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自然环境的保护与可持续发展，关乎着我们未来的生存和发展。写一份完美的总结需要有详细的记录和准确的观察。接下来是一些名人名言，希望能够给大家带来一些启示和思考。
钢铁企业人力资源现状及对策论文篇一
摘要：随着时代的发展，我国市场竞争力的逐渐增大，一些企业为了企业的长期发展，提升企业的核心力量，开始重视人力资源的管理绩效评价制度。企业发展的动力时人力资源管理，而绩效考核是提升企业文化的重要手段，在电力企业有绩效考核是提升企业内部管理的关键，也是市场竞争力的关键。企业内部加强绩效考核，促进了企业的长期发展，同时推动电力企业发展。
电力企业发展越来越多，竞争激烈，为了确保处于不败之地，需要企业对人力资源管理进行有效规划，只有人力资源管理的合理规划才能保证企业的更好发展。在满足企业员工要求的同时，需要结合员工的建议健全企业，推动企业的发展。
在企业中对对员工进行定期的考核，即为绩效评价，绩效手段作为一种管理手段不仅可以让管理者队员工有所了解，还可以将它列为主要参考依据，可以作为管理者对员工的升职、奖励、惩罚和解雇的依据。让员工有了对工作的热情，为企业的未来引导方向，调动工作人员的积极性，提高企业工作效率。在企业中合理的实施绩效促进管理者有效的管理企业，有效的管理人力资源，促进的企业战略性。社会的不断发展，不同的企业对人力资源的管理有所不同，本文主要讲述的是电力企业中的，人力资源管理。
1.人力资源规划为企业提供战略性的企业规划企业是由员工组成的，一个公司的未来发展取决于员工的努力。合理的安排企业人才，才可以使企业实现高效率和高效益。企业的人力资源规划对企业的发展具有指导意义。结合员工的需求和企业的未来发展，采取正确的方法，才能有效管2.人力资源规划促进企业的合理性发展合理的人力资源多企业起促进作用，伴随企业的.的发展，人力资源规划是其根本和本质。为了企业的长远发展，需要制定合理的计划，科学的对企业的人力资源进行规划。企业在良好的人才支持下，才可以发展的越来越快。企业的人才招聘取决于人力资源的规划。在人力资源管理每个阶段都需要进行预测分析。
（1）信息掌握缺失，绩效评价失误由于对评价信息掌握不准确，导致企业在绩效评比中出现失误，主要分以下两点，例如，由于考核的分工不明确，工作人员对考核负责的内容不清楚，导致最后的信息混乱，出现失误的现象；有些电力公司为了节省劳动力，对于监考人员安排过少，绩效考试人过多，导致无法正常考评，而且每个考评老师的标准不一样，造成了绩效考核结果差异过大。（2）绩效评价标准不合理。在我国电力企业中绩效考核人力资源机构并没有依据和对应的标准，所以评估结果大大不同，也增加了评估的难度。有些电力企业为了方便，并没有根据职业的不同来考核，而是千篇一律；有些企业只是走形式化，考核标准有一定的限制性，导致现在绩效评价标准的不合理，也并没采取对应措施，任由其发展。
1.改革人才招聘方法对于公司的特定职位，需要制定特定的条件，例如，电力企业的管理人员，为电力公司未来发展奠定了良好的基础。对于电力公司的人才招聘我们可以开拓人才招聘的渠道，根据企业自身发展的需要，招兵买马，吸收优秀的人才，招收符合电力企业要求的人才进入企业，最后将人才进行合理培训。2.建立健全岗位结构在电力企业的不断发展，需要不断建立健全岗位。公司的人力资源管理部门在强化个人能力的同时，也要调整好各个岗位，使其平衡。根据公司内部的情况进行人事调动，让个人对企业发挥所长，推动企业的发展。针对公司内部的技术含量高的人才，应该牢牢把握，让其占领主导地位，不断刷新公司员工年龄，积极收纳年轻资源。实行严格的岗位淘汰制度，推动员工的积极性，从而发现人才，管理人才。让不同的人才进入多个岗位学习，从而促进企业的发展。3.建立完善的绩效考核制度在企业的管理下，绩效制度公正合理的实施，激发了员工的积极性。人力资源管理部可以指定相应的薪资管理制度，一定要在预算可以的情况下，建立完善奖金制度，让公司员工的业务与奖金挂钩，大大激发员工的工作态度。员工每个月的工资标准是根据电力公司的利益共进退，幅度相当。对于在工作岗位贡献尤为突出的，奖励鼓励金。将奖励制度与人力资源绩效挂钩，从而保障电力企业的改善奠定基础。五、结论电力企业的人力资源管理目标是根据企业本身量身定制的，一定要控制好人力资源的规划，它是企业可以发展的重要因素。随着时代的发展，企业需要不断更新，根据企业自身环境来更新管理体制，跟上现代市场的步伐。
作者:汪红莉单位:国网湖南省电力公司岳阳供电分公司。
参考文献。
钢铁企业人力资源现状及对策论文篇二
电力企业人力资源管理的主要流程是：人力资源规划、招聘和选拔、员工的上岗培训、员工的职业生涯管理、劳动报酬的管理、劳动关系的管理，为了电力企业能够在激烈的市场竞争中处于不败之地，电力企业在管理方面应该运用科学的管理方法，实现电力企业的可持续发展。
1.1分配制度的问题。
很多公司在薪酬分配上仍然沿用传统的分配制度，传统的分配制度有一定的不合理性，缺乏奖励机制，并且很多在薪酬分配上，不一定是按照多劳多得来进行分配的，有很多电力企业都是通过职称的高低来进行分配工资的，这样的分配制度在一定程度上会降低员工的劳动积极性，这样的分配制度也不适合时代发展的要求。电力企业由于其特殊性，在很多事情上并没有发言权，而是要听从上级主管部门的命令，所以存在很多关系户，他们的子女可以直接进入到电力企业上班，对学历的要求水平并不高，这样对于同样毕业的学生来说，有失公平。
1.2员工培训体系的问题。
员工进入公司都有适应新环境的过程，在此期间对工作完成的效率和质量比较低，而很多公司对员工的培训都是走一个形式而己，员工并没有真正的`学习到知识。时代在不断的发展，很多老员工的思想观念没有跟上时代的发展，而这些老员工大部分都是公司的领导，如果不对他们进行专业培训，就会降低公司的领导队伍水平。为了电力企业能够进一步健康可持续的发展，一定要加强培训。
1.3人才考评和激励机制的问题。
随着经济的发展，电力公司对人才的考核机制也在不断的变化，考核的指标也应该不断地进行更新，考核的范围更应该不断的拓展，应该逐渐地形成一种科学的管理标准，并且有标准的考核指标。在考核的过程中，一系列的考核机制基本上是对员工而言，对领导没有一定的影响，并且很多干部，利用手中的实权，对工作懈怠，没有动力，对真正的人才也没有任用，使很多真正的人才流出，转入到其他行业，长此以往，非常不利于电力企业的发展。
2.1合理分配薪酬。
每一个公司为了提高员工作的积极性，对工资的分配方面，都会采取很多的措施。比如有的公司在初次分配时候注重效率，再分配时注重公平，而有的公司在初次分配的时候注重公平，再分配时注重效率。电力企业在分配时可以根据多劳多得的原则，也可以采取分层管理的方式，根据薪酬不同将公司的员工分为不同的级别，这样能够提高员工工作的积极性。员工的工作积极性提高，就有利于提高公司的整体实力，实现公司的可持续发展，在激烈的市场中立于不败之地。
2.2优化管理结构。
电力企业能否健康发展，和公司从业人员的素质有着密切的关系，在新形势下，电力企业应该采取一系列积极有效的措施提高公司员工的素质。可以通过组织公司员工参加培训，或者是请一些相关专家到公司进行授课，以此来提高员工的综合素质，对没有达到规定学历的员工，电力企业更应该采取一些强制有效的措施让员工达到规定的水平。电力企业的管理体制更应该不断深化，对于一些不符合现状的条例，应该及时的改正，不断地推陈出新，公司应该进一步明确各部门的工作职责，理清各部门的业务，让各部门各司其职，同时又能相互监督，这样才能建立一个“职责分明，管理高效”的公司组织结构，才能保证公司进一步发展。
2.3建立完整的劳动合同管理体系。
随着电力企业而不断发展，公司应该不断地加强劳动合同的管理，对劳动法和劳动合同中的相关规定，公司的全体员工都必须加强学习，让员工能够知法、懂法、守法，并且能够让他们自觉遵守劳动法规，努力提高他们的自觉性。公司对于劳动合同到期的员工，公司应该按时地续签，并且对管理公司劳动合同的相关部门，一定要进行专业的培训和学习，让他们能够为公司建立和完善完整的劳动合同管理体系，能够严格的执行劳动合同的各项法律法规，不能徇私枉法，为了自身的利益，而损害公司的利益。
2.4建立竞争的用人管理机制。
电力企业应该积极地把现代企业的管理精神竞争机制引入到公司里，根据本公司的现实情况和员工管理的特点去制定一套符合自己公司的用人机制。公司可以采取奖励和惩罚并存的用人机制来完善管理，对于工作完成的好的，可以采取奖金或者是其他能够调动员工积极性的方式加以奖励；对于工作完成得不好的员工，可以扣除奖金的方式进行处罚，这样也可以让员工找到努力的方向。在招聘人才时候，应该坚持从高校吸收综合素质水平高、有资质的学生进入到公司，公司的相关部门应该制定一套有序的人才接班计划，防止出现人才危机。公司还要积极推进农电工体制的改革，让员工的待遇水平越来越高。
结束语。
电力企业为了更好的适应社会的发展，必须加强管理，特别是人力资源管理。电力企业在不断发展的过程中，应该不断地与时俱进、开拓创新，树立科学的人才观，采取新的管理方法，提高管理水平，从而创造出更大的经济价值和社会效益。
钢铁企业人力资源现状及对策论文篇三
电力企业不同于其他类型的企业，电力企业具有更高的技术密集度，并且发展的速度也在不断加快。再加之全球经济一体化发展进程的加快、知识经济时代和信息时代的到来，都对电力企業的工作人员的综合素质提出了较高的要求，需要电力企业必须与时俱进，紧跟时代的发展的步伐，加快电力企业人力资源的开发与管理。但是，在实际工作中，电力企业的人力资源战略计划在配置上只是简单的反映出电力企业在运营过程中对工作人员的需要，并不能站在实际发展和电力企业战略目标实现的高度对人力资源的管理工作提出一些实质性的知道。近年来，我国电力市场的逐渐形成，电力企业作为直接参与市场竞争的经济实体，必须要认真面对各种环境的变化，电力企业的人力资源结构也必须进行调整、优化预配置。因此，加强对电力企业的人力资源管理力度，优化电力企业人力资源的结构，是有效促进电力企业管理效率的提升、促进电力企业发展的重要手段。
1.集权化管理模式严重。
目前，我国电力企业长期以来手计划经济体制的影响，采取的是集权化管理的模式，这种管理模式将管理的权利主要集中于公司的高层中，使得公司的高层具有高度统一的指挥决策权。这种集权化管理模式一方面可以帮助企业的领导站在全局的角度来对本企业的资源进行整合，不仅提高了办事效率更有利于企业的领导者全面的对整个组织进行把控；另一方面，这种集权式管理模式在无形中增加了企业领导者的负担权力，就意味着责任的增加。如果公司内部各种繁重、杂乱的事物都来纠缠领导者，那么领导者将深陷其中，反而使得他们没有时间为企业的未来发展重新定位、没有时间思考企业的战略发展规划。缺乏长远规划的企业是非常致命的，另外，这种集权式管理也无法充分调动下层管理人员的工作积极性，当然，还有可能导致企业决策的失误。
