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在制定方案时，我们需要充分考虑各种因素，包括时间、资源、风险等。制定方案时，需要考虑到实施过程中可能出现的风险和困难，进行相应的预案和措施规划。方案的成功与否，离不开良好的执行和监控，以及团队的努力和合作。
业务激励机制方案篇一
在任何一个企业里，事业的发展离不开团队的努力打拼，而在一个优秀的、有凝聚力的团队里，需要有一个业务骨干来带领整个团队。团队骨干是一号的执行者、众下属的统领者，还是团队业务中的骨干力量。可见团队发展的好坏、优劣，团队骨干起关键性作用。
很多企业都存在鞭打快牛的现象：很多业务骨干往往是越能干、承担的任务就越多，指标层层加码，去年超额完成，今年继续提高指标，结果经常是由于任务难度大，工作量大，让快牛不堪重负，没有喘息机会。相反，能力小的慢牛任务相对较小，工作轻松，干的少，干的不好也没什么处理。而很多这样企业往往存在着重罚不重奖的情况，错的多罚的多，快牛们干的多，犯错几率就多，多做多错，少做少错，能干的反而不如少干甚至吃闲饭的收入多。
古人云：“赏一人而万人悦之，赏之。”人聚财聚，人散财散，稳定了骨干员工，就是稳定了财富，稳定了企业，激励就会强化和鼓励企业的持续高绩效。
对业务骨干的激励种类繁多，可以从3个方面入手，极大地提高业务骨干的满意度：一是薪酬激励，二是目标激励，三是发展激励。薪酬激励是业务骨干安身立命的基础，目标激励给人工作动力，促使其不断超越，而发展激励是根本，让员工实现自身价值。三者之间是相辅相成，而且是不可逆的`。通过这样的激励，既能满足员工现实需求，又能兼顾其未来发展，这样，鞭子不打，牛也照跑，优秀的人才越干越有劲。
1.薪酬激励。
薪酬激励作用是无需质疑的，在我国经济不很发达的现实情况下更具有不可替代的作用，同时，也是个人尊严和社会地位的象征。薪酬激励要体现岗位价值，体现内外公平性。
业务骨干往往担任着重要的工作职位，按理说，职位重要就应该多拿钱，但鞭打快牛的企业中，薪酬往往平均化，薪酬纵向之间拉不开差距，横向之间也差别甚小，这样就让业务骨干们感觉非常不公平，挨鞭子也是无奈之举。
实现薪酬内部公平的手段就是职位评估，根据职位要求的能力、复杂性、责任、任职条件等诸多因素进行评估排序，薪酬按照排序结果进行定档定级，这样职位薪酬就会有很明显的差距，不同职位的薪酬高低相差会有数倍甚至几十倍之多。这样，业务骨干们不再是“干累活，吃瘦草”，现在是肥草伺候。
职位价值从薪酬上得到体现，业务骨干们就会认识到自己的责任重大，挨鞭打也是也不容辞的事情。同时，职位评估形成了宽带薪酬，让他们知道努力后有更高的收入，他们会更有奔头。
当然，薪酬排序不能关起门来进行，还要参考市场水平，不能让业务骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企业要根据员工的流向，即从哪里来到哪里去的原则，进行市场薪酬调查，提供具有市场竞争力的薪酬水平，这些骨干们才会心无旁骛，安心效劳。本企业的草肥，说不定外面的优秀人士也会跑进来。
2.目标激励。
根据企业战略发展和职位要求，给每个业务骨干设计相应的工作目标。有了明确的奋斗目标，他们就会朝这个方向努力，从而实现自我超越和自我管理。
目标管理的配套措施是绩效考核与浮动薪酬或奖金的设计，根据目标完成情况进行考核，考核结果与浮动薪酬和奖金实行联动，多劳多得，少劳少得，付出与回报真正成正比，薪酬就会根据人员的实际贡献拉开差距。这样设计，业务骨干们虽然目标层层加码，但收入也节节上升；能力弱的人悠闲自得，但没有草吃。
这样通过奖优惩劣，企业的不良风气会迅速改变。在这里，科学的目标和考核是奖惩的主要依据，目标要完善，不是高不可攀或轻而易举就达到，要跳一跳才够得着，衡量绩效的标准必须是公平的和客观的。通过目标和考核设计，把组织目标贯穿于每一个人身上，这样，不仅骨干能够积极地再接再厉，那些能力弱的人也会“不用扬鞭自奋蹄”。
3.发展激励。
激励要因人而异，因时而异。作为企业的业务骨干，他们往往有很强的个人成就感，对自身的价值实现非常看中。而薪酬增加到一定高度，就会出现激励弱化现象，无法进一步激发人员的工作热情。当然，对很多我国企业来说，这一高度还远未达到。
这时，企业可以从组织发展战略出发，根据业务骨干的个体不同和具体要求，设计有针对性的激励方案，通过给予合适的晋升、赋予更大的责任、提供尽可能多的培训机会、送以股权期权、设计合理的职业生涯规划，例如：技术人员的多通道职业生涯规划等方式。帮助他们实现自身价值。
当然，这一切都要有明确的标准和要求，要与价值、贡献等直接挂钩，同时保持公开透明，让人员事先清楚明白，这样，业务骨干们虽然挨鞭打，但一想到希望就在不远处等着他，他就会信心百倍，勇往直前。
业务激励机制方案篇二
激励机制就是企业将其远大理想转化为具体事实的连接手段。以美国加州一家99年历史的经营沙石、水泥及柏油的guraniterock公司为例，12年前，当woolpert兄弟共同出任公司总裁时，他们为公司设定了一个惊人的目标：将促使公司全力满足顾客，使其服务水准达到，甚至超过以顾客满意度而闻名全球的nordstrom百货公司。这个目标对于guraniterock这家老牌的家族企业，尤其是员工多半是在沙石场工作的武夫硬汉，客户又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可谓不大胆、惊人！
guraniterock公司为了实现其雄心勃勃的目标，采用了一种非常激进的“拒付费”政策。guraniterock公司在其开出的每一张发票下方都印有：不论任何原因，只要你觉得服务不满意的项目，就可以拒绝付费。你所要做的只是划掉那些不满意项目的收费额，写张便条说明问题所在，并连同发票复印件及余款支票寄还本公司即可。
“拒付费”方案的实施，对guraniterock公司产生了非常深远的正面影响。该方案如同一套警告系统，反映出顾客对于公司服务及产品品质的意见，根本不容公司有半点忽视。它迫使公司的各级经理人必须毫不留情地彻底找出问题的根源，以免一再遭到拒付。而且，该方案也向公司的全体员工和顾客严正宣示，guraniterock公司将真心重视顾客的满意度，并非只是喊喊口号而已。
当然，guraniterock公司的“拒付费”方案取得了巨大的成功。公司无论是在其市场占有率上还是在其盈利表现方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，guraniterock公司还获得了malcolmbaldrige国家品质奖。
当然，并非每家公司都适合采用上述的“拒付费”方案。但是，每家公司都应该可以设计并实施一套与该方案类似有效的创新激励机制。这种机制一般具有以下五大特征：
能以出乎意料的方式，产生意料之中的效果。当主管为组织订立了一个雄心勃勃的目标之后，第一件事往往就是设计出一套又一套制度，这个过程称之为“整合”。可是，整合的结果往往在组织中制造出官僚体制，扼杀企业的创新活力。
为了防止官僚体制产生，激发全体成员的创造力，只有另辟蹊径，使得组织成员可以出其不意地行事，从而取得不凡的成就。以3m公司为例，公司为了实现其源源不断地制造创新产品的远景目标，于1956年就制订了一项激励机制：要求公司的科技人员花费其15%的时间，在自行选定的领域内从事研究和发明创造活动。在这一制度下，公司员工被激发的创造力为公司带来了一连串获利丰厚的创新产品，从大名鼎鼎的立可贴到反光牌照等无所不包。自从实施“15%法则”之后，3m公司的销售及盈利均增加了40多倍。
通过放权，促使组织效率的提升。成功的激励机制会从组织目标着手，实行分权管理，以促使组织效率的提升。但是这种做法往往会使传统上掌握大权者非常不快。但且看guraniterock公司的“拒付费”系统是如何运作的。系统将权力交给顾客，使guraniterock公司的主管们日子难过，但却因此把公司推向了一个更远大的目标：为了客户和公司的利益，不断地追求进步。这就是我们成功的激励机制的宗旨----“让正确的事发生”。
创新的激励机制，能对组织进行新陈代谢。很多公司都在他们的远景宣言中声称他们打算成为某一个竞争领域的领导者，却很少有人加上一句：如果公司不能达成或显然无法达到此目标，我们会在三个月内下台。问题就在于此，光靠一纸宣言，并不足以成事。组织需要的是一套能对组织进行新陈代谢，确保描绘出来的美景能变成现实的激励机制。
看看nucor公司的例子。这是一家过去30年中在美国最成功的钢铁公司。对于一家身处夕阳产业的公司来讲，该企业的远景非常特别：希望把公司建成为全球效率最高、品质最好的钢铁厂，即使身处饱受国外竞争摧残的钢铁业，也能做到员工的工作有保障，公司的发展欣欣向荣。
因此，nucor公司塑造出一个严格讲究生产力的企业文化，只要5个人就可以完成其它钢铁厂10个人的工作量，领8个人的薪水。公司的远景透过一系列挑战性的激励机制，变得诩栩如生。以下是该公司第一线工人的工资方案：
