一键复制
计划可以帮助我们提前进行资源和时间的安排，从而避免临时抱佛脚的情况发生。需要注意的是，计划不仅仅是一个理论框架，还需要付诸于实践和行动。计划的持续改进和更新非常重要，以下是一些评估计划效果和修正计划的方法。
供应链管理工作计划篇一
在慧聪网做客服期间，在跟客户沟通时，经常听到客户反馈网上找不到客户，所以我心里就萌生了这样的想法：如何将将企业传统的关系移植到互联网上。希望能在《采购与供应链管理》这本书中能找到一些答案。
1.当今的竞争再也不是单个公司间的竞争，而是存在于企业间协调的供应链或网络，那些拥有最好的供应链的公司才会成为市场赢家。企业必须要融入供应商管理当中，并参与到下游企业的网络体系中，因为这些下游公司负责对终端客户产品的配送及售后服务。
团体对抗将取代单兵作战，这也就意味着，中小企业如果能够协调好上下游供应链，将可以迅速发展壮大起来，并拥有更强的抗风险能力。
降低了信息获取成本及沟通成本。
拥有更快的市场响应速度。
2.在实体经济领域,制造商每元收益平均有55分都用于购买货物或服务。与供应商建立深入且相互信任的合作关系可以大大的降低采购成本，据统计，与没有引进供应商的公司相比，早期就与供应商建立合作关系的公司在物料成本方面会有平均20%的降低，物料质量会有20%的改进，同时，产品开发时间也会缩短20%。
思考：对电子商务服务商而言，如何让采购商与供应商在没有正式的业务往来前通过网络保持持续而有效的联系，将可以为用户创造极大的价值，即时通讯软件还难以满足这样的需求。
3.包括供应商在内的研发小组报告说：与不包括供应商在内的团队相比，他们会得到来自供应商更多的改进建议。
供求双方在确定合作前就就产品进行一些讨论。从我个人的经历看，中小企业使用电子商务服务的人都是非常乐意与别人讨论自己的产品的。
4.有效的采购是取得竞争优势的关键。
让采购部门和供应商参与到产品与流程开发中去?
在新产品开发概念的形成阶段就让采购部门参与进来，并以采购的名义与供应商进行沟通。
与供应商合作如果让他们参与到企业产品开发这一流程中，如何避免商业机密的外泄是一个问题。
现在的一些电子商务平台已提供了指定查看功能，即向指定的用户开放期发布的信息。然后让对方提供一些有针对的建议，这也给供应商一个推荐自己的产品的机会。
采购专家通过分析公司的采购需求，并把他们分为四个种类：独物产品，关键产品，一般产品及日用品，分类有利于在采购某种产品时决定采用哪种采购途径或战略。
在做电子商务采购清单时，同样也可以这样设置。
新采购模型。
1.和主要供应商建立更亲密的关系。
2.在签订合同前长期走访供应商。
3.在全球范围内寻找最好的供应源在产品及流程开发中加入供应商的参与。
如何帮助买卖双方建立更紧密的关系(国内的企业往往并不倾向于这么做)。
如何让买卖双方长期保持接触并通过电子商务平台进行互动。
如何让买家快速找到合适的合作伙伴，搜索引擎可能是最主要的途径。
将本文的word文档下载到电脑，方便收藏和打印。
供应链管理工作计划篇二
现代化建设过程中出现了好多新型的经济模式，新的经营理念也会随着社会的发展而不断的涌现，供应链的发展在一定程度上受到了信息技术和现在的物流的影响，但是在一定的程度上，供应链的产生也对企业的发展起到了一定的有利作用。尤其是节约了企业仓储成本和仓库管理费用。而且实现了资源的合理配置，减少了资金的占用，对企业发展有很大的好处。
供应链的概念在80年代被提出来后得到了广泛的推广。商业运作主要有两种模式，一是有最终商品受用者向产品生产者的逆向需求反应，生产者根据反映情况安排对客户的增值服务。令一种就是商品生产者生产大量的商品直接送到商品使用者市场供客户挑选。这种模式在一定程度上造成了自己的占用，以及资源的浪费，供应链的提出就是解决这种问题的比较好的方法。现在好多都是采用第一种经营模式。管理上的决策时至关重要的，对货物的管理占据了企业很多的资金，产品的销售过程是漫长而复杂的，这就需要大量的储备货物，然而这也就要占用了很多的资源。供应链概念的应用使得商品规模化，全球化。这样的经营模式使得商品存储的资金占用大大的减少了。
供应链下的库存控制是现代企业管理的一项重要工作。传统的供应链中存在着严重的问题，这对企业管理起到了一定的阻碍作用，现代的供应链问题中也存在着很多的问题，我就这些问题展开讲解和应对策略，以解决现代供应链中出现的问题。
零库存就是实现商品生产供销的均衡，解决商品积压占用资源的问题，零库存有两层含义，一是商品的积压量为零，也就是生产的商品都能及时找到销路不会造成资金的占用，另外就是库存劳动力的最小化，库存管理员也是库存管理费用中不小的一笔开支。考察国外的成功经验，参照国外的'例子实现零库存指日可待。在实现零库存的问题上要注意几点，及时供货方式实现供货与生产之间的协调，在企业内部完成生产和销售的完美结合。在商品的配送方式上要注意使用现在的物流资源，采用网络化信息化实现供产销的统一结合。
海尔的配货理念就是供应链的一个完美使用的例子。海尔采用信息增值的机制提前收款，使得借用客户的资金进行生产变为现实，也就是先让要购买商品的用户提前付款，这样代理商就可以向企业生产者提供一些预售款，这样不但避免了过量的盲目生产。还在一定的程度上解决了资金周转困难的问题，为企业扩大生产规模形成规模效应提供资金保障。再加上实店销售与电子商务的完美结合，使得销路不但得到了拓宽，而且也在一定的程度上减少了资源的占用，至少仓库占用以及仓库管理上就给企业节省了很大一笔资金。
(一)企业供应链的观念淡薄
企业的管理人员意见的分歧使得供应链的完善的进展很难。链上各点的企业之间协调不够，彼此不信任，由于供应链是一个统一的整体，需要供应链上各点的企业之间相互配和与协调才能使效用最大化，才有可能实现零库存的目标。
(二)信息技术发展落后
在供应链的发展完善过程中信息技术占据了很大的作用，需要各个节点上的企业能够协调好各自的工作权限。实时迅速的发现客户的需求点，及时反映给相关工作人员，生产适销对路的商品。信息网络建设不充分，信息传输相对落后，在供应链管理上不能实现资源的合理利用。还有信息基础设施的建设不能满足企业的需要，不能够将相应的信息资源及时传送给相关决策者，使得生产环节和销售环节脱轨，不能有效的实现信息的及时传达。
(三)物流方面的原因
要实现真正的零库存就必须完善物流工作，做好物流方面的工作是实现供应链的保障。物流水平的高低直接关系到供应链的长度，为保证产品的顺利畅通运输，及时将需要的产品运输到指定的位置，就要做好物品的分类，编码，实现物流快速，及时安全的运输货物。在物流的基础设施上的基本建设明显不足，主要表现在物流现代化设备不充裕，交通道路建设有待进一步改善。另外在中国缺乏大型的规模化的物流企业，没有规模成型的物流理念，使得物流行业阻碍了现代化电子商务的发展，同时也影响了现代化企业实现供应链的规模，使得企业不得不在仓库管理和仓库储备上加大力度，以防止出现商品需求不足，商品的供应赶不上商品的需求问题的发生。
供应链的建设在现代商品市场中将发挥重大的作用，完善了现代化企业商品的供销一体化，为企业在仓储管理上节约了资金。但是现代社会状况下，由于信息化建设的不合理以及物流等方面的原因造成了供应链实施过程中的诸多问题，这在客观上也暴露了经济建设中存在的经济结构的一些问题，不仅需要政府干预经济的发展，而且在很大程度上要完善经济结构的平衡稳定发展。最终在社会各界的共同努力下实现真正的零库存，起到为企业在仓储方面节约资金，减少资源浪费的问题。我们要加强社会的经济建设有必要考虑这点，切实做到经济全面发展，保证供应链的完善，使得经济发展朝着健康顺利的方向迈进。
供应链管理工作计划篇三
库存管理操作流程。
1、采购入库单操作。
1.1操作界面打开。
库存管理－入库业务－采购入库单。
图11.2界面功能说明。
图2过滤条件，录入的越多定位就越精确。然后单击采购到货单页，再单击“过滤”按钮，选择要参照的请检单。再钩选“显示表体”复选框，就会显示该请检单中的物料，可以选择本次要参照的物料。在入库仓库下拉列表中选择本次要入库的仓库，如果物料有批号需要录入“批号”，最后单击“确定”按钮(图3)。
图3在生成的采购入库单中修改本次入库数量，正确无误后点击“审核”按钮(图4)。
图41.2.2修改：如果发现采购入库单要修改，需要先弃审。单击“弃审”按钮，再单击“修改”按钮，就可以进行修改操作了，完成后要进行“保存”与“审核”(图5)。
图5。
2、产成品入库单操作。
2.1产成品入库单打开。
库存管理－入库业务－产成品入库单。
图62.2界面功能说明。
2.2.1新增：当打开界面时产成品入库单处于查询状态，新增时单击“增加”按钮(图6)。表头蓝色字段是必输项，表体中要选择本次输入的产成品、数量，批号、是否保税等栏目如果有，需要录入。
2.2.2审核：车间新增的产成品入库单后，由仓库人员根据本次接收的数量，对产成品入库单进行“修改”并“审核”。
图7说明：半成品的入库也在产成品入库单录入。
对已经入库的不合格品，可以作一张红字的产成品入库单，操作与蓝字产成品入库单相似，只是在新增后选择“红字”单选按钮。
3、其他入库单操作。
图8该单据的“新增”和“审核”操作与产成品入库单相似。
4、销售出库单操作。
4.1销售出库单打开。
库存管理－出库业务－销售出库单。
图94.2界面功能说明。
图10击“生单”按钮，在选择发货单界面中过滤出发货单，操作同采购入库单的生单操作。
图11。
5、材料出库单操作。
图12。
6、其他出库单操作。
图13。
7、调拨单操作。
库存管理－调拨业务－调拨单。
图147.2界面功能说明。
7.2.1新增：打开界面时调拨单处于查询状态，新增时单击“增加”按钮。表头中参照录转出、转入仓库；表体中参照录入存货及数量即可。
7.2.2审核：调拨单审核后生成其他出库单、其他入库单。（图15－16）。
图15。
图16。
供应链管理工作计划篇四
供应科在20xx将以下几方面作为重点，努力完成各项工作任务，并力求在工作创新上有所突破。
受经济总体形势影响，以及国家对高硫煤销售台阶的不断提高，预计20xx煤炭价格仍然不会有大的起色。面对严峻的销售市场，供应科将一方面保证公司的安全生产，另一方面要积极主动助推公司节能降耗、降低生产成本。
工作中牢固树立“一切服务于生产”思想，全力做好物资供应工作，为我矿安全生产提供强有力的保障。同时加大市场调查力度，及时掌握材料价格涨跌变化，最大限度缩减采购成本，全采购成本实现下降3%的目标。密切联系材料使用部门，了解材料使用周期与性能，深化材料领用管理，实现资源利用率最大化。与生产系统密切配合，做好废旧材料的回收与利用，提高修旧利废，开源节流，降低库存材料资金占用率。积极改进工作方法，完善基础管理工作，努力钻研业务知识，不断规范工作流程。
以末开展的薪资调整工作为契机，供应科对人员分工、岗位细则、工作制度进行了完善修订，结合公司考核组对物资采购方面提出的建设性意见，20xx将严格按照精细化管理模式扎实开展各项工作。
继续抓好火工品的安全管理工作，加强隐患排查力度，做好火工品的采购、发放和保管，全流程责任到人，完善各项记录台账，确保该项工作零失误。
严格对库房进行精细化管理，及时采购，满足生产。账目清晰，责任明确，账、物、卡三者相符，严把材料的出入库关，抓好物资的维护和保养。
继续建立和完善供方信息库，对供应商进行分类登记，确保每一个供应商资料不会流失，同时也有利于对供应商信息的掌握，清晰各家优势与特色，不断规范采购市场信息空间。
加大物资采购市场调查力度，严格合同订购程序，规范工作手续流程，做到有计划、有调查、有会议、有审批，做到物资材料采购质与量的最优化结合。
在科室管理过程中要继续发扬勤俭节约的办公习惯，努力降低劳动成本，提高工作效率。库房管理要继续加强对连队材料使用的修旧利废工作，做到月月有小结，在满足安全生产的前提下努力降低库存物资占用资金。打网车间要定期对机器设备进行维护保养，避免出现大损大坏事故，从点滴做起，将费用控制到最低。
供应链管理工作计划篇五
2、流程跟进,及时跟进供应商产品的相关信息,包括库存信息、价格信息等。
3、深入了解供应商产品,对接供应商,做好产品的详情描述,卖点包装等信息的完善和优化工作。
4、协助各部门进行订单审核、信息确认,商品信息反馈等工作。
5、掌握市场、竞争对手和供应商资讯,联系供应商,开发新产品。
6、对已有产品和新开发产品进行有效的管理,整理供应商信息,形成良好的供应商沟通和管理机制。
1、大专以上学历,熟悉b2b或b2c电子商务平台的操作和产品管理,有母婴、化妆品、保健品、食品、洗护等相关行业经验者优先。
2、有优秀的客户管理能力和维护老客户的意识和能力。
3、有较强的谈判技巧、沟通协调能力。
4、有供应商渠道开拓和相关工作经验者优先。
供应链管理工作计划篇六
1做好基于供应链的石油装备企业生产与库存控制的途径
要做好基于供应链的石油装备企业生产与库存控制，必须从原材料的采购开始，通过有效的信息渠道，对当前的情况进行充分了解，准确的分析出未来的走势，通过数学的方法，来进行采购，生产。对国内外的需求变化进行充分及时的了解，在第一时间内调整库存，在遇到经济形势不好的时候，能把石油装备企业的损失降到最低，使石油装备企业的正常生产运转得到保证，在经济形势好的情况下，做到产品及时销售出去，提高资金流的快速正常运转。现金流转情况对一个企业来说至关重要，一旦没有现金周转，就立刻导致企业窒息。只有合理的控制生产和库存，达到有效控制供应链，让现金流正常运转，才能实现企业效益最大化。
2基于供应链的石油装备企业生产库存控制策略
本文将国内外的理论研究成果以及企业的实践经验进行结合，归纳出基于供应链的生产库存控制策略主要有以下四种，下面对它们进行具体的阐述。
