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总结是一种积累的过程，可以为未来提供宝贵的经验。写总结时，要注意考虑受众的需求和背景，采用合适的语言和方式进行表达。以下是一些经典的总结案例，希望对大家有所启发。
战略分析案例分析篇一
华光眼镜有限公司成立于20世纪70年代。华光眼镜公司从20世纪90年代末开始拓展眼镜零售连锁网络，是国内较早从事眼镜连锁专卖店的企业。经过多年的发展，华光眼镜店的市场份额占据全省第一、全国第五的位置。2013年年末，华光眼镜店在全国拥有超过100家连锁店，其中80%在甲省及周边地区。
随着人们生活水平的提高和消费能力的增强，消费者除了重视眼镜的基本功能外，还越来越重视美观时尚。尤其年轻人，不再等眼镜坏了才购买新的，而会频繁更换新的款式。这一趋势引起华光眼镜店总经理赵刚的重视。2014年年初，赵刚召集各部门开会，研究如何更好地把握市场动态，抓住潜在增长机遇。赵刚要求财务部利用过去3年的财务和业务数据，分析目前华光眼镜店对年轻客户的销售情况。
华光眼镜店管理层通过研究分析，提出一项新的市场开发战略——“明天”战略：针对年轻消费者追求美观时尚的习惯，以全新的理念打造“明天”品牌的新门店，通过“华光”和新“明天”店的认同，需要应对新的挑战。管理层对新战略很有信心，制定了详细的业务计划书，“明天”战略获得了董事会的支持。
面对新战略实施给企业内部带来的变革，总经理赵刚意识到变革管理的'重要性。在与各部门管理人员的交流中，他发现大家有三方面的担忧，一是担心组织机构调整对个人职位的影响;二是担心现有的经验能否适应新业务的要求;三是担心新业务对个人绩效评价的影响。这些问题如果不能得到解决，牵涉其中的利益相关者必然会对新战略的实施带来影响。赵刚在了解这些情况后，立即召集主要管理人员专门成立了一个变革管理小组领导实施变革。
要求：
1.简述战略实施模式的类型。
2.简要分析华光眼镜采用的战略实施模式，并说明理由。
1.战略实施模式主要有以下五种类型：指挥型模式、变革型模式、合作型模式、文化型模式和增长型模式。
2.华光眼镜采用的战略实施模式是变革型模式。
理由：华光眼镜管理层通过研究和分析，提出一项新的市场开发战略——“明天”战略。面对新战略实施给企业内部带来的变革，总经理赵刚意识到变革管理的重要性。赵刚召集主要管理人员专门成立一个变革管理小组领导实施变革。
战略分析案例分析篇二
一项调查报告显示，方便面虽然是方便食品，但我国消费者非常关注方便面的口味和品质。除了口味以49.0%的比率排在购买因素的第1位之外，有38.5%的消费者关注方便面的品质;关注品牌和价格的消费者比率分别为30.5%和27.0%;关注方便面的配料和面的弹性的消费者比率也分别达到26.5%和26.0%，同时还分别有18.5%和17.0%的消费者更关注方便面的'营养和卫生。
k牌方便面在我国方便面市场占据1/3左右的市场份额，其在产品口味、品种、包装、品牌传播等方面都走在其他方便面企业的前面。但是，k牌方便面的特色程度正在逐步减退，一些中小方便面企业和新进入方便面市场的品牌通过差异化的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划，在某个细分市场或某个区域市场取得竞争优势，借此在方便面市场做强做大。
(1)品牌定位差异化。例如，w牌方便面通过非油炸的品牌定位，与k牌方便面形成了明显的市场区隔，使w牌方便面很快成为方便面市场知名品牌。
(2)产品卖点差异化。例如，j牌弹面以面的弹性作为产品的新卖点，与k牌方便面在产品上形成了差异，从而成就了j牌方便面品牌。
(3)产品口味差异化。例如，t牌老坛酸菜牛肉面，通过推出新的产品口味，与k牌方便面等产品在口味方面形成了差异，赢得了消费者的认同，产品销量迅速增加，同时提升了t牌方便面的整体品牌形象。
要求：
2.分析w牌方便面、j牌弹面、t牌老坛酸菜牛肉面采用的经营战略类型。
1.根据调查报告显示的信息，在方便面市场竞争宜采用差异化战略。原因：
2.k牌方便面的特色程度正在逐步减退，一些中小方便面企业和新进入方便面市场的品牌通过差异化的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划，在某个细分市场或某个区域市场取得竞争优势。因此，w牌方便面、j牌弹面、t牌老坛酸菜牛肉面采用的是差别集中化战略。
战略分析案例分析篇三
案例介绍：除了核心技术，“设计经营”正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向，而韩国的lg、三星正是抓住了这股潮流，让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。lg电子中国区总裁孙晋邦表示，“lg在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势，作为一个国际化的企业，我们一直致力于研发全球发展趋势，开创引领全球时尚的设计，并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。”lg在韩国的地位，相当于海尔之于中国，尤其在这个民族性非常强的国家，国产品牌的受欢迎程度还要更高。不过，就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样，lg公司也曾经面临着同样的苦恼，尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。
在两年以前，当欧美消费者听到lg的名字时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。但是，仅仅两年的时间，lg就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月，lg在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的mp3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。更重要的是，在此次展会上lg公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。
喜-金星”(lucky-goldstar)。1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，一年后开始生产收音机，成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为lg公司。现在，lg公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因为一年前他们绞尽脑汁为lg这个名字赋予了新的品牌意义，“生活真美好”(life'sgood)，并希望强化这个概念。
现在，lg的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。
可是lg的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。直到20世纪90年代中期，lg、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量，那时他们也难分伯仲。但此后双方共同经历了金融危机，而三星很快便进行了痛苦的结构调整，并投入巨资进行品牌塑造，结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。而lg公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了lg股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100亿美元的盈利，lg公司接近13亿美元的盈利还相形见绌，虽然三星约有一半的收益来自芯片生产部门。
如今，lg公司那一度不切实际的电信战略已经成为了历史，取而代之的是对“设计”的理解与坚持。此后它不仅迅速恢复了元气，并由此完成了从制造型企业向设计创新型企业的转型。
思考题：
1、战略管理的要素包括哪些？
2、lg的战略类型是什么？
3、lg的战略转型给我们的启示是什么？
1、战略管理的要素包括哪些？
一、成本管理的基本理论。
（二）成本管理的目标。
（三）成本管理环节。
（四）成本管理的功能。
（一）成本管理的理论研究滞后。
（二）成本管理观念落后。
（三）成本管理方法陈旧。
（四）企业内部成本管理主体的确立失误。
（五）不良利益动机驱动导致成本信息失真。
（六）分工过细，人力资源浪费严重。
（一）树立企业成本管理的系统观念。
（二）在成本管理中引入战略成本管理思想。
（三）引入先进的成本管理方法和手段。
（四）企业根据自身特点选择适当的成本控制方法。
（五）增强成本观念，实行全员成本管理。
（六）充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用。
（七）采取措施保证成本信息有效。
（八）建立成本管理保障措施。
（九）进行工作流程的整合减少不必要的分工。
（十）加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用。
2、lg的战略类型是什么？
lg的战略类型主要是从经营方面和在管理方面。
lg在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势。
3、lg的战略转型给我们的启示是什么？
要想创业就要有自己的战略方针、有自己的计划、有独自的核心技术、自己的管理方案、自己的经营方式等。要想创业还有很多啊！
战略分析案例分析篇四
面对即将到来的高级会计师考试，我们要沉稳对待，继续备考。每天练习做题是必不可少的环节，小编每天为大家准备一道高级会计师案例分析题，帮助大家轻松过关。
资料一：在早期，甲公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的t型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，t型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。甲公司又推出了a型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当a型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，甲公司又推出了v-8型汽车。6年后，在1938年mercury型车成为甲公司发展中档汽车的突破口。
资料二：甲公司建立了多样化生产集团，各个生产部门作用如下：
塑料生产部门——供应甲公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。
玻璃生产部门——供给甲公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。
电工和燃油处理部门——为甲公司供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。
资料三：在1917年，甲公司开始生产拖拉机。乙公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。乙公司是由甲公司的.拖拉机业务和丁公司联合而组成的，后者是从sperry公司收购来的农用设备制造商。乙公司随后兼并了戊公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。
资料四：甲公司下属的汽车信贷公司在1985年收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。
