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3．领导者：指担负领导职责，负责实施领导过程的主管人员，他们担负着管理者和领
导者双重角色。现代领导者在组织中担负起引导和服务两个方面的职责：①引导职责是指领
导者有责任指导各项活动的开展和协调。②服务职责是指领导者有责任为各项活动的开展提
供条件和帮助。可见，引导职责和服务职责是相辅相成的，并且，服务职责发挥得越好，引
导职责就越能有效地实现。对于作为组织主管人员的领导者来说，权力和权威是实施领导有
效工具，领导者需要用自己所拥有的权力和权威进行控制和指挥，发挥其在组织中的影响力。
3．企业人力资源开发：指对组织内员工素质与技能的培养与提高，使他们的潜能得以
充分发挥，最大限度地实现其个人价值。它主要以下内容：（1）组织与个人开发计划的制定；
（2）组织与个人对培训和继续教育的投入；（3）培训与继续教育的实施（4）员工职业生涯
开发及员工的有效使用。以往的人力资源开发工作往往只是注重员工的培训与继续教育，而
忽略了员工的有效使用。实际上，对员工的有效使用是一种投资最少、见效最快的人力资源
开发方法。当员工得到有效使用时，对员工而言，其满意程度增强，劳动积极性提高；对组
织而言，则表现为员工得到合理配置、组织高效运作以及劳动生产率提高。人力资源开发，
首先要结合企业实际，重点在于培养，关键在于强化。
1．试论当前我国国有企业人力资源管理存在的主要问题和对策。（南开大学 1999 研）
答：我国国有企业人力资源管理还处在起步阶段，由于种种原因，实际工作中还存在不
少问题，与发达国家企业人力资源管理还有较大的差距，在实践中还有待完善。
一、国有企业人力资源管理中存在的问题
（1）关于国有企业人力资源开发
①开发形式单一。培训、交流等是人力资源开发的可靠途径，我国国有企业在人力资源
开发上必须顺应转轨时期知识经济发展的潮流，在形式上有所创新，不应只局限于有限的几
种开发手段。以培训为例，我国现有国有企业人员培训方式较为单调，各类培训班通常遵循
讲授、讨论加活动的模式运作，缺乏必要的实验、锻炼等其他科学的培训手段；培训过程中
忽视素质锻炼和能力提高的教育环节，更不重视心理训练。由于培训形式枯燥单调，重理论
不重实践，忽视国有企业人员的年龄、心理特征，造成培训成果低效。
②开发管理未科学化。国有企业未充分认识到人力资本投资有利于可持续发展战略的实
现，未认识人力资源开发投资在国有企业的重要意义。国有企业人力资源开发资金投入上，
往往未进行合理性分析与评估，资金使用未做到以节俭、实效为原则，未做到科学化。另外，
培训人员往往理论与实践脱节，不能很好地联系国企管理实际。
③评估未社会化。现行国有企业人员管理制度中并未明确国有企业人员培训的评估事
项，只是规定：培训机构通过结业考试评定受训者学习情况，有关部门颁发相应的培训证书，
作为任职、晋升等依据。这种培训评估模式极易导致形式主义。开发评估应该充分发挥社会
力量的作用，实行公众评估。
（2）关于国有企业人员考评
①考评标准不规范。由于我国目前国有企业职位分类线条过粗，国有企业制定的考核标
准各不相同，致使考核标准不规范、未量化，实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考
评客观上流于形式。
②考评方法单一。在国有企业人员考评的具体实施过程中，很多单位没有将考评方法结
合起来综合运用，而是采取了单一的考评方法。很多国有企业忽视了对国企人员的平时考评
或群众考评。这种单一的以领导考核为主的考评方法，有可能促成下属人员只知“惟上”的
坏作风，只愿求得上级领导的赏识，只做领导能看得到表面文章，而忽视同事和群众的要求，
不做扎扎实实的工作。
③忽视定量考评。国有企业人员考核只注重了定性考核，忽视定量考核。具体表现为很
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