5．惠普公司的分解 惠普公司首席执行官卢·普拉特不得不做点事情了。惠普的年收入增长率在20世纪90年代中期经常能达到20％，但后来大幅度下降，在上个财政季度几乎没有增长。在持续攀升的技术市场上，惠普的股票价格从高点下跌。普拉特大胆地做出了反应，他把惠普公司一分为二：一家是销售计算机、打印机、软件和提供服务、价值395亿美元的公司，将由一位新的首席执行官领导；另一家是销售医疗产品和检测仪器、价值76亿美元的公司，由内德·巴恩霍尔特负责。找到担任计算机公司首席执行官的人选之后，普拉特将离开惠普公司。这一举动同时显示出普拉特作为首席执行官的实力和弱点。 当初在1992年，普拉特并不是惠普公司替代约翰·扬舶第一人选。董事会当时想让从无到有成功创建了打印机业务的迪克·哈克博恩接替这一职务。但哈克博恩拒绝了。惠普于是挑选了普拉特。普拉特是一位能干的经理，但却不是一位具备哈克博恩那样素质的革新者。普拉特缺乏想像力对惠普公司产生了不利影响。惠普公司在迄今为止六年多时间里没有创造出一种重要的新业务，它成为因特网公司中的第二梯队，失去了几位富有创新精神的高级经理人员，其中包括曾经极有可能接替首席执行官职位的里克·贝卢佐·。贝卢佐从惠普公司辞职，成为硅图公司的首席执行官。 普拉特有勇气把惠普公司的基础业务分解出去， 自己也将让位，这值得我们赞扬。在《财富》500家大公司的首席执行官中，能像他这样做的几乎没有。 几年前，普拉特意识到惠普公司正开始显现大公司的一些特征，比如像结构复杂、经营范围广和缺乏责任制等。去年夏天，公司管理层开始着手解决这些问题，并聘请麦肯锡咨询公司作为顾问。12月，普拉特向董事会建议将公司一分为二。 惠普的分散式经营结构本来的目的是让各部门能独立经营和迅速采取行动。这种做法已发挥了作用。现在的做法是更进一步。惠普公司经营范围广，结构复杂，这使它不能集中焦点。现在普拉特每周都要花几小时在检测仪器的业务上。在计算机行业，没有任何其他竞争者每周会花一秒时间处理此类事情。普拉特常常使传达的讯息能包含员工正在做的一切事情。进一步集中管理的时间、精力和信息，增加业务各方面的可见度，就会产生较好的效果。虽然证券分析员认为，给惠普公司估价很难，因为它包括如此多不同的业务部门。但这并不是推动此次分解的主要因素。大家都感到惠普公司不好分析，证券分析员们很难了解，因此这次改革肯定会为这两种业务提供更清晰的可见度。普拉特对这次分解没有很多顾虑，如果说有一些，那就是把惠普这样的公司分解是件很难的工作。它的结构错综复杂。在某些领域，公司的基础设施为多个部门共同分享。在所有的现场机构中，各个办公室和为外勤推销员提供支持的人员都是共同分享。因此需要采取措施把这些拆开。还有感情方面的因素。惠普公司一直被视为生产某种产品、经营某种业务的公司，要适应新的事物需要感情上的转变。 从惠普公司的组织结构来看，这是一次剧变。在企业文化方面也需要进行一些改革。但昔拉特还要寻求更多的变革。当然，如果惠普公司想按照当今世界所要求的速度前进的话，一些习惯性做法就必须抛弃，比如像公司每个人对每项决策都有否决权，按技术人员的想法详细地对事情重新考虑等等。 惠普方式可以用多种不同的方法表述。惠普管理方式是围绕五种价值观建立的。这两家公司必须围绕这五种价值观建立起来，这些价值观不受时间的影响。如今围绕这五种价值观普拉特制定了七个目标。这些目标很少改变。围绕这些目标还有一些具体做法，需要非常迅速更改的是这些具体做法。单一个改变做法的好例子。可能有人说按工作表现付给报酬并不是惠普的管理方式。普拉特对此做了修改。两年前，惠普公司一些人开始领取风险工资。去年由于惠普公司没有实现自己的目标，把相当大的一部分股份交了回去。