甲公司下属的汽车土地开发有限公司，到1920年，围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个公司所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。
此外甲公司还涉足了卫星通信行业。
要求：逐一简述成长型战略的主要类型及其内涵，并指出对于甲公司来说上述四个资料中分别采取的是哪种战略。
成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得成长的战略。成长型战略是最普遍采用的企业战略。成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。
1.密集型战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。密集型成长战略主要包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。
2.一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以扩大经营规模，实现企业增长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为横向一体化和纵向一体化。
3.多元化战略是指在现在业务领域基础上增加新的业务领域的经营战略。根据现有业务领域与新的业务领域之间的关联程度，可将多元化战略分为相关多元化和不相关多元化两类。
资料一中采取的是密集型战略，具体是其中的产品开发战略;
资料二中采取的是一体化战略，具体是其中的后向一体化战略;
资料三中采取的是多元化战略，具体是其中的相关多元化战略;
资料四中采取的是多元化战略，具体是其中的不相关多元化战略。
战略分析案例分析篇五
明光科技有限公司(以下简称“明光公司”)是河北省的一家大型民营企业，成立于2008年，其主要业务是生产“光明”牌高容量太阳能电池。尽管成立时间不长，但发展非常迅速，目前实现年销售收入超过1000万元，利润超过200万元，公司董事会经过分析认为，尽管公司目前的市场占有率还不是很高，但由于产品具有其他产品所无法比拟的优点，深受消费者欢迎，预计未来市场前景十分广阔，高速增长态势仍可保持至少5年左右。
明光公司在进行企业筹资战略规划时，出现了两种不同的观点：一种观点认为，公司目前资本结构中债务比重很低，应当在维持资本规模基本不变的前提下，调整资本结构，加大债务比重;另一种观点认为，应当进一步增加投资，扩大资本规模，促进增长。
要求：
1.分析明光公司最恰当的筹资策略是什么，简述理由。
2.明光公司在选择筹资工具时，采用哪些方法比较适宜。
1.明光公司最恰当的筹资策略是快速增长和保守筹资战略。
理由：明光公司是快速增长型企业，创造价值最好的方法是新增投资，而不是可能伴随着负债筹资的税收减免所带来的杠杆效应。
2.在选择筹资工具时，可以采用以下方法：
(1)维持一个保守的财务杠杆比率，它具有可以保证企业持续进入金融市场的充足借贷能力;(2)采取一个恰当的、能够让企业从内部为企业绝大部分增长提供资金的股利支付比率;(3)把现金、短期投资和未使用的.借贷能力用作暂时的流动性缓冲品，以便于在那些投资需要超过内部资金来源的年份里能够提供资金;(4)如果非得用外部筹资的话，那么选择举债的方式，除非由此导致的财务杠杆比率威胁到财务灵活性和稳健性;(5)当上述方法都行不通时，采用增发股票筹资或者减缓增长的方法。
战略分析案例分析篇六
姓名：孙丹。
学号：2010404717。
3专业：人力资源管理。
学院：经济管理学院。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
二、战略问题：以直销模式而著称，占据19.3%的市场份额，年营业额超过500亿美元。戴尔会满足这样的成绩吗，当然不会！
三、dell外部环境分析。
外部环境分析主要包括pest分析、竞争五因素分析和竞争态势分析。
（一）、pest分析，即一般环境分析。
一般环境又称宏观环境，指那些在不同的时期都能够对组织产生影响的外部环境因素，主要包括政治法律环境因素（p）、经济环境因素（e）、社会环境因素（s）和科学技术环境因素（t）。
1.政治法律环境因素（political）分析：
全球政治环境相对和平稳定，虽然局部地区存在恐怖袭击和武装冲突，但从全球的角度来看，和平稳定是大局。世界各国法律更加健全完整，国际间贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用。
（1）、进入新世纪后，国际间爆发了一系列的恐怖袭击和局部武装冲突。”911”事件，阿富汗战争，伊拉克战争，和最近不断发生的恐怖袭击事件都对全球局势产生了巨大的影响。但是，从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定，不会发生大规模的战争。这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于企业的发展。
（2）、国际间贸易加强，世界贸易组织(wto)等国际间贸易组织为国际贸易提供了良好的平台。贸易章程不断进步健全，制约贸易发展的不良因素大大减少，更好的指挥贸易的正常发展。
（3）、各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用。
（4）、环境保护问题成为全球关注的问题。法律对产品的环保性能提出了更高级的要求，人们对环保的关注程度大大提高。电子产品所用的材料和其废品回收利用问题变得尤为重要。
（5）、其它方面，对消费者的保护和员工权利的保护也非常重要。
2.经济环境（economic）分析。
2005年全球各主要区域的经济成长虽将略为趋缓,不过仍处於扩张趋势之上;国际原油供应仍然无法得到满足，价格不断上涨，并长期处于一个较高的水平;原材料价格大幅度上涨；国际汇率合理调整。
3.25%,与2004年的4%相比略有下降.该报告指出,在2004年全球经济的主要增长中,美国与中国大陆经济互为补充,共同成为推动全球经济全面增长的主要力量,其中美国的经济增长率为4%,中国为9.2%（2）、由于伊拉克战争和全球原有需求的不断上涨，国际原油价格长期持续在一个较高的水平。2005年国际全材料价格全面上涨，例如铁矿石价格的上涨使得以钢铁为原材料的企业浮泛加重，怎加了他们的生产成本，缩小了利润空间。
（3）、国际汇市波动，美元持续下跌，但逐渐趋于稳定。人民币小幅升值。国际贸易快速增长，但世界贸易组织表示，全球贸易增长将由2004年的9%放缓至6.5%。中国将超过日本成为亚洲最大的出口国，占全球出口商品的6.5%，仅次于德国的10%和美国的9%。
3.社会文化环境（social）分析。
由于全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也。
越来越贴近。人们生活水平和受教育的程度显著提高，文化差异不断缩小。
（1）、由于互联网的普及和全球贸易的影响力扩大，人们能够更加方便而全面的了解世界各地的信息。拉进了不同地区、不同国家、不同民族之间的距离，使人们的联系更加的密切。我们能更加容易地接受别国的思想和价值观，使全人类的共识更多。
（2）、人们的生活水平不断提高，但非洲、亚洲、南美的部分地区人们的生活水平依然令人堪忧。特别是发达国家和发展中国家人民生活质量的距离进一步拉大。
（3）、人类受教育的程度大大提高，但一些发展中国家的基础教育问题依然严峻，但发展速度十分迅速。儿童教育不断普及，高等教育也有较好发展。
但应该注意的问题是，不同地区、不同国家和不同民族的文化差异依然十分大，在不同地区的问题上应该不停对待。
4.科学技术环境（technological）分析。
科学技术不断发展，各国政府和人民对科技水平的提高都相当关注和支持，促进了新技术的开发。科学向着多个方向细化发展，而计算机技术和生物技术成为两大热点。
（1）、随着科技水平的不断发展，it产品的更新换代的频率越来越高，技术周期越来越短。摩尔定律依然发挥着神奇的功效，唯有创新才能使自己立于不败之地。掌握最新的高科技技术和创新能力成为it企业发展的活力。
（2）、科技水平的提高使制造业的自动化程度进一步提高，加上不断提高的科学管理方法，使企业的劳动生产率大大提高，减少了生产成本。提高了利润空间。
（3）、掌握最新的技术并快速利用到生产中去变得尤为重要。
（二）、竞争五因素分析。
1、供应商的讨价还价能力强。供应商核心零件、供应商产品存在较小替代品，但供应商与本企业强势联盟。
2、进入威胁胁较强。潜在进入者高新技术带来的利润丰厚，手机产业等可能向计算机行业扩张，存在很多潜在进入者。
3、替代品替代能力逐渐增强。替代品3g手机，以及智能化手机将形成对电脑的替代效应。
4、购买者的讨价还价能力弱。购买者购买者数量多单分散，规模小，购买者没有充分的信息。
5、同一行业的竞争强。竞争者最大的竞争者惠普发展势头迅猛，其他竞争者也急追不舍，不断推出新产品。
（三）、竞争态势分析。
电脑行业如今竞争无比激烈，无论是戴尔，惠普，苹果，还是联想等电脑品牌都在“争抢”中国这个潜力极大的市场。据2010年5月7日媒体报道，市场研究机构gartner和tdc发布的最新报告称，全球pc市场再次重现强劲增长势头。在亚洲市场中，中国本土品牌电脑其市场份额不断扩大，戴尔在同这些亚洲竞争对手对决中有不断丧失市场份额的趋势。另一方面，据《卓越管理》杂志介绍，惠普，联想，宏基等竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采取了更加灵活的销售模式，以及将供应链周期缩短至两周，从而使戴尔在库存方面的优势遭到了威胁。戴尔也应该研究好竞争对手的策略，打好自卫反击战。
四、dell内部环境分析。
客户第一。
我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。我们力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。
戴尔团队。
我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。我们在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。
直接关系。
我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。我们力求遵循职业道德，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。
全球公民。
我们在全球主动承担起社会义务。我们力求理解并尊重我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不论个人或公司均力求为社会作贡献。
致胜精神。
我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。我们力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。
（三）、企业管理。
事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司，成为一家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。为达到既维持功能的优越性，又做到责任分明这一目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。
以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成长，也能保持高度的成长率。
工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。
戴尔公司最著名的一点，就是与顾客的亲密关系。公司初创时，这种“直接连结”让戴尔不但在众多竞争者当中鹤立鸡群，还使得戴尔有效分配资源，以提供最高科技、最新产品与最大价值。
五、企业经营领域。
