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读后感，就是看了一部影片，连续剧或参观展览等后，把具体感受和得到的启示写成的文章。当我们想要好好写一篇读后感的时候却不知道该怎么下笔吗？接下来我就给大家介绍一些优秀的读后感范文，我们一起来看一看吧，希望对大家有所帮助。
《刷新》读后感同理心篇一
他上任微软ceo之后，首先思考微软为什么存在，微软的使命是什么这种根本性的问题。与团队共同交流，碰撞，思考之后，发现公司一直以来在做的事情都是帮助他人，帮助其它组织更好的成长。微软的使命一直都是赋能。赋予全球，每个人每个组织强大的力量，使其取得更大的成就。
清晰了使命感之后，纳德拉另外一个牛逼的地方，就是开始逐步管理微软的文化。管理大师德鲁克说过，文化可以把战略生吃。意思是说，在文化面前，战略不值一提。纳德拉也知道，微软逐步失去感知力，不是因为缺少人才，也不是因为缺技术，而是文化落后了。微软由于长期的成功，导致公司的文化一直强调竞争，强调个人聪明。这些聪明的人聚在一起的时候，每个人都想证明自己是这个团队里面最聪明的那个人。这导致他们都不够开放，不够谦逊。这些都是固定性思维行为才让他们失去了时代方向感知力。纳得拉为什么要写这本书？他说主要不是给我们看的，主要是写给微软员工看的，写给微软的几百万合作伙伴看的。为了推动微软的团队文化转变，甚至写了一本书，足以证明纳德拉做事有极强的使命感，以及执行力也是非常的强大。
纳德拉想强调了团队文化是什么呢？总结起来就是三点。第一，以客户为中心；第二，强调成长型思维团队文化，包容并寻求差异性，多元性团队氛围；第三，一个微软，一个目标。这些东西，听起来都很简单，但每一点做起来都非常难。
以客户为中心团队文化。在这个之前，微软公司很强调竞争，典型的竞争文化。以前微软并没有给ios以及安卓系统开发office。原因是什么呢？就是希望让顾客到自己的生态体系中来，推广自己的windows phone 以及它的生态系统。但实际上，用ios以及安桌用户是需要office的，并且占据的移动操作系统市场绝大部分份额。所以，以客户为中心，意味着有可能要舍弃你的当下的短期利益，或者放弃既得利益，去开发ios以及安卓上面的office。这需要极大的勇气和魄力。所以有一次，当纳德拉在一次微软的产品宣传会议上，拿出iphone的时候，大家都很惊讶。他幽默地称，这是iphone pro。因为在上面装着大量的微软的生产力工具。实际上，在产品发布会上，拿出竞争对手的产品，在微软的历史上以前是没有过的。
成长型思维团队文化。人有两种思维，一种是固定型思维模式，一种是成长型思维模式。一个人，一个公司，取得成功之后，就很容易陷入固定型思维模式。微软也一样。这样的思维，很容易让自己封闭，让自己缺乏包容性，并且对于问题，只会简单的抱怨。这里面有一个简单的小例子。有一个员工发现，茶水间的牛奶经常开了之后没有喝完，后面就变质了。这个问题在群里面炸开了锅，大家纷纷表态和指责这样的问题。问题的原因很简单，就是这些牛奶是用来调咖啡的，每次用的量很少，但大家都不愿意用包装盒已经打开的牛奶。纳德拉说，抱怨和指责现状问题，是典型的固定型思维，以微软员工的智商，可以解决这个小问题。其实也是因为强调了成长型思维，大家才会从强调聪明，固执，封闭变得谦逊，好爱、包容和开放。
一个微软，一个目标。“一个微软”的企业文化，主要是强调团队的利益高于个人利益。微软的云计算是现在支持微软整个市值的很大的一块业务。这个业务当时是从工具和企业服务部门成长起来的。当时云计算只是一个几百万美金的小业务，但企业和服务部门是一个百亿美金销售额的部门。要这个部门所有的系统和服务去支持云计算平台，难度可想而知。因为做了这些工作，一两年之内不可能产生有意义收入，对他的年终kpi没有任何好处。就像你走路的时候，到了一个三叉路口，路口的左边有一百块钱，右边只有一块钱，你这时候转向右边去捡一块钱。做到这一点，需要勇气和魄力。勇气和魄力又是基于使命和对趋势的感知力。对趋势的感知力来自于团队每个人要具备发展型思维能力。
关于领导者，纳德拉也归纳了三条原则：第一，向共事的人传递明确信息。这是领导者每一天、每一分钟都要做的最基本的事情之一。要传递明确信息，你就必须综合分析复杂因素。领导者从内部和外部噪声中获取信息，在众多噪声中识别真实信号。我不想听到有人说谁是屋子里最聪明的人。我想听到的是他们运用他们的智慧，在团队内部建立起深刻的共识，并确定行动路线。 第二，领导者要产生能量，不仅在他们自己的团队中产生能量，而且在整个公司产生能量。仅仅将全部精力放在自己的部门是不够的。无论身处顺境还是逆境，领导者都要激励乐观主义、创造性、共同承诺和成长。在他们创建的环境中，每一个人都能发挥。
