华纳两公司合并前，贝塔斯曼有限公司是全球最大的传媒公司。贝塔斯曼公司采取高度分权的结构，有300多个经营单位，每个单位都是独立的团队，它们在实施各自的目标方面拥有较大的自由度，但活动范围及文化理念受到组织的强大控制。
3．意大利的百胜集团百胜生物医学公司始建于1981年，后更名为百胜集团。主要产品是医疗映像设备，1994年的营业额为l．45亿美元。90年代以来，在许多创新领域引入团队管理模式。
4．西班牙蒙特拉贡合作公司该公司是在合作网络的基础上于1989年由多家企业组合而成的。该公司创建了许多与创造和知识传播相关的机构。其中最著名的有工艺研究院、工商管理学院、研究中心伊兰克等。该公司崇尚自主决策和远见卓识的价值观。在欧洲被认为是具有扁平式组织结构、以团队为单位进行管理的公司。
从研究者对上述各公司的团队管理的介绍可以看出，欧洲的团队管理具有以下特点：
第一，引入团队模式同时，仍然保持着极强的自上而下的管理和指导方式。组织控制程度较强。这一点和美国不同，美国团队的自主管理程度较高。
第二，欧洲的团队主要出现在创新工作领域，并且独立于日常活动之外，受到高级管理层的保护，组织给予特别的资源支持。与此点相反，美国的团队受到组织的保护较少，而受到日常营销活动和竞争压力较大。
欧洲的团队集中于创新领域且由精英们组成，服从组织最高管理层的命令，受到组织的特别保护，形式上类似军队中为执行某一特殊任务而组成的别动队，因此可称之为精英团队。
日本：依附团队
1962年日本科学家及工程师协会注册了第一个质量小组，以此为标志，日本被认为是最早在企业中引入团队工作模式的国家。团队在日本企业中比较普遍，但与别国不同的是，许多学者认为，团队工作模式是日本文化中固有的，作为日本习惯的协作工作方式存在而已。日本学者松木厚治认为，从形式上说，日本企业的组织形式大都是管理机构式的，但这仅是表面现象，实际过程与组织形式没有关系。日本企业的组织特征是自下而上方式的决策过程或共识型的决策，重视和-谐，责任和权限的范围不明确，以及以人为中心的组织等。人员被安置在岗位上不是为了简单地充任特定任务，而是作为企业人，作为企业的分身实施行动的人。因此，对每一个员工，尽管承担责任的范围有限，但其视野应当广及全企业，像最高经营者那样关心公司的全面情况。在此基础上，通力协作就自然成了日本企业组织活动的本质。全面思考与协作是通过日本企业的特殊情报交流机制实现的。首先，在日本企业中，有禀议制，即无须做出什么决定，却频繁召开会议，作为有关人员非正式协商的务虚活动。目的是交换情报和统一认识。其次，日本企业被认为是一种情报交流组织。总经理的指示常常是代表企业前进总方向的一种模糊指标，指令经下级详细的研讨后逐级上报，如此反复，最后才作出决定。意见往往在情报交流的网络中形成，有许多不同的意见作为决策的一部分或添或加。这种决策方法，与其说由谁决定，不如说是意见在筛选中通过。情报交流支持下的全面思考与协作导致的组织结果是，企业以群体或团队为基础开展组织活动。团队成了日本企业基本的组织和工作模式。具有日本股神之称的邱永汉，分析了日本承包企业群。承包企业群内部的企业小而独立，围绕主企业建成协作体系。这就如同一种以团队为构造基础的大组织。
日本企业的团队与组织之间的关系不同于美国。虽然也有较强的自主性，但团队本身却自愿终身依附于组织，而组织也有将其视为自己保护和照顾对象的强烈倾向。因此，团队和组织之间有类似亲子的关系。组织对团队的控制是通过团队自愿要求和接受来进行调整，同时，由于团队是日本企业的基本组织与工作模式，所以，团队并不是作为特殊对象而受到企业的特别保护，而只是受到平等的待遇，这和欧洲的精英团队也有所不同。
中国企业团队管理的现状