戴尔目前正在积极向几个重点积极推进，其中包括商用计算机领域、存储系统领域、网络交换产品领域和服务领域：
一、商用计算机领域：这个领域的市场潜在机会为500亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是ibm、惠普、sun。商用计算机领域是戴尔公??直被ibm、惠普、sun等少数几家公司统治着，在90年代中期以前，戴尔还从未考虑过进军这一市场，但现在，戴尔已经开始由低到高地向服务器市场进军，其低端服务器市场份额在短短三年的时间里就超过了业界的老大康柏，以31%的份额高居榜首，其最主要的秘诀就是紧跟业界标准，尽最大可能忽略厂商之间的产品区别，使戴尔公司的产品成为通用的计算产品。
二、存储系统领域：这个领域的市场潜在机会为220亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是emc、日立和惠普公司。这个领域的产品通用性较好，是戴尔公司的主攻领域之一，但戴尔公司在该领域的经验较少，这使得公司在向这一领域扩张时遭到了一些挫折，好在戴尔公司及时调整战略，与业界的老大emc积极联盟，推动emc的产品标准，使戴尔公司很快扭转了不利局面，获得了客户们的肯定和支持。
常高，因此戴尔公司的努力主要还是集中在低端市场。目前，戴尔在这一领域的脚步已变得更加谨慎。
四、服务领域：该领域的潜在市场机会为3500亿美元，戴尔公司的竞争对手包括accenture、hp、ibm等许多公司。从“模式”到“服务”的转变大概是戴尔公司面临的最大挑战，戴尔公司一向是以产品打天下，因此进军服务领域多少有些底气不足，但这个市场实在是太大了，诱人的前景不能不让人心动，也许凭借一段时间的打拼，戴尔公司能够在该领域站住脚。不管怎样，以往20年的经验已经证明，戴尔公司值得信赖，即使短时间内不会获得预期的成功，戴尔公司也会在大浪淘沙中逐渐成为最后的幸存者。
六、企业经营方针。
七、企业经营目标。
八、企业职能战略。
战略1：全面出击，加大与3c卖场合作力度。
1、扩大与国美的合作。
之前，戴尔在国内唯一合作的卖场是国美电器。2008年初，戴尔公司扩大与国美的合作，目前消费者能购买到戴尔产品的国美卖场相比年初已增加一倍，达到近900家。在国美，消费者能够购买到的戴尔产品包括13.3英寸xpsm1330、inspiron1525和1420笔记本电脑以及xpsone一体式台式机、xps720高性能台式机和inspiron530台式机。
2、再次出击，牵手苏宁电器。
2008年4月17日下午，戴尔正式宣布与苏宁电器合作，这是继戴尔去年打破直销模式后，与第二家家电连锁卖场合作。消费者可以在300多个苏宁电器卖场购买到戴尔笔记本及台式机。在苏宁电器，消费者可以选购戴尔xpsm1330、xpsm1530、inspiron1420和1526笔记本电脑以及inspiron530s和531s台式机。
战略2：强强联手，与专业级it零售渠道企业合作。
1、全面进驻宏图三胞。
戴尔与宏图三胞的合作将充分带动国内it产业链上游企业与终端企业在产品、市场、技术等层面联动能力的大幅提升。戴尔(中国)有限公司大中华区总经理杨超表示：“此次戴尔系列新品电脑大举进驻宏图三胞店面，将是戴尔电脑在国内零售市场进行全面铺货的一大战略部署。”
战略3：扩大零售点，快速扩张覆盖城市。
1、计划将零售点从45个城市拓展到1200个城市。
为了在中国获得更高的市场份额，戴尔打破了直销模式，在2007年9月份与国美达成了零售协议。戴尔大中华区总裁阿米德表示，到2008年底，戴尔将借助合作伙伴的帮助，使中国的零售点从2007年的45个城市拓展到1200个城市。
另外，根据戴尔大中华区总裁闵易达表示，戴尔覆盖城市的快速扩张主要有三种途径：一是扩张戴尔直销队伍；二是通过国美电器直接销售戴尔产品；三是戴尔即将在商用电脑市场推行渠道合作销售计划，允许渠道直接销售戴尔商用电脑。
战略4：谋求低端市场，推低价笔记本。
1、推出3699元戴尔500，刷新戴尔笔记本价格底线。
置为赛扬m540处理器、512mbddr2内存、80gb硬盘、15.4英寸屏幕、康宝光驱、linux操作系统。最重要的一点是，该产品的价格刷新了此前戴尔笔记本的价格底线，也掀起了笔记本市场新一轮的降价潮。
2、计划进军低价超便携笔记本市场。
1、发挥互联网的优势。
戴尔公司日益认识到互联网的重要作用贯穿于整个业务之中，包括获取信息、客户支持和客户关系的管理。在网站上,用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。从2008年3月开始，戴尔在淘宝网建立了首个“戴尔淘宝官方旗舰店”，这是电脑厂商首次以官方名义在淘宝这类b2c网站建立网络门店。
九、方案控制。
在实行方案的同时，关注企业的发展随时纠正战略偏差，已取得更好的效果！
十、结束语。
可能会有越来越多的业务利用微机生产的特性，如果最终能的话，过去十年的课程学习会花去他们比猜测的要长许多的时间。当戴尔的竞争对手证明他们不能追上戴尔的脚步时，这或许对戴尔赢得市场份额是个好消息，但对靠分析戴尔成功原因而生存的咨询业，可能是个坏消息。应该看到戴尔只是一个灵感，它的独特性不能成为世界所希望的所有人都能效仿的标准模式。
战略分析案例分析篇七
华源服饰有限公司(简称华源服饰)成立于2005年，主营高档服装的生产与销售。
2014年，随着宏观经济增速放缓，高档服装的销售明显下滑，行业陷入低迷状态，华源服饰面临较大的'经营压力。在此背景下，公司管理层提出如下调整措施：
(1)优化产业结构，实行以销定产。即对受市场欢迎的服装款式或系列，多生产;对滞销的服装款式或系列少生产，甚至停产。
(2)在行业复苏之前，公司高级管理人员自动减薪三分之一。
(3)定期或不定期向vip推出5折以上的打折特惠活动。
(4)调整经营店铺的布局，关闭或者出售西北地区直营店，采用同特许经营方式将处于盈亏平衡点附近的西南地区直营店外包。
(5)投资创建电子商务平台，形成线上线下一体化的营销体系，满足消费者日渐增加的网购需求，并获取其他高档服装品牌的独家销售权。
(6)针对经常健身的vip会员，提供运动服装的个性化定制服务。
要求：
根据资料，简要分析华源服饰在每项调整措施中所实施的细分企业总体战略类型(如果战略类型可以进一步细分，应将其进一步细分)，并说明理由。
(1)收缩战略(扭转战略)
理由：通过以销定产的方式重新定位或调整现有的产品。
(2)收缩战略(扭转战略)
通过高级管理人员减薪方式削减人工成本。
(3)收缩战略(扭转战略)
理由：通过大幅度降价方式调整营销策略。
(4)收缩战略(放弃战略)
理由：通过关店或特许经营方式减少亏损。
(5)属于多元化战略(相关多元化)
理由：以现有业务和市场为基地，进入全新的电子商务领域。
(6)属于密集型战略(产品开发——新产品和现有市场)
理由：为满足现有消费者健身着装的个性化需求，利用现有设计、研发等优势，提供运动服装个性化定制服务。
战略分析案例分析篇八
引导语：有人把企业比喻成一只寻找“奶酪”的老鼠，其判断是否敏锐决定了它能在市场中分得多少“奶酪”，并能享受多久。下面是小编为你带来的奥克斯空调的战略管理案例分析，希望对你有所帮助。
奥克斯空调曾宣布，全面进入空调零配件制造产业，把奥克斯空调的供应链拉长，实施除压缩机、包装带、铭牌等之外的90%以上零配件自制。奥克斯称，此举意在嫁接奥克斯成功管理模式，创造新的利润空间。
企业这种自供自产自销的运作模式被称为“垂直一体化供应链”，在大多数国家的实践中被证明是行不通的。以汽车行业为例，20世纪初期，亨利?福特就想成为自给自足的汽车行业巨头，并计划发展世界第一个垂直一体化公司的联合体。后来，福特在对福特王国失败的分析时发现，没有哪个厂家能够自给自足，在这种“大而全”的企业垂直一体化的供应链结构中，企业很难以把主要精力和有限资源放在自己的'核心业务上，而是平均分派于企业的经营活动中，致使企业有限资源无法得到合理利用，企业核心制造能力得不到最优化的分配。此外，我们还不得不承认一个事实，即便是企业目前资源比较充盈，能够满足成品制造和零配件产业的最优化分配，但在市场变化及整合的过程中，企业的抗风险能力就比较低，而一旦其中一环受到影响，出现“黑洞”，就会迅速波及到相关链上，致使这块“痈”削掉舍不得，要想治愈又势必要使得企业整体发展受阻。
资料表明，目前美国的克莱斯勒、福特和通用三大汽车公司中，利润率最高的是克莱斯勒，而它的零配件自给率也最低，只有30%。通用公司则在当今世界公司兼并和合并之风盛行的情况下,众人皆“合”我独“分”，通过运作上市，把保障通用汽车零配件65%以上自给率的巨型零配件厂德尔福分离出去，以提高竞争力。无可否认，德尔福公司在上世纪五六十年代确实促进了零配件的开发，保证了零配件的质量和供给，对通用公司的发展起到了重要作用，但时代的变化使得这一优势逐渐变成了劣势，削弱了通用公司的竞争力。
“全力进入零配件自给，我们相信自己能够成功，实践检验我们是正确的。”宁波三星集团总裁郑坚江自信地说。看得出来，无论会有多少后顾之虞，奥克斯全力进军零配件自给的决心丝毫没有受到影响，投资近千万元的塑胶分厂、两千余万元的“两器”分厂(蒸发器、冷凝器)，都已经为奥克斯在硝烟密布的空调价格大战脱颖而出立下了汗马功劳。
奥克斯介入零配件生产领域，起初有点是被逼出来的。
给铜管“逼”的。1995年前，奥克斯空调器上用的铜管，全部依赖外部采购，供应商是余杭和慈溪的两家配件生产企业。当时，国内加工空调铜管的企业还不是很多，所以尽管这两家企业的退货率比较高，但一到空调生产旺季，企业门口等待提货的车辆还是经常排到马路上，有时候，各空调厂家即使出高价也很难抢到货。
还有一个值得说明的是，从近300公里外的余杭运抵宁波，有一部分铜管已因一路颠簸、磕碰而发生变形。如果把这部份铜管用于安装，对空调质量的损害可想而知。
求人不如求己。奥克斯想到了自建铜管分厂。
据中国家电协会统计，1999年，我国空调产量1250万台，2000年高速增长到1826万台，2001年产量高达2363万台，增幅接近30%，据不完全估计，2002年的产量将接近3000万台。截至2002年3月，我国空调生产企业已达400多家，但在2001年度，全国空调市场七大主导品牌的销量就占去了市场总销量的58.57%，其中，奥克斯空调以90多万台的销量名列第六位。2002年，奥克斯的目标是销售150万套，力争进入前四强。有媒体分析，空调市场格局尚没有稳定，各个企业将以速度比拼市场，企业对市场的反应速度、对用户需求的满足程度、适应市场环境的变化的能力，将直接决定一个企业的生存能力。
郑坚江认为，在这样一个急剧膨胀的空调“同质化”市场上，奥克斯要想在大浪淘沙中保持优势并发展壮大起来，就必须以市场和成本为竞争优势，市场的优势来自规模和价格。奥克斯2002年产量能达到300万台，计划在2005年达到500万台。奥克斯倡导优质平价的“民牌”空调，就必须在质量和价格上打破“瓶颈”，提高性能价格比，这也是奥克斯规模经济发展的“助推器”。
奥克斯铜管分厂、“两器”分厂等零配件厂建立以后，一举打破质量“瓶颈”。因铜管加工车间和“两器”车间，都建造在离空调总装车间不到三四百米外的地方，供货极为方便，无须再担心因长途运输造成机械磨损。此外，由于铜管等的生产被纳入了企业的质量管理体系范围，奥克斯还投资300万元引进的三维设计软件，用于在塑料件、钣金件、配管等复杂零配件的设计，确保提高产品的一致性和可靠性。
竞争使得奥克斯明白一个道理：有质量的增长才叫长肌肉，没有质量的增长只是长脂肪，而没有质量的不增长那就是癌症，没有质量的负增长则是死亡。“要加强产品质量管理，就要从上游源头开始抓起。我们对外协的管理虽然也实施考核、竞争、淘汰等多项管理措施，但由于各种客观原因，总不比自己直接把管理思路套用到生产上来得直接、有效。”郑坚江说，“对外协铜管厂，你可以进行质量评审，可以提出定制要求，一旦质量出了问题，还可以追究赔偿责任，但产品的生产质量最终还是得由对方把关，无法做到尽在掌握中。奥克斯是一家对消费者负责的企业，树立百年品牌，自建零配件分厂，做什么，怎么做，按什么标准做，做得怎么样，我们全都了然于胸，有问题可以直接纠正，不但有效保证生产的及时性，还可以不让质量出一点偏差。冲着这点，上千万的项目投资就值得!”