在电力企业中，企业的一些内部老员工们都是企业的功臣，他们大部分都缺乏大局意识、服务意识、协作精神，很多人都安于现状、居功自傲，根本无法接受企业的新员工思想与观念。团队精神是一个企业发展的.保障，而缺乏协作力、凝聚力、向心力的团队精神是无法发挥企业的特长的，也无法带领企业走的更远。例如：北京某电力公司的一些员工对一些事情相互推诿、不想负责任，认为这种决策是领导的事情，与自己无关。
3.人才招聘存在问题——缺乏长期性战略规划。
对人力资源管理的长期性战略规划是架设在人力资源管理与企业的其他活动之间的桥梁，它使企业的人力资源管理活动与企业的其他活动之间产生一种新的协调，最终使得企业的人力资源管理活动的目标实现与企业战略发展目标的一致性。但是，多年以来，我国电力企业一直处于行业垄断经营的状态中，认为自己具有得天独厚的优势，不论自己的经营状态如何困难国家都会帮助它渡过难关。这种垄断的环境使得企业内部严重缺乏危机感和变革的动力。这其中最直接的表现就是在人力资源的管理上缺乏长期性的战略规划，也就是对人才的规划没有长远的目标。例如：目前部分电力企业在进行人才招聘时，只是由于有人员退休、死伤、调任、离职等情况出现职位的空缺时才做出人员招聘的计划。这样的后果将直接导致电力企业对人力资源在将来相当长的一段时间内的需求、供给缺乏科学的预测，在人才招聘上存在着较强的盲目性与短期性。这种人才招聘的盲目性与短期性就造成了电力企业在长期发展过程中，人力资源管理与企业的战略发展目标对人才提出的要求存在着较大的差距。由于电力企业目前的人力资源状况，对人员的招聘基本停留在哪个岗位确认就补哪个岗位，并没有形成一个有利于现代企业发展与员工个人职业生涯发展的长期性规划。
人员规划是现代企业战略规划中的一部分，企业在进行招聘时必须要清楚地知道目前企业需要什么样的人才，什么样的人才才能为现代企业战略规划的实现奠定基础。另外，由于存在信息的不对称，行业人才的相对比较稀缺，并不是企业想要招聘人员时就能够招到适合企业所缺岗位的人才，因此，这就要求现代企业在进行人才招聘前就必须建立起科学的、适合企业战略发展需要的人员要求规划。招聘人员规划的制定必须根据企业的战略目标进行分解，将各部门的计划分解为年度与季度计划，而各部门再根据目前部门的现有人员和行业人才的储备情况做出本部门的人员招聘规划，各部门最后将人员招聘规划上报企业的人力资源管理部门，最后再由企业的人力资源管理部门制定出人员招聘预算。现代企业可以通过对人才的科学预测，分析目前所处的环境中的人力资源的供给与需求的情况，制定出相应的人员招聘政策与具体的措施，保证企业一旦有需求，就可以很快获得需要岗位的人才。企业可以根据自身企业的发展需要制定人才盘点机制，对企业的人员进行定期的盘点。人才盘点不仅能够挖掘出埋在企业内部的高潜力人才，还能在企业内部建立起关键岗位的人才梯队，关键人才梯队中的名单越长就说明企业的人才储备越充分。可见，定期的对人才进行盘点可以将对某些核心岗位的现状与储备粮及时了解，为人员的长期规划提供科学依据。
任何企业要想在同行业中保持领先的地位，不仅要依赖雄厚的资金、高新技术的发展、品牌意识的提高、产品质量的保证等，但更为重要的是人力资源才是当今企业最为宝贵的财富。因此，电力企业必须认真研究在人力资源管理中存在的各种问题，并积极的采取有效的、科学、适合企业发展的人力资源管理手段。企业每位员工都希望在工作中得到上级领导的赏识，并能在工作中对自己的发展予以足够的重视，在得到他人的认可与尊重后，员工还希望得到继续学习的机会。同时，电力企业要想获得持续的发展，就必须吸引更多的经验丰富的人力资源，因此，为企业员工建立良好的激励平台是构建现代企业激励机制的关键。但是，每位员工是具有变化性、多样性、复杂性、差异性特征的，这就要求企业的管理者必须站在客观的角度来正确的看待并理解员工的需求，彻底将对员工的一些错误理解抛弃掉，正确的尊重企业员工的正当要求。现代企业在制定激励机制时，必须先设定激励的目标，并根据企业员工的个体差异与需求使企业的员工获得基本的需求与满足，实现有效的激励机制。
总之，人类社会经济的跨越式发展，使电力企业面临的竞争环境越来越复杂，竞争越来越激烈。企业的激烈竞争实际是对知识型人才的竞争，电力企业的人力资源管理已经成为企业管理中的重要内容。在电力企业的发展中人力资源管理的作用不容小觑，很多国内外企业的人力资源管理中的成功案例均表明，人力资源开发不仅是对企业员工重视的一种表现，更是提高员工的工作主动性、积极性、创造性的重要手段之一。因此，电力企业必须加强人力资源管理力度，为促进电力企业额健康、稳定、可持续发展奠定基础。
钢铁企业人力资源现状及对策论文篇四
电力工程企业是国家电力系统的建设企业，是经济发展中不可或缺的重要组成部分。随着国家电力体制改革不断深入，电力工程企业发挥的作用越来越大，竞争也越来越激烈。在这种背景下，电力工程企业面临着越来越多的管理问题，其中人力资源规划问题是重中之重。改变人事管理的传统理念，将对人的管理提升到战略层次，实施科学、高效的人力资源战略规划是企业发展的内在动力，也是实现企业经营目标的根本保证。
人力资源规划应该以企业战略发展为导向，然而在电力工程企业的管理中，虽然极力提倡实施人力资源战略规划，但思想及管理模式仍然停留在人事管理阶段，重视财务、物力而忽略人力资本的价值，人力资本的战略规划含糊不清，在选择人才时主观意志比较多，具有一定的盲目性和短视性。电力工程企业没有对未来的人才需求种类和数量进行规划，导致不适合企业战略发展的人被招进来，而真正需要的人才却大量流失。优秀人才的缺乏使人力资源队伍质量大打折扣，最终对电力工程企业战略目标实现造成影响。
电力工程企业对人力资源管理需要什么样的模式，如何开展，达到什么样的目标没有一个系统认识，只会盲目跟风，但直接拿来的东西并不好消化，也无法为其带来显着经济效益。
人力资源管理应该建立在岗位管理基础上，但实际上这是完全独立的两个系统，过于单纯的管理就显得无力。同时一些电力工程企业在市场竞争中本来就是惨淡经营，较低的支付能力根本无法满足人才的客观需要。有句俗话叫“人往高处走，水往低处流”,没有好的留人策略，人才自然会流向适合自己发展的企业。
3、激励机制不健全。
电力工程企业的考核制度过于形式化，就拿年终奖来说，年终成绩基本是领导一个人的，其他一干人等只作简单评价，没有体现出每位员工的成绩。员工干得好不好都一样，考核成绩难分优劣，同时对部门优秀人才比例有不成文的限制，造成评定成绩严重失准。考核评定标准也十分简单，没有根据员工职责、所处部门的不同进行评定，更没有将指标量化，严重缺乏科学性和可操作性。从考核效果来看，考核多是为了应付上级检查，其公正性、客观性、真实性备受质疑，企业决策层很难从考核中得到真实信息。
对电力工程企业来讲，没有战略规划根本不行，在发展中需要什么样的`人才，需要多少人才，如何引进都是需要考虑的问题。电力工程企业必须有一个总体的人力资源预测与规划，而没有这个环节支撑，任何战略构想都是纸上谈兵，虚无飘渺的。人力资源规划要注重企业发展与员工发展相依托，在向目标迈进的同时，员工的个人目标也不断接近。通过人力资源规划将企业经营目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡，实现人力资源的科学合理利用。当然，制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。
2、建立竞聘岗位制度。
竞聘岗位制度有助于最大程度上调动员工的积极性和主动性，实现员工个人职业生涯发展和公司发展两者的统一，对于管理岗位、技术岗位和综合性管理岗位应该遵守公开、公平、公正的原则进行竞聘上岗，有效地拓宽人才选拔渠道，打破各种限制。为此需要完善和健全岗位竞聘方案，多方面综合考虑将行政调配和岗位竞聘制度结合起来，让更多人参与到岗位竞聘中，鼓励员工在不同岗位和工作之间进行轮换和适当流动，从而实现人力资源结构配置的优化。同时还需要建立岗位培训和岗位竞争淘汰机制，对那些不能有效胜任岗位职责要求的员工要进行换岗或转岗，从而在企业内部形成适度合理的员工岗位轮换制度和人员进退出机制。
3、加强绩效考核管理。
电力工程企业绩效考核要根据自身特色制定标准，比如，对单位工程部进行考核，首先要求工程部和经营部经理参与人力资源部考核方案的制定，根据其工作经验制定具体的考核项目和考核指标，这样有了部门经理的共同参与和一致认可，接下来的考核实施就能很顺利地进行，考核结果也才有实际意义。绩效考核要注意以下几点：一是企业管理层、人力资源部以及基层员工要不断对绩效考核工作加以重视，并把其当作一项正常日程来抓，同时不断完善监督机制，加强督促和检查，使考核工作进一步落实到位；二是要不断加深考核内容，使考核更丰富，量化、硬化考核指标，使考核更准确、更具操作性。考核内容的制定要坚持以人为本原则，从实际出发，实事求是。三是坚持考核原则，严格把关，使考核客观、公开、公平、公正。
总之，科学、合理的人力资源战略规划是电力工程企业人力资源现代化发展的基础，也是其战略目标实现的前提条件。
始终坚持企业的战略发展目标，同时兼顾一定的短期利益，做好人力资源规划，根据外部市场动态适当调整人力资源管理活动，才能有效提高竞争力。我国电建市场日趋成熟，走出国门，走向国际是发展之趋势，未雨绸缪，储备优秀人才是电力工程企业的明智之举。
参考文献：
[1]曾宏坤。论国企人力资源战略与企业发展[j].福建轻纺，,（1）。
[2]曾汝林。论在企业竞争战略指导下的人力资源战略[j].财经界，2010,（4）。
[3]晏景荣。基于企业战略的人力资源规划流程及方案探析[j].中国人力资源开发，,（7）。
钢铁企业人力资源现状及对策论文篇五
1.1钢铁企业冗员严重。随着科技的发展，机械自动化程度的增大，现阶段我国钢铁企业也进行了一系列的改革，这使有些岗位的人员编制发生一系列变动,自动化程度大的，对劳动力的需求减少导致员工需求量的减少。笔者做数据调查发现，现在我国将近有75%国有钢铁企业存在冗员问题，更有的企业认为冗员将近企业人数的一半。加上这些年来数控的快速发展，企业冗员问题将会进一步严重，企业冗员精简空间进一步扩大。
1.2企业人员在分布上也存在不合理的地方。我国钢铁业晚于外国很长时间，致使我们的生产自动化程度低下，这就导致我们在操作人员的安排上要下大力气，根据数据显示目前我国操作人员占企业总员工比例是81.1%，而我们的管理人员和技术人员占的比例分别不到10%。在外国，韩国浦项在20世纪末操作员工占比例仅为47％，比我国现在的水平还低34.1％，从这里就可以看出我国国有钢铁企业人员结构存在不合理的地方。