中国大多数企业的团队实践情况是：第一，组建的团队少；第二，多是为了解决组织遇到的特殊问题而特别抽调一些精英人员组成；第三，所组建的团队受到来自组织高层的保护和支持。因此，中国企业的团队实践水平和团队管理模式类似于欧洲。
谁是团队最大的敌人？
传统观念总是把团队失败归咎于管理层，应该说这通常是管理层的错更准确。团队蛮干或失败原因的著述已有不少，并且矛头大多指向管理层。其中，许多评判恰如其分。缺乏长远眼光、没有投入足够的时间和财力、培训草草收场和给予的指导太少等都是团队归于失败的通病，都是经理人只想结果而不愿变革造成的恶果。反观团队本身呢？管理层要躬身自省，团队也要对自身的问题和缺点负责。下面是一些团队常见的通病。
我们何时能得到董事会重视？在大多数企业组织中，建立和培训员工团队是管理层的`一件大事。但对员工个人来说，这更是件了不起的大事。他们大多从未受到过上司的如此关注，感到自己更重要、更受重视了。当然这也会导致产生不现实的期望，反过来又会带来沮丧感。美丽的泡影破灭时，新团队会认定他们被管理层误导了，就会一心想做出格的事，全然不顾自己该解决的问题。因此必须时时提醒这些团队，他们的主要职责是将工作干好，而不是去关心公司的产品价格等问题。建议：不要过分喧染团队概念。让大家首先了解工作内容。
告诉团队最初应去解决自己影响力范围内的问题，即围绕他们直接投入和产出的环境。团队开始探听他们职责范围外的事情时，团队成员的投入就没什么用，因为他们对流程知之甚少。告诉团队一个时间范围。要想让团队最终成为一个自我管理的单元，就要制订计划，告诉团队你如何达到这个目标。立刻明确权限。要对这些权限一清二楚，经常申明这些权限。直截了当地告诉团队，工作仍是工作，不是一个职位或流程。团队成功最关键的标准是完成工作的能力。
乌龟与野兔的合作慢腾腾的执着可能会赢得一些竞赛，但不会总是赢。人各有不同的工作风格。在把他们集中到一个团队时，乌龟式工作风格的团队成员必须学会同作风麻利的员工一起工作。尽管团队中有一定余地可以兼容不同工作风格的员工，但也要制订起码的要求以便避免冲突。虽然人们对不同工作的偏好可以通过岗位轮值得到满足，但工作的速度和质量是所有团队成员都必须遵守的标准。建议：统一业绩标准。平等的业绩标准可培养团队成员的相互尊重。
平衡不同工作的要求。团队成员轮流做几个工作时，不要安排得有些人累个死，有些人却闲得慌，这样前者就成了惩罚，而后者成了美差。通过培训鼓励尊重不同风格。让人们知道，只要人人都始终保持高标准，他们解决问题时尽可八仙过海，各显其能。
把握好尺度许多团队刚一拥有新发现的权力和职责兴奋不已，以致首次遇到始料不及的障碍时，一下子蒙了，只好打退堂鼓。他们非但不承认变革并非轻而易举，反而耸耸肩，报以我早就说过。这无疑判了进一步冒险的死刑。建议：要未雨绸缪。事先考虑到可能遇到的阻力和失败，团队就能制订应付突发性事件的计划。避免一开始就上大项目。这样失败所引起的后果就会更严重。同时进行几个项目。有些项目必定会成功，另一些则可能陷入困境。把这些成功和失败作为学习的经验。
不关我事
团队组成之后，工作制度随之改变。一些人会产生抗拒心理认为，这不关我事。、我没有受过那方面的培训。或者这是管理层的事等。传统的职位内容半页纸就能说得明明白白，经过半天的培训，工作起来就能得心应手，而今这种职位越来越少。团队成员不得不同时学习几种职位、随时准备换工作、升任领导职务、掌握新的技能、并且仍然能比几年前快得多的速度完成工作。因此，如果不伴有相应的公正奖励，人们抗拒这些变革也就不足为奇了。建议：确保你的要求合理，将变革化成一个个的小步骤，逐步引进。尊重和关心变革中的输家。失去权力或利益被忽略的领导和主管会抱怨，从而影响团队其他成员。让团队成员参与变革的计划和执行。要求他们献计献策。要保证变革有充分的经营根据，并告知团队成员。一旦他们看到公司的巨大前景，就会非常理解你，令你称奇。