这种新做法绝没有破坏惠普公司的核心价值观，这些价值观的内容包括诚实、尊重他人和做出贡献。普拉特对惠普公司的员工说过，他们可以相信，这五种价值观都在两家公司中积极发挥作用。但他们必须制定一些新的具体行动计划。 普拉特的任期现在还没有结束。任期结束的方式通常会对人们评价的方式产生重大影响。但普拉特希望人们能把这看做是一次大胆的行动，它使两家新公司走上了一条重要的发展轨道。在此之前的一年半时间里，惠普公司的增长和赢利表现很不稳定。但是，在普拉特任期的前6年，惠普公司的总收入增至3倍，利润增至近5倍。普拉特希望人们能记住这些，而不仅仅记起去年下半年发生的情况。 (选自《21世纪商学院MBA全球最新案例》，中山大学出版社，2002) 6．通用收购大宇初步进展 今后5年内全球汽车市场增长的70％将来自亚洲，·急于扩大在亚洲地盘的通用汽车公司自然不会放过任何市场机会。收购大宇将是它打入封闭的韩国汽车市场，继而进驻亚洲其他地区的捷径。 早在两年多以前就开始酝酿，其间曾几度更换“主角”，就在前不久还令市场人士疑虑重重、猜测不断的“大宇汽车购井案”，终于在前不久拨云见日，显露曙光。5月30日，据大宇汽车公司的债权人代表——韩国产业银行证实，美国第一大汽车制造商——通用汽车公司已向他们递交了一份有关收购大宇汽车公司的建议书。此后，双方将利用两周的时间，就达成此项交易的谅解备忘录进行洽商，为使“大宇购并案”进入正式协商阶段奠定基础。据负责这项交易的通用汽车公司代表透露， 目前双方都已经承诺，将努力推动交易进入正式的·协商阶段，而且越快越好。 一、汽车巨擘竞相争夺 谈起大宇汽车，无人不感叹其命运多舛。早在1999年初，大宇集团就曾与通用公司商谈出售大宇汽车股份的事宜。当年8月，大宇集团解体，大宇汽车被列入“整顿企业”名单，4个月后，大宇债权银行因对通用提出的收购价格不满意，将大宇汽车进行公开拍卖。一时间，大宇汽车成了“香饽饽”，美国福特、德国戴姆勒一克莱斯勒、意大利菲亚特和韩国现代公司都表示将在竞标战中与通用一决高低。去年6月，福特汽车在投标竞争中以69亿美元的出价，获得了与大宇汽车公司单独谈判的权利，结局似乎就此敲定。谁知3个月后，福特公司竟意外地宣布放弃收购大宇汽车的计划。于是峰回路转，通用汽车公司又重新获得了参与竞标的机会。就这样， 自去年10月以来，大宇汽车的债权团一直翘首企盼着通用汽车公司能够做出实质性的表示，直到如今，他们才终于如愿以偿。也许有人不理解，为什么这么多世界汽车巨擘要竞相争夺一家负债累累的汽车公司。其实归根到底，原因简单明了，就是为了争夺市场，对于美国汽车大王——通用汽车公司而言就更是如此。据市场专家预计，今后五年内全球汽车市场增长的70％将来自亚洲，一直试图争霸全球的通用汽车公司当然急于扩大在亚洲的地盘，而收购大宇则是打入基本上封闭的韩国汽车市场，继而进驻亚洲其他地区的捷径。 除了占领市场外，吞并大宇汽车还可直接获得一些世界上最先进的汽车工厂以及大宇汽车强大的研究开发能力。建成仅3年的位于韩国群山的大宇汽车厂中安装了先进的工业机器人，而大宇汽车的研究开发人员也已达到3 000人左右。近年来，大宇汽车买下了英国沃辛的一个汽车工程中心，雇用德国工程师来开发引擎，又从莲花公司购买了汽车悬挂技术，还把车型设计工作委托给了意大利的一家研究所。大宇汽车的一位常务董事表示，该公司已具有开发下一代汽车的能力。据负责收购大宇汽车的通用汽车公司副总经理路易斯·休斯透露，通用看中的正是大宇汽车在韩国和东欧等地区的现代化工厂、技术能力、低劳工成本以及可与通用汽车相媲荚的有竞争力的产品。 明白了通用汽车公司的意图，那么韩国方面的意图就更是不言而喻了。按韩国产业资源部一名官员的话说：“韩国政府认为，不管以什么形式，通用汽车公司收购大宇汽车都是最理想的方案。