更大的惊喜来自于成本的降低。家电业的制造成本集中在零配件上，奥克斯实施自制，有效打破价格“瓶颈”。据奥克斯企质办统计，除去零配件物流费用不说，单单通过自制，仅铜管成本一项就比外购降低了25%左右。“我可以很自豪地说，目前奥克斯每一种自制件，成本都比外购低，而且要低得多!”郑坚江举了空调四大件之一“两器”(冷凝器、蒸发器)的例子：从2000年初自建“两器”分厂以来，这种关键原器件的成本就下降至原来外购的3/5左右，而且质量还更好。“原器件成本在空调总成本中是个‘大头’，占80%以上的比重。我们90%以上配套件的成本都不同程度地降下来后，整机的成本优势自然也就显现出来了。”
铜管、空调塑壳、钣金件、电路板、蒸发器和冷凝器……目前，奥克斯空调除压缩机、包装物外，90%以上的零配件实现了自给。
“奥克斯要得民心、进民家、创民牌、就必须持续强化优质平价两大优势。到目前为止，我们都能一直做到售价比别人低，质量却不逊于国内同行;质量同等优异，价格却可以卖得更低，这主要是因为我们有自制件这张‘王牌’!”据郑坚江介绍，在空调零配件厂家最为集中的宁波，奥克斯一贯实施采购价格比较制度，拿配件自制和对外采购比成本、比质量，如果自制比外购更划算，则坚决实行自制。
奥克斯在创办零配件企业上实施两种模式：直接引进加工设备、专业人才及生产技术，或者干脆来个“连锅端”，收购、兼并现成的配件厂，同时实行承包制度，这在奥克斯被称为“引进法”;配件厂建立初期，无法一开始就实现低成本生产，适当给予业务上的“关照”和扶持，允许它的生产成本在一段时期内略高，加快其成熟壮大，这叫“培育法”。培育期通常只有2～3个月，过了时间，如果还不能有效降低成本，就按照市场经济规律办事，减少乃至取消给它的订单数量，直到其整改见效为止。
战略分析案例分析篇九
所谓的低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
案例——大雪啤酒。
2004大连中国国际啤酒节，大连大雪集团作为辽宁省唯一一家地方企业参展，2000多平方米的展台占据了中心位置，在舞台搭建、格局布置上都别出心裁，成为啤酒节上一大亮点，其高端产品“大雪纯生”，更吸引了众多客商。
抚今追昔，谁能想到这个当年产量仅4000吨，负债2450万元，濒临倒闭的小啤酒厂，在年轻的总经理王明瑞统帅下，已发展成为以啤酒产业为核心，并融房地产开发、商城市场、餐饮娱乐、农业科技孵化为一体的多元化大型企业集团，2003年啤酒实际产量已达16万吨，纯利润3600万元。
14年风雨洗礼，使当年的乡镇小厂彻底脱胎换骨。回首往事，当年参与创业的大雪人无不认为大雪啤酒在发展中做出了正确的战略选择，即全力开辟农村“根据地”，实现“农村包围城市”。大雪的所在地普兰店处于辽宁重要城市大连与鞍山之间，这里有广阔的辽南农村市场，而当时大连的两家啤酒企业还无暇北顾，这就给大雪实现自己的战略目标提供了机会。
“农村包围城市”的战略说到底就是总成本最低战略。农村市场的特点是有贱．．．．．．．的不要贵的，对价格高度敏感；但市场卖点分散，物流成本很高，要在这一市场获取利润，唯有一个办法：成本压低再压低。大雪集团通过严格管理，不但做到了而且非常成功。
首先大雪集团极力压低采购成本。据本人观察，大雪集团原辅材料的平均采购价格要比市场平均价格低10%以上，但愿意和大雪合作的供应商趋之若鹜，大雪凭借一诺千金的信誉和优惠的付款条件获取价格谈判的主动权。
大雪集团前后经六次大型技术改造，已形成整体配套30万吨、其中糖化40万吨的生产能力，而固定资产仅3.5亿元，就是说每万吨啤酒投资仅千万元。仅此一项就比常规投资降低吨酒固定成本百元以上。
大雪集团在早期的技术改造中就采用了大罐氨直接冷却、麦汁一段冷却、变频技术等高效节能措施，为降低生产成本奠定了基础。
大雪集团还将增加效益指标分配到每一部门，成效显著。如技术部门通过优化原料配比、优选工艺取得了降低制造成本的明显成果。
总经理王明瑞深谙大雪员工的特点，始终强调“以勤补拙”的管理思想，极大地提高了工作效率。大雪五个月就可完成6万吨糖化改造，九个月就可完成6万吨纯生整体新建，神话般的速度不但节约了可观的资金成本，更重要的是降低了机会成本，赢得了介入市场的宝贵时间。
以最低的总成本作后盾，大雪集团有条件出手更优惠的价格参与竞争。目前大雪啤酒不但占领了大连北三市市场，对大连市内也进行了成功渗透，还北上营口、盘锦、鞍山、沈阳、赤峰、大庆，剑指之处所向披靡。市场占有率的提高又进一步降低了固定成本，大雪实现了资本的良性循环。
市场竞争地位：
在中国这个啤酒大市场上，有着青啤，哈啤等历史悠久的大企业。与他们相比，大雪啤酒企业的战绩显得微不足道。作为一个小企业，尽管在中国这个庞大的市场上，其知名度仍不是很高。因此，对于一个当时濒临破产的小啤酒企业，如何在负载累累的情况下，把企业做大，做强就值得企业老板深思了。那既然在企业起步阶段，各方面无法与大企业相匹敌，于是企业选择开辟农村市场，抓住农村消费者的消费心理想（宁贱毋贵），实施低成本战略。从以上的资料中，我们可以看出，大雪啤酒从机器技术改造，降低材料成本，部门经营管理以及主导思想（勤能补拙）等各方面，无不体现了其实施低成本战略的明智选择。当然，从十几年的成功经营经历中，我们不可否认其实施低成本战略的决策。
二．差异化战略。
差异化战略(differentiation/differentiationstrategy)又称别具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(mercedesbenz在汽车业中声誉卓著)、技术特点(coleman在野营设备业中)、外观特点(jenn-air在电器领域中)、客户服务(crowncork及seal在金属罐产业中)、经销网络(caterpillartractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。
案例——青岛啤酒。
青岛啤酒厂始建于1903年，是我国历史最悠久的啤酒生产企业。产品行销五十多个国家和地区，啤酒年生产能力、品牌价值、产销量、销售收入、市场占有率等多项指标均居国内同行业首位。从1995到2005年的中国最有价值品牌评选中，青岛啤酒一直高居同行业首位，目前品牌价值已经达到224.73亿元（世界品牌实验室）。同时，青岛啤酒成为中国啤酒行业唯一四大体系同步运行并拥有国家级科研中心的啤酒生产企业。青岛啤酒已经通过iso9000质量管理体系、iso14001环境管理体系、ohsas18000职业健康安全管理体系、haccp食品安全控制体系等国际标准体系认证，用标准保障生产全过程的监督与控制，使公司产品生产与经营管理与国际接轨，很多项目都填补了国内同行业的空白。
1、服务差异化。
青岛啤酒采取的销售策略在中国啤酒行业中有其独特特点，总结来说有以下两．．．．．点：
（1）直接对零售终端供货，实行“直供模式”。
（2）采取“事业部制”，网络比较完善，全国布局比较全面。
青岛啤酒在全国共有五个事业部，分别是华南、华东、淮海、鲁中和北方五个事业部，事业部下辖各子公司，由事业部整合区域内的生产及市场资源，以及对当地市场营销做出灵活、快速的反应，其渠道模式为：事业部－啤酒厂家－零售终端，这种方式有力地保障了青岛啤酒对销售网络的控制。
2、宣传差异化。
（3）述求情感。啤酒总是和人们的喜怒哀乐密切相关，高兴是要喝酒——借酒助兴，悲伤时要喝酒——借酒浇愁，青岛啤酒的广告述求紧密地抓住这一点，从而塑造青岛啤酒是人们“开心时的伙伴，悲伤时的朋友”的亲切形象。比如“青岛啤酒―――开心时的伙伴，悲伤时的朋友”、“青岛啤酒，人间因你情更浓”。
除此之外，在成为奥运赞助商后，青啤制定了一系列的奥运营销计划，2006年“点燃激情”，2007年“传递激情”，2008“释放激情”，2009年“演绎激情”。在前两年中，青啤通过赞助都灵冬奥会，开展“青岛啤酒-我是冠军”、“青岛啤酒·cctv·倾国倾城”等活动已将奥运激情“点燃”，并在广大群众中“传递”。而“释放激情”的2008年无疑是青啤奥运营销计划中的高潮。
3、消费者方面。
由于饮用啤酒的消费者群体多为男性，青岛啤酒想出了举办“青岛啤酒街形象大使“啤酒公主”大赛”来吸引各界美女的目光，进一步也吸引注了更多男性的目光。在比赛期间，报名参加啤酒节选美赛事————啤酒城（啤酒女神）、汇泉广场（幸运女神）、啤酒街（啤酒公主），纷繁热闹。这样的盛事又为青岛啤酒的品牌战略打了漂亮的一仗。
4、啤酒文化方面。
连续几届以青岛啤酒为主举办青岛国际啤酒节，现在青岛国际啤酒节已经是中国最具影响力的啤酒节之一，向世界宣传青岛啤酒悠久的啤酒文化。
市场竞争地位：