一只烂苹果破坏团队的人并非个个都是害群之马。他们往往是些不错的员工，只是没有适得其位，或未尽其才。因此每种情况都必须区别对待，并处之以公正。此处列出以下几种反叛者及其应对策略。天才型员工胸藏机杼，工作游刃有余。他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战。建议：让他们参加特殊项目或做团队领导。让他们不断加快轮换职位。沉默寡言型员工工作没问题，能应付。但他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目。建议：让他们与更自信积极的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，改变他们的行为。工会代表型员工觉得，坚持原则与管理层抗争是其职责，因为劳资关系是一场永久的斗争。建议：让整个团队当场处理他们现实或想象的抱怨。与他们直接商谈业绩等问题。大材小用型员工未能人尽其才，或相对其工作来说培训过多。建议：直接听取他们关于增加职责的建议。委派他们担任领导角色。不堪重任型员工技能差或缺少培训，不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行，要么于事无补。建议：将他们与大材小用型团队成员搭配。安排他们做得来的工作，调整在团队中的位置。考虑辞退他们。
与人相处的技巧尽管许多团队成员上岗时人际交往技巧已不错，但仍要确保每个成员都懂得团队中互动的基本原则。组建团队就是为了高产出，但只有成员积极参与、共同解决问题，才能保持上乘的生产率和产品质量。就发展团队而言，增进交流和改进工作方法同样重要，必须认真对待。建议：确保每个人都有良好的基线技巧，如能够提开放式问题、能积极聆听、即使有冲突也能与他人相处。问我们进展如何？。鼓励团队定期用气氛测验来测测团队精神或团队风貌。业绩评估期间，寻求同伴的反馈。让团队根据工作质量、合作情况、所起作用和知识程度等方面评比成员。
虚拟团队的管理
指向你公司的路标或许正在变成鼠标，可从地图上查找的地址在变成电邮地址。原处于萌芽状态的虚拟团队以一种随风潜入夜，润物细无声的方式成了组织发展的新趋势和管理层关注的焦点。在虚拟团队这种新的工作环境下，朝九晚五式的死板沉闷将为虚拟化的灵活机动所取代，但是如何解决随之而来的新问题呢？虚拟团队不一定依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但同时又是完整的团队，有着自己的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制，成员来自非常分散的地区，因此缺乏成员之间相互接触时所具备的特征。而这些特征往往是创造一流业绩的先决条件。虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱-惑力是显而易见的。但作为组织，在管理上稍有不慎，就会造成管理的失控。与传统团队管理的控制和命令不同，虚拟团队管理的核心问题其实是信任的建立和维系。其基本的规则是：信而有情－－－在网络时代更常见的失误是企图在纯粹的数字化中建立信任。例如，当你联系的对象都是数字化代码或单纯的电邮地址，你怎么能给予对方信任呢？这可能是网络经济中的最大悖论：组织的虚拟程度越高，人们对人情味的需求就越强烈。信而有限－－－组织对虚拟团队成员的信任其实是一种信心，即对成员能力的信心，以及对他们执行目标的决心的信心。做到这一点，必须对组织进行重新建构，比如改变过去任务层层分派下达的安排方式，而建立任务封闭式的独立工作单元。在这种情况下可以最大程度释放信任和自由，由此产生的利益将远远超过职能重复的弊病。