·基本时薪较同业的平均水平低25%--33%。
·员工分组工作，每组20--40个人，各组的生产力排行榜每天公布。
·以小组为单位，每周发放奖金给达到或超过生产力标准的小组。奖金额度高达基本薪的80%--200%。
·迟到五分钟者，丧失当天的奖金。
·产品出现品质事故，奖金做相应调整。
nucor公司对经理人的激励机制更具挑战性。管理阶层的薪资制度与工人很类似，只是他们的小组扩充为整个工厂或整个公司。与大多数公司不同，时机不佳的时候，nucor公司的经理人要比第一线的工人吃更多的苦头。工人的薪资减少25%，工厂经理的薪资减少40%。
留住正确的人。很多企业都喊出：“人是企业中最重要的资产”。其实，训练所有的员工都能分享公司的核心价值观，还不算是挑战。真正的挑战在于找到那些已经具有企业核心价值观的人，以及创造出一套强化这些核心价值的创新激励机制。
从上述nucor公司的事例中可以看出，nucor公司并未试图使懒人变得具有生产力。其激励机制的精髓在于，在企业中创造出高绩效的环境，使得员工天生的敬业精神更加发扬光大，而使得想不劳而获者，无从藏身。即使管理人不想解雇那些生产力不佳的工人，工人们自己也会动手。
激励机制的实施应有持久性。激励机制与激励事件不同，激励机制需要有持久性。到公司外面去开振奋人心的会议、迫在眉睫的危机，这些都是激励事件。有些还颇为奏效，但不能产生象激励机制那样持久的效果。激励机制的目标是要能够持续运作，可以维持数10年，就象3m公司的15%法则。
企业在着手进行激励机制的创新时，以下几个原则应妥为遵循：
首先，企业中创新激励机制的建立，不是简单的一项新制度的增加，而是一个新旧制度的调整。
以惠普公司（hp）电路部门的改革为例，该部门为了实现其使部门成为一个员工热爱工作，不断改进创新的工作场所这一目标，进行过多种计划和方案的尝试。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一刹那的火花与兴奋。后来主管想到，我们该取消那些政策？该部门自成立以来，几乎就是靠公司内部的独家生意舒舒服服地过日子。如果惠普的其他部门可以向外界采购的话，电路部门就再也不能象现在这样高枕无忧了。最后，主管们决定取消公司内购的规定，引进竞争。从此电路部门的环境焕然一新，四处充满活力。
经理人可以参照其它组织的做法，寻求灵感。但是，最好的激励机制就算不是全盘创新，至少也是针对某一独特情形的特别改编。因此，它是一个组织中全体成员的参与与创造的过程。虽然有些机制需要借重高级主管的意见，但更多创新的机制并非由最高管理阶层所创造。
一个创新机制在实际的运用当中，可能会产生各种意想不到的负面效果而需加以修正。即使是一开始就运作得很完美，也需不断地加以改进。再以3m公司的“15%法则”为例，60年代3m公司实行“15%法则”，使得科学家可以自由运用其15%的时间。80年代，“15%法则”扩充到科学家以外的员工，例如制造和行销的创新上。到了90年代，3m公司的主管担心使用此机制的人变少，专门组织了一个专案小组重新改造“15%法则”。
只采用一套激励机制固然不错，但是几种机制互相强化，形成组合则更好。
业务激励机制方案篇三
随着中国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程的加快，人力资源管理在民营企业管理中的地位和作用日益增强，而采用员工激励机制提高企业核心竞争力已成为当今企业的必要选择。通过研究分析企业员工激励及激励机制，可以了解民营企业的激励机制如何随着经营环境的变化做出相应的调整，进而依据激励理论分析民营企业现行激励机制存在的问题，指出了其原因所在，并明确了其调整策略。
二、调查方式。
问卷调查与访谈调查。
三、调查对象。
汾阳市部分民营企业员工。
四、存在问题。
通过对民营企业员工的访谈调查的情况来看，民营企业现有激励机制是比较差的，体现在重点不突出、对象不明确(如对不同层次员工的激励)、没有一定的力度，是一套单一化的激励机制。民营企业更重视现实利益而忽视长远利益，在经营政策和策略上，员工基本没有参与企业决策的权利。民营企业主的家族意识浓厚，与员工的沟通较少。“家天下”、“家族制度”管理的民营企业，由于职责不分明，做事互相牵制，人才有职无权或职权皆无，稍有举动就会涉及企业主家族内人的利益，因而无法展开工作；对诸如员工的培养训练、员工的保障等这些将来可能影响企业长远发展的问题重视不够。这样的激励机制不能使员工的主观能动性和创造力得到较好的发挥。通对过激励机制存在主要问题分析我总结出民营企业在员工激励机制上存在的主要问题有如下几点：
1.激励形势单一，漠视对员工深层次的激励在被调查的企业当中，有的主要是物资激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。从调查来看，民营企业形成了以物质激励——主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。
2.激励措施针对性不强在访谈调查中，民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。从调查分析中可见，激励空挡现象和激励措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。
3.对激励机制理解不正确、不配套、不平衡一段时间内，人们曾简单地理解激励就是奖励。从现状调查分析来看，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。这不能说与民营企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的`不配套和不平衡没有关系。一些企业以物质奖励代替一切，个别经营者甚至举起百元券说：“只要有它，就好说。”忽视了对员工精神和情感的交流，致使干群关系日渐疏远，甚至紧张。
五、调查基本结论。
从员工问卷调查结果可以看出，员工满意度较低的是工作回报与工作条件这两项。当然员工还对其他项中的某些因素不满意。那么，在前面的调查中员工对工作回报和工作本身期望最大，最想在这两方面得到满意。而经过满意度调查后，在这几方面的满意度是最低的。由此反差可以诊断出民营企业潜在的员工激励机制问题主要集中在工作有挑战性、公司薪酬制度(长期效应)、晋升、成就需要、福利待遇、工作环境、上级支持、同事间竞争(公平感)、参与企业决策、有机会提出意见和建议、沟通，其中沟通主要指部门之间以及员工与上司之间的沟通，从根本上说这也属于激励方面的问题。在本文前面对激励理论的评述中曾指出：不同职业和不同阶层的人，对保健因素与激励因素的反应是不同的。上述员工满意度水平较低的因素中属于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作环境等。属于激励因素的有工作有挑战性、晋升、成就需要、参与企业决策等。
实践证明，保健因素中的工作报酬这一因素是跨越二者之间的，即一部分是基本的生存条件，另一部分起到激励作用，推动人们更好的工作。对有些员工来说，高度的工作满意(即激励方面的因素)未必就一定会产生巨大的激励作用；而有关工作环境、工作回报的因素(保健因素)则可能会产生有效的激励作用。
业务激励机制方案篇四
1.店里两个月总业绩工作额：
保底业绩：60万目标业绩：80万超标业绩：100万。
累计两个月内总业绩pk，店与店之间pk,店内每个员工都要参加，店pk时根据不同职位的员工向公司预付pk金额。两家店如果都完成保底业绩，公司pk金额退还一半。如果有一方未完成保底业绩并将pk的全部金额给到达成业绩的店。如果双方都完成保底业绩以上，凡是赢了的店可得到输了店的一半pk金费。
店长预付：300。
顾问主管和技术主管各预付:200。
美容顾问预付：100。
美容师和行政等人员各50。
输了的店在员工大会上，店长给赢了的店送奖杯。给赢了的.店长鞠躬，也可以让输了店的全体员工做体力处罚。
2、a店顾问与b店顾问pk,业绩指标根据顾问能力的设定。
a顾问与b顾问pk。
保底业绩：12万。
目标业绩：16万。
超标业绩：20万。
如果两个顾问都未完成保底业绩，双方都要给公司100元，如果完成目标业绩公司奖励100元，如果完成超标业绩公司奖励200元。如果两人pk时。输了的顾问在员工大会上给赢了的顾问送鲜花。并给赢了顾问鞠躬。
1.每个店或顾问个人，店长个人都可以押压保底、目标、超标业绩，店里的押宝金额全店人员平摊。顾问，店长自己单独压。店里押宝金额分为：1000，1500，20xx顾问或店主押宝金额分为：
200元，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的钱退还。如果完成所压的工作返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。
2.店内全体员工一起压宝工作返奖金。
a.保底工作：压1000元，还500元。