1.3企业员工的整体素质不高。国家大力发展教育，大学生人数增多，企业在招聘人才方面对人员的文化程度要求也开始增高。就钢铁企业来说，国有钢铁企业员工中大专及其以上学历的人员比例也逐年上升，但和企业钢铁产量和生产力大幅度提升相比，仍有很大差距，不能满足企业发展的要求。就拿安钢来说，硕士以上学历员工约占总员工的0.33%，本科学历员工约占7.51%，专科学历员工约占14.12%，专科以下的员工占一半多，达到78.04%。但是在国外学历在高中以上的人数已经超过94%，我国与之相比很差甚远。
1.4企业员工跳槽现象严重，致使人才流失。企业在工资福利待遇上存在很大的.差异是员工跳槽的因素之一，但是问题关键在人员管理机制上。据了解，企业流出人员大多是有丰富经验的各类人才，还有的是企业的骨干力量，如高层管理者、工程师、高级工程师、专业技术人员。这些人员的流出给企业造成很大损失。
2.1解决企业冗员问题，提高劳动生产率。面对我国国有钢铁企业冗员现象严重现象，首先我们应该认真分析企业人员分布情况和企业岗位情况，做到定岗定位。分析岗位，看哪些岗位可以进行技术改革，引进国外企业的先进经验，在工艺技术上进行改革，淘汰落后的设备工艺，引用国际先进的技术和工艺，进一步提升劳动生产率。其次，加强国内钢铁行业之间的联系，把各企业的精尖人才集中，进行交流，组织技术创新，再者，我国在钢铁行业上扶持力度很大，出台了一系列优惠政策，各企业要利用好国家相关政策，撤除滞后企业发展的业务，开设与钢铁产业邻近的业务，如劳动密集型的钢铁深加工，可以把精简人员分散到这个业务上，这样既安排了富余人员，又拓宽了企业的发展方向。
2.2对企业员工进行专业培训，提高他们的整体素质和业务水平。员工是企业的根本，员工整体素质的高低直接影响企业劳动生产率。企业要把员工培训放到一个重要的位置。首先，企业要健全培训制度，使各部门的员工都可以收到专业的培训，培训时给员工进行分类，具有针对性的进行培训，如企业管理人员培训管理方面的能力，科技研发人才培训必需的科学技术，操作人员培训相应的操作知识和技能。其次，企业在培训时要做到计划性、系统性、促使员工形成终身学习的意识，使员工明白自身的再教育和企业培训是一体的，同时，将考核成绩和晋级提升挂钩，这样大大调动了员工参与培训的积极性和主动性。
2.3有效利用多重激励，提高激励效果。激励存在两个层面，一个是精神层面，一个是物质层面。在精神激励方面，企业促使员工形成企业就是家的主人翁责任感，让员工从心理上认同企业，主动的关心企业。企业也要认同每一位员工，关心爱护员工，给员工提供一个公平竞争的环境。在物质方面上，企业首先要建立标准市场化的工资薪酬制度，把岗位价值和工资高低结合起来，应偏重于主要生产岗位，关键管理部门，科研技术岗位。同时，降低固定工资在总收入中的比例，把岗位工资，工龄工资，技能工资，奖励津贴，奖金等多层次的薪酬有机结合起来，使员工积极学习操作技能，学习其他岗位操作。另外，把职位升迁和业务技术，考核成绩，平时表现有机结合起来，调动员工工作认真态度，自律自己行为。通过多层次激励，企业文化也将会上一个新台阶。
2.4企业完善晋级提升制度，更新用人观念。企业要持续长久的发展，就要培养合格的接班人和建设者。前面笔者分析了，我国国有钢铁企业在晋级提升方面存在很多问题，企业中存在论资排辈现象，影响员工积极性。现在企业要长久发展就必须杜绝这种现象。企业在培养建设者方面上，要做到拓宽招聘渠道，应面向社会，面向世界招聘，尽可能的聘用各行业的高精尖人才，使这些优秀的高精尖人才成为企业中流砥柱。在培养接班人方面上，企业要结合企业人才梯队规划，引导员工做好职业生涯规划，计划自己在未来几年要达到的目标。这特别适应与高层核心员工。同时，企业设置相配套培训制度，轮岗制度等，促进个人目标和企业发展目标的双赢。
钢铁企业人力资源现状及对策论文篇六
（高等教育自学考试）。
本科生毕业设计（论文）任务书。
设计（论文）题目：
完成期限：
自201x年7月1日至201x年10月1日止。
指导教师办学点负责人牛占文。
批准日期201x.7.1学生简真强
接受任务日期201x.7.1
注：1.本任务书一式两份，一份院或系留存，一份发给学生，任务完成后附在说明书内。
2.“检查人签名”一栏和“指导教师批准日期”由教师用笔填写，其余各项均要求打印。
一、设计（论文）原始依据（资料）。
面对企业环境如此复杂的今天，科技进步、经济发展日新月异。企业之间的竞争就是人才的竞争，中小企业要想留有一席之地，不仅需要在技术创新、质量品质、产品开发上的投资，还要注重人力资源的`发展。人力资源实际上是一种特殊的资本性资源，是经济社会发展重要而稀缺的战略资源。随着知识经济的到来，自然资源对经济和社会发展的支撑力正在逐步下降，而人才资源的作用则迅速上升。现在企业的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业发展的宝贵资源。
因此，我国的中小企业要想在21世纪的世界竞争中站稳脚跟，增强竞争力，就更要充分地认识到人力资源管理水平对其生存和发展的决定性作用，要重视和加强人力资源管理，从战略的层面对其进行管理，这已经成为21世纪国内中小企业持续、健康发展的一项重大战略任务，成为了中国中小企业人力资源管理的重要课题。
[2]张清华，知识经济时代的人力资源管理，工业技术经济，,4。
[4]〔美〕加里.得斯勒，人力资源管理〔第六版)，北京:中国人民大学出版社，1999.
management,homewood,illinois:richard,1980.
钢铁企业人力资源现状及对策论文篇七
文摘要：文章主要分析我国中小企业的现状，针对中小企业在人力资源管理上存在的问题，在吸收和借鉴国内外企业人力资源管理研究的最新成果和有益经验的基础上，研究中小企业如何制定具有竞争力的人力资源管理对策并提出相关建议。
中小企业在我国国民经济中具有重要的作用。
统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占了99%，其产值和利润分别约占60%和40%;而且，中小企业还提供了75%的城镇就业机会;在去年1500亿美元的出口总额中中小企业占有约60%的份额;此外，中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。
中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。
发展中小企业是一个必然的趋势，为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。
从起，政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。
4月，《中小企业促进法》调研起草工作也已开始进行,社会对中小企业已愈来愈重视。
中小企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。
虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人力资源战略是整个企业发展战略的核心。
(一)中小企业的概念。
目前，世界上各个国家对中小企业的定义并没有达成共识，但基本上都是以雇员的数量和行业为划分基准。
在我国，中小企业就是在我国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。
中小企业的划分标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业的特点来制定，具体划分如下：
(5)住宿和餐饮行业的中小型企业为职工人数在800人以下，或销售额在1.5亿元以下的企业。
中小企业相对大型企业而言，其优点主要表现在以下几个方面：
(1)中小企业管理者的综合能力较强;。
(3)中小企业管理者易于了解员工。
同时，由于历史的、现实的因素影响，中小企业也存在着许多不可忽视的缺点：
(2)“家族化”、“个人集权化”管理的负面影响比较严重;。
(3)中小企业人才存量少，流动性大;。
(4)中小企业缺乏长远科学的规划。
很多中小企业不具备独立的产品开发能力，市场开拓能力也很有限，完全以“盈利”为唯一目标，什么有利润，就做什么，很少考虑自己的实际情况以及进行长远的规划，形成了什么都做，但什么都不精，企业业务更换频繁的现象。
在人力资源管理观念落后、人力资源投资不足、人力资源管理制度不健全、人力资源结构不合理以及企业文化建设滞后等几个方面的突出问题，以下是对上述几个问题的具体分析。
(1)集权的传统思想在中小企业中体现尤为明显;。
(2)简单地把员工视为“经济人”;。
(3)对“人才”观念的狭隘理解。
2、人力资源投资不足，尤其是管理人员的培训缺乏。
国内一些中小企业的领导者认为培训只是针对基层管理人员和普通员工的，而高层管理人员则不需要培训。
事实上，许多中小企业的高层管理人员都非常缺乏相应的管理知识和必备的管理技能。
从企业的长远发展来看，高层管理人员的素质高低对于企业发展成败更具决定性的影响，对他们的培训比对一般员工的培训更为重要。
由于中小企业成长的特点，其初创阶段制度规章相对不完善，管理手段中过分依赖创业者个人能力、经验和威望，常借助于传统的家族式、命令式、随意性管理。
随着企业的发展和21世纪竞争环境的变化，我国中小企业的人力资源管理制度已显现出严重的弊端，主要表现为：
(1)人员招聘选拔机制不科学;。
(2)人员配备和任用机制不合理;。
(3)企业绩效考评机制不完善;。
(4)薪酬福利制度不公平;。
(5)激励机制不健全。
4、人力资源结构不合理。
目前，中小企业普遍存在着人力资源结构不合理、管理机构职能交叉、人才短缺与人才浪费的矛盾现象共存的严重问题。
不利于提高管理效能，也难以与管理水平的提高、信息技术的进步相适应。
从国内中小企业对各类人员的需求来看，高级管理人才、技术人才和高级“蓝领”还存在着较大缺口，普通管理人员供需基本平衡，而一般工人则供过于求。
5、企业文化建设滞后。
目前，我国大多数中小企业文化建设意识还很淡薄，对借助于建设企业文化来改善工作环境，满足员工精神需求，以达到吸引人才、留住人才、提升团队合作精神、增强企业凝聚力、树立企业良好的社会形象的重要性认识不足，还没有把企业文化纳入人力资源管理范畴并加以充分重视，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
(一)企业的外部环境影响因素。