信而有学－－－为实现最大程度的信任而建立的封闭式工作单元，如果不能跟上市场、客户和技术的变化，对整个组织则会造成巨大损失。因此这些单元的员工就必须时时刻刻紧跟变化的步伐，并形成一种不断学习的文化。信而有约－－－对一个追寻商业目标的组织而言，信任不仅是一种主观的行为，而应该和契约联系在一起。在给予独立业务单元信任的同时，要保证该单元的目标和整个组织的目标一致，这就要求信任和契约相辅相成。而信任却也为虚拟团队的管理层带来另一个两难的处境。不错，信任是给予员工了，但员工凭什么把自己的信任寄托给一个自己看不见的虚拟化组织？传统经济中这一问题比较容易解决，员工是组织的人力资源 ，他们和组织之间是一种合同制的关系，良好的薪金、开阔的职业发展道路、挑战性的工作都可以成为他们工作的激励因素。在知识经济时代，员工已经不再是人力资源 ，而应该是人力资产。他们所代表的无形资产在很多企业中已经远远超过了有形资产的价值，在高科技领域尤其如此。作为高价值的无形资产的代表者，他们可以轻易离开现在所处的团队，尤其是以信任而非控制为主导管理思想的虚拟团队。这一风险的存在往往会引发恶性循环：投资者为回避风险，急于尽快收回投资，不惜采用短期行为；而管理层迫于投资者的压力，只有拼命压榨现有员工。这一切又会加速员工的离开。消除虚拟团队中存在的恶性循环，最理想的方法是改变员工的角色定位，即把他们从劳动者这种角色换为会员的角色。作为会员，他们要签订会员协议，享有相应的权利和责任，最重要的是参与公司的管理。举个例子，如果会员反对，一个俱乐部是不可以拍卖的。虚拟团队员工的会员化，道理也完全一样。成为会员之后，员工的归属对象就不再是某个地方，而是某个社区。这种情况下，对虚拟的社区他们也会产生归属感。劳动者换成会员，虽然不等同于把所有权拱手让给他们，但这一改变无疑会削减所有者的权力。因此，股东的角色也必须相应地从所有者换为投资者。他们追求回报，但同时又要承担风险。另外，他们也不能越过会员卖公司，或是轻易向管理层发号施令。虚拟是无形的，而管理的型却实在实在。不难预计，谁能顺利地实现这一型，谁就能在网络经济的新一波发展中占尽先机。
90后团队的特点篇十二
帮助管理者构建信任的6条建议：
1.沟通。向员工解释有关政策和决策，使他们知晓，能够及时提供反馈，坦率的承认自己的缺点和不足。
2.支持下属。对员工平易近人，和蔼可亲，鼓励他们提出自己的意见和建议。
3.尊重下属。真正授权给员工，认真倾听他们的想法。
4.公正无偏。恪守信用，在绩效考评时做到客观公正，能予以表扬时尽量表扬。
5.易于预测。处理日常事务应有一贯性，明确承诺并能及时兑现。
二、沟通。
三、建立规范。
四、辅导员工发展个人事业，培养员工的责任心和执行力。
每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。聪明的做法是为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划。我们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。那种不针对员工具体想法和需求，把教育和培训一股脑地抛到员工身上的做法是不明智的。
五、允许失败。
六、多表彰员工。
成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。在长期工作中我们总结出以下奖励的要点：公开奖励标准。要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起许多流言蜚语。奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。 奖励的时效很重要。奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的'事情，否则会大大减弱奖励的影响力。