b.目标工作：压1500元，还1000元。
c.超标工作：压20xx元，还20xx元。
3.顾问与店长分别押宝返奖金：
a.保底工作：压200元，返100元。
b.目标工作：压300元，返200元。
c.超标工作：压500元，返500元。
保底工作：完成5人做检测，每一个奖50元，共奖金250元。
目标工作：完成10人做检测，每一个奖100元，共奖金1000元。
超标工作：完成15人做检测，每一个奖300元，共奖金4500元。
a组五人:。
b组五人：
保底工作：25人检测。
目标工作：50人检测。
超标工作：100人检测。
每个小组由主管带一个组，与另外一个组pk。如果小组没有完成保底工作，要向另外一组捐款200元。同时由输了一方的组长给赢了一方的组长献鲜花和送奖杯。如果赢了的小组达到目标工作公司额外奖励小组100元。如达到超标工作公司奖励200元。
1.每个小组可以押压保底、目标、超标业绩，压宝金额分别为。
200元，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的钱退还。如果完成所压的工作返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。
2.压宝工作返奖金。
d.保底工作：压200元，还100元。
e.目标工作：压300元，还300元。
f.超标工作：压500元，还600元。
业务激励机制方案篇五
引导语：制定奖励员工的方案，可以表扬先进，激励后进，提高员工工作积极性，本文是小编整理的员工激励机制方案模板，希望对大家有所帮助。
《上市公司股权激励管理办法(试行)》、《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》及股权激励有关备忘录1-3号等法律法规均为上市公司设计和实施股权激励提供了相应的法律指引。
根据《全国中小企业股份转让系统业务规则(试行)》(以下简称“《业务规则》”)第4.1.6条，“挂牌公司可以实施股权激励，具体办法另行规定。”
另外，根据《业务规则》第2.6条，“申请挂牌公司在其股票挂牌前实施限制性股票或股票期权等股权激励计划且尚未行权完毕的，应当在公开转让说明书中披露股权激励计划等情况。”根据全国股转系统《常见问题解答》之“24、股权激励是否可以开展?”，“挂牌公司可以通过定向发行向公司员工进行股权激励。挂牌公司的董事、监事、高级管理人员和核心员工可以参与认购本公司定向发行的股票，也可以转让所持有的本公司股票。挂牌公司向特定对象发行股票，股东人数累计可以超过200人，但每次定向发行除公司股东之外的其他投资者合计不得超过35人。挂牌公司通过定向发行进行股权激励应当符合上述规定。
目前，挂牌后实施股权激励计划的新三板企业，其中部分企业是通过定向发行方式直接实施，部分企业是参照a股上市公司股权激励相关法规制定具体方案。
(一)直接通过定向发行方式实施
直接通过定向发行方式，意即挂牌企业直接向公司董事、监事、高级管理人员及其他核心员工等不超过35人或上述人员成立的合伙企业直接发行股份，在经过董事会决议通过、股东大会决议通过、股转公司备案、登记结算公司登记等程序后即算完成。如盛世大联(831566)、博广热能(831507)、云南文化(831239)等均采取定向发行方式。
月公告的《股权激励股票发行方案》(详见附件1)中发行价格为2元/股，而其在2015年3月完成的定向发行中发行价格为10元/股。
(二)参照a股上市公司股权激励相关法规制定具体方案
参照a股上市公司股权激励相关法规制定具体方案，意即通过限制性股票、股票期权等方式实施，并设置了相对完整的实施条款，以期达到长期激励的目的。
实施方式限制性股票、股票期权、股票增值权以股票期权为主，如：夏阳检测(831228)(附件2)、百华悦邦(831008)(附件3)，同时采取限制性股票和股票期权激励对象董事、高级管理人员、核心技术人员和其他员工。
(三)新方式 2015年5月，精冶源(831091)(详见附件4)为提高公司的经济效益水平和市场竞争能力，吸引和保持一支高素质的人才队伍，营造一个激励员工实现目标和自我管理的工作环境，并分享公司发展和成长的收益，特制定虚拟股权激励方案。
精冶源此次虚拟股权的授予范围为公司高级管理人员、中层管理人员、业务骨干以及对公司有卓越贡献的新老员工等。公司按照年度净利润和虚拟股权占比核算提取虚拟股权激励基金，激励对象根据持有的相应虚拟股权份额享有相对应的分红。
精冶源规定虚拟股权计划有效期限为三年，即2015-2017年，激励对象无偿享有公司给予一定比例的分红权，有效期满后，公司可根据实际情况决定是否继续授予激励对象该等比例的分红权。
(一)合伙企业作为载体
挂牌企业在实施股权激励时，可以选择合伙企业作为实施载体。在目前实施股权激励的挂牌企业中，分豆教育(831850)、纳晶科技(830933)、云南文化(831239)、合全药业(832159)等均以合伙企业作为股权激励计划实施载体。
员工对公司所做出的贡献，吸引与保留优秀员工，确保公司未来发展战略和经营目标的实现。因此，计划以每股8元的价格定向增发1000万股。
而定增对象为北京地归秦投资管理中心(有限合伙)及北京贤归秦投资管理中心(有限合伙)。上述两家有限合伙企业专门为分豆教育此次股权激励计划而设立，不从事任何经营活动，不做任何其他用途。
其中地归秦投资承担的激励份额为400万股，锁定期为四年，最终分豆教育评分在120—140分(含140分)的合格员工属于此激励范畴;贤归秦投资承担激励份额600万股，锁定期为两年，最终分豆教育评分140分以上的合格员工属于此激励范畴。两家有限合伙企业的.普通合伙人均由分豆教育的董事长于鹏担任。
但是分豆教育为此次股权激励的实施设置了前置条件——公司2015年销售额达到1亿元，利润总额达到4300万元。如未达到要求，股权激励方案自动终止。
(二)发行价格设置的灵活性
目前，挂牌企业设置发行价格时具有较大的灵活性，多数挂牌企业会基于公司所处行业、经营管理团队建设、公司成长性、市盈率、每股净资产、前次定增价格等多种因素最终确定发行价格。如：夏阳检测(831228)、百华悦邦(831008)等。
同时，也有个别挂牌企业采取类似a股股权激励定价方式。如凯立德(430618)(详见附件6)设计方案时即明确为“本激励计划授予的股票期权行权价格为：不低于董事会通过本激励计划前二十个交易日收盘价的平均价，即不低于35.39元/股”，国科海博(430629)设计方案时即明确为“本次发行价格为激励计划首次公告前20个交易日公司股票均价(前20个交易日的交易总额/前20个交易日的交易总量)6.57元/股的50%，即3.29元/股”。
受新三板交易制度影响，目前挂牌企业成交价格还不能实现最大程度公允，设置发行价格的灵活性也有其必然性。但如采取做市交易后，随着交投日益活跃、价格日益公允，相信采取类似a股股权激励定价方式的挂牌企业会日益增加。值得说明的是，凯立德和国科海博均采取做市交易方式。
(三)股票来源方式的多样性
不同于a股上市公司，挂牌企业既可以通过定向发行解决股票来源，也可以通过股东股权转让方式。如：
(3)易销科技(831114)：针对目前已经是公司股东的激励对象，公司允许其按照6元/股的激励价格通过对公司增资的方式增持公司股份;大股东薛俊承诺将在上述股权激励方案基础上，向合计不超过公司22位高管和核心人员以股权激励的价格(1元/股)转让不超过13.4万股。
挂牌企业在控股股东持股比例较高的情况下，可考虑采取股东股权转让方式解决股票来源。
业务激励机制方案篇六
民营企业创新激励机制是企业生存和发展的需要。民营企业在顺境中谋求发展是必要的，但更重要的是在逆境中得以生存。民营企业要立足适应社会不断发展、技术不断革新的需要，就必须高度重视对于员工的激励，只有根据自己的发展目标和经济实力、员工特点等不断创新激励机制，才能充分调动员工的积极性和创作性，促进企业快速持续的发展。由此可见，民营企业要想获得长久的发展，使企业在激烈的市场竞争中不断地发展壮大，对自身的激励机制进行创新设计是至关重要的。
在充满竞争的社会中，员工作为最活跃、最积极的生产力要素，已成为人力资源中搞活经济及提高工作效率的决定因素。那么，如何构建员工的激励机制，充分调动员工的积极性和挖掘员工的潜能，已是当前诸多专家、学者、经营者及领导者所形成的共识。本文着重从激励原则、手段及其运用进行初步探讨。
1、公平处事原则。激励员工是指所有的员工，不是个别的员工，因此公平处事是整个激励能否达到目的的关键因素。在涉及员工切身利益的问题上，必须要一视同仁，如果人为地出现不公，则对不公者会产生很强的消极影响，导致激励目的难以完全实现。
2、自身价值原则。“人吃饭是为了活着，但活着不是为了吃饭”，这句至理名言告诉我们，人们工作并不仅仅是为了获得物质利益，还有一种实现自身价值、创造社会财富的深层含义，这方面在具有较高文化层次的人群中体现得尤为明显，他们往往怀有崇高的理想及远大的抱负，一旦能够学有所用、发挥专长，就会产生一种“天生我才必有用”的信心与力量，在感到快乐的同时，会激发出更大工作动力和创造力。任何一种激励，如果脱离员工自身价值来设计，只能是短效的，甚至是无效的。