青岛啤酒作为老牌啤酒企业，为了保持青岛啤酒高品质的形象,以价格的差异性来体现青岛啤酒的品质及地位。但是这种差异不能太大，差异太大消费者会对这遭到破坏，所以有一定的价差，但是始终属于中上价位而非全部都是高档价位。其次嘞，青岛啤酒在产品销售，服务，产品推广，宣传等方面都实现了差异化，使其在众多啤酒领域中做到了别具一格。巩固了青啤的王牌地位，建立起了顾客对产品的信赖，使其他替代产品在性能上无法与之匹敌，同时也增强了自身的竞争地位。
青岛啤酒作为我国历史最悠久的啤酒企业，其产品的销售范围，年生产能力，品牌价值，产销量，销售周茹，市场占有率等都位居我国首位。而该啤酒企业的领导者呢，为了长期保住自己市场老大的地位，一方面通过发掘年轻一代的消费群体，根据群众的消费心理，给啤酒定义了新的口号。另一方面呢，青啤不断地进行产品更新，完善自身的营销系统，以此来提升自身的市场份额，提高市场占有率。青啤就是采用这些方式来巩固作为啤酒企业的市场领导者地位。
三．集中化战略。
集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。
案例——春都集团的失败。
春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。自1986年生产出中国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元人民币。在火腿肠成功后，公司开始多元化扩张，依托肉制品产业，发展了以肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料加工以及养殖业为核心的六大支持产业，公司成为工业、商业、贸易、旅游、服务为一体的大型企业集团。净资产从最初的2000万元的肉类加工企业到一个净资产达到135亿元的跨行业的多角化企业集团。一时间企业经营项目繁杂、相互间关联度低，与原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，为后来的失败留下隐患。
市场竞争地位：
20世纪90年代，火腿肠，肉制品市场竞争度低，行业内的“双汇”，“郑荣”等后来者迅速发展，与春都形成激烈的竞争，在这个进入障碍不高，又难以维持技术优势的行业里，急需春都增加投入，提高产品，及企业整体竞争力。那当时呢，正是春都刚刚在火腿肠行业稍稍站稳脚跟，还没有真正的扩大企业的规模，企业的资源也还十分有限的情况下，企业就开始投巨额到医药，茶饮料，房地产等多个经营项目，而这些行业向关联度又很低，投资时间又集中，加上企业资源有限，在技术，人才，经营，管理等方面都不具备成功条件，因此这种多元化战略并不能给春都集团带来盈利，甚至还倒是其走向巨额亏损的局面。所以，在我看来，对于春都企业的情况更应该实行集中化战略。把市场定位在大众的火腿肠消费市场，可以先在这个市场上做强，做大，等企业在本领域市场上实打实的站稳了脚，然后可以再考虑延伸到一些相关的行业中去。
战略分析案例分析篇十
2014年10月30日，联想集团（lenovo）正式宣布完成并购摩托罗拉移动（motorola），这起由国内it届老大发起的海外并购行动终于落下帷幕。当年初联想作出从谷歌（google）手中并购摩托罗拉的决定时，业界就有不同看法：有人认为谷歌是在抛售“鸡肋”，有人认为联想挖到了“璞玉”，众说纷纭，见仁见智。如今，联想已经完成并购审查和交易，并即将带领摩托罗拉重返中国市场。可以说，摩托罗拉已经为联想搭建了一座国际化的舞台，而盛装出镜的联想将为我们表演一台大戏。
一、案例简介。
2014年1月30日，恰逢中国农历除夕，联想与谷歌同时宣布：前者将斥资29.1亿美元从后者手中收购摩托罗拉的智能手机业务（motorolasmartphone）。2011年8月15日，摩托罗拉移动被谷歌以125亿美元收入麾下。这次收购，是联想自2005年并购ibm个人电脑业务后又一笔重大并购。
在并购消息正式公布之前，it界人士就已经看出了联想的意图，不过几乎所有人都认为联想会收购黑莓（blackberry）或台湾宏达（htc），而摩托罗拉却成了最终的黑马。
杨元庆在接受媒体采访时说，“其实我们对摩托罗拉心仪已久，但最后的结合可以说是‘闪婚’。”这位联想集团的掌舵人早在2010年就对摩托罗拉“动了心”，但后来被谷歌捷足先登。为此，杨元庆在自己家里专门宴请了谷歌董事长施密特，并明确表示，任何时候谷歌想放手这个业务，都可以找联想！两个多月前，杨元庆收到了施密特的e-mail，双方迅速展开谈判，并在短期内达成了共识。
据联想集团披露的消息，本次并购包括摩托罗拉旗下的诸多品牌，比如motox、motog以及motodroid等系列产品以及智能手机产品，包括产品规划与开发。至于专利，联想将只能获得摩托罗拉移动的2000项专利，而余下的15000项专利还是在谷歌手中。此外，联想还将收获摩托罗拉与50多家全球运营商的合作关系以及3500名员工。
联想为此付出多达29.1亿美元，在并购完成后随即支付14.1亿美元，其中现金支付6.6亿美元，联想普通股股份支付7.5亿美元，剩下的约15亿美元则以三年期本票支付。该价格至最终达成交易可能还会有所调整。
谷歌随后斥资7.5亿美元买入联想5.94%的股份，并于2月7日向hkex提交了报告。
回顾联想近年来的发展可以发现，海外并购已成为联想拓展国际市场的一种强力手段：2005年并购ibm个人电脑，2011年并购日本nec与德国medion，2012年并购美国stoneware及巴西cce，这一系列的并购使得联想产品迅速进入成熟、新兴两大市场。通过并购，联想不仅完善了全球业务布局，也为其长远发展提供了基础。
二、并购双方动机分析。
（一）谷歌为何要出售摩托罗拉移动？
1.摩托罗拉在被谷歌并购后连年亏损，盈利无望。谷歌是一家创新型的软件公司，而摩托罗拉的实力则更多地体现在硬件方面。被前者收购之后，摩托罗拉并没有物尽其用，原因在于谷歌经营与管理摩托罗拉的能力不足，以至于摩托罗拉连年亏损。并购以后，摩托罗拉合计亏损早已超过10亿美元，其中仅2012年前三个季度，亏损便多达8.46亿美元。可以说，谷歌对摩托罗拉扭亏为盈不报任何希望，为了不拖累公司的整体业绩，谷歌先后出售了多家摩托罗拉工厂和非盈利业务，甚至连处于盈利状态的机顶盒业务也一并甩卖了。某种程度上，谷歌是为了甩掉包袱，轻装前进。
2.出售摩托罗拉有利于谷歌android系统的可持续发展。谷歌ceo拉里?佩奇在公开场合表示：“这对所有android用户来说是一个重要的变化：随着这项协议的达成，google将集中精力致力于android生态系统的优化和创新。”谷歌最主要的竞争对手无疑是苹果和三星，此次出售摩托罗拉，专注android系统，就是想剥离非主营业务，做大做强android系统，从而实现android系统的可持续良性发展，并藉此提高市场竞争力，应对行业内的残酷竞争。由此来看，谷歌还算是有一定远见的。
3.出售摩托罗拉无损其最初的并购目的――专利。当初谷歌并购摩托罗拉移动，乃是“项庄舞剑，意在沛公”，其真实目的是将摩托罗拉的24000余项专利收入囊中，对手机业务兴趣不大，这一点从谷歌持续裁员和相继出售摩托罗拉家庭业务、天津手机工厂及电视机顶盒业务等便得到佐证。现在联想虽然收购了摩托罗拉，但只是获得了2000项专利，而当初谷歌可是从摩托罗拉拿到了24000余项的专利，个中深意，不言而喻。
4.出售摩托罗拉以安抚众多第三方手机厂商。借助摩托罗拉移动，谷歌一跃成为自主设备研发及生产商，这给了众多第三方手机厂商很大压力，他们担心摩托罗拉近水楼台先得月，会从谷歌那里拿到诸多特权。一个显著的变化是：知名手机生产商们先后推出了自己的应对策略，加快步伐寻求战略合作伙伴，并将重心转向自主研发操作系统。例如，三星就高调宣布要“去谷歌化”，准备推出其自主研发的操作系统，以彰显其galaxy系列的与众不同。对谷歌来说，强敌环伺显然不利于发展，而通过出售摩托罗拉移动安抚众厂商，也就在情理之中。
（二）联想为何要并购摩托罗拉移动？
1.联想能够拿到进入北美等关键市场的“签证”。虽贵为中国it业第一品牌，联想手机却一直无法冲出中国大陆，完全打开印度和俄罗斯等新兴市场，在北美市场占有率更是几乎为零。联想谋划进军北美市场，可谓困难重重，而摩托罗拉的出现，让杨元庆的理想一夜之间变成了现实。最近几年，摩托罗拉虽然日渐没落，但其在北美和拉丁美洲市场的影响力依然不可小觑。联想借助摩托罗拉，就可以实现华丽转身，一跃成为国际智能手机生产商，进入北美和拉美市场，甚至进军欧洲都不再是一个遥不可及的梦想。