（1）供应商管理库存：由石油装备企业供应商在供应方与需求方双方同意的体系架构下管理库存，实现供需双方的互相合作的一种库存管理方法。由于供需双方之间的信息实现了共享，从而对需求更准确的预测能够做出，石油装备企业的订货批量能够进行更准确地确定，从而降低了安全库存的库存量。因此，当供应商管理库存策略的整个供应链的库存减少时，就加快了石油装备企业的资金和物资的周转速度。然而，在供应商管理库存策略的系统中，用户不会担负库存相关的成本、运输花销和发生意外造成的损失，这些花费都是供应商负担的，由此可见，供应商管理库存策略的系统会加大供应商的风险。由于这种策略能够提高库存周转速度，因此，许多著名的石油装备企业结合实际经济、技术、人员情况，都采用了这种库存控制策略。此种策略的实现需要参与双方的信息共享和彼此合作，这是一个系统的、长期的过程，要求主导方对于新的管理理念和方式必须能够很快接受和掌握，与参与方进行合作共赢，最终使供应商管理库存取得良好效果。石油装备企业实施供应商管理库存策略之后，会获得下面的效益：促进石油装备企业库存的合理化，消除牛鞭效应。使参与双方的`库存管理成本都能够获得一定程度的降低。使石油装备企业的产品服务水平得到大幅度提高。虽然石油装备企业短期的经济效益有可能降低，但是从长远上看，石油装备企业将来能够获得巨大的经济效益。
（2）联合管理库存：这种库存控制策略要求石油装备企业供应链中的供应方、采购方、需求方等等全部都要加入进来，由他们联合起来一起商议拟定库存计划，他们都共同参与库存计划的制定，使供应链中各个企业之间的相互协调增加。此种策略与供应商管理库存策略的不同之处，在于它更加强调在“供应链”中的各环节的协调合作，而不仅局限于供需两方互相合作的一种库存管理方法。在联合管理库存策略的系统中，一种相当于分销部门的职能部门必须存在，这个职能部门一方面可以作为商品的联合库存中心、另一方面也可以作为供需信息的沟通中心，通过这种方式，供应链中的销售企业仅仅储备很少的库存就可以了，而分销企业储备非常多的库存，这样，供应链中的每个销售企业的库存压力得到大大的减轻，进一步使整个供应链的库存量得到减少，从而达到了实现节能降耗的目标，最终提高企业的经济效益。
（3）协同式供应链生产库存控制：这种库存控制策略不仅着眼于供需关系，更将协同合作深入到供应链上各企业管理的各个层面，是对整个石油装备企业供应链中“所有的节点”全面处理的策略，不仅使用业务过程，而且也进行信息的共享，使供应链中的各个节点之间的关系得到改善。协同式供应链生产库存控制的目的是为了实现供应链中的各个节点都能够获利，这种库存控制策略着眼于大局的利益，进行供应链中的全体企业统一业务过程和处理方式的制定。所以，和上面的几种库存控制策略进行比较，协同式供应链生产库存控制策略更有利于各参与者之间更广泛深入的合作的实现。
（4）多级库存优化与控制：这种库存控制策略能够做到石油装备企业供应链的全局库存控制。这种库存控制策略的方法主要采用集中式的和分布式的策略。所谓分布式的策略，就是供应链的各个节点可以自行确定库存的多少，但是如果各个节点之间的关系不能搞好，那么非常容易导致他们各自为政。集中式的多级优化策略是将核心的节点作为控制焦点，库存控制与协调由核心节点企业进行，所以，该策略的优势就是对于整个供应链的运作，能够较为全面的掌握。
3结束语
总之，相对于其它企业的发展来说，中国石油装备企业的发展所走过的路程是非常特别的。中国石油装备企业的发展速度是惊人的，在技术和产量方面，中国石油装备企业获得了非常大的成就，但是，同时也要看到，很多的发展障碍和不利的外部条件也同样限制着中国石油装备企业的发展。的经济危机，大幅度降低了国外的需求量，导致了一部分管理不力的工厂倒闭。通过基于供应链的石油装备企业生产与库存控制，有利于改善和促进石油装备企业的发展。
供应链管理工作计划篇七
[摘要]库存管理是企业生产经营过程中不可或缺的一个重要组成部分，其好坏直接影响着企业资金的流动、整体效率的高低、市场核心竞争力的强弱等。然而在实际操作中，旧的库存管理方法已不能适应现代经济的新环境。所以企业纷纷借鉴新的管理方法、尝试新的库存管理模式。其中零库存管理模式就是一种十分高效的新方法。本文阐述了零库存的概念，它所蕴涵的现实意义，并结合现行的理论与实际，归纳了几种企业可以借鉴的零库存管理模式。
[关键词]零库存成本效率信息。
一、零库存的概念。
零库存的起源，可以追溯到20世纪60年代，当时的日本丰田汽车公司实施准时制生产jit（justintime），在管理手段上采用了看板管理、单元化生产等技术，同时实现了拉式生产，实现了生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品的目标，大大降低了生产过程中的库存及资金的积压率，提高了对相关生产环节的管理效率。此后在国外，零库存不仅用于生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产品销售等各个领域，成为企业降低库存成本提高经营效率的“撒手锏”。所以“零库存”是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等环节中在提高资本增值率、降低积压风险的前提下，商品以最少量的仓库储存形式存在，大部分处于周转状态的一种库存方式。
二、零库存与企业发展的关系。
1.零库存降低了库存管理的成本。零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量趋近于“零”，即不保持库存，因此可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸等问题。
2.零库存管理回避产品积压的风险。库存过多不仅会占用企业的大量资金，也会引发因市场变化所导致产品积压的风险，对企业来说是有害无利的。
3.零库存可以发现企业管理中出现的问题。在组织设计日益扁平化的今天，高效、快捷、灵活的组织设计对企业的作用是巨大的。所以当企业采用零库存管理时，在原有组织设计的基础上会减少库存环节，那么组织设计会更加简明，更有利于企业在经营管理过程中发现问题。
结合当前国内外企业所实施零库存管理模式的具体方法，得出主要的可行方法有以下几种：
1.委托保管方式：接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。受托方收取一定数量的代管费用。
2.协作分包方式：主要是制造企业的一种产业结构形式，这种形式可以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。在许多发达国家，制造企业都是一家规模很大的主企业和数以百计的小型分包企业组成的一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。主企业的产品也分包给若干推销人或商店销售，可通过配额、随时供给等形式，以主企业集中的产品库存满足各分包者的销售，使分包者实现零库存。
3.轮动方式：也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下，使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上，进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行，通过传送系统供应从而实现零库存的形式。
4.准时供应系统：准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。如果说轮动方式主要靠“硬件”的话，那么准时供应系统则在很大程度上依靠“软件”。
5.看板方式：是准时方式中一种简单有效的方式，也称“传票卡制度”或“卡片制度”，是日本丰田公司首先采用的。在企业的各工序之间，或在企业之间，或在生产企业与供应者之间，采用固定格式的卡片为凭证，由某一环节根据自己的节奏，逆生产流程方向，向上一环节指定供应，从而协调关系，做到准时同步。采用看板方式，有可能使供应库存实现零库存。
6.无库存储备：国家战略储备的物资，往往是重要物资，战略储备在关键时刻可以发挥巨大作用，所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战略储备的重要，一般这种储备都保存在条件良好的仓库中，以防其损失，延长其保存年限。因而，实现零库存几乎是不可想象的事。无库存的储备，是仍然保持储备，但不采取库存形式，以此达到零库存。
7.配送方式：这是一种综合运用上述若干方式，采取配送制度保证供应，从而实现零库存的一种管理方法。在该方法中，将企业划分成若干个小部分，依据每个部分的特征，分别实施不同的管理方法，再从宏观的角度考虑统一的调配，整体的管理，最终把企业不论是在内部还是在全局都达到高效而流畅的供-产-销一体化模式。
四、结论。
在市场经济日益完善的今天，随着竞争的不断加剧，企业为了谋生与发展，便会不断完善自己，提高自身的竞争力。所以“零库存管理模式”这一高效而优秀的运作方式必将会被越来越多的企业或集团所采用。由于我国的市场经济体系并不是十分的完善，所以在实际的操作过程中难免会遇到一些困难，诸如来自企业内部或外部的问题。这也是对“零库存管理模式”这一新生事物的考验。同时在现阶段的中国，采用这一管理模式的企业还很少，所以它的发展空间是巨大的。“零库存管理模式”的发展与实施是一个必然的结果，也是中国企业未来发展的导向之一，它必将为市场经济的发展以及企业管理的更新带来一次新的飞跃。
参考文献：
[1]顾基发等:库存控制管理[m].安徽：煤炭工业出版社，
[2]马士华:供应链管理[m].北京：机械工业出版社，.2。
供应链管理工作计划篇八
摘要：物流的供应链就像是整体的车厢一样,通过使用各种各样的技术和工具将企业以及物流等联合在一起。本文主要研究物流供应链管理技术的发展及其应用。
关键词：物流供应链;管理技术;发展创新;应用;
随着全球化进程的不断深入,企业想要在激烈的市场竞争中站稳一席之地,除了要提升自身软实力之外,还需要紧跟时代的步伐,建立符合现代化发展的企业经营管理模式,物流供应链就是其中之一。因此,企业需要完善物流供应链的管理技术,更新并发展物流管理技术等先进科技,在了解自身供应链存在问题的同时,主动寻求解决方法,从而提升企业自身的竞争实力。
1供应链管理的基本概述。
1.1供应链。
供应链是指,企业关联部门之间或是业务往来伙伴之间所产生的资金流和信息流之间的流通,整个过程覆盖原材料的采购、设计以及包装与支付等,是一个商业全流程的活动。
1.2供应链管理。
企业以最小的成本满足客户及消费者的需求,并依托现代信息技术、互联网通信技术等完成商品物流的全流程,并进行全面的控制、协调以及管理,从而实现对整个客户端中各个主体的监管,其中包括供应商、发行商、制造商、销售商和批发商等,联合渠道内部进行人力资源和物力资源的整合,从而促进企业的流通和运行。
1.3供应链管理中横向一体化的发展。
从另外一个角度对供应链管理进行定义就是指,企业依托现代信息技术、计算机网络科技以及数据通信技术,对商品物流的全过程进行监管,将供应链上的业务信息和资源进行集成和保护,从而最大限度地提升物流交易质量,这样不仅能够合理满足客户需求,同时还能降低供应链系统的成本,有利于提升企业的社会效益。
2企业物流供应链管理中存在的问题。
在我国,物流的发展起步较晚,而且运行缓慢,不仅收益达不到预期目标,甚至还存在成本过高的风险。同时,由于我国区域发展不平均,各地的收入差距也过大,不同企业之间甚至是不同行业之间的物流供应情况也各不相同,甚至出现严重的供应收益差距,致使一些小型企业发展缓慢。造成企业物流供应量出现问题主要分为以下几种原因。
2.1没有树立“第三利润”的理念。
通常来说,物流供应链一般会分为生产、供应以及销售三个主要环节,但是一些企业为了能够获取最大的经济效益,刻意缩小成本,也就是所谓的“开源”和“节流”。这样做虽然短期内能够有效增加企业的收益,但是从长远角度来看,供应商故意减小运输和物流成本,会大大降低提供商品的质量,从而也就忽视了销售渠道和利润空间。
2.2没有建立协同竞争的意识。
随着市场竞争的不断加剧,消费者的需求也日益五花八门,企业想要在激烈的市场竞争中站稳一席之地,就需要建立完善的物流链。但是在我国,很多企业之间缺乏合理的物流合作案例,很多企业都是自给自足,依然停留在传统的各自为营的时期。同时,企业之间缺乏交流,在孤军奋战的情况下难以应对有效的机遇和艰巨的挑战,从而也无法将物流供应链中的各主体进行合理整合,在无法实现强强联合的背景之下,也就无法享受最终的共赢结果。
3供应链管理功能的应用。
3.1企业内部网的概述。
一般来说,企业内部网是全企业共用的一个网络。以前,只有大企业才有资格和条件拥有自己专用的企业专用网络。但是现在借助内部网技术和条件,除了大企业之外,一些中小型企业也能建立与发展规模相当的内部网络。伴随着互联网技术的发展,小型企业内部网的建立已经成了不可阻挡之势,它不仅关系到企业的经营和发展,甚至对企业文化的建立和传承也具有不可磨灭的作用。
3.2企业内部网的应用需求。
第一是企业办公的自动化需求。首先是企业信息的分享和传播等,其中包括公司的新闻、基本介绍、员工的训练手册、电话本等,还有企业中的高级文件,包括技术核心文件、技术新的体会以及竞争者的资料和文件等,这些资源和数据都需要放置在企业内部网中进行分享或是长期保存;其次是群组的讨论,管理者和员工之间每天都需要进行大量的内部业务往来以及信息交流,这样通过内部网传输信息,可以大大节省数据流通时间,也减少了人员的走动,提升工作效率;最后是工作流程的集成。信息的传输不仅需要不断满足企业活动的各类需求,同时还需要与企业经营中的各项环节相结合,利用内部网来处理信息和外部数据,从而提升与其他企业之间的沟通和联合,促进自身软实力的提升[1]。
第二是对于企业外部来说,首先是对外宣传,企业的内部网能够在pc服务器上,宣传自己的企业文化和粘贴广告等。这样不仅可以增加企业员工的归属感,同时还能进一步提升企业的知名度,扩大企业自身的影响力,从而加强与其他企业的联合。网络上的宣传可以尽量做到明确具体,这也是传统的数字广告等形式无法比拟的。如果条件技术允许的话,还可以在网上随时发布企业的视频信息,使潜在客户能够随时浏览所需信息,大大节约人力和物力资源,从而提升企业自身的综合实力。