3、奖罚结合原则。奖是从正方向予以鼓励，罚是从反方向予以刺激，它们是激励中不可缺少的两个方面，在实际工作，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动员工的工作热情，形成人人争先的竞争局面。
1、物质激励。以调整物质分配的量和质作为激励手段，属于物质激励。鉴于世界的本质是由物质构成的，任何精神的东西，都不可能绝对代替物质的东西。因此，当各类人才以自己的创造性劳动，为人类进步和社会发展作出较大贡献，取得了明显的经济效益和社会效益时，我们就可以在激励工作中，将员工创造的财富中取出适当的部分用来奖励那些为社会主义现代化建设作出突出贡献的员工，确保员工“支出”的超负荷工作量和“奉献”超出常人的物质和精神财富，得到一定的补偿。
物质激励，通常包括颁发奖金、奖品，效益工资、收入提成，股份奖励、技术入股，及享受优厚的物质待遇（比如住房）等，这些都属于“正刺激”；对于少数表现差的人通过减少物质分配，如扣发奖金、奖品，降低工资和其他物质待遇，也可以起到“灌注”动力的效果，这些则属于“负刺激”。通过两种刺激的合理刺激和适时调节，可以充分调动员工的积极性，体现各尽所能，起到鞭策员工的作用。值得注意的是，物质激励不是万能的，应该和精神激励结合起来进行，此外，灌注物质动力，应掌握公平、适量，不能因为局部的“正刺激”，导致多数员工产生不满情绪，甚至抵触和抵抗，从而影响整个效益的提高。
2、精神激励。以调整精神传递量和质作为激励手段，属于精神激励。精神激励是一种“不花钱”的有效激励手段。在员工的开发过程中，应十分重视精神对行为的统率、支配作用。在工作过程中，并非完全都在进行“物质传递”，很多时候是在进行“精神传递”。在特定的情况下，精神激励不仅可以弥补物质激励的不足，而且可以成为长期起作用的决定性力量。因此，应主张在激励员工的工作中，合时运用精神和物质激励，形成和谐的动力。
精神激励的形式多种多样，诸如：加强政治思想工作、不断提高员工的政治觉悟、思想道德素质、增强事业心和责任感；给予作出突出贡献者的必要精神嘉奖：授予荣誉称号、报道先进事迹、号召员工学习；营造理解、关心、爱护员工的和谐环境，体谅员工的辛苦、难处、疑惑；甚至在关键时刻“传递”一句动人的话，一个深刻含义的手势，一次表示赞许的微笑，都能收到激励的奇效。应该审慎的是：精神激励尽管十分重要，但决不是万能的，它不可能绝对代替物质激励。当优秀员工的物质待遇还没有高于普通员工，甚至还低于普通员工时，光给予优秀员工的精神激励而不给予必要的物质激励，不仅是十分不公平的，而且是对优秀员工所作贡献的莫大蔑视和讽刺，在这方面，历史教训，值得我们牢牢记取。
3、价值激励。以实现员工自身兴趣专长和理想抱负作为激励手段，属于价值激励，它是员工的一种内在需要和需求。心理学家马斯洛认为，人的需要分5个层次：生理需要、安全需要、友爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要。优秀员工在经历了生理、安全、友爱层次需要后，他们有着更高层次优势需要，即尊重的需要和自我实现的需要。价值激励能更好满足他们的需要，使他们得到更充分的激励，发挥出巨大的热情，工作表现也更加出色。
价值激励的体现，要科学设岗、合理安排、兼顾性情，将合适的员工安排在合适的岗位上并明确职责，委以重任，促其发展，使员工在工作上有成就感和归属感，使人性得到发展与完善。需要指出的是，一个有着追求实现自身价值需要的员工，一般情况下，他很难在机械的、重复性的、没有挑战的工作岗位上做出成绩；他需要的是复杂的、具有挑战性的工作岗位。
任何一种激励手段，都有着自己不同的用途，各有侧重、相互补充、相互促进，在实际运用中，应根据不同的对象，不同的情况，加以灵活运用，具体来讲，应把握如下方面。
1、激励手段。在激励手段的运用上，应掌握灵活巧妙、多样合理。应根据的不同的对象情况，不同的价值取向，有针对性的选择一种或二种以上激励手段，分别予以单独运用或综合运用，以追求最理想的激励效果。
2、激励时机。在激励时机的选择上，应本着使激励对象始终保持足够的前进动力这一思想，根据不同的用人需要，分别选择适当的激励时机，既不要超前，也不要滞后。应该根据多种客观条件，进行灵活的时机选择，既可在完成任务之后给予期终激励，也可在用人过程中的任何一个阶段，给予期中或期前激励。
3、激励形式。在激励形式的选择上，应本着奖勤罚懒的原则，交替使用正刺激和负刺激。对于那些为社会主义现代化建设作出积极贡献的优秀员工，应该及时给予必要的奖励。与此同时，对于少数表现恶劣的害群之马，也应该给予严厉的惩罚，不惩处害群之马，正气难以上升，优秀员工的人才环境难以改善。
4、激励程度。在激励程度的选择上，应本着公平合理、相互促进的原则，恰如其分地把握好激励量的大小，即奖励或惩罚标准的高低。它是激励手段的重要因素之一，与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥，超量激励和不足量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用，造成对工作热情的严重挫伤。
5、激励方向。在激励方向的选择上，应深入调查研究员工的兴趣专长、理想抱负，针对各自的自身价值需要的内容来实施激励。按照心理学家马斯洛的需要层次理论，人的需要并不是一成不变的，它有一个由低级向高级发展的过程，但这一过程并不是一种间断的、阶梯式的跳跃，而是一种连续的、波浪式的演进。不同层次的需要是可以同时并存的，但在不同时期，各种需要的动机作用是不一样的，总存在一种起最大支配力量的优势需要。
总之，在激励手段的运用中，一定要适时适量，灵活用好各种激励方式；并且善于深入发现员工合理的自身价值需要，有针对性变换激励手段，才能保证激励效用的最大化。
业务激励机制方案篇七
自然人作为发起人没有任何法律障碍，但主要问题在于自然人作为发起人的人数不宜太多，无法在范围较大的层面建立激励机制。
期股。
期股激励是指企业经营者在一定期限内，经股东会批准购得、获奖所得适当比例的公司股份，并需任期届满后逐步兑现的激励方式。
期股激励的对象主要是董事长、总经理、财务负责人等高级管理人员。企业经营者各自承担的责任必须以契约形式明确规定，对企业经营者的激励主体是股东会或出资方。期股股份主要来源于企业改制过程中股权转让、增资扩股中形成的经营者股份。企业经营者期股的获取方式主要包括：在一定期限内，经营者以约定价格购买的股份；经营者岗位股份即干股；经营者获取特别奖励的股份。
企业经营者在该企业任期届满，其业绩指标经考核认定达到双方契约规定的水平，若不再续聘，可按契约规定，将其拥有的期股按当时的每股净资产值变现，也可保留适当比例的股份在企业，按年度正常分红。若公司已上市，上市公司经营者拥有的期股则可按当时的'股票市场价格变现。
期权（认股权）。
股票期权制度，是指企业经营者拥有按某一固定价格购买本公司普通股的权利，且有权在一定时期后将所购入的股票在市场上出售获取收益，但期权本身不可转让。
股票期权是一种最符合国际惯例的方式，目前中国有关部门也极力推广这种方式，并正在制定相关规定。从实践来看，认股权方式可设定以下两种：
方案一：公司增发新股时，预留部分额度用于认股权计划，并由第三方“持有人”出资认购此部分股票，持有人在经营者通知行权时按认股期权计划确定的价格将股票转让给经营者或向经营者支付买卖股票的差价。
这种方案的难点在于“第三者”的选择，包括其出资；且第三者持有的股票在行权后变为经营者的股票，非交易过户有障碍。
方案二是最为规范的形式，我们倾向于此种。具体方案为：公司在发行新股时预留一部分额度，作为未来经营者行权时的股票来源。公司在新股发行后的股本并不包括这部分额度，在经营者行权后公司股本逐渐增加。这是一种“一次发行、一次审批、分批交款、分批到位”的方式。
实行股票期权制度还应当对认购主体、认股权发行的数量、行权日及行权期限、行权价格、股票的抛售等事项作出具体的约定。
作者：吕红兵漆俊。
业务激励机制方案篇八
激励制度指导原则：价值链导向，成本、品质以及客户满意度为结果的激励制度。
激励制度适用范围：研发院全体员工。
激励制度适用周期：20xx年元月1日—20xx年12月31日（项目阶段里程碑关闭点，依据项目激励细则可以关闭的时间节点）。
1、研发院组织结构核准下的岗位结构与岗位工作职责说明。
2、研发院20xx年度承接项目并上一年度延续项目具体明细及总量。
3、研发院单个项目所需要人力资源并推进计划进度表。
4、研发院同步需求外部人员引进并过程引进后工作插入计划表。
5、研发院对外合作设计机构（研发、工作室等）计划并计划推进表。
6、研发院与外埠衔接承接设计产品任务的计划并推进表。
7、研发院现有人力资源在单个项目推进计划表里的担当角色与主要考核指标。