2.联想可以将摩托罗拉这个国际知名品牌收入囊中。10年前联想收购ibmpc时，最看重的就是thinkpad的品牌效应，事实证明，品牌的力量不容小觑，联想借重thinkpad成为了pc出货量全球第一。如今，联想通过并购就可以将摩托罗拉这个国际知名品牌收入囊中，在世人看来，这是在复制历史。对联想而言，单凭自身的力量打开北美市场简直是难于上青天，但借助摩托罗拉这个金字招牌曲线进入，则容易得多，而一旦进入北美市场，联想就可以撬开全球市场。ubs分析师预测，联想并购摩托罗拉之后，将很快跻身全球智能手机生产商前三强，这种品牌效应，有时候就是花钱也不一定买得到。
3.联想将大大丰富自己的技术和产品组合。联想的强项在于企业的管理和经营，而不是技术和创新，或者说，和诸多的中国企业一样，联想仍然是一个以营销为主、技术为辅的企业，并购摩托罗拉也许能够助他破茧化蝶。大家都明白，摩托罗拉的衰落皆因管理不善加之遇人不淑，但其技术和创新能力仍是世界一流，这也是联想一直“心仪”摩托罗拉的原因之一。据媒体报道，联想将从谷歌手中获得2000项专利，以及丰富的专利组合和其他相关知识产权的授权许可，这让联想智能手机的研发与创新得到了强有力的保障。联想完成对摩托罗拉并购后，不仅可以大大提高自身的技术创新能力，而且还将摩托罗拉的明星产品motox，motoghedroid系列等收入囊中，假以时日，联想完全可以激发两大品牌各自的优势，重新布局高、中、低各条产品线。
4.联想将得到谷歌这样一位强大的盟友。为了应对苹果和微软的冲击，谷歌打造了安卓圈，但同时他对安卓圈中三星一家独大的局面也忧心忡忡。内忧外患之际，谷歌收购了摩托罗拉并准备借此牵制三星，但这招棋谷歌显然没走好。既然自己单干不行，谷歌就想到找一个外部盟友，因为谷歌将摩托罗拉卖给联想并给予大力扶持，同样可以起到牵制三星的作用。再来反观联想，通过收购摩托罗拉打开了北美市场的大门，更得到了谷歌这样强大盟友的许多支持，尤其是在专利权方面的倾斜，这笔买卖也还划算。虽然无形中被小小利用了一把，但联想也获得了诸多实惠。
5.联想将获得智能手机市场更多的话语权。据全球智能终端市场研究公司idc称，2012年第四季度至2013年第三季度，联想手机出货量占据全球市场的4.3%，排名第五，而并购摩托罗拉之后，联想的排名将跃升为全球第三，仅次于占31.5%的苹果和占15.8%的三星。市场份额的上升，不仅预示出货量和利润的上升，还表明联想将在智能手机市场拥有更多的话语权，更为联想的国际化战略注入了新的活力。
三、联想给中国企业提供的借鉴。
（一）海外并购成功的根本是合理选择目标企业。
纵观联想近年来的并购案例：并购ibmpc使联想实现个人电脑全球出货量第一；并购日本、德国和巴西的公司帮助联想实现海外布局；这次则是要通过并购摩托罗拉进入成熟市场。我们可以发现，联想的每一次并购，选择的目标企业都十分合理，都为联想的发展壮大提供了巨大助力。
（二）海外并购成功的关键是制订明确战略。
不同的并购战略选择，战略沟通的侧重点也有所不同。联想集团未来的战略定位：“硬件、软件、服务三位一体”的服务商，而不是单纯的制造企业。
联想逐步从pc时代走向pc+时代，其业务已从pc逐步拓展到企业级服务、智能手机、云服务等。而目前联想各业务板块的现状是，pc业务稳居全球第一把交椅，但市场前景趋于饱和，整体业绩趋于下滑；智能手机在国内稳步发展，但缺乏有力的国外市场和渠道，后劲不足；企业级服务国内外竞争激烈，联想仅位于第二阵营。基于这样的业务现状，对正处于战略转型发展壮大期的联想来说，通过资本运作的方式完善产品线、获得技术和研发支持、掌控国际市场渠道、收获品牌价值是最划算的。因为通过并购摩托罗拉移动，实现资本换市场，在短时间内能使企业的能力达到国际水平，这就是联想明确的战略选择。
（三）海外并购成功的基础是双方优势互补。
摩托罗拉是北美和拉美市场的知名品牌，颇受广大消费者的欢迎，运营渠道通畅，技术能力强，此次也可以借助联想重返中国市场；而联想是中国著名品牌，是全球pc业务领袖，管理水平突出，制造能力强，此次更希望借助摩托罗拉进军欧美成熟市场。
联想并购摩托罗拉之后，将采取“两条腿走路”的发展模式，即：低端品牌与高端品牌协同发展，国内市场与国际市场协调互补，技术研发与产品制造皆不放松。对并购双方而言，都是各取所需，取长补短，有利于企业的发展壮大。
（四）海外并购成功的难点是企业文化整合。
实际上，任何成功的跨国并购，作为并购方都需要实施本土的文化战略，从这个意义上说，跨国并购中拒绝“文化强势”。相反，作为并购方首先要采取融入被并购方文化的态度，尽可能保留或吸收被并购方的先进文化，这样才有可能让被并购方员工接受这次并购，并能相互了解、彼此信任，形成对未来目标的共识。联想并购ibm后，曾赴美国招聘了一批精英担任中层职务，但不久后这些人却纷纷离职，其中主要原因就是他们难以接受联想的某些做法。由此可见，企业文化的整合已成为中国企业实施海外并购的主要难题。
时隔十年，联想已经积累了诸多成功的经验，并购ibm的pc、日本的nec、巴西的cce、与emc的战略合作等，不仅助联想成为业务领域的领先者，更实现了并购后的华丽转身。这次，面对摩托罗拉，联想如果能在短时间内解放思想，统一认识，采取措施留住人才，则意味着联想已经迈过了文化整合这道坎。
总而言之，联想并购摩托罗拉，代表了it业的一个发展趋势，即硬件和低端科技产品的制造甚至服务流向发展中国家。联想并购摩托罗拉，不仅获取了宝贵的专利授权，丰富完善了产品组合，同时依靠摩托罗拉强大的品牌影响力，以及成熟的供应商和销售渠道，为其进军国际市场奠定了坚实的基础，更为有志于“走出去”的中国企业提供了宝贵的并购经验。
战略分析案例分析篇十一
麦德龙集团是欧洲第三大、世界第五大贸易和零售集团。目前麦德龙集团拥有众多品牌和6个独立的销售业态，总部位于德国杜塞尔多夫市，连锁店分布在全国28个国家，遍布欧洲、非洲和亚洲，2002年营业额高达515亿欧元，员工超过24万人。现拥有麦德龙现购自运制商场450家、real超大型超市281家、extra超市486家、mediamarket/saturn电器店401家、praktiker家居店342家、kaufhof百货商场149家、其他销售业态219家。麦德龙在中国的良好销售业绩主要得益于它采取的正确的竞争战略，也就是低成本集聚战略，这主要反映在其目标市场的选择和低成本的运作上。
一、“有限顾客论”
麦德龙集团在目标市场的选择上奉行“有限顾客论”。麦德龙集团在全球有多种经营模式，如百货商场、大型超市、超级市场、专业店、仓储式会员店、大型装饰建材商场等。经过对中国市场长达6年的市场调研，麦德龙率先在中国引入了仓储式会员店。这种业态的主要顾客是小型零售商，他们对采购的要求是数量少、品种多，以有限的资源形成较丰富的商品结构，目前中国还较缺乏能满足这样的批发机构。据统计，上海地区商业系统中，从业100人以下的企业占97%，资金在100万元以下的企业占92.5%，市场潜力很大，具备实行目标集聚战略的市场条件。麦德龙为“有限顾客”提供高品质服务的主要做法有：
第一，直接为企事业单位、中小零售商、宾馆等法人团体服务，顾客一律凭“会员证”入场购物，并可携带一名助手入内。
第二，商场的设计、商品的包装和经营管理都服从于为法人团体服务，并在商品信息和经营咨询上给予会员单位无偿的服务。如每周向会员单位寄送邮报，提供商品特性、质量、规格和价格等信息，以便于客户作采购决策。
第三，公司和各商场均设立客户咨询服务部门，通过对所收集信息的分析，针对各客户的经营情况进行业务咨询，提供有效的方案，帮助客户提高业绩。
第四，在周边竞争对手增加的情况下，麦德龙又推出了重点顾客服务制度，对采购量大的顾客进行特别的跟踪服务，始终与其保持密切联系。
另外，公司严格执行会员制，不允许社会个人入会，也不允许非会员进商场购物，以维护会员利益，维持正常的经营秩序。
二、“有限利润论”
麦德龙集团的“有限利润论”保证了其低成本战略的实施。公司以“低成本、低售价、低毛利、高销售、高标准”为指导思想，争取以市场最低价格销售商品，同时确保产品质量，从而充分照顾顾客的利益。商场拟定一个合理且较低的利润指标，这个利润指标呢相对稳定，不轻易加价减价，也不会随市场的动荡大起大落，在保证自己的较低利润的同时确保客户的利润。这种“有钱赚”的双赢理念赢得了客户的信任，获得了一大批稳定、忠诚的客户群。
1麦德龙集团能长期保持成成本。低售价的原因来自于以下几个方面：
（一）实行c&c制以降低成本。
c&c（cash&carry）中的cash即现金结算，即顾客可用现金购物，工厂用现金供货。公司与工厂结算时间为1周至30天，由于其守信誉，不拖欠，能保证资金回笼，因此与供货方保持着良好的关系。carry即自运自送，商品由工厂送货上门，超市为开车购物的顾客免费提供600个车位。麦德龙是目前国际上最成功和最大的“c&c”制企业，积累了约30年的专有技术。