“赢”由“亡、口、月、贝、凡”五个字构成，这也是优秀团队的五项特征，具体如下：
2、口：沟通协作。
3、月：高效行动。
4、贝：价值贡献。
5、凡：平常心态。
心态决定状态，状态影响结果，结果验证事实，事实说明一切。如果心态不
能决定一切，那心态至少可以严重影响着一个团队的精神气度。平常心态，其实就是“胜不傲败不馁”的心态，就是“积极应对，泰然处之”，就是“按部就班式的坚忍不拔”。
90后团队的特点篇十三
目标是方向，是灯塔，指引企业团队持续不断地发展，从胜利走向胜利。一个企业能走多远，关键看它有什么样的发展目标和远景！共-产-党赢天下，就是因为有一个远大的、代表广大组织成员意愿的、符合趋势的、可以实现的目标。
目标的制定：
1、要根据企业及团队的自身实际情况，以及所处环境及未来趋势；
2、禁忌太空洞，不切合实际，又要避免过于狭隘；
3、要听取核心团队的建议，与核心团队共鸣；
4、要有凝聚力和很强的指引性。
另外，目标一旦确定，切勿随意更改，目标的实现是个长期的过程，对于创业型企业来说，可能会有相当难度。目标的实现，是一个寂寞、辛劳甚或痛苦的过程。企业目标，一年十易，其必垮也！
二、留住人才
管理是一门艺术，管理人，更是一门艺术。留住人才，不是留住所有的人，而是“取精华，弃糟粕”、“远小人，近贤臣”，宁缺毋滥。
工资低、组织安全感低、舞台小，靠什么留住人才？如何留住人才？一直以来困扰着创业老板们，建议如下：
1、短期留人靠工资，中期留人靠奖金，长期留人股份，永远留人靠思想；
2、了解员工，想其所想，进行期望管理；
3、言必行，一诺千金，承诺的必须兑现；
4、核心团队，要给予一定的股份，让其明白自己是在做自己的事业，而不是在打工，因为打工的人天性，趋利避害！诚然，从利益角度，你的企业不是最好的选择。
合理的股份结构是：主要股份掌握在三个人以内，最好是三个人。一个人太垄断，会导致决策的偏激；二个人会导致权利矛盾的激化；三个人则可以和-谐交流与制约；三个以上，会导致决策的低效。股份的派发不是免费的，团队成员要投资，可以是现金的.投入，也可以是工资的抵扣，团队成员的投入会产生工作的责任。
7、以宽阔的胸怀，对待员工和大小股东；
9、以德服人。
团队的战斗力，来自其凝聚力，各自作战，其力甚微，小业绩靠个人，大业绩靠团队，必须团队作战，才能发挥创业团队的积极性，燃烧团队的激-情，如何增强团队的凝聚力？建议从以下几点做起：
1、形成团队共识和乐意接受的文化和目标；
2、创造和-谐互助的团队工作氛围；
3、进行一些团队拓展活动；
4、定期组织团队成员共同参与的有意义的工作相关活动；
5、建立团队合作协调的工作流程。
四、提高团队的执行力
再好的策略和方案不去执行，都归为零，想了很多，也讲了很多，就是没有去执行，工作不会有任何成效。思想没有了载体，便寸步难行。要提高执行力，必须做好如下事情：
1、职责明确，责任到人，让每个人都知道自己应该去做哪些事情；
2、奖惩分明，执行到位要奖励，执行不力必惩罚；
3、进行过程控制与监督，把工作分解，分步骤去完成；
4、限定工作完成的时间，到期必须完成；
5、监督工作的质量，是否符合要求，避免忽悠执行。
创新型团队的特点就是创造力强，许多思想的碰撞，如何更好的发挥这个优势，产生更大的成果，是企业老板们非常关心的事情。一个新的团队的成立，让每个成员充分发挥自己的创造力，为企业发展增加燃料，是创新型企业迅速发展的关键。
要激发团队的创造力，首先，要创造一个适合的软硬环境和氛围，让团队成员有更大的创造空间和平台；其次，对团队的新成果，要有一定的奖励措施；最后，对团队成员进行引导，多给予一些方法和指导。