8、研发院领导的管理职能与价值链获取的对应指标建立并获得核准。
9、财务参与研发院激励制度的具体数据预算核算和实施兑现。
10、研发院项目进度计划推进表的第三方监督机构成立并同步运行。
研发院20xx年度全体员工薪酬结构并单项定义：
固定工资（月薪）+岗位工资（月薪）+绩效工资（日常考评）+项目工资（项目阶段/里程碑关闭点）+产品预期销量毛利润分红（财务核算并在首批订单量产后作为关闭节点）+追溯性责任担当工资（负激励）。
（1）固定工资：研发院可以依据岗位结构在现行月薪或年薪（分解至月薪）的前提下，拟定不同岗位的固定工资。要求做到：按照管理族/（技术）专业族/辅助人员不同制定差异化的固定工资；管理岗位的工资不可以和技术岗位进行比较（研发院的院级领导除外）；研发院全体员工自20xx年开始不再以年薪的方式给予核算，而是以价值链的导向来进行激励。（院级领导除外）。
（2）岗位工资：研发院单纯管理岗位或者侧重于管理岗位的人员按照管理级别界定岗位工资，而技术（专业）人员的岗位工资则是按照技术等级以及所在岗位的价值链大小或权衡其在整个项目中（公司研发实力现状以及toc状态下）的重要性而定（研发院要出台具体的岗位工资等级以及等级依据）。
（3）绩效工资（日常考评）：主要是针对前两项（或一项）工资的部分或全部进行的日常关于影响到研发院正常运营的所有要素中的重点要素进行考核后得到的绩效工资。该项绩效工资旨在促进管理人员在管理协调中考量员工的工作态度、配合、沟通、执行、学习等方面要素。具体指标有研发院自行拟定。
（4）项目工资：是指项目阶段显见成果或里程碑的关闭节点给予的激励，主要目的'在于对参与项目的成员给予上一阶段工作的肯定与评价，从而在确保在下一个阶段达成或超越项目预期目标。该项目工资的阶段性可以参考2015年度研发院的项目阶段性评价考核方式进行，同时建议力求明了简单且可考量，关键节点即可，不宜太多。每一个项目阶段性成果都能围绕价值链展开评定，以成本和品质为最终评价目标来进行。具体的项目阶段研发院可以结合项目单元进行合理的关键点设置与评价指标，但要在立项后项目开始前必须让项目所有参与人员明确。
（5）产品预期销量毛利润分红：是指项目立项之初，按照设定的成本目标并在量产之前确认能达成或实际达成的超目标成本并整个项目的各项费用抵扣后，按照立项之初的市场预期销量进行的毛利润分红。
（6）追溯性责任担当工资：指在公司按照激励制度兑现相应的工资或奖金后出现的滞后性质量损失，经查实能被证明是由于项目阶段某个环节造成而引起的损失，依据质量中心分析的责任担当比例进行项目阶段的直接责任人和连带责任人共同进行承担的工资。该项工资一经确认，从责任人的未发放的所有任何工资里进行抵扣，具体抵扣可以依据抵扣金额大小一次性或分期抵扣。实施该项追溯性责任担当工资需要质量中心建立质量损失责任担当机制来实施。如果条件尚未成熟，可以考虑由研发院拟定该项责任担当机制先行实施。待质量中心构建后再移交给该部门。
（7）关于单个项目创新激励奖：之所以没有在研发院工资结构里出现，是在考虑该奖励是在研发院整体业务运营过程中或项目运营过程，对于在结构设计、材料改性、成本控制、性能突破等方面有特殊贡献的任何研发院（院级领导除外）员工进行的单项奖励。具体实施办法由研发院拟定奖励细则报总经理批准财务备案即可。
（8）关于上述（1）、（2）、（3）、（4）、（5）项工资在总的工资待遇占比问题，考虑到第（5）项是不确定项（每个项目的市场预期不同），所以建议在单个项目立项之初考虑该项目预期销量的时候既要考虑到市场预期因素又要考虑到参与项目人员的整体收入峰谷因素，还要考虑到研发院所有成员的激励均衡性。而第（4）项在设定关键项目阶段节点关闭的激励工资幅度时，既要考虑项目阶段在整个项目中所占的里程碑重要性又要考虑该工资在员工预期年度收入中的总体占比。关于第（3）项在第（1）还是第（2）项中的占比或具体占比多少，主要看前两项的比例或者第（2）项的均幅有没有一定的警示性。
（9）关于研发院领导的工资结构是否要遵照执行还是另行制定，需要进一步讨论。个人建议领导重在组织管理、协调监控，所以是否在年末时考虑院级领导除过第（1）（2）（3）项实得之外，院级领导拿去年度内研发院所有员工项目工资总额或产品毛利润分红总额或两者之和的总额相应比例来进行激励。具体比例额度要依据年末价值链结果进行倒推核算。由财务来执行。
（10）关于研发院的工资结构不同部分核算与发放：关于第（1）（2）（3）建议按照月度现行工资发放办法执行；关于第（4）建议在节点关闭后月度内核算并在年末一次性发放。关于第（5）项建议在产品量产前目标验收达成后进行核算并在年末部分发放，其余在次年度上半年发放。具体比例由研发院和公司商议拟定。关于第（6）项一经查实在当月发放工资时进行；关于第（7）项，在项目阶段内，由研发院按照拟定的奖励细则随时提报奖励。上述内容同样需要研发院在拟定激励制度时要进行完善的说明。
（11）研发院依据该激励制度草案完善出来的细则，经由集团公司财务中心、人力资源部等相关部门进行会审无异议后，并在研发院全体员工学习讨论通过后报集团公司总经理批准，报财务以及人力资源备案执行。
（12）研发院对外合作机构同样采用价值链的合作原则，并进行长期激励的方法来进行。具体措施由研发院和法律顾问部来进行实施。
业务激励机制方案篇九
随着知识经济时代的到来和人本管理理念的深入人心，薪酬形式的多样化和宽泛化促使人们对薪酬概念有了全新的认识，薪酬具备了一些现代企业管理的内涵：员工是作为企业的合伙人在领取共同的投资收入，人作为一种资本投资，其取得的薪酬是企业利润分红的一种形式，是促进企业与员工共同发展的手段。哈佛大学的詹姆斯教授说过“管理的深处是激励”，教授认为一个人的能力仅能发挥20%-30%，如果加以激励，可以发挥到80%-90%，因此企业的激励机制的创新对于处于发展阶段的民营企业起到至关重要的作用。那么民营企业如何做好自身激励机制的创新？华恒智信根据多年从事人力资源咨询服务的经验为您提供以下建议以供参考。
热爱一项工作是做好这项工作的前提。为员工创造一份满意的工作需要注意以下几点：
（1）为员工提供一个良好的工作环境。这包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的。若环境对员工的工作产生副面影响，员工会有持续的不满。当员工总可以感觉到环境的不适时，企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。
员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。企业往往认为员工的素质越高，工作越出色。但是，如果让一个高素质人才去干一份平淡、机械性的工作，结果会是怎样，相信不需要很长时间，这位人才一定会弃企业而去。
（2）工作的内容要丰富、具有一定挑战性。调查表明，当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。对工作内容的设计，可以缓解这一问题。例如，流水线上的工人。每天从事一样的工作，较长时间后，积极性就会下降。如果适当调整其工作内容，采用工作轮换和工作丰富化，就会再次提起工人对工作的兴趣。
为员工制定职业生涯规划。有关调查显示，求职者尤其是高学历的求职者，选择工作时最看中的就是发展前途。没有员工会满意没有前途的工作。企业要把员工的工作前途告诉员工，就要制定职业生涯规划，让员工明白自己在企业中的发展机会。
员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。报酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。因此，加强对福利项目的管理才能起到福利应有的作用。在物质激励方面上，薪酬和福利都是比较传统的激励方法。如今，又兴起了一种现代化的激励手段——“股权激励”
据统计，美国500强中，有90%的企业采用了股权激励后，生产率提高了1/3，利润提高了50%。可见，股权激励是有较强的激励作用的。股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具，是一种先进的激励方法。它可以弥补传统激励手段的不足，把员工与企业紧紧联系到一起，具有束缚员工和稳定员工。的作用，起到充分调动员工积极性的效果。是一种先进的长期激励手段。国内外成熟的股权激励手段有十几种，现只对常用的两种作以介绍。
股票期权。这是美国企业中运用最多、最规范的股权激励手段。它授予员工享有未来接受股票的权利，是付酬形式的一种。多用于对高层领导人、核心员工的激励。
期股。这是带有中国特色的一种股权激励形式。现在中国企业常用的股权激励形式，大多都是期股的变种。期股指，通过被授予人部分首付、分期还款而实现的对企业股权的拥有。针对一般的员工，通常股权激励不作为主要的激励手段。因为对于大部分普通员工而言，他们可能得到的股权不可能很多；企业整体绩效与他们的工作关联度及个人收入关联度都太低，股权激励作用不会太大。股权激励主要是针对企业的高级人员，例如，高级管理人员、主要技术人员等。他们的工作业绩好坏直接关系到企业的整体利益。所以，股权激励作为一种长期激励手段，是留住人才的最有效措施之一。