c&c制在降低成本方面的作用体现在：
（1）降低资金占用。商品在供应商、麦德龙卖方之间能以最低的成本和最少的资金占用完成流通，风险较小。
（2）降低采购价格。现金支持和麦德龙巨大的销售网络对于供应商是一种极大的便利：一是贷出款到，有利于厂家回笼资金投入再生产；二是可依托麦德龙销售网络通向广阔的市场，有利于均衡生产；三是可节约办单位拓展市场的人力物力成本。因此，供应商愿以较低的出场价提供商品。
（3）降低商场的运输成本。公司不设配送中心，厂家直接送货到商场，商场不需要到厂家提货和向买方送货，减少了运输支出和服务成本。同时，麦德龙沿高速公路开设商场，利用便利的交通条件减少厂家的运输成本和买方的采购成本，体现出良好的合作理念。
（二）全球化带来了三大优势。
麦德龙经营的全球化使其具有以下优势：
1、强大的议价能力。集团强大的国际背景为其提供了世界范围内的议价能力。由于采取大批量的销售方式，导致商品周转迅速，供应商愿意以较低价格提供商品，实现了一般企业难以实现的低成本采购。
2、学习曲线效应。学习曲线效应是指，越是经常地执行一项任务，每次所需的时间就少；经验越丰富，付出的代价和成本就越少。麦德龙总部以其长期积累的经验，把整个企业范围的管理、技术、营销技能结合起来，通过各种形式，为分部培养了大批人才，使一个个新的单元快速形成竞争力，连锁体系不断扩大。而随着规模的不断扩大，形成更明显的学习曲线效应，培养成本不断减少。
3、经营连锁化。公司实行统一采购、统一销售、统一核算、统一开发，各个商场分散经营，严格实行各级、各岗位的目标责任制和专业化分工，最大限度地运用资金、场地、时间、人员等各种资源，降低了整体运营成本。
度统一。这套管理信息系统是连锁经营的核心技术，是实现低成本优势的一个重要能够来源。其关键作用体现在：
1、控制存货。当商品数量低于安全存量时，eos系统（电子订货系统）会自动打出订单，向供货单位发出订货通知，从而利于将存货控制在最合理的范围，保持了商品的持续供应，最大限度地降低了流通成本。
2、提供需求信息。超市的产品就是“服务”，这种产品是知识密集型产品，必须与顾客密切沟通，才可能预知顾客需求的特殊规格。pos系统（时点销售数据管理系统）能够通过客户在终端结账时的信息，及时详尽地反映各门店各类客户的采购频率和购物结构，从而准确地反映客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，作出快速反映，以降低风险，提高效率。信息技术的发展和运用使得单品管理和单人管理成为可能。设在德国的麦德龙总部在10分钟内就可以获得全球各商场的最新情况。
先进的技术还包括完善的硬件设施。麦德龙在硬件设施上投以巨资，如租用通信卫星在全球建立信息网络，配备计算机在区域范围内建立企业内部管理信息系统，采用先进的条形码机、冷藏设备、运输设施、包装器械等实现作业自动化，为先进的管理提供了硬件基础。
三、其他。
企业价值链的每一个环节都要求低成本，公司在各个环节都进行严格的成本管理和控制，如选址于城郊结合部，以降低土地使用成本；采用简洁使用的建筑外观设计和内部装潢，以降低投资成本；严格控制采购活动，杜绝场外交易，使进价控制在最低程度；简捷的组织机构。减少管理人员数量（一个商场只设1名经理，不设副经理）；采用自助式的购物方式，减少销售员数量和人力成本；根据不同的营业时间段，采取灵活的用工制度；严格控制损耗率，如锡山店的损耗率仅为0.08%，为麦德龙全球之最；不登广告发邮报，控制广告费用以降低商品价格，让利给顾客；等等。
综上可见，正是在基础活动和辅助活动中的各个环节实施严格的成本管理和成本控制，构成了麦德龙的低成本优势的来源，使其平均价格比一般零售商低15%～30%，形成了令对手难以逾越的竞争优势。
战略分析案例分析篇十二
10月2日，德国拜尔斯多夫公司出资35亿元港元购入丝宝国际集团旗下的丝宝日化85%的股份，至此中国洗护发行业最大的一宗合作案一锤定音。这触发了人们诸多联想，也再一次将丝宝国际集团以及旗下子公司丝宝日化推到舞台的中央。
近年来，丝宝日化一直是中国洗化行业的标志性企业，它的一举一动备受业界关注。通过非凡的策划与强有力的终端能力，丝宝日化在宝洁、联合利华、花王等跨国公司的围攻下脱颖而出，并成为了洗化领域的领军企业。
在全球化的背景下，中国企业面临着两个最大的变量：一是品牌；二是资本。在双重压力之下，联盟与联合成为中国企业从长大到壮大的重要路径，也是它们应对强大的跨国公司的必要手段。忽略此背景，谈丝宝国际集团与拜尔斯多夫公司的合作毫无意义。
谈丝宝日化的现在和未来，必先深入了解丝宝日化的过去与历史。虽然有一些零星文章对丝宝日化有所报道，但大都侧重于对其营销模式的解读，无法全面、深入地了解一个企业营销决策的前世今生，以及战略抉择的背景与逻辑。记者通过深入细致的采访，试图发现丝宝国际集团与拜耳斯多夫公司合作的普遍意义与参考性价值。丝宝日化曾是中国营销界的标杆企业，而现在，它处在一个新的战略起点上。
联姻背后：终端优势的新证明。
今年“十一”黄金周是“火炉”武汉一年中最好的时候，秋高气爽，气温宜人。就在和拜耳斯多夫公司合作消息发布的第二天，丝宝日化的员工们就在企业内部刊物《丝宝风》上看到了丝宝日化新任首席执行官吴勇男代表丝宝日化高层的“采访对话”。
“丝宝日化的管理团队和营销队伍不会发生任何变化。工资、奖金、福利只会比现在更好。关于员工工龄问题，集团正着手制定方案，相信会充分考虑员工利益，作出妥善安排„„”
吴勇男阐述了联姻拜尔斯多夫公司的战略构想，访谈录传递了新丝宝日化对未来的信心。的确，在经过了对未来竞争趋势的缜密考量之后，丝宝日化的新变化令人期待。此前，在宝洁、联合利华们此起彼伏的洪亮声音中，丝宝日化的声音略微显得有些单薄。在联姻拜尔斯道夫公司之后，新丝宝日化正蓄势待发。
根据最新的统计数据，2006年我国洗护发产品的销售额约为220亿元，比上一年增长14%；目前丝宝日化的市场份额约为10%，排在宝洁、联合利华之后，位居全国第三位。据丝宝国际集团新闻发言人杨勇介绍，近年来，尽管竞争日益激烈，但是依靠稳定卓越的销售团队、成熟的终端营销模式和渗透力超强的营销网络，丝宝日化一直健康、持续地发展着。然而，在宝洁、联合利华强大的攻势面前，丝宝日化难免有些捉襟见肘。宝洁推出9.90元一瓶的飘柔，这种“杀敌一万、自损三千”的杀招在相当长的一段时间里影响了这一领域多数品牌的市场表现；而联合利华能够动用数亿元的广告费来全力推出清扬，其力度和阵势就连宝洁都难以匹敌。相对弱小的资本，促使丝宝日化不得不在资金和市场的决策上更加审慎，只能在营销模式和品牌推广中采取差异化策略以赢得比较优势。
无疑，丝宝日化手中最强硬的一张牌是终端，而终端的优势已使其牢牢地占据了中国市场第三名的地位。在本土品牌阵营中，丝宝日化无疑是目前最强势的，而且只有它才能在一、二级市场和宝洁、联合利华相抗衡。但很显然，排名并不是丝宝日化真正想要的，它希望打开全新的市场局面。
“丝宝日化的营销网络以及终端营销模式已经被市场证明是成功的，这一点也得到了德国拜尔斯多夫公司的高度认可。合作之后，由于品牌管理能力与科研能力的提升，丝宝日化的营销网络以及终端营销模式将更充分地显示其价值。所以，丝宝日化的营销模式不仅不会发生变化，还将进一步增强。”这是吴勇男的阐释。
看得出来，多年来积累的“终端营销模式”仍然是丝宝日化不可偏废的法宝。而真正和拜尔斯多夫公司合作的理由则是显而易见的，加强线上品牌传播攻势。“通过发挥自己的优势，积极引进具有先进品牌管理经验和研发能力的跨国公司，实现优势互补，将使丝宝日化的发展在规模和速度上取得质的飞跃。这是丝宝日化与德国拜尔斯多夫公司进行战略合作的原因所在。”丝宝国际集团新闻发言人杨勇如是说。
凭借着十几年积累下来的完善的终端营销模式，再加上德国日化巨头拜尔斯多夫公司在品牌管理方面能力和经验，显然是新丝宝日化基于未来竞争的一种战略性考虑。有了德国拜尔斯多夫公司的加盟，新丝宝日化显得底气十足。就在和德国拜尔斯多夫公司签订合作协议之后的几天内，杨勇在不同场合表达了这一观点：“争取重夺日化行业的第二把交椅。”尽管宝洁、联合利华均表态欢迎市场竞争，但是隐隐之中中国日化行业的格局或将改写。对于此次合作，丝宝日化的四大品牌也各得其所，将避免小护士、活力28等品牌被收购之后遭到雪藏的宿命。“四大品牌的发展前景肯定会更好，绝不可能被雪藏。德国拜尔斯多夫公司在国内没有洗护发产品，也没有洗护发品牌。丝宝日化的四大品牌将与德国拜尔斯多夫公司的护肤品牌形成最佳互补。”吴勇男坚定地表示。
加强品牌力。
终端到底是谁的？不用想就能回答这个命题。终端掌握在沃尔玛、家乐福、好又多、百。