外部环境因素对企业的人力资源战略制定和实施有着特殊的影响，因为任何一个组织都必须从相同的外部劳动力市场上获得人力资源。
许多外部环境因素会对中小企业的人力资源状况产生影响，较为重要的外部环境影响因素包括：经济全球化的发展、中国入世的影响、iso等组织的影响、地理和竞争因素的影响、文化的影响、教育的影响、政府的政策法规、经济条件与社会发展现状。
本文主要仅就经济全球化和政府的影响做一简要的分析。
(二)企业管理者的管理水平。
真正意义上的现代人力资源管理工作应该是企业中的全体管理人员都承担的责任，其中也包括企业的最高领导者。
事实上，一家企业的业务经营部门的经理人员是否能够积极配合人力资源管理者的工作，同时切实履行自己作为一名管理者所应当承担的管理责任，是企业人力资源管理水平高低的重要因素。
根据我们在国内很多企业的调查，在员工的工作满意度和组织承诺度产生不良影响的因素中，除了薪酬等敏感性的因素之外，管理者的管理水平不高以及员工得不到上级足够的指导和关心，是最为突出的影响因素。
因此，提高管理者的水平，尤其是在人员管理方面的水平，对于我国的中小企业来说是也一个非常具体而又现实的问题。
(一)更新人力资源管理观念，确立战略人力资源指导思想。
针对中小企业个体来说，目前首要的任务是更新人力资源管理观念，从传统管理模式下简单的人事管理向现代人力资源管理转变，尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念，真正树立以人为本的管理理念，从战略的高度看待人力资源问题，确立战略人力资源是企业竞争优势首要源泉的指导思想。
具体来说，中小企业必须完成以下几个方面的观念转变：
首先，中小企业管理者要从企业的人力资源实际状况出发，使得以人为中心的人本管理思想贯穿人力资源管理的各个环节，采用科学的管理方法和手段，建立起符合企业发展需要的人力资源管理体系。
其次、企业的领导观念要由权力型领导转向服务型领导，突出领导的责任性。
第三、企业要转变传统的学习观，由应急性、针对性学习转向终身学习，突出学习的`连续性。
第四、企业要转变传统的竞争观，由对立竞争转向合作竞争，突出竞争的共赢性。
(二)加大人力资源的投资，实行人力资源投资优先战略。
鉴于我国中小企业在员工培训方面存在的严重不足、人力资源整体素质不高的状况，必须加大人力资源的投资，除了引进、吸收人才外，中小企业还必须将对员工的培训纳入重要的议事日程。
(三)人力资源管理制度创新，推进人事制度改革战略。
人才竞争的背后归根到底是制度的竞争，越是知识层次高的人对自由的环境就会有更高的要求，相比之下，很多人都会选择拥有科学、完备和人性化的体制的企业去工作和发展，因此，企业人力资源管理的一项重要任务就是吸引和留住优秀人才。
(四)优化人力资源结构，制定人力资源规划战略。
针对中小企业存在的人力资源结构不合理、管理机构智能交叉、人员流动性大的问题，中小企业管理者应适时调整企业的组织结构，优化人力资源配置，制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划战略。
(五)打造先进的企业文化，增强企业的凝聚力。
打造独特的、具有竞争力的企业文化，对于中小企业的人力资源管理来说是最困难的、最具挑战性的一项工作，需要作为一项长远的战略性任务去完成。
成功的企业文化，对于企业员工的潜移默化的作用，有时比物质的激励更为有效，不但可以激发人才的热情，使其保持旺盛的进取心和企业荣誉感，统一企业成员的意念和目标，齐心协力地为实现企业目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。
21世纪给中小企业人力资源管理带来了全新的挑战和难得的发展机遇，也对企业的人力资源管理水平提出了更高的要求。
中小企业要充分认识到在人力资源管理上存在的诸多问题及其严重性，把人力资源管理提升到企业的战略地位上来，尽快采取具体措施，落实人力资源战略,以适应日益激烈的国内、国际市场竞争。
但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。
在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的人力资源策略，并在实际中不断改进、完善。
钢铁企业人力资源现状及对策论文篇八
首先，“先天不足”。大部分中小企业的由于人员规模、资金实力等因素的约束，导致在下列方面的“先天不足”。
・人力资源管理力量问题。对大多数中小企业来说，没有健全的人力资源管理部门，例如很多企业由经理办公室代管实行人事管理职能；人力资源管理人员少，一般不会超过2个；这种力量配备能够完成常规的人事管理职能就不错了，现代的人力资源管理职能的发挥基本没有可能。
・人力资源管理人员素质问题。从事人力资源管理的人员一般不具备本专业必备的管理知识，经验上也比较欠缺；这就导致事务性工作比如档案管理、入职离职手续等开展尚可，管理层面工作无法顺利开展，这也是中小企业人力资源管理“先天不足”的表现之一。
・中小企业管理者的主观因素。出于市场竞争的直接严厉，管理者更多关注业务层面的问题，投入到内部管理工作的精力很小；部分的中小企业管理者在主观上也存在认识的误区，认为“攘外而不必安内”。
其次，缺乏科学适用的人力资源管理方法而导致的各类问题。比较典型的问题表现在以下两个层面。
第二，操作层面问题，具体说有四大问题：
・岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾问题。我们知道，人力资源管理体系建立的基础是岗位管理体系，其他人力资源管理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建立在岗位管理健全的基础上。而中小企业由于人员较少，岗位的区分不是非常明晰，传统的大企业运用的岗位设计的方法和理论在中小企业不是很适合。这样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾。
・低支付能力与薪酬管理的激励效果矛盾问题。大部分中小企业的管理者需要面临资金短缺的问题，在现有的薪酬支付能力的情况下如何提升激励的效果是中小企业人力资源管理中需要考虑的问题。
・绩效管理科学性、完备性与可操作性矛盾问题。很多大企业请咨询公司做好了绩效管理方案后却放在案头，下不了决心实施。原因无外乎绩效管理方案可能不适合于公司现状或者绩效管理体系的实施确实需要耗费大量的人力物力；中小企业的这种矛盾更加突出，如何解决这个问题是中小企业实行绩效管理的关键。
・人才吸引力低与人才获取矛盾问题。国内的中小企业与大企业相比对于人才的吸引力低是众所周知的，从人才招聘会上各自展台前的人数就可以看出来。
对于中小企业来说，这些问题如何解决呢？本文先对中小企业的人力资源管理模式进行探讨，后期将陆续进行操作层面的四大问题的探讨。
人力资源管理的特点和业务内容决定了人力资源管理不能再继续沿用过去传统的部门式人事专业管理模式，而应在决策层、部门经理和人力资源部门之间进行科学合理的分工与协作，这种分工与协作的模式如何，对中小企业来说，取决于中小企业人力资源管理的特点。
・正如我们前面提到的，由于企业规模偏小，企业职能部门及岗位的划分不可能像大企业那样细，人力资源管理的专门人员少。在这种情况下，将人力资源管理的所有工作交给几个人事干部是不成立的。这时，企业人力资源管理部门或人员的工作重点应该放在基础的人力资源体系的设计上，比如岗位分析、岗位评价；对于人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬等工作，主要是做好服务支持，以招聘工作为例，招聘工作的招募、选拔、录用等环节中，其中的关键――选拔环节应由各部门负责人把关，招募、录用等事务性工作由人事部门负责。
・中小企业的人力资源战略规划是组织发展战略的一个非常重要的内容，人力资源规划必须列入人力资源管理的常规业务内容，但是人力资源部自身的力量可能无法承担这个人物，需要由企业决策层来主持，人力资源管理部门和部门负责人来协助。
基于中小企业人力资源管理的特点，笔者认为中小企业需要建立起一个在决策层、部门负责人和人力资源管理部门之间科学分工协作的人力资源管理模式，才能有效开展中小企业的人力资源管理，实现企业从传统人事管理到人力资源管理的过渡。
这个模式基于上述的三个主体，因此我们可以称之为“三力协作模式”。顾名思义就是三个主体根据不同的分工，互相协作，共同完成中小企业的人力资源管理工作。
总的来说，决策层负责人力资源规划和指导、支持人力资源部门、部门负责人的人力资源管理工作；人力资源管理部门负责各人力资源管理体系建立等基础业务，并协助各部门负责人做好招聘、考核、薪酬管理中的关键业务，和协助决策层做好人力资源规划；部门负责人负责在各项人力资源管理中的关键业务，并协助人力资源部门做好人力资源管理体系建立等基础工作，协助决策层做好人力资源规划。具体说明如下：
・“第一力”。指在人力资源管理系统中，由企业高层即决策层分工负责人力资源的战略规划。人力资源战略规划的基本工作程序是：人力资源现状分析――人力资源供求预测――人力资源战略决策――制定人力资源规划方案――执行与评价人力资源战略规划。在人力资源战略规划工作中，决策层主要是做好人力资源战略决策，而此前的大量人力资源现状分析、人力资源供求预测工作是由人力资源部门和各部门经理负责，人力资源战略规划方案是由人力资源管理部门制定，最后一个步骤，人力资源战略规划的执行主要由部门经理负责，而对规划的评价则是在决策层的领导下，由三方共同完成。
・“第二力”。部门经理主要负责人力资源管理各个方面的关键业务环节，而其他非关键环节则由人力资源部门提供支持性服务。招聘工作的基本步骤是：招募――选拔――录用――评估，其中的关键环节――选拔环节应由部门负责人来负责，招募、录用环节应由人力资源部门提供服务，而招聘评估工作应由人力资源部门与部门负责人共同展开。培训工作的基本步骤是：培训需求评估――培训计划制定――培训计划实施――培训结果评估，其中的关键环节是各岗位的员工培训需求评估，应由部门经理把关。同时，部门经理还要同人力资源部门共同制定培训计划和评估培训结果，而培训计划的实施过程一般应由人力资源部门来组织。员工绩效管理工作的基本步骤是：绩效管理方法和标准的制定――绩效计划制定――绩效辅导――绩效考评――考绩结果反馈与改进。在这里，关键环节是绩效考评实施过程，这应由部门经理来把关，由他们来具体确定每位员工的考绩结果。另外，绩效计划、辅导、反馈也是由部门经理来负责，人力资源部门负责组织实施、配合，同时，部门经理还要与人力资源部门一起进行绩效管理方法与标准的制定。薪酬管理工作主要包括确定与调整企业的薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式以及确定每一位员工的薪酬数量。其中，确定每一员工的具体薪酬数量是薪酬管理工作的关键环节，应由部门经理来掌握，而其他如薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式的确定等其他工作，则由人力资源部门提供系统的服务。