人性化的管理，是以人文关怀为基础的，通过满足员工的深层次心里需要，从而达到激励员工的目的。人性化管理是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。
（1）授权激励。现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期发展。授权的过程中还要注意。授权后，不要对员工的权力乱加干涉，否则会使员工产生不信任的感觉。授权还要避免重复交叉，一个权力只授予特定的员工。
（2）目标激励。目标激励是指通过设置恰当的目标，激发人的动机，达到调动积极性的目的。目标之所以能够起到激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有恰当的目标才有激励效果。
（3）竞争激励。很多管理者害怕企业内的竞争现象，认为这样会破坏企业的秩序。其实，只要管理者对竞争进行合理引导，竞争就可以起到激励员工的作用。对于企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于企业里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先。在企业内创造一个公平的竞争环境，提倡个人竞争，提倡团队竞争，就可以激发员工的工作激情。另外，针对竞争的有序性，除了靠道德约束外，企业也可以制定一些奖惩措施，规范竞争。
（4）企业文化激励。企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现出对员工的尊重时，员工就会与企业融为一体，会为自己的企业感到骄傲，会对自己的企业产生强烈的归属感，愿意为企业奉献自己的智慧。
业务激励机制方案篇十
适合激励科研人员的科研激励机制方案有那些呢？你知道吗？各位，我们看看下面，一起阅读吧！
激励制度指导原则：价值链导向，成本、品质以及客户满意度为结果的激励制度。
激励制度适用范围：研发院全体员工
激励制度适用周期：20xx年元月1日—20xx年12月31日（项目阶段里程碑关闭点，依据项目激励细则可以关闭的时间节点）
激励制度实施准备条件：
1、研发院组织结构核准下的岗位结构与岗位工作职责说明。
2、研发院20xx年度承接项目并上一年度延续项目具体明细及总量。
3、研发院单个项目所需要人力资源并推进计划进度表。
4、研发院同步需求外部人员引进并过程引进后工作插入计划表。
5、研发院对外合作设计机构（研发、工作室等）计划并计划推进表。
6、研发院与外埠衔接承接设计产品任务的计划并推进表。
7、研发院现有人力资源在单个项目推进计划表里的担当角色与主要考核指标。
8、研发院领导的管理职能与价值链获取的对应指标建立并获得核准。
9、财务参与研发院激励制度的具体数据预算核算和实施兑现。
10、研发院项目进度计划推进表的第三方监督机构成立并同步运行。
研发院20xx年度全体员工薪酬结构并单项定义：
固定工资（月薪）+岗位工资（月薪）+绩效工资（日常考评）+项目工资（项目阶段/里程碑关闭点）+产品预期销量毛利润分红（财务核算并在首批订单量产后作为关闭节点）+追溯性责任担当工资（负激励）
（1）固定工资：研发院可以依据岗位结构在现行月薪或年薪（分解至月薪）的前提下，拟定不同岗位的固定工资。要求做到：按照管理族/（技术）专业族/辅助人员不同制定差异化的固定工资；管理岗位的工资不可以和技术岗位进行比较（研发院的院级领导除外）；研发院全体员工自20xx年开始不再以年薪的方式给予核算，而是以价值链的.导向来进行激励。（院级领导除外）
（2）岗位工资：研发院单纯管理岗位或者侧重于管理岗位的人员按照管理级别界定岗位工资，而技术（专业）人员的岗位工资则是按照技术等级以及所在岗位的价值链大小或权衡其在整个项目中（公司研发实力现状以及toc状态下）的重要性而定（研发院要出台具体的岗位工资等级以及等级依据）。
（3）绩效工资（日常考评）：主要是针对前两项（或一项）工资的部分或全部进行的日常关于影响到研发院正常运营的所有要素中的重点要素进行考核后得到的绩效工资。该项绩效工资旨在促进管理人员在管理协调中考量员工的工作态度、配合、沟通、执行、学习等方面要素。具体指标有研发院自行拟定。
（4）项目工资：是指项目阶段显见成果或里程碑的关闭节点给予的激励，主要目的在于对参与项目的成员给予上一阶段工作的肯定与评价，从而在确保在下一个阶段达成或超越项目预期目标。该项目工资的阶段性可以参考研发院的项目阶段性评价考核方式进行，同时建议力求明了简单且可考量，关键节点即可，不宜太多。每一个项目阶段性成果都能围绕价值链展开评定，以成本和品质为最终评价目标来进行。具体的项目阶段研发院可以结合项目单元进行合理的关键点设置与评价指标，但要在立项后项目开始前必须让项目所有参与人员明确。
（5）产品预期销量毛利润分红：是指项目立项之初，按照设定的成本目标并在量产之前确认能达成或实际达成的超目标成本并整个项目的各项费用抵扣后，按照立项之初的市场预期销量进行的毛利润分红。
（6）追溯性责任担当工资：指在公司按照激励制度兑现相应的工资或奖金后出现的滞后性质量损失，经查实能被证明是由于项目阶段某个环节造成而引起的损失，依据质量中心分析的责任担当比例进行项目阶段的直接责任人和连带责任人共同进行承担的工资。该项工资一经确认，从责任人的未发放的所有任何工资里进行抵扣，具体抵扣可以依据抵扣金额大小一次性或分期抵扣。实施该项追溯性责任担当工资需要质量中心建立质量损失责任担当机制来实施。如果条件尚未成熟，可以考虑由研发院拟定该项责任担当机制先行实施。待质量中心构建后再移交给该部门。
（7）关于单个项目创新激励奖：之所以没有在研发院工资结构里出现，是在考虑该奖励是在研发院整体业务运营过程中或项目运营过程，对于在结构设计、材料改性、成本控制、性能突破等方面有特殊贡献的任何研发院（院级领导除外）员工进行的单项奖励。具体实施办法由研发院拟定奖励细则报总经理批准财务备案即可。
（8）关于上述（1）、（2）、（3）、（4）、（5）项工资在总的工资待遇占比问题，考虑到第（5）项是不确定项（每个项目的市场预期不同），所以建议在单个项目立项之初考虑该项目预期销量的时候既要考虑到市场预期因素又要考虑到参与项目人员的整体收入峰谷因素，还要考虑到研发院所有成员的激励均衡性。而第（4）项在设定关键项目阶段节点关闭的激励工资幅度时，既要考虑项目阶段在整个项目中所占的里程碑重要性又要考虑该工资在员工预期年度收入中的总体占比。关于第（3）项在第（1）还是第（2）项中的占比或具体占比多少，主要看前两项的比例或者第（2）项的均幅有没有一定的警示性。
（9）关于研发院领导的工资结构是否要遵照执行还是另行制定，需要进一步讨论。个人建议领导重在组织管理、协调监控，所以是否在年末时考虑院级领导除过第（1）（2）（3）项实得之外，院级领导拿去年度内研发院所有员工项目工资总额或产品毛利润分红总额或两者之和的总额相应比例来进行激励。具体比例额度要依据年末价值链结果进行倒推核算。由财务来执行。
（10）关于研发院的工资结构不同部分核算与发放：关于第（1）（2）（3）建议按照月度现行工资发放办法执行；关于第（4）建议在节点关闭后月度内核算并在年末一次性发放。关于第（5）项建议在产品量产前目标验收达成后进行核算并在年末部分发放，其余在次年度上半年发放。具体比例由研发院和公司商议拟定。关于第（6）项一经查实在当月发放工资时进行；关于第（7）项，在项目阶段内，由研发院按照拟定的奖励细则随时提报奖励。上述内容同样需要研发院在拟定激励制度时要进行完善的说明。
（11）研发院依据该激励制度草案完善出来的细则，经由集团公司财务中心、人力资源部等相关部门进行会审无异议后，并在研发院全体员工学习讨论通过后报集团公司总经理批准，报财务以及人力资源备案执行。
（12）研发院对外合作机构同样采用价值链的合作原则，并进行长期激励的方法来进行。具体措施由研发院和法律顾问部来进行实施。
业务激励机制方案篇十一
我国志愿者服务发展势头迅猛，在学习和借鉴西方国家先进理论和实践的基础上，许多国内学者展开了广泛研究。从20世纪40年代志愿者初具形态，到90年代高等院校学生志愿社团的蓬勃发展，更多的大学生参与到志愿工作中来，成为青年志愿者队伍的坚实力量。进入21世纪，大学生志愿工作取得了迅猛的发展，他们的身影和所赋予的时代精神给全中国甚至是全世界留下了不可磨灭的印象。在非典救急、地震频发、北京奥运、上海世博这一系列大事件中，中国大学生真真实实展现了他们的价值。
志愿者工作具备自愿性、无偿性、公益性、组织性等基本特征。寻求合适的激励机制，可以使志愿者工作发挥出本身固有的优良特性。同时也根据大学生志愿者个人需要和社会环境的需求，有效的促进整个志愿者事业的发展和繁荣。