其他诸如使大宇汽车变成公营企业或进行委托管理等方案，在现阶段都是不现实的。”而大宇汽车的管理者则认为，向通用汽车出售大宇是迅速实现生产正常化的惟一方案，否则就只有破产。 另外， 出售大宇汽车，韩国方面还另有一层考虑。如今，汽车业已成为美国与韩国贸易争端最严重的领域，号称亚洲第二大汽车市场的韩国，进口汽车数量不大，可是外销到美国的汽车数量却逐年攀升。今年前4个月，包括通用、福特与戴姆勒一克莱斯勒在内的三大汽车公司，在韩国只出售了484辆汽车，而韩国现代、起亚和大宇外销到美国的汽车数量则高达18．2万辆。为改变这种失衡现象，美国计划采取强硬手段迫使韩国进一步开放汽车市场。认识到问题严重性的韩国政府，希望借由通用汽车公司收购大宇汽车的部分股权，来躲避美国的贸易制裁。 二、分歧重重，不轻言放弃 不过，虽然实质性的谈判已经开始，但最终双方的利益是否能够协调目前仍是个未知数。首先，谈判双方仍存在很大分歧。据韩国报纸《每日经济》报道，通用汽车公司只愿意收购大宇汽车设在昌原和群山的两个规模最小、设备最新，以及技术最先进的制造厂，而对于规模最大、历史最悠久、设备最陈旧的富坪里厂则是毫无兴趣。分析家们指出，通用汽车公司不愿意因收售了这家工厂而背上巨额债务和大量冗员的双重负担。但大宇汽车方面却似乎不愿让步，该公司的债权团已坚决表示， 出售给通用汽车公司的“大宇汽车”一定要包括这家历史最久、包容工人最多的富坪里厂。在分析家看来，大宇汽车的坚决态度很可能导致通用削减它的报价。 另外，这项交易的达成也很难通过大宇员工这一关。据大宇汽车的债权团认为，该公司结构调整的首要任务是裁减冗员。于是今年年初，为了能使大宇汽车在收购案中更具吸引力，公司裁掉了5 400多名员工， 占其总员工人数的1／3，希望通过削减成本来加强谈判的筹码。这一举动引起了大宇员工的强烈不满，几个月前，大约300名大宇员工和他们的家属试图冲破警方的防守线，进入位于首都汉城以西30公里的富坪里厂房，从而与防暴警察发生了强烈的冲突。在大宇员工们看来，一旦通用汽车公司成功收购了大宇汽车，收购方肯定会进行相应的机构调整，就很有可能会进一步裁员，他们在公司的地位也就岌岌可危。鉴于这种考虑，大宇员工联盟已表示，如果通用汽车公司收购大宇汽车意味着关闭厂房和再度裁员的话，他们将会抗争到底。除此之外，韩国人强烈的民族自豪感也很可能对这项跨国收购产生不利影响。对于韩国人来说，汽车工业是国家强大的标志之一。部分韩国人认为，大宇汽车若被外国人买走，将损害韩国的形象，甚至危及韩国的经济前途。这种民族感情很可能会影响到韩国下一次的总统大选，从而影响到大宇汽车的出售。当然，面对这项购并交易的巨大利益，谈判双方肯定不会因为困难重重而轻言放弃，特别是对于韩国政府来说，能否妥善处理“通用购并大宇”这项交易，是向外国投资者显示他们有没有解决企业机构重组能力的关键，他们自然会三思而行。 (选自《21世纪商学院MBA全球最新案例》，中山大学出版社，2002) 7．身教重于言教 日本本田技研工业总公司的创始人和总经理本田宗一郎以对人太粗暴而闻名。他一看见员工做得不对，拳头立刻就会飞过去。虽没有做错、只是照葫芦画瓢，没有一点创新的人和做错事闯大祸的人一样，同样会遭一顿好打。有的人挨打后还不知道是怎么一回事，认为他大概是发疯了，但事后本田宗一郎还是会告诉员工挨打的原因。由于一般都是不知不觉动手的，所以事后本田宗一郎会马上反省，但是也只是在脸上稍有点对不起的表情。 尽管如此，年轻人并不讨厌他，反而更加佩服他的表率作用。总之，本田宗一郎都是自己率先去干棘手的事、艰苦的活儿，亲自做示范，无声地告诉人们，你们也要这样干。