・“第三力”。人力资源管理部门负责基础人力资源管理制度体系的建立（岗位管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系等）和日常事务性人事管理工作。岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础环节，这一环节的工作好坏关系其他业务能否规范进行。制定和不断调整岗位分析、岗位评价应该是人力资源部门的工作重点。同时，人事管理的一些日常事务性工作（如员工健康与安全、员工福利、人事统计、考勤管理、劳动合同管理、人事档案管理等）也由人力资源部门负责。当然，如同人力资源部门应该协作配合部门经理的核心业务工作一样，部门经理也要为人力资源部门的工作做好相应的配合，特别是在岗位分析与岗位评价这两项基本业务方法上，部门经理更应做好协作工作，甚至参与到工作中去。
三力协作模式并不是中小企业所独有的，大型企业的人力资源管理工作也需要三方的协作，但是人力资源管理部门会在其中占据主导地位，对于中小企业，主导作用更多表现在各部门负责人身上。
综上，笔者认为对于中小企业来说，三力协作模式是解决人力资源管理人员数量少、专业性弱的可行方法，三方的协作是中小企业全面展开人力资源管理工作的基础，当然，更多的细节问题需要通过梳理人力资源管理流程来进行规范，更加明确地界定各方的职责权限及管理活动、信息的流转方向。
钢铁企业人力资源现状及对策论文篇九
摘要:在人力资源管理中，所有的管理者都有一个令人头疼的问题，那就是人力资源的合理分配，如何分配才能充分发挥员工的才能和能力。接下来会列举公司人力资源配置存在的问题并简单的说说如何合理的分配，从每个人擅长的层面来分析如何优化人力资源管理中招聘与配置环节的工作。
现阶段，企业中仍存在人力资源配置不均的问题，如何做到个人与企业的需求对接，个人擅长和企业的所需匹配。如何解决这一类问题，如何让员工适应自己的岗位，如何各自发挥其能来帮助企业，优化自身人力资源配置，进而寻求解决配置不均匀问题的途径是下一阶段工作的重点。企业是服务人的生活起居，来满足人们社会上的需求，人力资源就是在企业中有用能够被企业所利用并且能够创造价值的总称。目前来看人力资源的合理配置是每个企业管理的重中之重，在所有的资源中人力资源是最宝贵的，是管理的核心内容。对人力资源合理的配置和使用，是人类的巨大财富，好好地开发利用，如此才能够为企业的可持续发展打下坚实的基础。
企业的成功与失败有许许多多的原因，然而人力是最重要的原因。由于前辈留下的制度，都一直传承，还没有改变计划经济的传统。对人力资源的认识和使用存在一定的误解。缺乏对人才的有效利用，和缺乏一些激励机制。1.认识存在误区，管理理念落后对企业而言，其自身发展的成功都离不开对企业制定长远的计划。现在的知名企业都是因为制定计划才发展的这么好，不然也不会家喻户晓。现在有许多企业缺乏对人力资源的规划，很多时候企业管理者可能相信的只有自己的管理经验，对人力资源管理与配置缺少正确认知。不敢放手让员工去干，在企业用人方面大都是老板说了算，所以非常容易导致用人失误。2.人力资源配置不合理，内部消耗严重对企业而言，不合理的人力资源配置会加重企业的内部消耗。现阶段，国内企业中仍存在组织结构不合理的问题，人力资源管理水平也很难满足实际工作需要，企业内部员工间的内部消耗长期得不到控制。很多时候领导们并不互帮互助，反而互相挑刺。就算有互相支持的，那也是亲人也不是有能力的人。由于急功近利而缺少长期规划，这样使企业的凝聚力减弱，人力资源利用效率也得不到提高。企业经营发展中往往存在这样一种现象：“个人所擅长的和所在岗位不匹配”。加之缺少科学严谨的人才测评标准，便造成了对工作职责、任务以及岗位要求把握不清的局面。所以很多时候在面对工作任务时员工往往无从下手，这也是影响工作效率的重要原因。3.企业的分配制度不够透明化，员工既得利益得不到保障企业为了吸引并留住人才，会设立统一的福利条令，但是缺乏科学的考察制度和措施，并不能确保员工在付出智慧的同时得到经济上的回报。这样不但起不到合理使用人力资源的作用，反而会损害员工的既得利益。4.企业育人环境落后企业在发展，管理经营理念也在不断变化。当前很多企业均已经认识到了人才对自身发展的重要性，也在人才培养方面投入了很多精力，但实际工作效果却难以尽如人意。自身育人环境落后，很多时候即便培养出的人才也大都跳槽到了其他公司。这就是企业不愿意培养人才的原因，不愿给别人做了嫁衣。由于会有跳槽的现象，许多企业开始不再培养人才，因为他们认为肯定有人会跳槽。这是因为人力资源的管理不明确造成的。员工对于发展道路很迷茫，并且劳动合同关系不明确。企业只是为了自己的利益招聘员工，并不能保证员工的利益。员工和企业都各有所需，而不将眼光放长远，难以达到互利共赢的效果，企业也难以实现健康、可持续发展。
1.确定以人力为本的观念，建立人力资源发展战略人力资源所产生的作用主要来源于员工的知识、技术以及工作能力。对企业而言，它能够左右今后的发展方向，为自身创造更加显著的经济效益。未来企业之间的竞争是人才的竞争，就算拥有巨大的财富，缺乏人才那也“于事无补”，因为很难实现资产增值。人力资本是企业发展的向导。所以应该建立人力资源战略。进一步扩大投资，通过培训来培养人才。发展资源的作用，实现可持续发展。以浙江杰克控股集团的发展为例子，前期他只是个不出名的小公司，他选择了以人力为本的政策，在人力培养方面投资很大，但是他的领导丝毫不心疼，因为他知道育人才是企业发展的重要关键。事实证明，他的决定是正确的，用高投资来发展人力，现在正在用高人力创造更高的收益。2.改变管理模式，进行岗位测评个人和岗位关系是企业的基础，更是人力资源管理改革工作的重点，分为以下几步：第一步进行对人力资源的规划，企业的目标需要人力资源的帮助才能实现，因此企业自身要发展，但同样应当保证员工的利益。第二步优化岗位以及管理模式的分析，仅有人力资源的规划是远远不够的`，还需要对岗位工作上的分析。形成完整的岗位说明书。第三步进行人才的测评，在任职岗位的时候进行人才测评，看看是是否能够胜任这个岗位。这样将有利于企业的人力资源配置。第四步要对企业内部或外来应聘者进行合理配置，将合适的人安排到合适的岗位上并进行有针对性的跟踪、考核、测评。最后还需要通过调配等手段进行优化。3.确立人力资源观念，建立新的适用制度改变旧的管理观念，将员工看成实现目标的第一资源，将员工培养开发，发挥员工的潜能，更好的实现发展，更好的实现组织发展。强化与员工之间的沟通，建立有效的考核标准，这样会使员工具有成就感、自豪感，从而使员工对工作满意。在管理的过程中要尊重员工，爱护他们，这样员工才会从心里接受。建立合理的薪水体制，这样有助于提升员工的素质，这样对企业和员工都是有益的。4.提供良好的工作环境，明确员工的发展道路企业应该提供良好的教育和培训。因为教育和培训是提升企业的前提。首先要重视对新人的培训其次更不能忽略老员工的培训。再次，是培训之后再培训，不定时的培训。不管是对谁来说，老员工也好新员工也罢，只有通过不断地学习才能进步充实自己，并且提高适应新变化的要求，才能胜任自己的岗位变化，才能提高工作质量5.重视企业文化的创造，营造良好的企业氛围应重视员工的职业发展规划，将这部分工作落实到位，以明确员工的发展前途。只有确保员工能够快速、不间断的“发展”，才能够为实现企业的经营管理目标打下坚实的基础。要为自己的员工创造有利的条件是他们拥有为之骄傲的工作和职业，之后才能够为员工赢得满足感、奉献精神。实际工作中，应根据员工自身的素质和经验并结合企业的经营现状为其设定目标策略，为他们营造一个进步的空间，让其能够在工作中得到锻炼。这对于企业的良性发展也能够起到积极的推动作用。要形成这种氛围，要在企业中形成竞争的机制，秉承能者上的理念，采取公开公平上岗的原则，不只看学历，要看能力的大小，能力多大，舞台就有多大。在这个公平公正的舞台上，员工的职业生涯才会驶入良性轨道。良好的企业文化不仅可以激发员工的工作热情，而且可以齐心协力的实现企业的战略目标。也是吸引和留住人才的一个有效手段。因此有一个良好的企业文化氛围至关重要，这样可以让员工有归属感，也会让企业活跃起来更有活跃气氛，员工更愿意发掘自己的潜能。成功的企业文化对于企业和员工都有重要的作用，而且会影响员工对企业的看法，因此需摆正员工的认识。
三、总结。
人力资源管理是现代企业管理中非常重要的一部分内容。现代管理认为，管理的基本目的就是采用一定的方法，充分发挥人的积极性和创造性，以目标为方向优化人、财、物的合理配置。人力资源的合理配置和使用是一个系统的工作体系。企业管理者必须从管理根本出发。形成人才引进、培养的良好体制。从以事为中心转变为以人为中心，更加重视人的个体需要和发展需要，要个性化管理，重视企业团队合作和培养团队意识。对员工要关心，关心程度要超过对员工的约束，激发其工作积极性，让其为经营目标的实现而努力。
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钢铁企业人力资源现状及对策论文篇十
我国的国有煤炭企业正处于由传统的企业制度向现代企业制度的转型之中，因此以现代人力资源管理来代替传统的人事管理已成为必然的趋势。
1 国有煤炭企业人力资源管理方法的现状
1.1 人力资源管理方式、模式跟不上新时期发展的需要 目前大多数国有煤炭企业的人力资源管理模式还是沿用传统的人事管理形式，企业中人力资源部门被分成劳动保障处或劳动人事处（管理工资社保和员工招聘、调配）、教育培训中心（管培训）、党委组织部（管各级主管人员选拔任用），不仅职能交叉、机构臃肿，而且在实施过程中缺乏协调和统一性。近年来，虽有些煤企成立了人力资源部，并赋予了一些新的内涵，但总体上也还是履行旧的行政人事管理的职能，在操作模式上属于被动式的，部门职能多为工资分配方案的制定和人员招聘、调配、晋升、培训等，是为管理企业的工作人员而服务，为了管理而管理，缺乏有效的人员规划、激励机制和规范有效的员工培训机制，缺乏为企业战略服务的意识。