在组织系统中，激励机制本质上是激励主客体之间通过激励因素相互作用的方式。因此可以通过分析大学生志愿者这个群体中的激励因素、其相互关系、如何生效来实现。
现阶段，内在因素主要有三种表现形式，包括奉献需求、精神需求、发展性需求。外在因素对在校大学生的激励主要有三种表现形式：
第一、物质因素。在志愿工作过程中和结束后给予物质奖励。包括食宿、补贴、奖金、纪念品、集体活动等形式，吸引、激励志愿者的加入并做出更多的贡献。物质性激励因素较为客观、可量化，能通过实物奖励有效鼓舞志愿者，也能使其增加荣誉感。当然这需要志愿活动的组织方具备一定的物质条件，从而满足物质激励的行为。
第二、组织因素。优秀的组织建设在大学生志愿工作中发挥着巨大的作用。组织的类型和文化影响着大学生对志愿活动的选择。如校园内的兴趣小组，学生社团；校外的非盈利组织和社团；还有体制内的党、团和政府组织等，大学生对不同组织的参与都导致了他们选择不同的志愿工作。
第三、环境因素。良好的学校内环境，通过对志愿者工作的推广、对志愿精神的倡导是一个主要渠道增加志愿者的数量。丰富完善的社会环境中，现场的招募、媒体网络宣传、周围朋友的志愿活动也能增加大学生对志愿工作的兴趣和热情。
大学生志愿者多数通过高校、社会团体和非营利非企业组织这类。
载体进行活动的。因此相关机构的良好宣传以及导向，制定完备的激励制度对高校大学生参与志愿者工作有着决定性作用。
三、大学生激励机制存在的问题。
志愿者事业在改革开放后取得了长足进步。大学生志愿者队伍的日趋壮大、工作涉及领域的展开、志愿者组织网络的.不完备和各地区发展的不平衡都在督促我们建立和改进大学生志愿者激励制度。这个过程中，问题的探索和研究都将积极推动志愿者事业的良性发展和进步。
（一）激励规划不明朗，缺乏长效管理。
随着研究的深入，激励机制未来规划的重要性逐渐为社会重视和认可。但是纵观各相关机构组织对激励的长期规划依旧十分不明朗，缺乏长效的管理手段。合理的激励规划是推动大学生志愿者工作持续发展的有效措施。目前大多志愿者活动多度关注工作形式、流于表面内容，跟着感觉走，后续的关注和发展常常被忽视。
（二）激励方式不全面，缺乏人文关怀。
大学生较为重视精神层面的回报，也需要物质方面作为辅助。现有的物质激励，通常给予奖章、奖金等简单形式的比较多，无法满足大学生志愿者成长和被认同心理需求。大学生在初期对志愿者保持了美好的想象和期待，但过度的物质激励而缺乏人文关怀会使奖励的意义大于志愿工作本身的内在价值，甚至扭曲了个人动机。
（三）激励体制不完备，缺乏法制保障。
由于多种原因，激励体系很难顾全所有志愿者的需求，导致激励。
不足。同时，志愿者活动以自发自愿为前提，但缺少相关制度规范他们的行为、保障他们的权利。
四、完善大学生志愿者激励机制对策研究。
志愿者在社会发展中扮演着重要角色，通过完善激励机制对大学生志愿者来说十分必要。根据大学生志愿者的特点，并考虑其能力水平、认知程度、生活环境，恰当而有原则的去完善。主要原则包括：公平性原则、引导性原则、按需激励原则、时效性原则。
（一）激励规划系统化。
志愿者事业是当今社会重要的公益事业，也是社会持续发展的重要的组成部分。系统的宣传激励机制、明确未来规划要点、加强志愿精神的传承一系列的措施，旨在建设出一支经验丰富、长期服务的志愿者团队。
责任感激励：大学生大部分具备自身肩负的公共责任感，从而积极自愿投身到志愿者事业中去。责任感的激励能激发大学生志愿者的主人翁意识，将志愿工作当成一项事业去完成；组织文化激励：使大学生融入一个良好的组织文化，能增加志愿工作对他们的感染力，同时也能吸引更多人投身志愿事业之中；考评绩效激励：对志愿者工作制定严格的考评标准，可以提高大学生志愿工作效率，也能及时发现优缺点加以改正，从而形成完善的工作流程和美好的工作氛围。
（三）激励过程人文化。
情感关怀、人文关怀需要始终贯穿在激励过程中。组织单位坦诚的关心是大学生真正需求的。通过协调组织工作氛围，增加对志愿者情绪心态的关注能够激励志愿者的工作热情，并可以维持一个良好的工作状态。
合理的法制制度能有效保障志愿者基本权利的行使。把志愿者激励政策法制化，真正的纳入政府和社会保障体系中去，才能为大学生志愿者创造出一个和谐美好的社会外部环境。政策的公平公开化也同样重要。
五、结论。
志愿者事业的发展，需要对激励机制进行长效的管理。根本在于立足奉献精神，结合科学有效的激励机制，努力传承志愿者文化，从而引导大学生持续参与到志愿事业中去，为社会主义事业添砖加瓦。
文档为doc格式。
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业务激励机制方案篇十二
为推进社会主义核心价值体系建设，引导机关干部职工自觉“修身律己，做文明人”，全面提升公民文明素质和社会文明程度，现结合审计工作实际，就我局“道德讲堂”建设，制定如下实施方案：
一、指导思想
认真贯彻落实党的xx大精神，以提升全局干部职工思想道德修养和文明素质为核心，以“身边人讲自己事、身边事教育身边人”为基本形式，大力倡导“爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献”等基本道德规范，推动先进道德理念入脑入心，外化于行，努力使我局道德建设走在县级机关前列。
二、工作目标
着力加强全局干部职工社会公德、职业道德、家庭美德和个人品德建设，促进干部队伍整体素质的明显提高，培养和造就政治坚定、品行高尚、务实创新、勤政廉洁、团结高效、人民满意的审计干部队伍。具体目标是：
（一）党性观念有新增强。进一步加深全局干部职工对中国特色社会主义理论体系特别是科学发展观和社会主义核心价值体系的理解、把握，使立党为公、执政为民的意识得到明显增强。
（二）职业道德有新提高。通过建设道德讲堂进一步树立机关干部以人为本、民生为重的理念，牢固确立以爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会为主要内容的职业道德。
（三）工作作风有新突破。把转变机关作风作为建设“机关道德讲堂”的重要目标，努力使行政执行力有提升，重点工作、难点工作有突破，机关评议满意度有提高。
（四）审计形象有新提升。通过“道德讲堂”的有效引导，使遵守社会公德、践行家庭美德和修养个人品德进一步成为全局干部职工的自觉行动，使“讲道德、知荣辱、树新风”越来越成为干部职工的积极追求。
三、主要内容
（一）社会公德建设。以“仁爱”为核心，包括关爱他人、爱护环境、奉献社会等；
（四）个人品德建设。以“友善”为核心，包括友善互助、正直宽容、明礼守信、热情诚恳、自强自立等。
四、主要形式
（一）我学：以看视频、听他人讲等形式，领悟中华民族优秀传统文化的内涵，领悟先进模范人物的优秀品质和宝贵精神，以触动灵魂，规范个人行为。
（二）我讲：以自我推荐、自我宣讲等形式，讲自己和身边好人的道德故事，传播道德的力量。
（三）我议：以总结、点评等形式，评议身边好人故事，挖掘精神实质，不断升华自身道德境界。
（四）我选：以干部职工评选、宣讲等形式，由干部职工评选先进人物并推荐宣讲人，自我启发，自我教育。
（五）我行：引导干部职工接受优秀传统文化，认同先进人物的优秀品质和宝贵精神，内化于心，外成于行。
五、工作要求
（一）加强组织领导。局成立“道德讲堂”建设工作领导小组，由局党组书记、局长任组长，各股室负责人为成员。领导小组下设办公室，具体负责定期督促、检查“道德讲堂”建设工作。
（二）扎实推进实施。动员全体干部职工积极参与“道德讲堂”建设，以“我学、我讲、我议、我选、我行”为主要形式，精心设计具有自身特色、易于开展的活动载体。发掘身边的凡人善举，鼓励和引导大家讲自己、讲他人、讲身边的道德故事。
（三）注重工作实效。要从实际出发，将“道德讲堂”建设与群众性精神文明创建活动结合起来、与创先争优活动结合起来，与加强机关作风建设结合起来，寻找道德建设与推动工作的结合点、着力点。依托各类阵地，营造崇德尚善、见贤思齐的良好氛围。通过提升思想道德境界，焕发热情、激发斗志，提振信心，从而凝心聚力，在推动科学发展、促进社会和谐、服务人民群众的实践中勇立新功。
（四）强化检查考核。定期对“道德讲堂”建设情况进行检查考核，培育一批“自身素养强、道德素质高、文化修养好”的优秀机关工作人员。要建立健全各项激励机制，将“道德讲堂”建设纳入干部职工考核、评先评优的内容，更好地推进活动有序开展。
业务激励机制方案篇十三
为进一步扩大开放，调动全社会各方面人士招商引资的积极性，鼓励全县各界人士积极参与项目建设，大力实施项目带动战略，吸引更多客商来xx投资，促进xx县外向型经济的发展，特制定本办法。
本办法所称项目奖励，是指对经过国家和自治区批准在本县行政区域内地方固定资产投资建设项目的争取、资金的落实、项目的建设和发挥效益的过程中，以及介绍本县以外的单位或个人到本县投资活动中做出突出贡献的单位或个人进行奖励的激励措施。奖励分为物质奖励和精神奖励两种。其中，物质奖励以现金奖励为主。县项目建设领导小组主管项目奖励工作，项目建设领导小组办公室负责项目奖励的日常工作。