《刷新》读后感同理心篇二
《刷新》是微软现任也是第三任ceo萨提亚.纳德拉写的一本书，书里面主要写了他在微软做ceo时对微软使命、战略、文化的改变。从2014年2月到现在，他接手6年的时间里，微软市值也从3000亿美元飙升到近13000亿美元，力压苹果坐上科技公司市值第一宝座。本书记录他如何撬动微软这头大象，以及将微软新的使命和文化传递给微软的合作伙伴、客户以及员工。我从以下三个方面将自己的学习心得分享给大家。
萨提亚说每一个人、每一组织，达到某一临界点时，都需要点击刷新。过去微软和比尔盖茨的使命是让每一个家庭、每张办公桌上都有一台电脑，现在这个使命已经达成，是时候点击刷新，开启微软新使命：予力全球每一人、每一组织成就不凡。在全球搭建一个大的平台，赋能平台中的所有人，成就他人的时候，成就自己。
对于投资集团而言，我们提出了新的使命“让生活更美好”，大海航行靠舵手，当员工知道掌舵者在想什么的时候，大家自然知道了力该往什么方向使。但是有了新的使命，我们如何在公司去传递，调动大家的积极性？如何让大家去实践？书中提到以下三点内容。
首先，需要不停地重复我们的使命，告诉我们的员工，我们到底要往哪里去，让所有人知道我们的方向。
其次，让我的'使命达成共识。达成共识靠的不是重复，也不是命令，通过命令达成的共识不是共识，共识是源于我们清晰的、既能自上而下，也能自下而上的使命与理念。投资集团的新使命“让生活更美好”不仅是让客户的生活更美好，也是让员工的生活更美好。
最后，从口号到行动。使命只有讲和重复是不够的，管理层付出了行动，让我们看到了管理团队在强化使命、理念和文化方面做出的努力。集团提出了三个美好，美好收益、美好成长、美好生活。并针对三个美好制定了各种机制，奖金、收益、培训学习、运动健康样样俱全。
作为pc时代的霸主，微软却失去了移动互联网时代，移动互联网时代谷歌、苹果迅猛发展，虽然最后收购诺基亚手机业务，最终也是失败告终。在萨提亚接手后，他觉得微软的战略不是手机为先，甚至不是计算机为先，而是云服务为先，制造大的服务平台，打造可以赋能他人的产品，合作共赢。主动从windows、office业务为主的第一曲线向云服务为主的第二曲线转变。从卖软件向云服务+软件转百年，为客户提供数字化转型，现代化办公、大数据、人工智能等。基于现状分析形势，从第一曲线找切入点，向第二曲线转变，足以见得萨提亚的远见和决心。
企业的发展本身就是一个转型升级的过程。对于投资集团转型升级，我国的经济结构从231转变为321，第三产业服务消费gdp占比已过半。基于对当下经济环境的影响，投资集团向消费服务领域转型。就目前而言，房地产等实业项目仍旧是投资集团的资金保障，是强有力的引擎，但就长远来看，服务消费领域必将成为投资集团若干个推动引擎。然后十九大报告中指出我国社会主要矛盾已经转变为人民日益增长的美好生活需求和不平衡不充分发展之间的矛盾，供给侧改革势在必行。以前大家都在追求将蛋糕做大，现在都追求将蛋糕做好。我们同样应当如此。服务消费领域这条路足够宽也足够长，坚持下去，我们想要的自然会到来。
在2014年2月纳德拉被任命为微软第三任ceo时，他对公司员工表示，重塑企业文化将是他的首要任务。让公司重新回到先前的轨道上：继续以改变世界为己任。
对于一个组织来说，文化不是公司走廊里面的宣传标语，而是人们日常生活、工作中所坚守的价值观，文化是由行为组成，并形成习惯。领导者倡导的文化，会让公司形成一种风格，这种文化深入员工内心以后，就是公司的价值观和工作方法论，这是衡量一家公司能否长远发展的重要因素。
在文化刷新中，萨提亚提到两个特别重要的概念，同理心和成长型思维。由于同理心不足，他差点错失微软工作的机会，但是由于孩子的关系，他也培养了强大的同理心。而他也把同理心作为自己做事的准则。我们提出了新的服务理念“以客户为中心”。如何满足客户未被满足的需求以及如何满足客户未提及的需要。“以客户为中心”也是同理心的全方位展示，考验的是我们是否有足够的“同理心”去站在客户的角度去思考问题，去提供超值服务。集团总部各管理中心、各子公司之间的协作配合工作又何尝不是呢？