第三是业务应用环节。随着企业外部用户需求的不断增多,企业内部网的服务器还需要兼具与外部随时沟通的职能,从而实现与外部用户的交互沟通。其主要的应用类型包括账单查询、站点账单分析以及疑难问题解答等。服务器上的应用除了会基本满足客户需求之外,还能方便调查用户信息,为企业培养更加优质的服务型和技术型人才。
第四是远程访问需求。一个企业的命脉包括其销售量的`多寡以及业务规模的大小。同时,企业内部的员工无论是在工作岗位上还是出差,都需要与企业员工或者管理者进行实时沟通,例如一些新产品的介绍以及技术参数价格等信息。例如,对于销售人员来说,在外地随时能掌握企业内部信息,以及第一手的销售资料是十分必要的。尤其是一些从事高科技技术的公司,产品的风格变化多端,因此需要满足客户以及员工远程浏览的需求。
第五是因特网、内部网以及外部网之间的区别。因特网强调的是网站组织之间的相互连接,不仅包括内部网连接,甚至毫无关联的消费者以及其他企业,都是其服务和经营的对象和范围。内部网是基于企业内部信息和资源的联合,提供的业务范围仅限于企业内部和员工之间的联合,还包括分店和分部门等。外部网则是强调不同企业之间的相互联合,其中包括交易伙伴、服务对象、相关合作公司以及主要客户等。因此可以确定,因特网的服务内容和业务范围最大,外部网其次,最小的是内部网。
4供应链管理系统在企业中的实际应用。
4.1联想集团的物流供应。
21世纪初,联想集团首次在国内采取客户关系管理(crm)系统,并以客户管理系统为核心来梳理市场中的业务流程。因此,借助客户管理系统,联想企业通过收集客户的基本信息和数据,在全面掌握市场对于联想产品需求的同时,掌握了客户以及潜在客户的联想及其他相关产品的使用习惯,从而实现基本的客户资源共享,以更好、更全面地为客户提供优质产品,提升联想品牌的客户满意度。
除此之外,联想还有更大的收获。通过采取企业资源计划系统,联想企业的整体交货时间大大缩短,基本减少到一半以上;存货的周转天数也降低了一倍以上;订单的人均处理数量甚至增加了十倍以上。这样的工作效率,是基于企业资源计划系统之上的,提升了联想集团的综合软实力。除此之外,供货的满意度以及交货准确性也得到越来越多客户的认可和同行业竞争者的羡慕。由此可以看出,联想的物流效率通过采取供应链管理技术不断加强,突出乐行业的竞争实力,从而使得联想集团走出国门,走向世界[2]。
4.2阿里巴巴社会化平台供应链模式。
在,阿里巴巴的物流供应链正式走进人们的视野。主要的做法包括:第一,收购了网络大亨sinawb,从客户及消费者真正的需求出发,实现最精准的对流。改良传统的数据挖掘模式,以电商为基本的营销平台和销售渠道,从供应链的角度出发,为客户提供最原始的数据和信息需求。第二,利用天猫等强大的数据平台控制住商业流量。第三,利用菜鸟数据来整合整个物流和快递行业,在全国各地的核心城市进行圈地计划,从而建立多个供应物流站,为偏远地区提供基本的优质服务。第四,建立“淘工厂”,将其正式纳入供应链模式之中,从而推动c2b计划,即直接从消费者到企业,减少中间环节,从而建立完善的大数据系统。
由此可见,物流链管理的未来发展方向应包括:首先,促进高新技术的应用,为物流链管理系统提供基本的基础和物质支持,其中应该包括运输、管理、存储等技术类型。其次,充分了解市场及客户需求,企业管理者在将产品投放市场之前,需要建立物流供应链,并有针对性地在市场需求量较大的区域建立相关营业网点。但需要注意的是,网点的建立必须呵护规律,不能盲目建立。再次,实现资源的即时共享,物流供应链是发行商、制造商和零售商之间的桥梁和纽带,因此在建立物流链之前需要理清三者之间的关系,加强各自的交流和互动,从而促进资源的发挥和共享。最后,大规模培养物流人才,从高校入手,成立物流等相关专业,企业与学校联合,从而帮助企业输送源源不断的物流人才,促进企业的发展和进步[3]。
5结语。
综上所述,企业面对市场激烈的竞争,想要站稳脚跟,除了要提升自身的综合实力之外,还应该完善物流供应链管理技术和管理质量,促进高新技术的应用,充分了解市场及客户需求,大规模培养物流人才。只有这样,才能帮助企业了解市场需求,提升综合竞争实力的同时,促进企业自身的长足发展。
参考文献
[1]胡丹,刘洁.供应链系统下的企业物流管理策略分析[j].学园,2017(11).
[2]赵换丽.物流供应链管理技术的发展创新与应用[j].全国商情(经济理论研究),2016(3).
[3]储国斌.我国中部地区绿色物流及供应链构建研究[d].合肥工业大学,2015.
供应链管理工作计划篇九
供应链管理系统在正式使用前应该确认系统使用，启用过后还是要进行初始设置，主要需要进一步设置的有：仓库档案、收发类别、采购类型、销售类型、存货分类、计量单位、存货档案（注意存货属性要填好）、各子系统参数设置，设置好以后，要录入存货的期初数据，之后就可以对期初进行对账、记账。 供应链各子系统月末要结账，在期间制单生成的凭证要在总账系统当中审核、记账我觉得这一章很难学，也很难懂。有很多方面知识我都没有很弄明白，据老师说这一章是非常重要的一章，我们一定要学好，而且这一章的操作性也更强，实际操作也更难，我要学好这些知识，才能有实力做想做的事情。
scm是“供应链管理”的简称。供应链指的是从素材和零部件的筹措开始，到在制造业工厂进行加工相组装、产品经由批发业的物流中心等摆放在零售商的店头，最终到达消费者手中的各个阶段。供应链管理的目的，是通过供应链的各个阶段，在适当的目寸机和适当的地点筹措、生产、运输、库存适当的数量，并在满足客户要求的同时，实现供应链整体费用的最小化。
然而，供应链在各个阶段的目标不同，因此会产生各种各样的冲突。例如，零售业和批发业会希望制造业的商品供给能够迅速满足消费者的购买趋势，并且不会出现断货的情况。而制造业则会为了提高生产效率并降低制造费用希望能够尽可能多地订购相同种类的商品。
在制造业的工厂中，要在掌握消费者的需求动向之前制订生产计划。因此工厂需要具备在获取实际需求信息后，修改生产计划和改变生产量的能力。
供应链管理利用网络将各个阶段联系起来，通过缩短计划周期等策略加以应对，使零售业和批发业能够迅速向工厂传达消费动向，也使工厂能够快速应对生产计划的变更以及素材和零部件筹措量的变更。
不过，由于各个阶段的经营主体会有所不同，因此应该如何组建企业联合体的课题仍有待解决。
供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送达消费者。供应链的优化涉及到企业管理的方方面面，包括企业的信息化建设、企业经营思想的转变、供应链具体环节的技术优化、企业成本管理的有效性等方面。
经过8周的课时，通过学习《供应链管理》这门课程，我意识到供应链在现代企业中起着举足轻重的作用，一个企业能否正常运营盈利，一个完整的供应链网是不可或缺的。
首先，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。 其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。再次，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。
在世界经济全球化的今天，供应链管理能力已经列为企业一种重要的战略竞争资源。尤其是我过是个制造大国，对整个制造业零部件厂家进行合理布置和建立协作体系，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，将对我国的经济发展越来越重要。因此我们更应该完善我们的供应链管理技术，在横向——一体化形式下，建立贯穿所有企业的“链”，提升我们的核心竞争力，从而更好的促进我国经济的飞速发展。
因工作原因，自觉对供应链管理应有个系统认识。近期花了点时间学习了戴维.泰勒《供应链管理》，对供应链管理有了基本的概念，实践的感性加理论知识，对自己也是种进步。
一、供应链管理很重要。这是废话，在流通行业、零售行业、制造行业各级经理都知道供应链管理很重要，我在看书前也知道很重要，看了书才知道是这么的重要。大家都知道很重要，但能制定明确和清晰的供应链管理战略的企业少之又少，因为大家还不知道供应链管理重要到何种地步。企业一般对采购、物流、仓储当做是支撑部门，但泰勒认为这些支撑部门已经和市场、销售、财务一样重要，因为它们都属于供应链管理的各个环节。当系统地看这个“链”时，链上的各个环节是紧紧相扣，断了就没法流动了。
二、供应链管理很复杂。泰勒把供应链管理比作高危的游戏，因为末端的需求变化，能产生“长鞭效应”，逐级向上时会使得需求逐步扩大，到顶端时已严重脱离实际需求。末端缺货时向上反应，都会把需求扩大，现实就是如此。2002年cdma至今，处于顶端的厂商吃了不少亏，当然还有再顶端的芯片商、各元器件商也有不少跟着吃药的。复杂是因为链上环节太多太多，需求变化不确定太大，而需求到供应还有一定周期，因此每个环节都需放置安全库存来满足下游需求，谁能准确把握需求，把控各环节节奏，有效甄别长鞭效应的余量，那个人肯定是个勤奋和辛苦的天才，毕竟已不是计划经济。
三、库存永远是炸弹。该书一开篇就讲了几个实例，都是大公司，库存多少多少亿美元，经过供应链管理不断优化，减了多少多少亿美元，这样就比竞争对手多了多少多少竞争优势。最优秀的是戴尔，把库存做成负值，因为在采购上游元器件组装前，已收到客户的货款。但戴尔毕竟是个例，现在有多少企业在为库存问题而痛苦、挣扎、割肉出血……看看自身行业，也是如此。就如总部大领导说的，卖手机就如卖海鲜，一天一个价。库存，要命的库存，但没库存，服务就出问题，也没资格在行业混。怎么办？好好看着这些炸弹，让它们快速流动起来，不能堆积啊，否则，“轰”！
该书最后一章《最大化绩效》，把供应链管理中对效率和灵活性的战略权衡显化为“效率边界不断向前推进”，从而不断增加自身的竞争优势，泰勒列了4种方法：1、提高周转率；2、分担风险；3、供应设计；4、延迟差异。其中1、2是值得我们企业借鉴的。提高周转率是大道理，泰勒提出需要分析链条上可能发生阻塞导致周转率下降的环节，这是具体方法。分担风险，不是转嫁风险，而是把库存作为一个整体统筹考虑，提出梯次库存、设置风险池、转运、直运等具体方法。
现在只是学习个大概，还需在实践中不断摸索、学习。想到了大学房地产经济学课上高老师说的“边干边学”这4个字。
通过近期两周的供应链管理课程学习，我对供应链链条的整合、供应链的工作方式以及供应链的结构与创新等层面的理论知识有了更为深刻的感受。
其中有一点，也是整个供应链流程最为核心、起决定性作用的部分，push-pull模型策略的选择，两种模型从一定程度上直接决定了企业的生产运营成本以及可盈利空间，也长期关系着市场竞争力与企业存亡；从历史发展的角度来看，供应链模型在任何的市场交易活动中都无不存在，而我们也可以看到push模型在很大程度上长期占据了领导地位，从古时候起沿街吆喝着卖烧饼到如今的自动化烧饼生产、预定、销售等等，无不存在着push模型的踪影，所以push模型本身有它不可替代的优点：有计划的为一个目标需求量提供平均成本最低、最有效率的产出，而且可以用现货品的实时提供把握商机创造利润，但在市场活动不断变化的过程中，push模型的缺点也越来越严重，在当市场需求不如预期而未能销货时，推的越多，库存积压的风险就越大，以至于某种程度上甚至可以颠覆企业。
自然的pull模型成了继push模型之后的一个亮点，它通过消费者导向或需求导向由消费者购买产品后，经由销售时点情报的数据收集，启动供应链零售店经由edi向物流中心产生自动补货要求。物流中心经由edi向制造商产生自动补货要求，制造商再快速自动或生产，并经由edi事先寄货通知给零售店，物流中心采取跨库作业，减少入库时间，以使货物很快送达零售店。当然这样做，为顾客提供量身订制的产品与服务，使它快速适应市场化发展，大大的提高了企业竞争力；但是这样的响应客制化需求的成本也非常高，从一定程度上来说，很大的延缓了商品面向市场的时机，对企业来说也是很大的一种风险。自然的，我们可以看到目前市场的真实案例，比如：小米盒子、小米手机、乐视盒子等等，都采用了饥饿营销的策略，我们可以归结为采用了pull模型策略，虽然不全是，在实际的购买活动中，大大的降低了消费者的预期，最终也导致了不少消费者选择放弃，我本人就是一个案例，在无耐的等了一个月，还是无所获的情况下，宁可花高价钱购买其他品牌类型的机器，我想这并不是个例。
所以通过以上陈述，我们可以很清晰的看到，单靠某一种模型策略，无法适应也无法长期应对市场的变化、发展，何谈企业做大做强；所以，在市场营销的过程中，不同类型的企业、公司等，根据自身公司的特性，在不同的领域采用了push-pull相结合的策略，自然的，衍生出了不少这方面的智能化系统，诸如：中国电信的ip决策支持系统、沃尔玛的客户需求分析系统……。当然，智能化系统未必能够智能，只是我们能够在决策的过程中，分析与参考，但在通常的情况下，误差一般不会很大，企业可适当的规避风险。另外，在针对模型级别的选择之下，我们甚至可以针对企业不同的产品特征进行二级、甚至是三级的push—pull模型的选择，从一定程度上，也同样会减少企业的市场成本与风险。
关于push—pull模型的选择，在大数据的领域中，无法脱离企业的业务与产品数据，也不可能靠拍脑袋来进行预测，所以一方面结合智能分析与预测系统，另一方面也要进行人工干预，以确定push—pull的临界区域，相信在不断的分析、运作、调整、优化之后，企业的发展应该能够大大的提高！
供应链管理工作计划篇十
作为中国家电市场的领军企业，苏宁供应链管理的发展也由最初的非信息化管理过渡到现代供应链管理，供应链的范围从客户开始到客户结束，涵盖了供应商、企业内部和客户等，逐步形成了自己的全程供应链管理体系。下面让我们一起来具体的了解了解!