1.2 人员的整体素质不高，结构不合理，效率低下 从员工素质看，与其他国有工业企业相比，国有煤炭企业的职工素质明显偏低是一个不争的事实，笔者所在的煤企就是典型的代表，据统计，受过高中以上文化教育的人数只占职工总数的20.6%，大专以上文化程度的只占职工总数的4.6%，而主体的工程技术人员还不到全部从业人员的4%，一线工人文化程度基本为高中以下，平均年龄为43.7岁。正是因为“人”的问题，煤炭企业的生产效能低下，安全事故得不到有效的控制和降低。
1.3 煤矿专业技术人才流失严重，人才匮乏 与人力资源素质不高相比更可怕的是，国有煤炭企业人才引进的困难和内部专业技术人才引进的流失，一方面煤炭企业流失人员逐年增加，另一方面是煤炭行业很难吸引到人才。据不完全统计，笔者所在的江西省所属的国有煤矿从2001年至2017年没有招入一名煤矿主体专业的本科毕业生，而这些年却流出专业技术人员900多人，从结构上来看，流出的专业技术人员多为80-90年代毕业的大中专毕业生，是企业的中青年专业技术骨干。
2 国有煤炭企业人力资源存在问题的原因分析
2.1 受历史沿革和传统体制机制的影响 煤炭作为国家的重点能源，煤炭企业作为开采特殊行业，长期以来一直受计划经济的影响，有专门的煤炭部和煤炭厅进行管理，带有很浓的政府行政色彩，后来政府行政结构改革，撤销了煤炭部和煤炭厅，很多国有煤炭企业虽然改成了公司制，但企业的各级领导人员仍由上级主管部门任命，缺乏有效的激励机制和选人用人制度，在人事管理上，仍然喜欢参照行政级别去管理，管理比较粗放，选人用人上不公开不透明以及情大于法的人事管理现象很普通。
2.2 受生产工作生活环境和相对待遇较差的影响 一是从生产生活环境看，由于煤炭企业地处郊区，交通状况、日常生活都极不便利，井下开采引起地表塌陷，破坏自然环境及周围的农业生态，煤矿生产和运输环节产生大量的煤尘和岩尘，井下排放大量有害气体，矿区环境卫生空气质量都是比较差的，机械化程度相对比较低，基本上都是人工开采，井下湿度大，较多接触粉尘等有害气体，矿井存在水、火、瓦斯、煤尘和顶板五毒危害，小事故不断，大事故不能控制，危险性高，社会影响不好。二是从相对待遇上看，煤矿职工的工资收入已经从90年代的工人老大哥变成现在收入最低的行业之一。有资料显示，煤炭行业效益差、待遇低，人均收入不足电力、石油行业的二或三分之一，虽然近些年来国有煤炭企业效益有所好转，职工工资收入增长不少，但仍低于其他行业的国有企业，而且由于工作环境恶劣，具有一定的危险性等，相对收入就显得更低。正是基于这些原因，国有煤矿企业找不到人，留不住人。
3 煤炭企业人力资源管理的对策
3.1 转变思想观念，真正树立“以人为本”的理念 人是管理工作的核心和动力，是企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地的重要保证。人才是企业经营的重点，国有大型煤炭企业要生存要发展，就必须树立人力资源是第一资源的思想。
3.2 完善绩效管理机制 绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，采用科学的方法，对其职工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程，是主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。
3.3 进行科学的薪酬设计 以期望理论为基础，实行双轨制的薪酬管理设计，使得专业技术人员、管理人员的待遇与之相应的工作岗位相匹配，有效地解决技术人员都往“仕途”上奔的问题，从而为员工保持良好的工作绩效提供“持续动力”。
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钢铁企业人力资源现状及对策论文篇十一
随着市场经济的迅猛发展，各黑茶企业间的竞争日趋激烈，而此类竞争在本质上来说还是人才或人力资源的竞争。且在经济一体化成为全球经济发展的总体趋势的情况下，黑茶企业更需要不断优化创新人力资源管理。这不仅能加速企业的战略目标的实现，从而使社会经济效益最大化，也有利于企业员工自身的发展，更好的发挥其自身的价值，从而增加职员的自信心和归属感，激发职工的工作热情和创新能力。因此，对大量专业人才的需求和对原有人力资源施行创新的管理方法，已经逐步成为各黑茶企业之间竞争的主要方面，也是限制其发展的首要问题。由此，可以看出创新优化黑茶企业人力资源管理的重大意义。
1.1人力资源概述。
人力资源管理在经济学以及人本思想的基础上，对企业内部和企业外部人力资源以及其他有关因素进行充分有效的利用，充分调动职工的工作热情和积极性，深入挖掘职工的深层次潜能，激发其创造力，从而满足并适应企业的自身发展需要。它是企业为创造更高的社会效益而针对企业员工所实施的相应的系统的管理行为。其在广义方面代表某一组织内的所有的劳动人员的总和。在狭义方面代表某一组织中可以为该企业创造价值的工作经验、技能等的总称。
创新发展黑茶企业人力资源的主要目的是通过黑茶企业与其他多方人际关系的不断协调，充分利用企业自身的人力资源。一般来说，多数黑茶企业进行人力资源管理上的创新和发展的主要目标为：一、最大化地激发或调动职员的工作积极性。众所周知，能力较强的人才在企业发展中的作用尤为重大，在一定程度上，影响企业生产与发展。而黑茶企业在人力资源管理上的创新与发展也有利于企业员工自身的发展，更好的发挥其自身的价值，从而增加职员的自信心和归属感，激发职工的工作热情和创新能力。二、为黑茶企业吸纳更多优秀专业人才。如今各黑茶企业间的竞争日趋激烈，而此类竞争在本质上来说还是人力资源的竞争。而人力资源中占主要地位的是人才资源，因此，各黑茶企业间对优质的专业人才的竞争是最主要的竞争。
黑茶企业人力资源管理上的创新和发展不仅可使企业内部的人力资源达到最优化、最高效的使用和分配，增加职工工作热情，开发其工作潜力，充分利用企业内部人力资源，发挥最大价值。一、创新和发展黑茶企业的人力资源管理可使黑茶企业的生产效率显著提高。二、创新和发展黑茶企业的人力资源管理可以优化并完善原有的管理模式，为员工创造更加舒适的工作和生活环境，从而增加职工工作热情，开发其工作潜力，最终使其工作效率最大化。三、创新和发展黑茶企业的人力资源管理可以优化改善黑茶企业内部现有的管理团队的管理水平，科学合理的改进并完善原有的管理制度，从而达到企业管理水平的总体稳步提升。
钢铁企业人力资源现状及对策论文篇十二
随着信息化的到来，很多大企业已经意识到信息化在企业人力资源管理中应用，但是绝大多数的小企业都对信息化的认识存在着很大的不足，或者说有的企业在使用的时候也存在应用不足的现象。没有统一的组织管理方式，人力资源管理部门几乎还停留在使用时再开发的状态，同过去的传统方式几乎没有什么区别，这使得大量的企业人力资源信息得到不到更新，而且比较散乱，没有起到信息化应用的作用。
1.2大多数企业缺乏专业人员，人员信息化使用技术水平不高。
虽然现在很多企业都引进了专门的人力资源管理人员，促使企业人力资源管理水平得到了一定程度上的提升，但是很多企业管理人员的计算机水平都不是很高，因此，对信息化在企业人力资源管理中的应用作用还没有完全掌握，导致信息化系统的`大部分功能处于待使用的状态。
目前，信息安全成为全球范围内重要的话题，企业人力资源管理部门作为信息高度集中的部门，理应妥善保管好这些信息，数据的信息安全是企业人力资源管理部门在实现管理方式信息化过程中必须认真考虑的一个问题。人力资源管理部门聚集着企业的大量信息，一旦这些信息泄露将会给企业造成巨大的损失。
面对目前信息化在企业人力资源管理中存在的问题，笔者结合自身的经验，给出2条解决的措施：
企业人力资源管理人员掌握着企业的核心，对企业做出正确的决策具有很大的影响。
安全性是企业存在的前提，企业和个人的信息决定着企业的未来发展和企业的信誉。强化企业人力资源管理中信息的安全性是每个企业都迫切解决的问题。安全性因素应该纳入企业人力资源管理的范畴，应妥善处理企业的各种信息。综上所述，信息化在企业人力资源管理中的应用对企业具有重要的意义，企业应该结合自身的实际情况不断地实行适合自身发展的信息化人力资源管理模式，从而促进企业的发展。
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钢铁企业人力资源现状及对策论文篇十三
正如“大数据之父”维克托迈尔舍恩伯格指出的那样，近年来大数据正在不断颠覆人类长期以来的思维惯例,对人类的认知和与世界交流的方式提出了全新的挑战。在金融领域，大数据除了在互联网金融业务的发展中影响深远外，也广泛渗透在风控、营销、绩效考核、人力资源管理等各个方面，业务创新不仅对传统管理理念和管理方式提出新的挑战，也为优化人力资源管理、破解当前人力资源管理面临的一些难题提供了新的思路。对金融企业而言，人力资源是企业发展的核心资源，人力资源管理水平的高低在很大程度上决定了企业发展水平和竞争能力。
与一般企业相似，金融企业人力资源管理大数据也主要包括原始数据、能力数据、效率数据、潜力数据等方面。但是作为特殊的服务业，金融企业人力资源大数据又因行业特性表现出一定的特点和差异性。
1.记录员工基本信息的原始数据。
员工的基本信息是指能够反映员工个人素质，在人才招聘的过程中可提供客观参考和依据的数据，具体包括个人基本信息,如年龄、性别、身高、体重、学历、专业、爱好、教育背景、工作经历、技术职务、奖惩历史等。而能够成为大数据的基本信息，则是指那些被“数据化”的个人信息。作为走在信息化前列的金融企业，人力资源管理的信息化程度一般较高，基本信息领域的大数据信息相对比较丰富。
2．记录员工受训情况的能力数据。
能力数据是指反映员工“干中学”的情况及其效果，包括参训经历、培训时长、培训考核情况等，金融业作为一个实践性、操作性、创新性较强的行业，培训程度较高且网络培训近年来也得到了快速普及，这方面的大数据资源积累一般也较为丰富。完善的能力数据一方面有助于人力资源部门及时掌握员工情况，另一方面也能够为教育培训部门了解和逐步完善教育培训工作提供参考。
3.反映员工工作效果的效率数据。
效率数据主要包括工作任务完成程度、单项任务完成时间、失误率及其后果等。完善的效率数据不仅能够为人力资源部门优化岗位设置和人员配备提供依据，也能为教育培训部门更有针对性地安排培训内容提供参考。遗憾的是，在大多数金融企业中，人力资源部门往往不掌握或较少掌握该类型数据，该类数据沉淀在业务部门和基层机构或网点。
4.反映员工发展前途的潜力数据。
所谓的人力资源潜力数据主要是指那些能够比较客观反映员工工作效率提升和工作效果的数据，以及能够比较客观反映员工劳动能力提升速度和幅度的数据，比如收入涨幅水平、职称提升频率等。这些数据在人力资源系统中应该普遍存在，理论上能够为人才发掘和甄选提供可靠依据。从以上分析可以看出，随着金融业信息化水平持续提高，与人力资源相关的大数据沉淀规模也与日俱增。但是，并非所有相关数据都已经为人力资源部门所用，相关数据的价值潜力并未得到有效挖掘。