比尔·盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”建设一支有凝聚力的团队，已是现代企业生存发展的一个基本条件。团队是具有思考性、主动性和协作性的，它不是人力的简单相加，在合作中，团队要能够做到1加1大于2的效果，就是我们常说的“化学反应”。
创业团队年龄轻、发展快、变化多、创造力强等特点，决定了在这样的团队中，传统的管理理念和方法并不能满足企业发展的需要。创业团队需要更多的激-情、更灵活的管理、更快速的反应和更强的战斗力，这就决定了创业团队有着独特的管理模式与方式。
第一，创业团队要有一致的目标。
团队为共同利益而奋斗的，任何企业都有宗旨和目标而宗旨和目标的背后则是利益，管理首先必须明确公司其宗旨，那就是各位员工为什么而结合一起来奋斗创业。创业团队的成员往往在性格上、特长上都有很大的不同，这是创业团队承受巨大压力所必需的。但是，无论这种差别有多大，他们都在为共同的目标而奋斗。因此，明确而深入人心的目标就成为创业团队的灵魂。
第二，创业团队的管理方式无定式。
管理是个很复杂的事，根本无固定的模式，任何一种办法都不可能是万能的。特别还加上了人这种有思想和脾气的个体存在，管理真是困难。最好的管理风格，是在任何时候都能在制度和文化等许多方面找到一种平衡。在全新的模式和环境下，只能借鉴成熟的经验并根据自身情况自我创新。世界上没有两个完全一样的树叶，也没有完全相同的两件事，更不能有完全一样的管理方式。所以说对于创业团队的管理方式，只有最合适的。
第三，创业团队的必备的素质--良好的心态。
“企业的竞争，归根结底是人才的竞争”，这句话的意思是说公司的基础在员工。如果没有先进的敬业精神贯注于团队之中，没有先进的思想去执行这种贯注就不能达到真正的上下层一致，就不能激发全体人员最大限度的敬业热忱，一切技术和战略战术就不能在基础上去发挥它们应有的效力，所以在一定的物质基础上，思想掌握一切，思想改变一切，思想的进步过程，就是工作的进步过程。
如今自主创业的越来越多，许多创业团队在开始的时候，激-情洋溢、精诚合作，然而稍微取得一些成绩之后，就出现了勾心斗角，导致事业很难做大。究其原因，原因可能主要有两点，一是创业之初在团队成员之间没有建立起深厚的信任感;二是欲望占据了主导。这种信任危机往往在利益分配的阶段，随着矛盾激化而突显出来，产生了一系列破坏性后果。其中很重要的一个原因，就是创业团队内部不团结，每个人都有私心。所以，我们要尽可能的消除这些潜在危机，主要是要增强信任，防止出现不信任，避免信任转变为不信任。信任是一种非常脆弱的心理状态，一旦产生裂痕就很难缝合，要消除不信任及其带来的影响往往要付出巨大的代价，所以防止不信任比增强信任更加重要。一般来说，创业者在选择创业伙伴时主要考察对方的人品和能力，所以增强信任的手段也要从这两个方面入手。相对于能力而言，人品更加重要，它是人们交往和合作的基础，也是决定一个人是否值得信任的前提。在创业团队中人们注重的人品主要有：成员是否诚信、成员的行为和动机是不是带有很强的私心。因此要增强创业团队中的信任，就要求团队成员对集体忠诚，彼此以诚相待、公平相处，并在制度上加以保证，在创业初期建立完善的管理制度和利益分配制度。团队成员之间由于沟通不善而导致了误会和猜疑，进而引发相互不信任，是很常见的现象。对此，创业伙伴之间应该坦诚相见，创造各种形式的沟通机会。当误会和猜疑产生时应该及时消除，推心置腹地解决问题。当发现对方的弱点时，应该多采用包容的态度，设身处地为对方着想，而不是相互埋怨。
创业团队主要还是必须为了共同的目标而艰苦奋斗，只要掌握了信任的规律和正确的方法，就能帮助创业伙伴同甘共苦，保证创业善始善终，还是应了迄今为止最成功的前中国男足外籍主教练米卢的名言：“attitude is everything”。