苏宁传统的供应链管理模式是淡季订货、反季节打款。1990年空调当年的产量为24万台，生产厂家约50家，价格高。苏宁在进行市场选择后，采用市场渗透的策略，低价吸引消费者，这就促使苏宁找寻更便宜的货源。由于空调销售存在淡旺季，空调的生产也具有鲜明的季节性。旺季的时候，工厂的生产能力不足，无法及时供货，苏宁打款扶植生产商，保证了货源充足;淡季的时候，订货量急剧减少，工厂的生产能力又被闲置，急需生产抵消固定资产折旧，苏宁订货的举动，既保证了空调的低价位又维持了和供应商的良好关系。
随着业务量的增加，传统的经营方式已不能满足苏宁自身的发展，信息化的技术成为支持其发展的一个重要手段。2000年苏宁开始确定战略，走向全国连锁发展，将重点放在两个方面：第一、企业组织架构业务流程的再造;第二、在前者的基础上，实施erp系统。在组织、流程和信息系统的支撑下，苏宁开始向全国发展，并逐步摸索连锁发展的一些管理方法和经营手段。在erp系统上线之前，因为各地库存信息无法做到实时共享，经常会发生库里已经没有货了，前台店面却在不了解这个信息的情况下依然开票销售的情况;erp上线之后，苏宁采购、销售、库存的实时协同问题得到解决。
2004年年初苏宁启动了基于b2b的供应链管理项目，力图通过与供应商和独立核算的分、子公司之间实现网上"标准"的业务管理、网上"便捷"的账务结算功能以及提高相互数据交互的"透明化"，达到提高企业内外部供应链管理水平。在erp系统刚刚启用的时候，这条通道的效率可能并不太高，经常会发生堵车或是路灯坏了的情况。而当信息系统平台建立后，这条通道的效率得到了加大的提升，供应商可以直接向在线的客服提出问题，苏宁再通过专门组织的团队作出回应，比如操作问题或者其他的一些问题，而对于那些实现b2b系统直连的大型供应商而言，连输入用户名及密码的工夫都不用，当实现系统的对接之后，对方可以直接在系统上看到苏宁的采购订单，信息实时展现，苏宁和供应商之间实现了双赢。
全程供应链，是指端到端，从客户开始到客户结束，不仅包括与供应商之间，也包括企业内部以及与下游消费者之间的环节。如果通过信息系统来支撑全程供应链，就意味着苏宁的信息系统，不仅仅只是指上游的b2b系统，还包括内部的erp系统、下游的b2c以及后续实施的crm系统、hr系统、财务共享中心系统等。2009年开始苏宁每年开新店超过200家，物流配送网络的建设成为苏宁供应链管理中不容忽视的`问题。苏宁电器在全国建立了由区域配送中心、城市配送中心、转配点组成的全国三级物流网络体系，依托wms、dps、tms、gps等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。另外，苏宁电器在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为主要特征的第三代物流基地，集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，成为苏宁电器大服务与大后方平台。苏宁已经完成了信息化系统和实体物流基地的完美对接，全程的供应链管理将对苏宁现在乃至以后的发展起到至关重要的作用。
英国著名供应链研究专家马丁·克里斯托弗(1992)曾说，“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”可见供应链对于企业生存和发展的重要性。企业的发展不能忽视供应链的管理，苏宁从其成立之初就致力于供应链的建设，正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力”。通过对对苏宁供应链管理的介绍，我们可以明显察觉到当前企业在新时期面临着竞争环境的大变革，必须能使自身与外部利益相关者协同起来，同时注重产品的质量和服务，供应链系统的改进和发展对这些是非常有效地。
供应链管理工作计划篇十一
物流的供应链就像是整体的车厢一样,通过使用各种各样的技术和工具将企业以及物流等联合在一起。本文主要研究物流供应链管理技术的发展及其应用。
物流供应链;管理技术;发展创新;应用;
随着全球化进程的不断深入,企业想要在激烈的市场竞争中站稳一席之地,除了要提升自身软实力之外,还需要紧跟时代的步伐,建立符合现代化发展的企业经营管理模式,物流供应链就是其中之一。因此,企业需要完善物流供应链的管理技术,更新并发展物流管理技术等先进科技,在了解自身供应链存在问题的同时,主动寻求解决方法,从而提升企业自身的竞争实力。
供应链是指,企业关联部门之间或是业务往来伙伴之间所产生的资金流和信息流之间的流通,整个过程覆盖原材料的采购、设计以及包装与支付等,是一个商业全流程的活动。
企业以最小的成本满足客户及消费者的需求,并依托现代信息技术、互联网通信技术等完成商品物流的全流程,并进行全面的控制、协调以及管理,从而实现对整个客户端中各个主体的监管,其中包括供应商、发行商、制造商、销售商和批发商等,联合渠道内部进行人力资源和物力资源的整合,从而促进企业的流通和运行。
从另外一个角度对供应链管理进行定义就是指,企业依托现代信息技术、计算机网络科技以及数据通信技术,对商品物流的全过程进行监管,将供应链上的业务信息和资源进行集成和保护,从而最大限度地提升物流交易质量,这样不仅能够合理满足客户需求,同时还能降低供应链系统的成本,有利于提升企业的社会效益。
在我国,物流的发展起步较晚,而且运行缓慢,不仅收益达不到预期目标,甚至还存在成本过高的风险。同时,由于我国区域发展不平均,各地的收入差距也过大,不同企业之间甚至是不同行业之间的物流供应情况也各不相同,甚至出现严重的供应收益差距,致使一些小型企业发展缓慢。造成企业物流供应量出现问题主要分为以下几种原因。
通常来说,物流供应链一般会分为生产、供应以及销售三个主要环节,但是一些企业为了能够获取最大的经济效益,刻意缩小成本,也就是所谓的“开源”和“节流”。这样做虽然短期内能够有效增加企业的收益,但是从长远角度来看,供应商故意减小运输和物流成本,会大大降低提供商品的质量,从而也就忽视了销售渠道和利润空间。
随着市场竞争的不断加剧,消费者的需求也日益五花八门,企业想要在激烈的市场竞争中站稳一席之地,就需要建立完善的物流链。但是在我国,很多企业之间缺乏合理的物流合作案例,很多企业都是自给自足,依然停留在传统的各自为营的时期。同时,企业之间缺乏交流,在孤军奋战的情况下难以应对有效的机遇和艰巨的挑战,从而也无法将物流供应链中的各主体进行合理整合,在无法实现强强联合的背景之下,也就无法享受最终的共赢结果。
一般来说,企业内部网是全企业共用的一个网络。以前,只有大企业才有资格和条件拥有自己专用的企业专用网络。但是现在借助内部网技术和条件,除了大企业之外,一些中小型企业也能建立与发展规模相当的内部网络。伴随着互联网技术的发展,小型企业内部网的建立已经成了不可阻挡之势,它不仅关系到企业的经营和发展,甚至对企业文化的建立和传承也具有不可磨灭的作用。
第一是企业办公的自动化需求。首先是企业信息的分享和传播等,其中包括公司的新闻、基本介绍、员工的训练手册、电话本等,还有企业中的高级文件,包括技术核心文件、技术新的体会以及竞争者的资料和文件等,这些资源和数据都需要放置在企业内部网中进行分享或是长期保存;其次是群组的讨论,管理者和员工之间每天都需要进行大量的内部业务往来以及信息交流,这样通过内部网传输信息,可以大大节省数据流通时间,也减少了人员的走动,提升工作效率;最后是工作流程的集成。信息的传输不仅需要不断满足企业活动的各类需求,同时还需要与企业经营中的各项环节相结合,利用内部网来处理信息和外部数据,从而提升与其他企业之间的沟通和联合,促进自身软实力的提升[1]。
第二是对于企业外部来说,首先是对外宣传,企业的内部网能够在pc服务器上,宣传自己的企业文化和粘贴广告等。这样不仅可以增加企业员工的归属感,同时还能进一步提升企业的知名度,扩大企业自身的影响力,从而加强与其他企业的联合。网络上的宣传可以尽量做到明确具体,这也是传统的数字广告等形式无法比拟的。如果条件技术允许的话,还可以在网上随时发布企业的视频信息,使潜在客户能够随时浏览所需信息,大大节约人力和物力资源,从而提升企业自身的综合实力。
第三是业务应用环节。随着企业外部用户需求的不断增多,企业内部网的服务器还需要兼具与外部随时沟通的职能,从而实现与外部用户的交互沟通。其主要的应用类型包括账单查询、站点账单分析以及疑难问题解答等。服务器上的应用除了会基本满足客户需求之外,还能方便调查用户信息,为企业培养更加优质的服务型和技术型人才。
第四是远程访问需求。一个企业的命脉包括其销售量的多寡以及业务规模的大小。同时,企业内部的员工无论是在工作岗位上还是出差,都需要与企业员工或者管理者进行实时沟通,例如一些新产品的介绍以及技术参数价格等信息。例如,对于销售人员来说,在外地随时能掌握企业内部信息,以及第一手的销售资料是十分必要的。尤其是一些从事高科技技术的公司,产品的风格变化多端,因此需要满足客户以及员工远程浏览的需求。
第五是因特网、内部网以及外部网之间的区别。因特网强调的是网站组织之间的相互连接,不仅包括内部网连接,甚至毫无关联的消费者以及其他企业,都是其服务和经营的对象和范围。内部网是基于企业内部信息和资源的联合,提供的业务范围仅限于企业内部和员工之间的联合,还包括分店和分部门等。外部网则是强调不同企业之间的相互联合,其中包括交易伙伴、服务对象、相关合作公司以及主要客户等。因此可以确定,因特网的服务内容和业务范围最大,外部网其次,最小的是内部网。
21世纪初,联想集团首次在国内采取客户关系管理(crm)系统,并以客户管理系统为核心来梳理市场中的业务流程。因此,借助客户管理系统,联想企业通过收集客户的基本信息和数据,在全面掌握市场对于联想产品需求的同时,掌握了客户以及潜在客户的联想及其他相关产品的使用习惯,从而实现基本的客户资源共享,以更好、更全面地为客户提供优质产品,提升联想品牌的客户满意度。
除此之外,联想还有更大的收获。通过采取企业资源计划系统,联想企业的整体交货时间大大缩短,基本减少到一半以上;存货的周转天数也降低了一倍以上;订单的人均处理数量甚至增加了十倍以上。这样的工作效率,是基于企业资源计划系统之上的,提升了联想集团的综合软实力。除此之外,供货的满意度以及交货准确性也得到越来越多客户的认可和同行业竞争者的羡慕。由此可以看出,联想的物流效率通过采取供应链管理技术不断加强,突出乐行业的竞争实力,从而使得联想集团走出国门,走向世界[2]。
在20xx年,阿里巴巴的物流供应链正式走进人们的视野。主要的做法包括:第一,收购了网络大亨sinawb,从客户及消费者真正的需求出发,实现最精准的对流。改良传统的数据挖掘模式,以电商为基本的营销平台和销售渠道,从供应链的角度出发,为客户提供最原始的数据和信息需求。第二,利用天猫等强大的数据平台控制住商业流量。第三,利用菜鸟数据来整合整个物流和快递行业,在全国各地的核心城市进行圈地计划,从而建立多个供应物流站,为偏远地区提供基本的优质服务。第四,建立“淘工厂”,将其正式纳入供应链模式之中,从而推动c2b计划,即直接从消费者到企业,减少中间环节,从而建立完善的大数据系统。
由此可见,物流链管理的未来发展方向应包括:首先,促进高新技术的应用,为物流链管理系统提供基本的基础和物质支持,其中应该包括运输、管理、存储等技术类型。其次,充分了解市场及客户需求,企业管理者在将产品投放市场之前,需要建立物流供应链,并有针对性地在市场需求量较大的区域建立相关营业网点。但需要注意的是,网点的建立必须呵护规律,不能盲目建立。再次,实现资源的即时共享,物流供应链是发行商、制造商和零售商之间的桥梁和纽带,因此在建立物流链之前需要理清三者之间的关系,加强各自的交流和互动,从而促进资源的发挥和共享。最后,大规模培养物流人才,从高校入手,成立物流等相关专业,企业与学校联合,从而帮助企业输送源源不断的物流人才,促进企业的发展和进步[3]。
综上所述,企业面对市场激烈的竞争,想要站稳脚跟,除了要提升自身的综合实力之外,还应该完善物流供应链管理技术和管理质量,促进高新技术的应用,充分了解市场及客户需求,大规模培养物流人才。只有这样,才能帮助企业了解市场需求,提升综合竞争实力的同时,促进企业自身的长足发展。
参考文献
[1]胡丹,刘洁.供应链系统下的企业物流管理策略分析[j].学园,20xx(11).