一直以来，金融企业普遍受专业人才不足、人才流失等问题的困扰，近年来快速兴起的互联网金融等新兴业态成为金融行业的“搅局者”，不仅分流了传统金融机构的资金和客户，也间接凸显了传统人力资源管理模式的若干弊端。
1.薪酬管理市场化程度不高。
当前，在金融企业尤其是国有控股金融企业当中，除了整体薪酬水平与市场化经营程度较高的新兴金融业态有较大差距外，薪酬分配领域至少存在以下几个问题：一是薪酬分配与行政级别和资历挂钩。传统国有控股金融企业的薪酬设计主要以“行政级别”划分，与员工的工作岗位、工作实绩相关性较差，专业技术职务级别工资上升空间较小，容易挫伤那些从事高技能、高知识、高能力工作的人的积极性。二是薪酬分配中的平均主义现象仍然较为普遍。理论上，薪酬分配应体现三个价值，即货币价值、表彰价值和激励价值，但目前后两项价值常常被忽略。除了能够明确量化评价的营销岗位外，薪酬分配中的平均主义现象仍然较为普遍，薪酬分配与个人工作业绩没有紧密挂钩，没有发挥应有的激励作用。三是福利政策与企业战略不一致。好的福利政策应该与企业战略目标紧密结合，能够起到激励员工、鼓舞士气、降低人工成本的效果，但事实上大多数企业福利政策设计并未充分考虑战略激励导向。同时，激励政策的设计也较少考虑不同员工需求偏好的差异性，难以发挥应有的激励效果。
2.业绩考核的精细化水平不高。
作为经营风险的特殊企业，金融企业对其分支机构和员工实施有效的绩效考核是经营管理的核心内容，由于经营规模持续扩大、业务复杂程度快速提升等原因，当前，金融企业绩效考核领域逐渐表现出一些不适应业务发展的问题，具体而言：一是“考核最后一公里”较难落实。网点（营业部）是金融企业最基本的经营单元和利润来源，有效的考核激励是确保企业实现整体业绩目标的基础。金融企业的绩效考核制度一般由总部统一制定，经过多级机构的层层传导，最终转化为指导一线业务营销的指挥棒；但在实践中，由于考核传导链条较长，较少考虑地区差异性等原因，总部的考核导向很难与一线客户竞争需求保持高度一致。二是业务交叉与分散考核的矛盾日渐突出。如上所述，目前金融企业基本仍停留在“部门和产品线管理”阶段，反映到考核中，就是各条线考核独立分散，致使基层员工缺乏联动拓展其他业务的积极性，影响客户维护和市场拓展的总体效果，而实践中，综合营销服务能力已经是客户维护和市场竞争的重要手段。三是“重结果轻过程，重惩罚轻奖励”不利于形成创新氛围。出于对风险的审慎防范，金融企业一般都制定了严格的问责制度，对于额外努力的奖励制度却往往不完善，不论是追责还是奖励往往仅以结果为准绳。对金融业这样有经营风险的企业而言，任何创新都是高风险的，如果历经辛苦还可能被严厉追责，则不出差错、守成固旧就可能成为“一般法则”。
3.专业培训不适应营销拓展需求。
在行业竞争日趋激烈、技术应用节奏日益加快的背景下，“干中学”已经成为持续提升员工岗位适应能力的基本手段。在实践中，大部分金融企业有在岗培训计划，但相对于一线员工需要而言，当前的专业培训效果还有较大提升空间，主要表现在以下几个方面：一是培训参与度不高。由于大部分专业培训仍普遍采用集中脱岗方式，在培训资源有限、一线员工工作负荷较高的背景下，个人参与度往往较为有限。二是跨专业培训不足。当前，金融企业的专业培训一般仍以专业线各自负责的形式开展，员工专业知识单一，不能很好适应客户需求多元化和交叉销售的现实需要。比如，当前商业银行网点综合化、公私联动效果不佳的重要原因之一就是缺少综合化营销人才，个人客户经理不熟悉法人客户产品和业务，对公客户经理也不了解零售业务。三是互动交流氛围较差。除了专业师资授课以外，员工之间的实时互动和交流也应该是经验分享和知识更新的重要渠道。当前，虽然各企业普遍搭建了在线学习的平台，但平台的使用主要停留在在线视频和测试层面，还没有形成浓厚的员工在线学习交流氛围。
4.对职业生涯规划工作重视不够。
近年来，传统金融企业人才流失，特别是高端专业人才流失现象越来越普遍，已经引起金融企业高度重视和关注。员工忠诚度下降，一方面有传统金融企业薪酬体系与市场脱节的原因，另一方面也反映出员工个人成长与企业发展战略的关联度不够紧密的问题。具体而言，亟待解决的突出问题有两个方面：一是对专业技术人才关注和重视不够。随着金融创新和业务多元化不断发展，投资、交易、风控、it等领域的专业人才已经成为金融企业核心竞争力的.重要载体。然而，当前在金融企业尤其是国有控股金融企业的人力资源管理体系中，管理类职位仍是晋升的主渠道，官本位思想仍然较为严重，不利于激发技术类人才创新创业的主动性和能动性。二是尚未建立起高效的内部人才市场。不论对企业还是对个人，人岗匹配、才尽其用都是人力资源配置的最优境界，但在实践中，人岗匹配受时机、兴趣、能力等诸多因素影响，因此，高效有序的企业内部人才市场就是实现人力资源动态优化配置的必要制度安排。虽然大部分企业都已经建立起内部人才市场，但在实践过程中，内部换岗成功的几率很小，部分员工离职实质上就是期望在更大市场中寻求人岗匹配的有利机会。
在技术与金融融合程度逐步提高的背景下，大数据技术不但为金融企业业务与产品创新提供了新方向，也为破解当前人力资源管理领域的现实困境和挑战提供了契机。
1.树立大数据理念，全方位积累人力资源数据。
“大数据”无处不在，在金融企业经营管理的各个环节，都存在大量人力资源相关数据，此时需要金融企业人力资源管理部门切实树立“数据为王”的理念，在日常工作中注意全面、广泛地搜集员工的各项真实数据信息，比如在人才招聘中积累员工原始数据，在人员配置和培训考核中积累员工能力数据、潜力数据，在培训考核和薪酬管理中积累效率数据和潜力数据等。同时，也要注重提升和优化人力资源管理系统功能，进一步扩大数据积累规模。由于缺乏扎实的数据基础等原因，传统的人力资源管理普遍强调对人力资本现状的记录，传统人力资源管理系统一般包括招聘、培训、考核、薪酬等功能，在预测企业未来的人力资源走势，包括员工的成长曲线、离职倾向等方面较为困难。而现代人力资源管理更强调规划和预测，随着人力资源大数据的持续积累，金融企业可以考虑借鉴“大数据”理念，结合自身战略规划和经营实际，制定或引入科学的预测模型，定期预测分析和挖掘人力资源数据中潜在的信息，不断丰富人力资源大数据的价值信息，提高人力资源数据的可用性，增强人力资本管理的效率。
2.应用大数据技术与方法，增强专业培训效果。
在线课堂、网络大学的出现为企业的岗位培训提供了极大的便利，近年来大部分金融企业也已搭建起相对完善的在线学习的平台。针对当前普遍存在的专业培训覆盖面不够、跨专业交叉培训不适应业务拓展需求、缺乏培训交流等问题，金融企业仍需深入探索大数据技术在教育培训领域的应用潜力，尽快完成从平台搭建阶段向真正的不间断学习模式转变。首先，利用数据挖掘技术精准挖掘员工个性化培训需求。建立并完善员工培训资料档案库，提供在线培训需求统计服务，并实现与员工履职信息的精准匹配，定期分析员工岗位特点、个人培训需求的汇总信息，该信息一方面可作为培训项目立项的重要依据，另一方面可作为培训信息实时个性化推送的依据。其次，构建线上线下一体化的培训测评模式。相对于线下培训，在线培训的硬约束较少，培训效果难以评价，可以考虑将部分核心培训项目的在线培训与线下测评相结合，为员工参与在线培训提供反向激励，同时也为评价培训产品开发效果提供客观依据。最后，搭建开放式移动互动交流平台。相对于线下培训，由于线上学习时间随机，学员之间的互动交流氛围相对较差，可以考虑适应工作生活移动化趋势，搭建移动在线交流平台，并为每个专业板块甄选资深专业管理员，为跨专业、跨地域的学习交流提供便捷机会。
3.应用大数据技术与方法，提升人力资源配置效率。
一般而言，人岗不匹配、考核激励不相容是影响企业人力资源配置效率的核心问题，金融企业亦如此，大数据技术为解决这一管理困境提供契机。首先，数据挖掘能够为人岗匹配提供科学依据。人力资源数据库积累了各维度的人力资源信息，基于该数据库的挖掘分析，既能够为前瞻性招募培训员工提供准确信息，也能够为员工的岗位轮换、职级晋升提供客观依据，因此要在数据库建设的同时切实加强数据库的深化应用。其次，大数据技术能够为精益化激励考核提供科学依据。事实上，无论是基层考核问题、交叉销售分润问题，还是结果导向问题，都源于缺乏精细化考核数据这一基本现实，如果业务系统能够实时记录业务拓展的过程信息，并同步标识机构、人员信息，数据挖掘就能够得到精益考核所需的机构、员工维度的考核数据。由于金融企业的业务系统多是分板块、分时段搭建起来的，实现上述数据积累挖掘目标不但涉及内部信息标准化问题，也涉及系统升级、优化和互联互通问题，甚至可能涉及信息保密的法律问题，无疑是一个艰巨的工程。
现代企业越来越重视员工职业生涯管理，在培养人才、留住人才这两个核心问题上，当前亟待解决的是后者，应用大数据理念破解这一问题，至少应从以下几个方面着力：一是加大专业人才的激励力度。通过数据挖掘，针对那些技术性专家人才，制定和实施完善的个性化职级升迁路径，可以考虑不严格限定各职级职数，在薪酬待遇方面也可以适度倾斜，营造鼓励专家型人才成才的环境，同时也尽量降低个别人才流失对业务发展的消极影响。二是继续推动内部人才市场建设。人才外流的一个重要原因是内部人才市场不够完善，信息的有效传递是内部人才市场建设的基石。大数据技术在人才信息向用人机构精准推送、职位信息向员工个人精准推送两个方面都能发挥积极作用，从而为企业内部人才顺畅流动提供良好环境。
钢铁企业人力资源现状及对策论文篇十四
随着我国社会主义市场经济的逐步形成和医疗卫生体制改革的不断深入，我国的医疗环境发生了较大的变化，导致医疗行业的市场竞争也日益激烈，不管是公立医院还是私立医院，都面临着严峻的生存和发展挑战。医院要想在激烈的竞争中谋求生存和发展，提升竞争力，就必须制定出符合医院实际的发展战略，重视人才的培养和储备，这就要求医院要对人力资源管理引起高度重视，强化对该项工作的管理。但是从医院人力资源管理的现状来看，其中还存在很多问题和不足有待改进。为了提高医院的人力资源管理水平，本文在简单阐述人力资源管理意义基础上，对其现状和对策展开了如下讨论。
（一）内涵。
我们将利用现代化的科学方法，在借助一定物力基础上，对人力进行的合理的培训、组织和调节，实现人力和物力的最佳配比的方法就是人力资源管理。除了上述内容之外，人力资源管理还包含了对人的思想、心理和行为的指导和控制，最终的目的就是充分发挥人的主观能动性，实现人才的最大化利用，完整企业的发展目标。医院人力资源管理就是为了完成医院各项活动，从而发挥人力作用的管理活动。
（二）重要意义。