佳、万佳及万客隆等超级量贩店手中，谁也无法对它们说“不”。进入它们的大门，在货架上摆放一些产品，是大多数快速消费品企业挤破脑袋都要干的事。丧失了这一块领地，你永远无法跻身一流品牌的行列，窝在批发部、夫妻小店里，充其量算一个二流品牌。真正有志于做品牌的企业，终端是一个不得不拼抢的领地。“不做终端等死，做终端找死”，这个咒语曾在日化界流行多年。不过，它只是对品牌虚弱、资本匮乏的企业而言，对于早年在终端积累了丰富资源和经验的丝宝日化来说，终端不是一个找死、等死的问题，而是一个关乎核心竞争力的问题。
经过近二十年的摸索，丝宝日化在中国市场走出了一条不可复制的终端营销之道。目前，丝宝日化全国销售网络共分为10个片区、60个联络处，拥有近万名品牌顾问、1200名业务人员和2000多家直供客户。在营销网络、销售队伍以及终端营销模式方面，丝宝日化依然有着不可比拟的优势。丝宝国际集团ceo郑明强认为，丝宝日化最大的优势除了终端之外，还有更重要的一条：执行力。具体到市场上，就是快速反应的决策速度和细化到苛刻的培训体系。“每个促销小姐上岗之前，都要接受强化培训，从第一句问候到顾客产品答疑，丝宝日化都有着很明确的规定。”一位前丝宝日化区域经理坦言，“丝宝日化的终端管理手册几乎成为日化经理人人手必备的羊皮卷。”
如此庞大的促销队伍，要靠什么来调动？“很简单，就是靠组织能力”，从首席（区域总经理）到商务代表，再到促销员，早期的丝宝日化并没有通过代理商来做ka大卖场，而是一个堡垒一个堡垒拿下的。没有了代理商的掺和，销售变得纯粹了很多。事实上，像沃尔玛、家乐福这样的强势ka卖场根本就不愿意和代理商打交道，而企业也不愿意将视为生命的终端资源轻易交给代理商。再者，很少有代理商愿意负担高昂而名目繁多的费用，而且他们很难负担得起。因此，很多品牌无比担心的窜货问题，在丝宝日化看来几乎不存在。而令很多日化企业焦头烂额的市场秩序维护工作，对于丝宝日化来说则是轻松得多。
很显然，相对于那些农村包围城市的本土品牌，丝宝日化更有大家风范。“丝宝日化的销售人员素质都比较高，终端的特性决定了他们必须具备很强的管理能力。”比如拉芳的业务员，他们的主要任务是与代理商打交道，协助代理商开展市场工作，因此只要搞定了一个代理商，就搞定了一片大市场。而对于丝宝的业务员来说，要拿下一大片市场，不仅要攻下卖场采购员，而且还要管理队伍庞大的年轻促销员。因此，丝宝日化的商务代表即便是到其他企业去应聘，也能获得比其他人更多的机会，同时他们也会从内心深处生出一些自豪感来。“终端营销模式”的价值显然是无可争议的。然而，但是随着时间的迁移，消费者对不再新鲜的促销手法失去了更多的兴趣。只要你走入一间大卖场，你会被各式各样的促销小姐所包围。人们到大超市购物除了图便宜外，另外一个原因是可以自由、轻松地购物。但过多的促销小姐和不厌其烦的推销，或多或少影响了自选购物的惬意与乐趣。在很多厂商还在沿袭这些被消费者认为很恶劣的硬性推销手法之时，事实上丝宝日化已经走在了终端变革的最前沿。
丝宝日化深刻地意识到，终端的精髓和价值在于与消费者的“沟通”。而“沟通”并不只是终端陈列、促销、现场气氛营造等外在的表现形式那么简单，而是一个系统工程。终端表现形式之外的内在管理、品牌文化等“软硬件”的支撑，将是打造终端模式综合竞争力的关键所在。
“我们以终端营销模式为主导方向，同时也加强了品牌力的塑造。”郑明强说。很多人或许会误解终端营销就是硬性在终端促销产品，这已经是被淘汰的了做法。事实上，丝宝日化已经在有限的资金投入下在离消费者最近的终端开展了一系列活动、事件以及公关传播等工作，相比于传统电视广告单项传播、强制记忆等导致消费者背离的趋势，丝宝日化在终端通过消费者主动参与、互动的方式塑造品牌力，在策略上是值得肯定的。
此外，丝宝日化的销售人员也很清楚，打了多年广告，也在终端卖了很多年，舒蕾等品牌的知名度和美誉度都有了很多积累，不需要促销员推荐就已经能够产生购买，再用庞大的促销员队伍来推销显然有点杀鸡用牛刀的味道，到头来甚至会物极必反。终端“品牌力”的自然释放将取得最好的效果。
归根结底，终端是平的。开放的卖场，有限的空间，造成了终端资源的稀缺。谁都希望抢个好位置，码一个漂亮的堆头，僧多粥少，总会有人哄抬价格，从需求理论上讲，这是合理的。事实上，几乎所有以“平价”作为诉求的卖场都不会将利润点集中在商品的价差上，而是放在诸如进场费、堆头费、促销费等各种费用上。随着供需失衡，这些费用也水涨船高。对于追求“天天平价”的卖场们来说，这是一个获得利润的重要途径。
“人海战术”和“拉客营销”等已经成为第一代终端模式的过去式套路。如今的丝宝日化在加强终端表现力的同时，也越来越重视一些“务虚”的东西，例如品牌。郑明强认为：“品牌是丝宝日化终端战略的另一个核心。”围绕终端营销模式来塑造品牌力，成为丝宝日化上上下下提及率很高的一个经营理念。
双轮驱动：离消费者更近些。
“品牌拉动、终端推动”是连丝宝日化促销员都明白的浅显道理，但现在，这两驾马车一边高一边低。经历了一番长跑之后，品牌的相对弱势影响了终端的效果。如果以5年作为一个期限，2001年之前的5年，丝宝日化的终端营销运用到了极致，这给销售带来了裂变式的增长；2002年之后的5年，终端模式被众多企业大肆模仿，而品牌和新产品开发相对滞后，让丝宝日化的脚步慢了下来。
就像跑步一样，具有爆发力的销售可以在短跑中夺冠，但如果要在10年的长跑中保持快速增长，品牌是一个关键。任何新产品都会有过时的一天，任何新的营销模式总会被别的企业模仿和套用，品牌的长久驱动和推陈出新的产品，才能让企业在10年甚至更长的时间里保持超常规发展。蒙牛是典型的例子，2005年的“超级女声”让蒙牛的销售达到了一个顶峰，但两年后的今天，强大的品牌力和不断开发的新产品仍使其保持了两位数的增长幅度。“今年4月以来，丝宝日化的改变很大。”知名日化营销专家、亚洲phpc咨询有限公司总经理谷俊说。4月，丝宝借“舒蕾十年奉献”的东风一下子推出舒蕾养活头皮系列、发膜纯养系列、沐浴凝露系列三大系列产品。尽管和宝洁相比，丝宝日化推出新品的速度慢了许多；与联合利华推出最新力作清扬相比，丝宝日化的投入少了很多，但是由此可以看出丝宝日化在打造品牌方面的信心和策略思路的变化。
产品具有产品生命周期，但品牌没有，所以大多快速消费品跨国公司，对新产品的推陈出新乐此不疲，当然伴随其后的是大手笔的广告投放。
但是对于以“终端营销模式”为核心战略的丝宝日化来说，这些快速消费品跨国公司高举高打的做法未必值得效仿。“我们更看重一些离消费者更近的生活圈媒体，比如超市的视屏电视、楼宇电视、电梯广告灯。”吴勇男说，在广告投放上，丝宝日化更为讲究精准投放。“我们同时还赞助了湖南卫视的„超级歌会‟、上海东方卫视的„加油好男儿‟、山东卫视的„联盟歌会‟，这些事件的赞助费用显然要比直接在电视台投放广告更来的实惠而且有效，我们在品牌、产品以及终端层面形成了立体的传播攻势。”在吴勇男看来，终端和品牌这两大驱动力同样重要，只是在丝宝日化这样以终端营销模式为核心的企业中，品牌传播的手段和策略将有所不同。
盟，将使得新丝宝日化在终端这一传统优势得到进一步加强的同时，增强品牌的管理能力。线上线下联动所形成的合力，也让宝洁和联合利华们嗅到了新一轮竞争的火药味。
事实上，除了联姻德国拜尔斯多夫公司共同做大、做强丝宝日化板块之外，通过多年来的多元化探索，丝宝国际集团已经发现了一个新的增长领域：卫生用品市场。这是一个更大的舞台，具有足够大的增长空间，也有足够强大的诱惑力。
此外，丝宝国际集团在个人以及家居生活用品市场也开始进行战略布局。“在空气清新剂等个人以及家居生活用品市场，留给我们的空间将更大，而且我们已经做好了充分的准备。以前的空气清新剂都是遮盖性的，而我们将着重研发分解性的产品，例如一款正在研发的产品，它能分解香烟产生的烟雾。”一位不愿透露姓名的研发人员说，“它的市场前景不可估量。”据传闻，几个月内，丝宝日化将正式发布这方面的投资情况。
在接下来的几年里，在诸如此类的准蓝海领域，丝宝日化能否续写当年舒蕾所创造的销售神话？相对于未来丝宝日化的命运猜测，这或许是一个不太令人费解的问题。
战略分析案例分析篇十三
20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。
最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。
一，长期战略迷失。
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。
二，组织架构不合理。
健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。
三，流程管理僵化。