例如，1950年，也就是藤泽武夫进入公司的第二年，有一天，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待外国商人。外国商人在厕所里不小心弄掉了假牙。宗一郎听说后，二话没说跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，捞了一阵子，木棒碰到了一个硬块，假牙找到了。假牙打捞出来后，先冲洗干净，并作了消毒处理，宗一郎首先试了试。假牙失而复得，宗一郎拿着它又回到了宴席上，高兴得手舞足蹈。这件事外国商人很受感动。藤泽武夫目睹了这一切，认为可以一辈子和他合作下去。 那么肮脏的活儿，给钱让人干就是了。但是，那不就是以金钱来充好人吗?本田宗一郎最讨厌这种人，所以就自己亲自跳进粪池去打捞起来。人们由此懂得了在金钱面前谁是高尚的，谁是渺小的了。 美国大器晚成的女企业家玛丽·凯·阿什在这个问题上更有自己独到的见解。她认为领导的速度就是众人的速度，称职的经理应该以身作则。例如，所有美容顾问都必须对我们自己的生产线了如指掌，这项工作并不复杂，它只是一个如何做准备工作的问题。但是，一个销售主任除非自己是商品专家，否则是不可能说服其荚容顾问成为商品专家的。人们无法想像一个不熟知商品知识的销售主任怎样开好销售会议，这样的销售主任只能在会上要求众人“照我说的而不是照我做的那样去做”。 她说：“我相信，我们公司的情况也同其他公司一样，一个称职的经理是任何人也代不了的。遗憾的是，许多为了晋升到经理层而努力工作的人真的当上经理后，身上却滋长出严重的官气。在我们公司里，有些人当上销售主任后，就不再亲自举办化妆品展销会了。结果，她们当中一些人在招收和培训美容顾问方面越来越不得力，她们之所以在招收美容顾问方面取得一些成绩，直接原因是以前结识的正是那些本来就很有希望成为美容顾问的人。当上销售主任后，她们围着办公桌转，似乎再也结识不到适合当美容顾问的人了，她们甚至不知道这是为什么!另外，一旦不再亲自举办化妆品展销会，也就不再能以实际行动激励部下那样做了。你是否注意到这种情况，每当你刚干完的工作正好是你将教别人干的工作，你的热情总是会更加高涨?” “经理不但应在工作习惯方面，而且应在衣着打扮方面为众人树立一个好榜样，经理形象是十分重要的……” “我只是在自己的形象极佳时才肯接待光临我家的客人。我认为， 自己是一家化妆品公司的创始人，必须给人留下好的印象。因此，与其不能给人留下好印象，不如干脆闭门谢客。我甚至不得不限制自己最喜爱的消遣方式：养花。我认为，要是让我们公司的一个人看见我手上沾满了泥浆，那多不好。我的这些做法已被传扬出去了。有人告诉我，我们的全国销售主任中有许多人在学着我的样子，都穿得十分漂亮，成了各自地区成千上万的美容顾问在穿着方面效法的榜样。” “人们往往模仿经理的工作习惯和修养，不管其工作习惯和修养是好还是坏。假如经理常常迟到，吃完午饭后迟迟不回到办公室，打起私人电话没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，那么，他的部下大概也会如法炮制。值得庆幸的是，员工们也会模仿一个经理的好习惯。例如，我习惯在下班前把办公桌清理一下，把没干完的工作装进我称之为‘智囊’的包里带回家，我喜欢当天事当天了。尽管我从未要求过我的助手们和7名秘书也这样做，但是她们现在每天下班时，也提着‘智囊’包回家。” “作为一个经理，你重任在肩，你的职位越高，越应重视给人留下适当的印象。因为经理总是处于众目睽睽之下，所以你在采取行动时务必要考虑到这一点。以身作则吧!过不了多久，你的部下就会照着你的样子去做。” (选自《21世纪商学院MBA全球最新案例》，中山大学出版社，2002)