在社会转型的背景下，医院人力资源管理的重要意义可以从如下两方面表现出来：一方面，这是实现医院进一步发展的必然趋势。复杂的人员力量为医院的人力资源带来了难度，大多数医院的人力资源部门的设立不失为实现对人力资源有效管理的一种主要手段。即使如此，在传统的人力资源管理方式下，由于在人员选配、管理上存在诸多漏洞，导致人员素质普遍不高，经常出现人员流失的现象，给人力资源部门增加了工作负担，妨碍了医院的进一步发展。人力资源部门优化资源配置可以在很大程度上解决传统人力资源管理的弊端，加强对医院人员的管理，促进医院的进一步发展。
另一方面，这是适应激烈市场竞争的必然选择。当前，各种各样医院在市场上的竞争越来越激烈，医院竞争主要是在技术、设备、人才、服务上的竞争，其中人才的竞争是医院获得市场竞争能力高低的主要因素。只有获得较高素质的人才，部队医院才能保持自己的竞争优势，获得长期发展的生命力。因此，人力资源管理是市场竞争对医院提出的新要求。
在进行管理方式的改革和创新时，最重要也是最基本的就是要营造一个有助于推进改革计划实施的大环境，这就需要医院内部员工对改革达成共识。如果无法在思想上达成共识，就无法顺利推进改革。但是从医院人力资源管理的现状来看，管理思想相对落后是存在的主要问题，因为在现有的管理方式中，工作人员的压力较小，所以不愿意接受新的管理方式，这样就使得人力资源管理的改革只能流于形式。
（二）人才队伍建设落后。
目前，医院的人员岗位相对固定，各个岗位上的人员更新慢，新进人才少，这就使得工作岗位上的工作人员呈现出年龄较大，职业水平停滞不前的现象，这种失衡的局面无法应对医疗市场中的竞争加大的要求。
（三）工作人员缺乏工作热情，积极性不高。
工作人员缺乏危机意识，在工作的过程中没有尽心尽力，完成规定的工作任务就可以，质量问题并不放在心上。这是因为医院工作没有形成一个标准明确的管理评判机制。
（一）不断学习，进行思想创新，与时代同进步。
医院管理思想的相对滞后性已经对自身，甚至是整个医疗行业的发展产生了阻碍，要想解决这一问题，医院在进行人力资源管理时，一定要与时俱进，从当前医疗产业和发展的实际情况出发，客观认知多元化文化思想以及医疗市场的变化给医院发展带来的挑战，树立危机意识，并坚持学习，提高自身的专业素质和医院的整体竞争优势。同时，人力资源也需要接受新思想，改革醫院落后的运行机制，为医院的改革和创新奠定坚实的思想基础。
（二）建立健全内部的考核机制。
医院要想在激烈的社会竞争中长远发展，就需要在行业内部进行良性竞争，这样才能提高传统医院整体的竞争力。从医院人力资源管理的角度来说，就是要在医院内部推动人才考核，形成一片热火朝天的竞争形式。在开展医院工作人员的良性竞争中，最重要的就是要建立健全的人才考核机制。第一，在内部定期进行工作考核。对于考评不合格的工作人员责令其加强自我学习，提高业务能力，若连续3次考评不合格则予以淘汰，增加他们的.危机意识。第二，加强人才引进，及时招聘或者引进更有能力的专业人才，保证工作有一定的流动性，提高工作人员的积极性，全身心地参与到医院活动的各项工作中来。第三，提高对人力资源管理的重视度，充分认识到提高人才素质对于医院长远发展的重要意义，并为工作人员提供固定培训和深造学习的平台，健全人才的培养机制，对正式员工进行思想教育和技术理论指导，增强他们用新方法来解决问题的能力。
（三）完善人才激励机制，挖掘人才潜力，留得住人才。
建立完善的人才激励机制是企业进行人力管理的重要手段，其中最基本的要求就要做到赏罚分明。惩罚的最终目的是让员工明白自身工作的不足之处，并从中吸取经验和教训，并在今后的工作中不断完善自己，避免再次出现类似错误。而对那些为提高医院服务质量做出突出贡献的工作人员给予一定的物质奖励和精神鼓励是人才激励中必不可少的内容，其最终目的是为了鼓励工作表现优秀的员工，进一步激发他们的工作热情和积极性，同时激励平时表现不佳的员工努力工作，在医院内部营造一种人人奋勇争先的环境，让员工感受到自己的付出具有价值。为了实现这一目标，就需要医院在进行人才激励时，真正贯彻多劳多得，少劳少得，不劳不得的政策，这样也有助于保证医疗人才队伍的稳定性。
（四）加强人事部门的管理制度建设。
人事管理是实现人力资源管理目标的主要途径，所以人力资源管理手段的创新改革也离不开人事管理制度建设。例如，某医院开始对聘用制度进行改革，最终实现了全员招聘制，并和编内人员正式签订劳动合同，并为他们提供完善的社会保障制度。对编外人员也开始进行规范化的管理，初步建立起了稳定和流动相结合，长期和弹性相结合的人员新机制。他们通过对编外人员进行短期培训，清退了不合格的编外人员，实现了用工的规范化，解决了困扰医院的编制外用工问题。
除了上述措施之外，还可以采取对医院的人力资源进行科学规划，对工作岗位进行合理安排，提高招聘人员的综合素质，实现人才储备等方式来加强医院的人力资源管理。
钢铁企业人力资源现状及对策论文篇十五
如今，人力资源外包成为了企业进步的推动力。人力资源部门在企业中的角色也发生了转变，使其有更多时间处理战略性的工作。在国有企业进行人力资源外包，能促使国有企业提高其人力资源管理能力，规范其薪酬及福利制度，提高企业的透明度。本文以我国国有企业开展人力资源外包作为主题，着重对其现状及风险进行了探讨。
国有企业 人力资源外包 现状 风险
目前，人力资源外包市场的平均增长速度己经超过了中国gdp平均增长速度的一倍半。据统计，2012年财富500强企业中应用人力资源外包的比例已达90%，但应用的深度及广度依然和国外有较大落差。预计在2013年，人力资源外包将会持续深入，除了传统的rpo以外，福利、薪酬等环节的外包及全流程外包也将持续扩大。预计到2017年，中国人力资源外包将以超过20% 的速度增长，其发展态势更是日益迅猛。新时期，我国国有企业也为了使人力资源为其自身经营及其发展提供更坚实的支撑，也开始着力借助此方式展开管理工作。从人力资源外包的实践效果来看，此种管理方式既为企业的发展带来诸多优势，但同时也带来了一定的风险。
人力资源外包在我国已逐步发展起来，尤其是外资企业。国有企业却没有完全认识到人力资源的重要性，更没有意识到人力资源外包能给企业带来的效益。国有企业是从计划经济中延续下来的，在市场化浪潮的冲击下，企业都进行了一系列改革，但国有企业经营机制却没有发生根本性转变。国有企业仍没有意识到人的重要性，仍处在人事管理阶段，企业未重视人力资源部门的作用，人力资源部门也基本上不涉及战略上的工作内容，而现在市场上很多企业都已经进入了人力资源管理阶段，甚至可以说进入了战略管理阶段，他们已经意识到了人力资源将会成为 21 世纪最具竞争力的资源，与他们相比下，我国国有企业人力资源管理工作问题众多。
（一）人力资源管理观念陈旧
观念陈旧是导致我国国有企业管理不规范，不健全的根本原因。国有企业仍沿用计划经济的人事管理机制，人力资源部门的工作性质以及工作内容从产生至今没有过大的变化，仍然只做一些较低层次的管理活动，从而忽视了人力资源的巨大潜能，其管理思想已不能适应现在社会的要求，如果国有企业不想再靠或着不能再靠政府补贴生存，首先必须要转变陈旧观念，提升战略管理理念，从而把人力资源部门的作用提升到战略高度上来，充分开发人的潜能。
（二）缺乏客观有效的激励和考核标准
国有企业的工作稳定，人才集中，甚至不缺人才，但是员工的创造力却难以发挥，缺乏积极性，其主要原因就是缺乏一套有效调动积极性的激励机制，国有企业形成一种独特的企业文化：不求有功，但求无错。国有企业由于缺乏科学完整的绩效考核方法，导致每个员工考核结果相同，考核不出太大差别，员工的工作绩效得不到有效区分。
（三）职能活动缺乏客观标准
在选人用人方面，部分员工以人际关系为参考条件进来，而且在国有企业领导意识，排资论辈以及人情关系成为国有企业招聘员工时首要考虑因素，客观的用人考核标准和岗位技能要求成为次要考虑因素，使国有企业的裙带关系严重。企业的薪酬绩效评价体系缺乏科学完整标准，甚至完全没有制定评价标准，以人的主观判断评价，使得考核结果缺乏公平性和科学性，导致效率及公平的不平衡，严重打击了员工工作积极性，从而加大了人力资源管理的难度。
（四）缺乏人力资源规划
在计划经济体制下的国有企业人力资源是由政府统一分配，而国有企业不存在复杂的人事管理需要，只是简单的处理保管档案等文书工作。人力资源规划归为政府部门工作，企业没有权利干预。进入市场经济之后，国有企业仍然处在相对封闭的环境中，企业面临的环境没有发生太大变化，很多管理工作仍沿用计划经济体制时的工作理念和思路。企业只有用工权，不对人力资源规划，以领导的主观意志来决定如何用人以及确定员工的工作范围，招人用人都没有科学地进行规划。
（五）缺乏对员工的培训与开发
国有企业收益的来源包括自身的经营活动获得的`利润和部分的政府补贴，因此对员工的要求不高，只要做好日常的工作，员工缺乏某方面的知识，也不注重对员工的培训。他们只看到短暂的利益，节省下培训费用，没有意识到培训给企业发展的带来的生机，注入的新的元素。企业不注重对员工培训，这样不仅不能充分发挥出员工的潜能，而且不能激发员工学习的积极性，造成员工缺乏知识技能，跟不上时代的步伐，仅有陈旧的知识不能有效达到企业的经营目标。
（六）人力资源相对过剩
国有企业的人员的淘汰机制存在着很大的问题，人员退出机制在很多情况下是不可行的，国企都存在很严重的冗员问题：领导比过员工，员工无事可做，上班就是看报喝茶，却享有与其他员工同样的待遇，这样则酿成了两个后果：一是增加了企业的经济负担；二是产生不公平感。而民营企业在市场经济条件下承受着来自各方面的压力，在优胜劣汰的竞争环境下，敢于不断创新，通过各种方式途径来获取人力资源的竞争优势，虽然其人力资源管理状况比不上国外的管理水平，但明显要优于国有企业的人力资源管理水平。现在的国有企业急需一种新型的管理模式来解决现有的管理问题，而人力资源外包不失为一种明智的选择。
事实上，人力资源外包并不是万能的灵丹妙药，实行人力资源外包是有着其优势、劣势、机遇与威胁。如果企业对人力资源外包缺乏科学的全面的认知，未做好准备就盲目实施外包，很可能会对企业造成一些不必要的损失，使人力资源外包原本应有的优势得不到发挥，人力资源外包的劣势主要是由于人力资源外包业务本身所存在的一些风险而可能导致的企业外包失败，具体来说，主要有以下几个方面：
（一）企业商业机密泄露风险
企业外包其部分的管理业务，或多或少会泄露出一些商业机密，如不把相关所有信息提供给外包商，有可能会使外包商因信息掌握不全而无法展开有效的外包服务工作，但如果把全部信息都提供给外包商， 一些信誉差的机构则会利用这些商业机密来谋取私利，还有一些员工可能会无意泄露一些重要信息，导致机密信息外漏。无论是蓄意或无意，一旦企业竞争对手获得这些机密，将会使企业处于被动地位。