[2]赵换丽.物流供应链管理技术的发展创新与应用[j].全国商情(经济理论研究),20xx(3).
[3]储国斌.我国中部地区绿色物流及供应链构建研究[d].合肥工业大学,20xx.
供应链管理工作计划篇十二
供应链管理的看法与风险以及对策上了一学期的课，对供应链管理也有了一些看法与认识。()供应链上企业之间的合作，会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性以及其他政治、经济、法律等因素的变化，而导致各种风险的存在。供应链管理作为一种新的管理模式与方法，在新的竞争环境下，在给企业带来价值与竞争力的同时也增加了供应链上企业的风险。因此，对供应链风险管理的研究在新形势下有十分重要的意义。
二、什么是供应链风险。
企业运营中存在许多的诸如需求不确定、信息不对称以及供应商不稳定等因素，而且供应链网络上的企业之间是相互依赖的，任何企业出现问题都有可能波及和影响其他企业，影响整个供应链的正常运行，甚而导致供应链的破裂和失败。因此，供应链风险因为这些不确定因素应运而生。供应链风险是一种潜在的影响，它会利用供应链系统的脆弱性对供应链系统造成破坏，给上下游企业以及整个供应链带来损害和损失。供应链风险管理是通过识别、估计供应链风险，并在这个基础上有效控制供应链风险，通过用最经济合理的方法来统筹处理供应链风险，并对供应链风险的处理建立监控与反应机制的一整套系统而科学的管理方法，其目标包含损失前的管理目标和损失后的管理目标。损失前的管理目标是避免或缩小损失的发生；损失后的管理目标则是及时恢复到损失前的状态，两者结合在一起，就构成了供应链风险管理的完整目标。
三、关于供应链风险识别。
风险识别是风险管理的首要环节，供应链风险识别是有效进行供应链风险管理的首要阶段。风险识别是发现隐藏风险，分析供应链的每个环节、所有参与主体及其所处在的环境，找出可能影响供应链的风险因素，掌握风险特征，确定风险来源及其相互关系的过程。供应链风险的体现形式很多，任何对供应链的运行有潜在影响的因素都可以看做其体现。从一般的供应链运作的风险出发，供应链风险主要表现在以下方面：第一，供应链系统的信息传输错误。这是由于人为或其他客观因素导致的风险，如it技术的缺陷、网络传输速度、服务器的稳定性和运行速度、软件设计中的缺陷以及信息传递方面的问题。随着信息技术的日益成熟，互联网规模越渐扩大，供应链已成为广大企业的运作模式，而不再是拥有强大资金实力的少数大型企业的专利。而且供应链规模越大，结构越趋复杂，供应链上发生信息错误的机会也就越多。
独自决定本企业的运行使得先前的约定和合同失效谈判机制破坏这样就会对整个供应链的运作产生巨大的“蝴蝶效应”一旦出现该情况整条供应链就会崩溃。第三供应链成员企业文化差异方面的不确定性。供应链为了得到高额利润供应链中的各成员在地理位置上跨度很大其通常不会局限于某一区域它们往往会统筹策划。供应链是一个动态的战略整体联盟其往往区别于某个单个的企业文化但是其又受到单个企业独特的文化影响因此这就导致了整个供应链上企业的文化具有迟滞性。在企业经营理念和文化制度上和在员工的职业素养和敬业精神等方面都具有着明显的迟滞性。不同的企业文化会导致对相同问题的不同看法从而采取有差异的处理手法最后产生不同的结果。各企业的管理理念、价值观、企业目标、员工素质等各有特色全球供应链还存在地区和文化背景的差异。这些因素都不利于供应链目标的实现是潜在的风险之一。第四信息的不对称性。在供应链中从上游到下游节点企业数目众多要使供应链能够担负起对最终用户需求的快速反应前提条件是供应链必须建立起一条贯穿所有节点企业的信息高速公路。每一个企业都应该把与供应链运作有关的信息实时传送到信息高速公路上并在此基础上进行信息的总集成使节点企业在任何状态下都知晓与自己有关的信息同时进行快速反应。但实际供应链的节点企业往往从自身利益出发将相关信息当作商业秘密加以封闭不愿与上、下游企业共享结果导致整个供应链的信息不能顺畅流通信息不对称与信息流阻塞就会客观存在信息风险也会随之产生。例如对于供应链管理来说由于上下游企业信息的不对称性上游企业往往存储比下游企业需求量大的货物这样需求量的逐级放大就会产生“牛鞭效应”。库存量的过多是供应链的潜在风险之一也是风险管理的。
四、应对策略。
为了保证供应链的稳定和正常运行，企业必须针对供应链运作的环境、成员之间的合作关系等，分析和找出可能存在的任何风险，并对各种风险及其特征及时进行分析，采取不同的防范策略，保证供应链运行状况时刻处于被有效的监控状态，防止风险的发生。针对潜伏的风险制定相应的应对措施，一旦有灾难发生，尽量是损失限制在最小范围内。
（一）柔性化的防范策略。
柔性化策略是消除有外界环境产生的不确定性的一种重要手段。供应链合作中需求和供给方面的不确定性是客观存在的，如果企业或供应链成员特别是主要成员采用这种策略，可以将由不确定因素引起的风险限制到最小。首先，通过设施转移来降低不确定性引起的风险。如，在设计供应链时，考虑利用当地的工厂或具有不同优势的配送中心等，一旦外部环境又不确定性因素发生，这些具有柔性的工厂或配送中心的利用或放弃，就可以起到很好的屏蔽风险的作用。其次，是产品的转移。由于柔性化策略使工厂分布在世界各地，可以根据生产环境将某些成本高、收益低的产品转移到成本和收益有更大优势的工厂去。
（二）与供应链成员建立战略合作关系。
为了确保供应链中供给渠道或产品供应的稳定，企业需要努力与供应商结成战略伙伴关系，建立一种信任、合作、开放性交流的供应链长期关系，加强与伙伴之间的信息互动和共享，实现利益共享、风险共担。为了预防风险，企业还需要发展多种供给方式、多地域的供应渠道，加强对供应商的供货情况进行跟踪与评价，一旦发现供应链渠道出现问题，可及时调整供应链战略，以防范可能发生的风险。
（三）制定多发时间应急预案。
供应链是多环节、多通道的复杂系统，它的风险防范和应急工作也是一项复杂的工作过程，必须从多方面、多层次上加以考虑。在平时的供应链运作中，企业就需要预先制定处理突发事件的对策和紧急处理方法，对于一些偶发但破坏性大的风险，可预先制定应变措施，避免临渴掘井，手忙脚乱，减少乃至避免灾难给供应链及其成员带来严重后果。这样，在预警系统发出预警后，企业可以对突发事件的发生有所准备，通过预先制定的策略和步骤来化解风险和减少突发事件造成的损失。
（四）防范信息风险。
防范信息风险需要供应链企业间建立多种信息传递渠道，实现供应链成员间的实时信息交流和共享。由于全球化的供应链网络结构以及链上成员间的业务关系都变得越来越复杂，这就要求支持信息传递的计算机系统、网络基础设施和通信手段等，能确保供应链上的数据完整、可靠、安全和快速地传递，并得到处理；需要有搞可靠性能的供应链管理信息系统来加强各成员间交流和共享，消除信息的失真，优化决策过程，从而降低不确定性应诉的干扰，达到降低风险的目的。
（五）采用外包策略分散风险。
将生产业务交于外包商，同时将可能发生的风险也分散开来一样，采用业务外包的方式可以降低委托方的经营风险。但这种风险并不是从根本上消除了，而是原封不动地转移给了外包商，使外包商的风险程度因此而相应增加，他们同样需要去规避这些风险。
（六）加强日常风险管理。
平并超过特定的“临界值”，发出预警信号，企业则按照预先制定的防范措施对事件进行处理和补救。
在供应链管理下应该减少以上几种风险，把风险做到最低，这样才能够把供应链管理做好。现在供应链管理越来越重要，它能够实现最佳业务绩效,从而增强整个公司业务的表现。高效的供应链设计、供应成员之间的信息分享、库存的可见性和生产的良好协调会使库存水平降低、运输作业更为有效,并改善订单实现率及其它一些关键的业务功能。所以如果一个企业能够把供应链管理的很好，那么这个企业就能够使得利益最大化。在供应链管理下应该减少以上几种风险，把风险做到最低，这样才能够把供应链管理做好。
文档为doc格式。
。
供应链管理工作计划篇十三
摘要：本文首先介绍了国内早期核电站备件及库存管理的现状,并对库存量持续上升的原因进行了分析。某核电在汲取了中国核电数年发展的经验后，结合核电站自身特点,在保障核电站安全、稳定运行的前提下，以降低库存资金占用为目标,建立了新的物项需求管理及库存优化方法和策略,并加强对备件库存管理的考核体系，希望本文探讨的内容能对国内核电站备件需求管理和库存优化有一定的参考价值。
关键词：核电站备件;.库存量.;需求管理.;库存优化;.管理创新
创新，是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的基础，更一个现代企业发展的原动力。对企业来讲，管理是一个需不断的创新和提升的永恒课题，管理创新是企业生存和发展的动力，没有管理的创新，企业就象一潭死水，没有生机，更谈不上什么竞争力。在市场化、全球化、信息化不断进步和发展的今天，企业发取得持续发展，必须根本性的变革管理理念、内容和优雅，用全新的管理方法来指导企业的管理工作，不断的进行管理创新，探索全新的管理方法。近年来，随着市场经济体制的不断完善以及互联网加时代的来临，民营经济的不断的发展和三资企业的壮大，给国有企业带来了巨大的冲击，如果这个时候还是墨守成规、停滞不前，必然会被市场淘汰。管理薄弱一直是国有企业成本高、效率低和竞争力低下的主要原因，管理水平低下成为企业发展的重要制约因素，不改革创新就是死路一条。对一个企业来讲，提高效益和竞争力最重要的事就是“开源节流”，对电厂来讲，电价由国家确定，其它经营又受限制，所以“开源”几无可能，只有从“节流”上做文章，通过创新，减少财务、人力、备件等管理性成本支出，提高企业的赢利水平和竞争力。
一、供应链管理的概念
供应链管理（supplychainmanagement，scm）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。
二、备件供应链管理创新的必要性、迫切性和重要性
核电站在建造成本确定的情况下，运营成本控制就成为核电站运行经济指标好坏的重要因素。据不完全统计，备件消耗占核电厂年度运营成本的三分之一左右，因此，如何在保障核电站安全、稳定运行的基础上，通过优化备件和库存管理来降低核电站运营成本，已经成为核电站关注的课题。为了对备件及库存管理进行优化，某核电对多家核电厂进行调研后发现，备件库存金额高是国内核电站存在的普遍现象，尤其是早期国内的核电站。由于当时国内同型机组少，以至于可共享的备件不足，加上运行经验缺乏导致的备件策略过于保守，还有就是成本控制意识普遍比较薄弱等，备件的采购量远大于实际使用量，日积月累，产生大量的库存积压。中核某电厂单台机组的库存金额高达3.2亿左右（且不含战略备件），每百万千瓦库存金额高达5.24亿元人民币，而正常情况下每台机组一年的备件实际消耗量在4000-5000万元之间，库存备件的使用率偏低，据统计：5年以上未领用备件占库存金额的60%-70%之间，所占比重高，过高的库存不仅大大造成了财务资金和库存资金的浪费，同时消耗了较多的仓储、人员资源。20xx年6月中核运行与中广核进行库存优化方面的对标交流，通过对标交流，对20xx年年初的中核运行与中广核的存货金额进行了同口径对比，中广核单台机组库存金额高达3.18亿元人民币，每百万千瓦库存金额高达3.18亿元人民币，就单机组存货金额而言，双方基本处在同一水平，具体见如下表格。根据国外核电站相关科技文献，法国edf有19个电厂共58个反应堆在运行，自20xx年开始，edf为减少备品备件的.库存，提高企业的竞争力，研究推行了备品备件高度集中管理模式（uto），集中进行统一采购、共享，淘汰品策略研究，并于20xx年建立了库存面积39000m2的edf国有仓库velaines，由此可见，国外同行也把备件库存优化作为一项重要的发展战略。国外发达国家核电站的备件管理手段相对国内更加科学和先进，我们还需不断进行学习和借鉴。
三、核电备件供应链管理创新
(一)备件需求管理方式的基本流程
首先，某核电公司全面预算管理委员会根据公司的战略规划及实际需求（历史数据或其它电厂年度实际消耗量），制订年度预算总盘子，并由全面预算管理办公室分解并下发到各需求部门（如维修、运行等）。备件需求部门根据生产实际需求和预算控制目标，制订备件需求计划并提交归口部门进行汇总和审核。此策略的目的就是实现了将成本控制的压力向需求部门转移。根据技术审核结果，备件需求部门提出采购申请，由预算审核部门进行会签及分交。采购部门接收到采购计划后，通过招标或询价，将市场信息向需求及技术审核部门反馈，由备件需求部门调整计划并判断是否超预算（在超预算的情况下，对采购申请或预算进行调整，在不超预算的情况下，采购部门签订合同并向企管处、设备管理处进行备案）。最后，项目实施完毕后，采购部门每月需将物项最终实际发生的费用定期反馈给预算部门，由全面预算管理办公室制订物项预算执行情况考核方案细则并定期组织考核。备件需求计划主要分为：年度备件需求计划、季度备件需求计划和紧急备件需求计划。具体流程图如下：