第二点就是固化思维会限制你的发展，而成长型思维会推动你前进。一个人无法准确的去预测未来科技的变化，但成长型思维可以更好的对不确定性作出反应，去纠正自己的错误，不断“刷新”。世界已经发生改变，我们也应该改变我们看待世界的方式。从“以人为本，共同富裕”到“以奋斗者为本，共同创富”，我们的核心没有变，还是让大家获取更多的收益。但是从人到奋斗者，从富裕到创富，我想我们更多的还是体现在这个变化的时代，我们不仅仅是物质的追求，还有精神的追求，也让更多想干事，能干事的人站出来。
保持成长型思维，不要用过去的思维来思考现在的问题。遇到问题，不要依照过去的思维及经验说不行，尝试用成长型思维，运用第一性原理，揭开事情的表面，探索本质，从本质上去解决问题。
于我而言《刷新》这本书的核心价值，不是微软的使命与战略的刷新，而是告诉我将同理心和成长型思维作为我们解决问题的行为准则，赋能他人的同时，相信收获更多的还是我们自己。
《刷新》读后感同理心篇三
之前在《得到》就看见李翔老师有推荐过，最近领导送了一本，正好拿到手里读了一遍。心得会比较零散，但是都能够跟自己理解的知识融合到一起，算是很有收获了。
纳德拉有一个很好的习惯就是成长型思维，他从不认为问题是无法解决的，他的答案就是重塑企业文化。这让我想起来印度同事sai跟我讲的他在大学（印度）的第一课，老师告诉他们就是来解决问题的，问题是常态，每天都有，不用敏感，习惯解决问题就好了。这就是印度教育非常实用的一面。所以印度人在面对变化时能坦然，也可以称为习以为常。
纳德拉上任后做了很重要的一步，就是把管理团队聚到一起，放下手机进行一次深入心灵的背景沟通，这是我们互相信任的第一步。纳德拉也认识到角色体验对于他同理心培养的重要作用，正是因为他多元的角色体验让他能够更包容，更能聚合团队。
纳德拉的学习成长型思维帮助他认识到工作应该有更深刻的意义，因为我们在工作上花费的时间远大于其他事情，如果它仅仅是工作就不会有太大意义了。
纳德拉对同理心的强调可以看出他认为同理心建设对他所追求改变的这种文化的积极作用。同理心解决的其实是做事动机的问题，还不是解决问题的工具。有了这个动机，我们就能在这个基础上加上帮助他人成功等等更深刻的文化符号。
可以从这本书中发现纳德拉对印度教育的自豪，也确实说明了印度精英教育的成功之处，是值得借鉴的。
小插曲：
纳德拉戒烟的故事，美国太冷，室内不让抽烟，就这么戒了。
关于自己喜爱的运动和管理的关系：
纳德拉从板球运动中体会的领导力心得。第一就是敢于竞争，尽力做好自己。其实这也是比较优势理论的现实应用，做自己最擅长的，你就赢了。第二就是团队大于个人荣誉。第三就是他对领导力的理解，让团队不失去信心。
同时，他也强调同理心建立要走出去，到用户中去才能听到最真实的反馈。在做工作时要强调第一性原理，一定要知道我们的工作是什么?为什么?不要盲目开始做事。
纳德拉将眼光放在了增量市场，逐渐放弃了存量市场。这个对于我们的工作和个人发展都是具有指导意义的。在拥有大量数据的公司，用户和公众的信任是公司生存的基石，在斯诺登事件、恐怖袭击事件发生后，微软是怎么为了维护这个基石与政府pk的，这个对于我们个人和行政工作也是一样的，要维护我们的整体形象，不能失去员工的信任，那是挑战底线的事情。
不断学习才是克服焦虑和惰性的好办法，就跟李笑来说的解决问题的方式一样。问题是锁，解锁的钥匙一定在别处，不要一直盯着锁，那你永远也解决不了问题。纳德拉通过从内部开放的方式进行了延伸，对以前的竞争对手也有了开放合作的态度，让微软的业务有了更大的想象空间。包括office支持ios和andriod系统。混合现实、人工智能和量子计算是微软要攻克的高地，为什么要拿出来说?因为不说别人也知道，而且这三块高地也只有微软等少数公司可以突破，让微软的想象空间足够大。
willans说，你知道懂两门语言，才能真正理解一门语言。不懂外语的人也无法理解自己的母语。
通过介绍微软对信任的重视来表达公司不作恶的态度，这跟谷歌是异曲同工的，现在的互联网巨头拥有大量的数据，给用户带来方便的同时，也有极大的信任风险，表明自己不作恶的态度极其重要。同时也解答了大众对于人工智能的恐惧，在微软的语言里，人工智能是辅助人的，而不是取代人的，即便是取代人的，也是一些危险工种。而被取代的人也会有其他更高级的工作产生。人和机器是合作关系。
经济增长=（教育+创新）×科技使用强度
告诉人们发明不是决定国家发展快慢的因素，而是使用的强度才会起到真正助推的作用。