(二)备件使用等级及采购优先级
为了避免备件需求量提出过大，新的备件需求管理方式首先要满足备件使用等级和备件采购优先级高的物项。对于有寿期、数量大、易耗、易采购的备件，做到多批次少库存，对于制造周期长的战略备件，从发电需求的角度，优先进行储备。在采购资金不足的情况下，可由需求部门暂缓购买使用等级和物项采购优先级低的物项，在保障机组安全稳定运行的同时，有效控制成本。备件使用等级分为a、b、c三级，a级为必换件，指每次维修均必须更换的备件（包括长周期备件），b级为可能更换件，指维修前不确定是否更换，根据检查结果再确定是否更换的部件，c级为其他，指耗材等。采购优先等级分为1、2、3级，1级为本次采购必须购买，2级为本次采购次优先考虑购买，3级为如本次采购资金不足，可暂缓购买。
(三)备件需求计划及年度预算调整
商务部门在收到供应商的正式报价后，应及时向备件申请部门进行反馈，申请部门可根据年度预算控制要求，对原申请计划进行调整。调整后的备件需求计划应严格控制在部门年度预算范围内，保障对成本的控制。如出现：国家有关政策、法规发生重大变化；公司战略发生重大调整，进而年度目标发生重大变化；年度投资计划目标或上级规定的考核指标发生重大变化；股东会、董事会提出调整预算要求；机组安全、稳定运行必须的物项采购；发生不可抗力事件等情况之一，导致预算目标不能实现或产生较大偏离，可以通过年度预算调整的方式，规避可能造成的不良后果和影响，保障机组的安全、稳定运行。
(四)集中采购与备件共享
为避免因备件需求优化后库存数量的减少而对机组安全、稳定运行造成威胁，积极配合中国核电努力推进与其他兄弟电厂实现备件共享。型号规格相同的备件，已计划在中国核电集中采购和联合储备方案下实现联采联储。20xx年中国核电集中采购目录已确定20类集中采购项目，集中采购金额计划占全部采购金额的55%以上。20xx年4月9日，在海盐召开的中国核电m310机组备件集中采购和联合储备工作会议上，已明确了20xx年集采目标、要求、目录、重点工作计划以及重要备件联合采购和储备的建议方案，各核电厂和中核运行签订了m310机组备件共享和相互支持协议，后续还计划与中广核建立集中采购和联合储备的合作关系。从共享层面减少了各电站重复采购，总体降低板块的采购量，更大程度的降低采购及库存成本，是体现效益的有效途径，并且解决了个别备件库存不足的难题。除上述提到的四点内容之外，在采购环节，也应做好与需求处室的沟通，尽量使到货时间与现场需求时间匹配；在仓储环节，则做好库存物资清理，对长期未领用物资、变更改造后不再使用的物资、寿期物资、暂存和封存物资等做好清理与减值报废工作。
(五)反馈及考核体制
为便于公司投资管理，形成预算、采购申请、合同之间的有效管理，在物项采购实施完毕后，商务部门应将该物项最终实际发生的费用定期（每月）反馈给预算责任及控制部门。按照“以奖为主、奖惩结合”的原则，由全面预算管理办公室提出物项预算执行情况考核方案细则，经全面预算管理委员会审批同意组织实施，并将考核结果纳入公司绩效考核体系，对各主要需求部门进行考核，提高其控制成本的积极性和主动性。四、供应链创新实施进展及预期成果根据某核电总经理部的要求，新的管理流程已在ecm系统中完成审批流程并正式发布实施。目标预期截止20xx年12月31日，将某核电两台机组备件总库存资金控制在5亿以内（即每台机组2.5亿），较以往核电站单台机组平均备件库存3.2亿元，节约备件采购金额1.4亿元；预计可节约财务费用：1.4亿元*5.1%*40=2.856亿元。参考某核电20xx-仓储维护保养成本平均值计算，1.4亿元备件库存可产生每年约210万元库存维护保养成本，按照核电站40年寿期计划，预计可节约维护保养成本0.84亿。累计采购成本、财务费用和维护保养费用共计节约5.096亿元。
四、未来供应链创新优化的方向
从某种意义上讲，备件库存就是一种闲置的资源，它的存在会增加企业的开支，造成一定程度上的浪费，然而企业，尤其是生产企业之所以要维持一定的库存，是因为库存在生产过程中发挥着不可替代的作用。库存这两方面的特性便决定着库存优化对企业的意义，这种意义对核电企业来说更加重大，备件及库存的管理问题一直是困扰核电站的难题，如果可以很好的解决，在保障安全运行的基础上还将会带来巨大的经济效益。后续的创新、优化方向：
(一)开展机组差异性分析
目前，采用m310技术的在国内有十台机组以上，大部分共用一个备件数据管理平台，因此，后续可通过开展机组差异性分析来降低通用、非易损件、战略备件的贮备量，通过备件支持和共享来保障备件的供应。
(二)建立快速响应供应链(qr)
备件是机组安全、稳定运行的必要条件，备件采购计划措施需借鉴abc分类法、经济批量的订货点法（eoq）、物料需求计划（mrp）等方法进行优化调整。但由于故障的随机性，总有备件短缺的情况发生，因此，必须建立备件快速响应机制，避免停机停堆事故的发生，确保核安全。1、维修工程师快速确定备件技术参数、生产/供应商；2、采购任务及时下达到采购员，第一时间和供应商联系并下订单；3、组织、跟踪物流运输情况，及时入库、交付使用；4、和重要的供应商建立战略合作关系，确定合作机制，保证响应速度；5、通过erp系统的数据库，了解其它电厂的备件情况，建立同行间的备件支持/借用机制，快速响应备件借用需求。
(三)备件共享、结算问题解决
由于核电备件的特殊性和重要性，部分核级、进口备件的借用是受到法规的严格管理和控制的，因此，各核电厂应尽早将相应的标准、程序、文件等进行统—，进口备件在监管期内的还需向海关申报。此外，由于各电厂购入备件的时间差异，产生采购成本、财务成本、管理成本、税务等问题，导致最终的结算非常复杂，需要提前做大量的工作和协调，甚至需向国家相关部门需求政策的支持。
(四)主要供应商联合贮备
目前，由于核电对设备极高的质量要求，因此重要设备的制造主要集中在全世界有限的几个供应商手中，双方形成了密不可分的战略合作关系。对一个制造商来讲，它可能面对是全世界所有核电站，且对备件的损耗情况了解的更全面和准确，如果由它来进行贮备，必然会大大的降低备件数量，提高备件的利用率，节省备件采购、维护成本。尤其是战略备件和长周期备件，最让电厂的备件策略制定者两难，备了，可能电厂的整个寿期也用不了，每年还需花费大量的人力和物力进行维护保养，但如果不备，一旦损坏了而没有备件，则会产生巨大的停产损失。目前，虽然各大集团都有自已的战略备件贮备策略和库存，但存在非常大的局限性和“山头主义”，仍然有巨大的优化空间。优化是一项长期工作，需要不断研究、创新和改进，建立一套完善的企业备件及库存管理体系，不断融入现代的管理理念，真正打破现状、直面挑战，希望通过本文初浅的分析，能有效改进核电备件及库存控制问题，降低库存成本，提高企业的核心竞争力。
参考文献：
[4]肖旭.现代企业组织管理创新.广州：中山大学出版社，20xx:1
[5]许庆瑞.全面创新管理理论与实践.北京：科学出版社，20xx:1
供应链管理工作计划篇十四
供应链物流管理，是指以供应链核心产品或者核心业务为中心的物流管理体系。前者主要是指以核心产品的制造、分销和原材料供应为体系而组织起来的供应链的物流管理，例如汽车制造、分销和原材料的供应链的物流管理，就是以汽车产品为中心的物流管理体系。后者主要是指以核心物流业务为体系而组织起来的供应链的物流管理，例如第三方物流、或者配送、或者仓储、或者运输供应链的物流管理。这两类供应链的物流管理既有相同点，又有区别。
供应链管理的核心是供应链的物流管理，资金流是为物流服务的、为保障物流顺利进行创造条件。
供应链物流管理，也是一种物流管理，它和通常的物流管理没有本质的区别。它同样包括运输、储存、包装、装卸、加工和信息处理等活动的策划设计和组织等工作，同样要运用系统的观点和系统工程的方法。供应链物流管理的特点，就是在组织物流活动时，要充分考虑供应链的特点。供应链最大的特点，就是协调配合，例如在库存点设置、运输批量、运输环节、供需关系等。都要统筹考虑集约化、协同化，既保障供应链企业的运行的需要，又降低供应链企业之间的总物流费用，以提高供应链整体的运行效益。
注意，这里提到的效益是着眼于供应链整体的效益，费用是供应链的总费用。这就是说不排除有的效益会降低、有的费用会增长的情况。因为既然供应链是一个系统，在以系统的观点处理问题时，这样的结果是正常合理的。
这里所谓供应链整体的效益，其最主要的代表就是核心企业的.效益。应该说整个供应链的使命，就是要为核心企业提高效益服务的。所以供应链物流管理实际上是要站在核心企业的立场上，沟通整个供应链的物流渠道，将它们合理策划、设计和优化，提高运行效率、降低运行成本，为核心企业的高效率运作提供有力的支持。
站在核心企业的立场来组织物流，并不是意味着完全不顾非核心企业的利益。相反，要取得非核心企业的合作，就必须兼顾着它们的利益。一方面，核心企业的利益最大化，本身就会给非核心企业的利益最大化。例如汽车装配厂生产的汽车所占的市场份额扩大，就意味着部件厂的部件需要量更多，分销企业的销售收入也就更多。这样给上游企业和下游企业带来的利益自然也最大化。另一方面，在组织供应链物流方案时，碰到具体问题，在站在核心企业的立场的同时，在不影响大局的情况下，尽可能满足非核心企业的利益，这样作出的方案才是可行的。
结合供应链的特点来组织物流，既是供应链物流管理的优点，又是供应链物流管理的约束条件。是优点，因为它可以使物流在更大的范围内实行优化处理、在更大的范围内优化资源配置，因此可以实现更大的节约、更大地提高效益;是约束条件，因为它在进行物流活动组织时，需要综合考虑更多的因素，需要更多的信息支持和优化运算。因此物流设计策划的工作量更大、难度也更大。
前面我们说到，供应链主要应当由核心企业来组织管理，所以，供应链物流管理当然也应当由核心企业来组织管理。因为只有核心企业才真正知道它的供应链物流管理应当怎样做，才能够真正代表它的利益，才最有效益。但是由核心企业组织管理，并不一定要核心企业亲自来组织管理。而相反，由于物流管理比较烦琐，而供应链物流管理就更加复杂，任何一个生产企业，在把主要精力管好生产的同时还要把物流管理起来，都是很困难的。所以，一般按现在通行的做法，供应链物流管理可以由核心企业委托、或外包给第三方物流公司来承担。自己作为合同的甲方，只提出管理目标和任务，只监督第三方物流公司的执行效果。而第三方物流公司作为合同的乙方，根据甲方的目标任务，提出物流方案，具体组织实施。由于第三方物流公司具有专业化的物流管理经验和能力，由他们根据核心企业的要求来组织管理供应链物流，可能收到比核心企业亲自组织管理更好的效果。
供应链物流管理区别于一般物流管理的特点有：供应链物流管理的特点
(1)供应链物流是一种系统物流，而且是一种大系统物流。这个系统涉及供应链这个大系统的各个企业，而且这些企业是不同类型、不同层次的企业，有上游的原材料供应企业.下游的分销企业和核心企业，有供、产、销等不同类型。这些企业既互相区别、又互相联系，共同构成一个供应链系统。这个大系统物流包括企业之间的物流，但是也可能要包括企业内部的物流，直接和企业生产系统相连。
(2)供应链物流是以核心企业为核心的物流，是要站在核心企业的立场上、以为核心企业服务的观点来统一组织整个供应链的物流活动，要更紧密地配合核心企业运作，满足核心企业的需要。
(3)供应链物流管理应当在更广泛的范围内进行资源配置，包括充分利用供应链各个企业的各种资源，这样可以实现供应链物流更加优化。
(4)企业间关系：供应链的企业之间区别于一般企业的特点，就是供应链企业之间是一种相互信任、相互支持、共生共荣、利益相关的紧密伙伴关系。可以在组织物流活动时充分利用这种有利条件。组织更有效的物流活动。
(5)信息共享：供应链本身具有信息共享的特点，供应链企业之间通常都建立起计算机信息网络，相互之间进行信息传输，实现销售信息、库存信息等的共享。组织物流活动时可以充分利用这个有利条件，在物流信息化、效率化上有较强的支持作用。
供应链物流管理(jointly managed inventory,jmi)一个最重要的方面，就是联合库存管理。所谓联合库存管理，就是建立起整个供应链以核心企业为核心的库存系统，具体来说，一是要建立起一个合理分布的库存点体系，二是要建立起一个联合库存控制系统。
这里强调以核心企业为核心，是因为在供应链中很容易形成多中心。如果搞多中心，必然分散精力，分散资源，还可能互相干扰，则必然影响供应链的正常有效运行。所以一个供应链系统必须只有一个中心，所有其他的企业都必须服从这个中心，自觉为这个中心服务。供应链库存系统也必须按照这种思想去组织。
供应商掌握库存vmi(vendor managed inventory)，是供应链管理理论出现以后提出来的一种新的库存管理方式。就是供应商掌握核心企业库存的一种库存管理模式.是对传统的由核心企业自己从供应商购进物资、自己管理、自己消耗、自负盈亏的模式的一种革命性变动。
除库存管理之外，供应链物流管理的另一个重要方面就是运输管理。但是运输管理相对来说，没有像库存管理那样要求严格、关系重大。因为现在运力资源丰富，市场很大。只要规划好了运输任务，很容易找到运输承包商来完成它。因此运输管理的任务，重点就是三个，一是设计规划运输任务，二是找合适的运输承包商，三是运输组织和控制。
连续补充货物(crp，continuous replenishment process)，就是供应点连续地多频次小批量地向需求点补充货物。它基本上是与生产节拍相适应的运输蓝图模式。主要包括配送和准时化供货方式。配送供货一般用汽车将供应商下了线的产品按核心企业所需要的批量(日需要量、或者半天需要量)进行频次批量送货(一天一次、二次)。准时化供货，一般用汽车、叉车、或传输线进行更短距离、更高频次的小批量多频次供货(按生产线的节拍，一个小时一次、二次)、或者用传输线进行连续同步供应。
drp是分销需求计划(distribution requirement planning)的简称，它是mrp原理和技术在流通领域中的应用。该技术主要解决分销物资的供应和调度问题。基本目标是合理进行分销物资和资源配置，以达到既有效地满足市场需要又使得配置费用最省的目的。
准时化技术，包括准时化生产、准时化运输、准时化采购、准时化供货等一整套jit技术。这些在供应链中基本上可以全部用上。它们的思想原理都一样，就是四个“合适(right)”：在合适的时间、将合适的货物、按合适的数量、送到合适的地点。它们的管理控制系统一般采用看板系统。基本模式都是多频次小批量连续送货。
快速响应系统(qr，quick response)是20世纪80年代由美国塞尔蒙(kurt salmon)公司提出并流行开来的一种供应链管理系统，主要的思想就是依靠供应链系统、而不是只依靠企业自身来提高市场响应速度和效率。一个有效率的供应链系统通过加强企业间沟通和信息共享、供应商掌握库存、连续补充货物等多种手段进行运作能够达到更高效率，能够以更高速度灵敏地响应市场需求的变动。
有效率的客户响应系统(ecr，efficient consumer response)也是美国塞尔蒙公司于90年代提出来的一个供应链管理系统，主要思想是组织由生产厂家、批发商和零售商等构成的供应链系统在店铺空间安排、商品补充、促销活动和新商品开发与市场投入四个方面相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。
协同式供应链库存管理(cpfr)(collaborative planning forecastingand replenishment)合作计划、预测与补货模型是近年来供应链研究与实践的热点。它的形成始于沃尔玛所推动cfar(collaborativ eforecast and replenishment),cfar是通过零售企业与生产企业的合作,共同做出商品预测,并在此基础上实行连续补货的系统。后来在沃尔玛的不断推动之下,基于信息共享的cfar系统又向cpfr发展。
供应链管理工作计划篇十五
摘要:
本文界定了供应链文化与供应链文化风险等概念,探讨了供应链文化风险的基本特征与消极影响,提出了防范供应链文化风险的对策。
关键词:供应链文化风险供应链管理防范
一、供应链管理与供应链文化概念界定。
供应链的概念,最早源于哈佛大学商学院教授迈克尔波特在20世纪80年代初期出版的《竞争优势》一书中关于“价值链”的概念。因此,可以把供应链定义为:供应链是由三个或更多的参与产品、服务、财务和信息等、在供应商和顾客之间双向流动的实体(组织或个人)组成的集合。
对上述定义进行深入分析,可以确定供应链复杂性的三种水平:简单供应链,扩展供应链与复杂供应链。简单供应链,由一个生产企业、一个供应商和一个消费者组成,共同参与上游和(或)下游产品、服务、财务和(或)信息流动;扩展供应链,还包括直接供应商和直接顾客对上述活动的参与;复杂供应链,包括从最初供应商到最终消费者之间所有实体对上述活动的参与。
凯吉彼得和夏皮罗罗伊分别于1983年和1984年在《哈佛商业评论》上发表的文章中首先使用了供应管理这一说法,但并没有给它明确的定义。后来,供应链管理(scm)的概念、基本思想和相关理论在美国得到迅速发展。1986年物流管理委员会(clm)对scm作了定义,即scm是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。在这一定义中,将供应链管理视为物流管理的一种形式,可能是由于物流管理也是企业的一个功能模块,它也有关于资源和信息流管理的因素,这些都和供应链相互交织。
目前,供应链管理的定义见仁见智。供应链管理涵盖了多个企业、多种商业活动,以及这些商业活动在供应链内部进行的跨部门、跨企业的协调过程,因此可以定义为:供应链管理,是为了提高企业个体和供应链整体的长期绩效,对供应链内某一企业内部与跨企业之间的传统业务职能和跨越这些职能所采取的合作策略,进行系统性、战略性的协调。
二、供应链文化与供应链文化风险。
“文化”一词在西方来源于拉丁文cultura,原意为农耕和对植物的培育。在中国古籍中,“文化”一般是指以礼乐制度教化百姓。
在近代,给文化一词下明确定义的,首推英国人类学家爱德华泰勒。1871年,泰勒出版了他的最有名的代表作《原始文化》,书中写道:“文化或文明是一个复杂的整体,它包括知识、信仰、艺术、伦理道德、法律、风俗和作为一个社会成员的人通过学习而获得的任何其他能力和习惯”。现在,文化一词通常是指人类在社会实践过程中所获得的物质、精神的生产能力和创造的物质、精神财富的总和。
供应链文化,是指在供应链长期实践中所形成并被供应链各节点企业普遍认同的,以核心企业的企业文化为基础,以实现供应链整体最优和较高的客户满意度为宗旨,以合作互利等价值理念为核心的联盟文化。
供应链文化风险,是供应链在运作过程中各节点企业文化受民族、地域、行业等方面的差异与文化交汇中的各种不确定性因素的影响,使供应链不能正常运转、偏离预定目标,甚至导致供应链合作关系破裂的可能性。供应链文化风险可以分为4个层次:器物层面的文化风险,比如因产品造型、外观和质量等方面的差异引起的风险;行为层面的文化风险,例如各节点企业之间在经营、宣传教育、人际关系活动中产生的风险;制度层面的文化风险,比如因各节点企业的领导体制、规章制度和纪律等的差异引发的风险;观念层面的文化风险,例如因各节点企业不同的行为规范、价值观念、企业群体意识、职工素质和传统而引发的风险。
三、供应链文化风险的基本特征。
(一)客观性。
供应链文化风险的存在是不以人的意志为转移的。不同的企业,由于在其发展过程中所面临的内外环境不同,必然形成不同的企业文化。在供应链形成、调整与发展中,各节点企业之间资源、结构的整合,必然引发企业文化理念等方面的碰撞,如果不能正确识别和有效防范,就可能导致供应链不能正常运作,甚至合作关系破裂。一般来说,供应链文化风险的客观性源于不同的国家、民族、区域或行业之间的文化差异,而人们的价值观念、思维方式等都以其所在国家、民族、区域或行业的文化背景为基础,因此供应链文化风险是我们必然面对的事实。
(二)影响的两重性。
供应链文化风险与机遇是共生的。可以说,供应链文化风险是一柄双刃剑。一方面,面对此种风险,如果未采取必要的措施或措施不当,就会使供应链整体及其各节点企业的实际结果与预期发生背离,甚至导致供应链合作关系的破裂;另一方面,这种风险也带来了机遇,可能是一种潜在的优势,并由此带来额外的收益。因此,在供应链管理中,要善于在此种风险里发现机遇,使供应链整体及其各节点企业更富有生机与活力,最终将风险转化为收益。
(三)多样、复杂性。
供应链文化风险的多样性、复杂性源于文化内涵的丰富与多变,并通过语言、行为方式、价值观念等多方面综合体现。因而,供应链文化风险常常具有多种不同的表现形式,如沟通不畅、人员之间的误解、制度的差异、观念的冲突等,而且它们之间相互关联、相互影响,并处在动态变化之中。正确地理解和分析供应链文化风险的多样性、复杂性,是有效地识别这种风险的基本前提。
(四)隐蔽性。
供应链文化经过供应链发展过程的积淀,主要处于深层次无形的观念领域,这决定了供应链文化风险的隐蔽性。其隐蔽性使人们不容易注意到风险的存在,而容易在各种活动中蒙受损失。当然,是否真的蒙受损失却是有条件的,即当促使风险事件发生的条件或环境变成现实,风险才从隐蔽状态凸现出来,成为风险事件。
(五)持续性。
文化风险属于观念形态方面的风险,是一种价值危机和信任危机。与因汇率、利率、市场需求波动等引起的其他风险相比,因文化差异引起的风险渗透力强、错综复杂,一般来说持续的时间也会更长。
(六)可测控性。
能够预测、识别和控制是风险的共同特征。虽然供应链文化风险触及深层次的观念领域,但它仍然是可驾驭的。人们可以通过观察、比较、分析、判断等,对可能发生的供应链文化风险进行预测、估量和评价,能较为准确地把握其风险。在此基础上,可以采取相应的防范、管理等措施。
四、供应链文化风险防范对策。
(一)重视文化认同。
文化认同,一般是指人们在社会文化生活中产生的一种感情和意识上的归属感。它和人们的心理活动有密切的关系。人们在一定社会生活中,总要在一定的社会联系中确定自我文化的方位,并自觉地以组织文化的要求来规范自己的文化行为。
为了防范供应链文化风险,应当重视文化认同,从而使供应链各节点企业及其成员能够以供应链文化与本企业文化的要求来规范自己的文化行为。而重视文化认同,需要发展跨文化沟通与跨文化理解的技能技巧。实践经验反复证明,一个跨国家、跨民族、跨地域或跨行业供应链的成功,离不开各节点企业跨文化沟通,而这种沟通要有一定的机制。因此,各节点企业应当有意识地建立各种正式的和非正式的、有形的和无形的跨文化沟通的组织与渠道;一个供应链的成功,还离不开各节点企业跨文化理解。跨文化理解有如下含义:理解他文化首先必须理解自己的文化,包括其优点和缺点;善于文化移情,理解他文化。“移情”最初是一个美学概念。在西方,亚里士多德早就注意到移情现象。最早使用“移情”一词的是19世纪德国美学家劳伯特费肖尔。对移情方面研究贡献较大的是德国心理学家立普斯。什么是移情呢?从本来意义上简单地说,移情就是人在观察外界事物时,设身处在事物的境地来看事物和思考问题。上文所说的文化移情,就是在考察他文化时主体自觉转换文化立场,有意识地超越自身原有文化的框架模式,而从他文化的角度去感受、领悟和学习他文化。
(二)进行文化整合。
供应链文化风险的防范,主要是进行供应链文化整合,即在供应链构建与运作过程中,使相异或矛盾的各节点企业文化在相互适应、认同后形成一种和谐的文化体系。供应链文化整合模式主要有以下四种:
1、注入式。
这种模式适合于核心企业文化有比较优势的供应链。整合时,核心企业将本企业文化输入链上其他企业,即以核心企业文化为主导,链上其他企业原有文化被整合为符合核心企业价值观的文化体系。
2、相互渗透式。
此种模式适合于由各自具有独特文化优势的企业构成的供应链。在强势企业之间构建供应链时,如果各方都有令人自豪而优秀的企业文化,而且彼此不存在很大差异,能够通过沟通、交流,相互学习与吸收他方文化的优点,那么各企业文化经过相互补充和协调,就会形成新的相互渗透的企业文化。
3、创新式。
如果是弱势文化企业之间构成供应链,就可以此为契机重塑一种新型的企业文化。供应链各节点企业共同努力,摒弃原有企业文化中的劣质部分,保留其优质部分,并在此基础上进一步创新,形成有利于供应链整体及其各节点企业发展的新型企业文化。当然,这种创新文化的形成,难度较大,需要的时间较长,成本也较高。
4、保留式。
该模式适用于由中小企业构建的比较松散的供应链。假如供应链各节点企业都是弱势企业,彼此文化背景和组织文化风格相异,而且企业之间分布松散,又只在少数领域合作,人员交往较少,文化不协同也不会引起很大的矛盾冲突,那么各节点企业可彼此尊重对方的文化,而保持自身文化的相对独立性。
(三)制定文化风险管理策略。
供应链各节点企业特别是核心企业应当把风险管理的任务集中到一个专职部门,由其负责本企业的风险评估、风险管理方案的制定和组织实施等业务。链上企业在制定风险管理战略计划时,除了要对政治风险、金融风险等给予充分的重视外,还要把文化风险纳入整个风险管理战略计划中。
综上所述,根据不同的文化现状及其可能包含的风险,链上企业可以制定不同的管理策略,如强化共同目标、进行跨文化培训等。当供应链内部由于文化背景的差异而产生摩擦和冲突时,各节点企业特别是核心企业的决策者应当遵循供应链合作互利等价值理念,运用其所产生的影响力和号召力,加强内部人员对供应链共同目标的认识与理解。在此基础上,相互协调,减少文化摩擦,使供应链得以高效运作。
同时我们也应认识到,进行跨文化培训是跨国家、跨民族供应链在全球化背景下开展业务活动中防范文化风险的有效工具。为了加强企业及其员工对不同文化传统的反应与适应能力,促进其沟通与理解,应当进行跨文化培训。跨文化培训的主要内容应包括:对合作伙伴的民族文化与企业文化的认识、了解,文化的敏感性、适应性的培训,语言培训,跨文化沟通与冲突处理能力的培训,对合作伙伴的先进管理方法、经营理念的培训等等。通过跨文化培训不仅可以防范文化风险,而且可以提高决策效率、促进信息沟通、增强供应链的凝聚力。
参考文献:
1、黄震海.供应链与供应链管理及其战略[j].改革与战略,20xx(3)
2、泰勒著.蔡江农译.原始文化[m].浙江人民出版社,1988
3、亚里士多德著.罗念生译.修辞学[m].生活、读书、新知三联书店,1991
供应链管理工作计划篇十六
通常情况下，企业管理者更愿意看到短期业绩的提高，而不愿意改变既有的管理模式, 这就使企业很有可能因眼前利益而放弃绿色供应链管理的实施。只有让企业管理者确切知道实施绿色供应链管理带来的经济效果，管理者才会做出正确有效的决策。
传统的产品设是以市场需求的预测为基础缺乏环境保护的设计意识, 仅从其结构和功能、外观造型、加工制造等角度考虑。绿色产品设计则从产品需求、设计、制造到销售、使用、废弃/回收再生等整个阶段考虑环境因素, 是把产品视为与人类共存的生命体, 并考虑生命周期内每一个阶段产品与人和环境的相互影响, 产品生命周期内各个阶段都对环境给予关注(李琳, 李杞仪, 罗雪波 2001)。绿色设计实际上是一种面向环境和生态的设计，在产品及其生命周期全过程的设计中,充分考虑对资源的消耗和对环境的影响。从可持续发展的高度审视产品的整个生命周期，提倡无废物、可回收设计技术，将3r(reduce reuse，recyling)直接引入产品研发阶段。绿色设计的核心思想在于彻底抛弃传统的“先污染，后治理”的环境治理方式，代之以“预防为主，治理为辅”的环境保护策略(孙衍林 2006)。
同时，不仅要考虑产品及其制造过程对环境的总体影响和资源消耗最小化，而且设计出来的产品还需要满足现代人的需求, 适应市场快速多变的要求。要实现绿色产品设计的思想, 必须要有一个切实可行的`方法, 目前比较成熟的方法有面向回收再生和面向拆卸两种。面向回收再生的设计dfr(design for recycling)为在新产品中利用使用过的或废弃的产品零部件和材料(李琳, 李杞仪, 罗雪波 2001)。
绿色材料是绿色设计的关键和前提。russel (1998) 将绿色材料选择(或绿色购买)定义为亲环境购买政策、以及通过自发建立严格的环境标准并适用于提高整体供应链亲环境的媒介。min and galle(1997)对负责材料采购的人进行了在选择供应商的决策中如何考虑环境保护因素及“绿色采购”在减低废物中的作用调查。调查结果显示美国企业在环境监督、与供给者之间的伙伴关系、以及绿色材料选择时将优先实施绿色材料选择(或绿色购买)。绿色材料的主要概念包括材料本身的先进性(优质的、生产能耗低的材料)、生产过程的安全性(低噪声、无污染)、材料使用的合理性(节省的、可回收的)以及符合现代工程学的要求等(汪波，白彦壮，李敏 2004)。绿色材料的选择是依据绿色环保的原则来选择供应商，并安排物流，尽量减少使用材料的种类。并从材料的采购至产品销售的全部周期过程中选择能耗少、资源利用率高、对环境污染少且易回收处理的材料。绿色材料的选择原则包括: 低能耗、低成本、无污染、易加工、可再生、无毒无害、天然性高的材料且尽量减少材料的种类。
绿色制造就是根据制造系统的实际，尽量规划和采用物料和能源消耗少、废物产生少、对环境污染小的工艺方案和工艺路线(王志凤 2006)，使企业经济效益和社会效益协调优化(刘飞，曹华军 2000)。 lindhqvist (1992)强调应从环境和节约能源角度妥善管理在生产过程中产生的垃圾，并且生产者应负其首要责任。
绿色制造的关键是确定绿色制造的技术方法，企业绿色制造的技术方法主要有：(1)改进生产设备，提高设备效率和原材料利用率。(2)加强绿色制造的推行以及制造过程的管理。绿色供应链要求产品不仅本身安全无害，而且要求产品的生产过程也应安全无害。因此，绿色制造要求生产制造过程中的所有活动都按 iso 14001 标准进行，在整个生产制造过程中产生污染最轻，原材料和能源利用合理，减少废物的数量。标准化作为绿色制造领域的技术支撑，贯穿该领域研究和应用的全过程。良好的标准体系是开展绿色执照领域标准化的基础。实行绿色制造工艺，可以从以下几方面入手：改进工艺, 提高产品合格率; 采用合理工艺、简化产品加工流程、减少加工工序、谋求生产过程的废料最少化, 避免不安全因素; 减少产品生产过程中的污染物排放等(胡爱玲 2006)。
绿色营销是指对生态环境和社会环境友好，并有利于企业的可持续发展的营销，即在可持续发展观的要求下，企业从承担社会责任、保护环境，充分利用资源、长远发展的角度出发，在产品研制，开发、生产、销售、售后服务全过程中，采取相应措施，引导和满足消费者的可持续消费，促进企业的可持续生产，实现企业营销目标，追求企业理论、消费者欲望和社会利益三方面的平衡(魏明侠 2003)。
绿色营销作为市场营销发展的新阶段，代表一种以可持续发展为指导思想照顾生态层面的新的营销思维方式和操作方式(孙衍林 2006)。绿色回收包括产品和产品零部件及其包装物的回收。产品生命周期结束后，如不回收处理生命周期结束的产品及包装物，将会造成资源的浪费并导致环境污染。因此，应运用可循环重用的且不含对人体或动植物有毒有害成分的包装材料的同时，产品及包装物的组装拆卸要简便。企业的最优战略依赖于消费者，因此，企业应通过广告等宣传手段宣传本企业的绿色产品及其生产工艺和技术引导更多的消费者购买绿色产品。
绿色供应链管理是在供应链管理中考虑和强化环境因素，即通过供应链上下游企业间的合作以及企业各部门之间的沟通、协调,从产品的设计、材料的选择、产品的制造、产品的销售以及回收的全过程中考虑环境整体效益最优化，同时提高企业的环境绩效和经济绩效，从而实现企业和所在供应链的可持续发展(赵清华 2005)。
实施绿色供应链管理战略能否同时改善企业环境绩效和经济绩效是主要分歧之一(赵清华 2005)。对绿色供应链管理的普遍观点是，绿色供应链管理采用全新的生态设计、减少资源消耗、最大限度地提高资源的利用率、从而有利于企业降低成本; 同时, 实施绿色供应链管理减少环境污染、可以改善企业员工的工作环境、有助于提高员工的主观能动性和工作效率, 从而提高企业的经济效益。有研究表明, 绿色供应链企业通过相互间的合作可以降低产品的成本(seu)。walton(1998) 通过调研分析了美国制造商给予绿色供应链管理需要的供应商标准及影响因素。
绿色供应链的作用在企业发展中的影响日渐明显，特别集中体现在改善企业形象、提高企业的综合竞争力、降低企业的内部成本、增强企业经济效益等方面(王志凤 2006)。陶莉莉 (2006)的实践也证明，通过开展绿色供应链管理，我国企业可以减少环境风险、节约资源、降低成本、提高企业经济效益和环境绩效。
企业经营的目的在于提高企业的经济效益，企业实施绿色供应链管理的最终目的也在于提高企业经济效益的同时考虑环境因素谋求可持续发展。因此，为实现整个供应链共赢需要建立有效的绿色供应链绩效测量与评价体系。曹敏,范佳静 (2006)在对供应链绩效以及供应链绿色度分析的基础上，按照科学、可比、实用等原则，建立了顾客导向评价、供应链密切度评价、供应链经济效益评价指标、供应链绿色化评价4个方面多层次绿色供应链绩效评价体系。
供应链管理工作计划篇十七
供应链质量管理就是通过把供应链的单个环节组织起来，构建一个完整有效的供应链质量保证体系，确保供应链具有持续而稳定的质量保证能力。下面一起来看看!
在供应链环境下，产品的生产、销售、售后服务需要由供应链成员企业共同完成，产品质量客观上是由供应链全体成员共同保证和实现的，但产品质量的形成和实现过程实际上分布在整个供应链范围内。供应链质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程进行管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证。因此，构建一个完整有效的供应链质量保证体系，确保供应链具有持续而稳定的质量保证能力，能对用户和市场的需求快速响应，并提供优质的产品和服务，是供应链质量管理的主要内容。
供应链环境下质量管理与单个企业内的质量管理有很大的不同。主要有以下几方面的特征：
1.供应链质量管理立足于供应链的高度，从建立供应链质量体系的`高度来考虑质量管理与质量保证，重点研究“供应链上质量活动质量信息的集成”
2.核心企业是供应链的组织者和发起者，同时也是供应链质量管理的主体，核心企业组织和构建供应链的过程，也是构建“供应链质量保证体系”的过程。
3.成员企业本身都具有完整的质量保证体系，但是在基于特定产品的供应链中扮演着不同的角色，承担着不同的质量职能。
4.成员企业是主权独立的实体，相互之间没有行政隶属关系，是共同合作的关系。
5.成员企业地理位置分散，信息交流将主要依赖于网络技术和计算机技术，加入供应链实际上对成员企业本身的信息化建设提出了要求。
6.专门的运输企业作为运输服务提供者加入了供应链，他们的服务水平是保证整个供应链中物流通畅的重要环节。
随着用户需求、市场环境，以及成员企业自身的不断变化，供应链竞争能力和质量保证能力也在不断地变化。为了保持持续的竞争能力和质量保证能力，供应链需要淘汰不合格成员，吸纳新成员，并不断优化整个供应链范围的业务流程。因此，供应链的组织结构和业务流程与单个企业相比，存在明显的动态性，供应链环境下质量管理的手段与方法应能适应其动态性。
1.协同研发、创新。协同研发即邀请供应商参加研发过程。这将大大加快制造企业的创新活动，从而使产品质量更优。另外，制造商也可协助供应商改进原材料和包装。供应链企业之间的合作研发是供应链管理广泛采用的方法，有上、下游企业之间的合作。也有竞争对手之间的合作，而且越来越强调竞争对手之间的合作。
2.制造商与供应商之间最重要的协同创新莫过于重建两者的关系。以产品为中心的供求关系将渐渐变成以服务为中心的供求关系，由于供应链企业的是终目的是要使整条供应链有利于保证质量。因此，供应链质量管理将尽可能提供产品所需的服务，而非产品本身。
3.加强对供应链顾客需求的研究。在供应链管理中对顾客需求的研究是一项十分重要的活动。顾客需求是供应链质量管理的重要输入，是新一轮质量改进的起点 为了使顾客满意。必须不间断地广泛收集、获取顾客的需求信息，缩小与顾客之间的“质量差距”
4.充分共享重视质量信息。质量信息是供应链质量管理的重要内容。在供应链质量管理下，供应链上下游企业的质量信息量大而复杂，呈现出动态、多参数、多源头等特点。质量信息不仅来源于产品的设计、检测、销售等部门，而且向产品的整个生命周期和社会延伸，成员企业间在质量括动上的协同必须建立在对质量信息的有效处理之上。因此，质量信息的处理技术不仅要能够对动态的过程参数进行有效的分析，而且还要能紧密地结合状态的识别、诊断与控制。
5.有效的管理与选择供应商进行。20世纪80年代以后，“横向一体化”管理模式逐渐取代了早期企业普遍追求的“纵向一体化”管理模式，企业通过借助外部资源，不断提高自己的核心能力以获得在市场上的竞争优势。此时，由于产品质量的形成经过了许多上下游企业和组织，供应商和外协厂家提供的零部件、半成品的质量将直接影响最终产品的质量。因此必须根据先进制造模式的特征，加强对供应商和外协厂家的选择和质量协同管理。
6.持续改善供应链上的组织和人员素质。供应链质量管理活动涉及不同的组织和人员，和谐的组织和高索质的员工是成功实现质量管理工作的保证。有效的人际关系是质量管理的基础。它对增强员工的质量责任感和关心质量的积极性有重要的影响 在先进制造模式环境下，供应链上下游企业的组织结构应如何适应、人员素质如何提高，是供应链质量管理研究的对象。
7.零缺陷质量管理技术。在供应链质量管理环境下，质量的“零缺陷”已是应有之义。实现卓越的质量表现。缺少先进的技术支撑是不可能实现的。供应链环境下的零缺陷质量管理需要得到先进制造模式的支撑，包括零缺陷设计、制造、管理、信息等流程。许多先进制造技术、零缺陷质量管理技术都是基于信息技术基础之上的，因此，信息技术在整个供应链的零缺陷质量管理中扮演着十分重要的角色。