（一）设立项目争取奖。此项奖励是指从项目建议书提出到可行性研究报告批复阶段的奖励，由以下两部分组成：
１、项目基础奖金。分别按项目总投资金额的多少设定相应的奖金。凡总投资额在500万元以下的，其奖金为0.2——1万元；总投资额在500万元——1000万元的，其奖金为1万元——3万元；总投资额在1000万元——2000万元的，其奖金为3万元——5万元；总投资额在2000万元以上的，其奖金为为5万元——50万元。此项奖励的申报须在可研报告得到批复之后。（项目争取奖的奖金分配比例按项目批准单位的级别来划分不尽合理，建议改为按项目总投资金额的多少设定相应的奖金额。）
2、争取国家政策性补贴奖金。主要以争取到国家政策性补贴的数量多少、利率高低和期限长短三种相关因素为依据，其中属于无偿补贴的，500万元以下的，按0.5%比例提取奖金；500万元——1000万元的，按1%比例提取奖金；1000万元——2000万元的，按2%比例提取奖金；2000万元以上的，按3%比例提取奖金。属于无息投资的，按1——2‰的比例提取奖金；属于低息投资的按0.5——1‰的比例提取奖金；属于银行基础利率投资的按0.5‰以下的比例提取奖金；高于银行基础利率的不提取奖金。此项奖励的申报须在补贴全部到位之后。
（二）设立资金落实奖。此项奖励包括贷款落实和自筹资金落实两个方面。主要按所争取资金利率高低和期限长短、资金到位情况、拆借资金成本高低等因素确定提奖比例，其中：高于银行基础利率的不给奖励；同等于银行基础利率的按0.5‰以下的比例提取奖金；低于银行基础利率的按0.5——1.5‰的比例提取奖金；无息贷款的按1.5——2.5‰的比例提取奖金。落实一笔资金，只能获一次奖励。
（三）设立项目效益奖。此项奖励包括经济效益、社会效益两个方面。经济效益是指项目按设计要求按期达产达标达效的情况。社会效益是指此项目的建成在改善劳动条件、保证安全生产、消除公共污染、防疫治病、改善生态环境等方面发挥作用的情况。具体按以下两个部分奖励：
1、以经济效益为主的项目效益奖，主要以对地方财政贡献大小决定，按年度上交地方财政金额的1%提取奖金。
2、以社会效益为主的项目效益奖，主要依照项目管理过程中达产达标达效程度决定，经政府有关部门和指定部门认定，达到各项技术指标的给予0.5——1万元奖励，不能完全达到指标要求的不给奖励。
项目效益奖可多次给予，当第二年新增效益达到或超过预期效益时仍可按本条规定的比例提取奖金。
（四）设立招商引资奖。此项奖励按引资（物）额的大小给予，具体按以下两种情况奖励：
2、引荐外商来xx投资的，按投资规模的大小和对地方财政贡献的大小给予1——10万元的奖励。
（六）对有突出贡献的单位和个人，视不同情况，按照干部管理权限分别给予相应精神奖励。
项目奖励每年进行一次。年底开始申报，次年的三月份公布评定结果并召开表彰大会。
（一）奖励评定的程序：
1、单位或个人申报；
2、按项目审批渠道由主管单位进行把关；
3、项目建设领导小组办公室初审；
4、项目建设领导小组评审决定。
（二）报奖项目由项目法人或责任人申报。
申报材料主要包括以下内容：
1、申报表；
2、项目工作总结；
3、项目立项可行性研究和初步设计、验收等文件的批复文本；
4、必要的法定依据、证明等资料；
5、项目费用报告；
6、奖金分配方案等。
县直有关部门应成立初评委员会负责报奖项目的初评工作。
（三）建立公告制度。凡经初评通过的奖励项目，应通过一定形式予以公布，没有异议的，可上报；县项目建设领导小组通过的奖励项目，由县项目建设领导小组办公室通过广播、电视等新闻媒体予以公布，公告期为15天。凡在规定期限内无异议者，报县人民政府核准授奖。
（一）拟奖项目如有异议，由项目建设领导小组办公室协调解决。如协调不成，由项目建设领导小组及相关部门进行集体裁决。
（二）县财政应当在年度预算中设立“项目奖励专项资金”，用于项目奖励。
（三）从所有争取到的无偿资金中提取3%用作项目奖励基金。
业务激励机制方案篇十四
随着我国社会经济的不断持续的发展，我国的企业发展规模也越来越壮大。企业之间的竞争归根结底其实就是人才的竞争，可以毫不夸张的说，一个企业的人才资源已经成为了企业最为重要的人力资源，而一个企业构建和谐的人才激励机制是企业完善现代化管理的基本手段。我国的企业在人才激励方面还存在着一定的问题，因此构建企业的激励机制是增强企业竞争力的关键点之一。
一、激励与激励机制的含义
激励指的是通过组织适当的环境和外部激励的机制，借助一定的规范措施，有效地实现成员或者组织的系统行为。激励分为很多的类型，其中大致有以下几种，第一种激励类型为物质激励和精神激励，第二种激励类型为正激励与负激励，第三种激励类型为内激励和外激励。
而激励机制指的是在一个组织系统内，激励的主体运用多种激励手段使组织系统内部变得相对的规范和固定。这是一个将组织系统内的承诺最大化的一个动态额度过程。激励机制主要包括薪酬激励、精神激励、荣誉激励等，但是不管是何种的激励方式，大都具有公平性、针对性、及时性和一致性等特征。正是这些特征互相配合、互相影响，使得企业的管理者在进行管理工作的时候，能够让员工明确目标，进而为企业的目标奉献自己的精力。
二、企业激励机制中存在的问题
（一）激励机制不健全
我国的很多企业在设定激励机制时存在着激励机制设置不健全的问题，其首先表现在，很多企业都存在着用人机制与制度不规范的问题。由于我国很多企业在用人方面往往比较重视的是一个人的资历，而非是一个人的个人素质与个人工作能力。长期以往受到这种传统用人观念的束缚，使得很多企业在进行人才选拔和员工激励方面都越来越滞后于时代的发展。还有部分企业，受到传统家族式企业观念的影响，在干部任用上不是“唯才是用”，而大多喜欢让自己的亲戚来担任企业干部的职位，这种裙带关系错综复杂，严重阻碍了我国企业现代化人才激励机制的建立和健全。
其次，我国的企业在培训机制方面也存在着不健全的方面。只有很少部分比较大型和正规的企业才有进行员工培训的机会，而其他的规模比较小的企业都没有进行正规员工培训的机会。而正是由于缺乏相应的职业培训，使得这些企业的专业技术人员缺乏相应的专业成长空间，渐渐的也使得企业缺乏强劲的竞争力。
最后，还有部分企业缺乏相应的薪酬机制。有的企业所建立的薪酬激励机制也不够健全，具体来说，对于企业内部而言，如果制定的薪酬水平较低的话，就会直接制约到企业的竞争能力，进而使得企业不能留住优秀的人才。而薪酬激励机制制定不健全，表现在企业内部就是薪酬制定不合理，在这样的情况下的企业的薪酬制定就会比较笼统，这对于员工来说是不公平的。还有部分企业员工对于薪酬的制定体系仍抱着“吃大锅饭”的态度，很多企业的员工都抱着无论干多干少都拿一样薪酬的心态，进而间接妨碍了企业薪酬激励机制的制定与完善。
（二）激励形式和手段单一
首先，我国的不少企业在进行企业激励机制建立和完善的'过程中，激励形式和激励的手段都往往显得比较的单一。特别是一些中小型的企业，对于员工的激励大都局限在对于物质的奖励上，此外，这个物质的奖励也并没有很好的与员工的业绩进行着直接的挂钩，而是年终如果效益好就奖金多一点，效益差则奖金比较少。
其次，还有部分的企业也逐渐开始认识到激励的重要性，但在具体的操作过程中，往往比较呆板和单一，要么就是一味地采取业绩末位淘汰制的机制，使得员工长期处于一种惴惴不安的心理状态下，渐渐变得无心工作，而只是关心自己的业绩到底排在第几。长此以往，这样恶性循环的激励机制是不利于企业的健康发展的。而还有一部分的企业在进行激励机制的设定中过于的笼统和理想化，使得虽然有着很多的激励制度与机制，但是一般都发挥不出其真正的作用，使得各种机制与制度最终都流于形式。
最后，由于我国的大部分企业都是民营企业，企业往往制定的激励机制会随着管理者的意志而进行着改变，不具有系统性和持久性。
（三）绩效考核制度不科学
当前，一部分企业在激励工作的开展中往往存在着激励的绩效考核制度制定不合理、不科学的现象。其首先表现在，一些企业在制定业绩考核指标的时候设置的指标不合理。很多企业所设置的指标大都大而全，往往既包含有经营绩效指标，也有工作态度指标、思想觉悟指标等。但其实在具体的操作过程中，这种大而全的指标设置往往缺少一个具体的量化机制，使得这套看上去很标准的指标设置在真正进行考核的时候会无从下手，不具有实际的考核意义。其次，部分企业制定的指标比带有强烈的主观性，这也无法与企业实际情况相符合。
三、改善企业激励机制的措施
（一）健全激励机制
在改善企业激励机制的过程中需要建立健全激励机制，首先需要企业建立健全相应的用人制度，帮助员工设计合理的职业发展规划。因为一个企业只有在具备一个健全的激励机制之后，才能使得企业的发展变得持续稳定，也才能够更好的吸引住人才，以助力于企业的发展。
（二）丰富完善激励手段
企业在改善激励机制的过程中需要多采取一些丰富的手段，首先，企业可以组织一些有效的培训，促进员工工作能力与职业素养的提高。在培训中，不仅需要定时定期的进行，而且培训的内容还应当与员工的日常工作息息相关，进而通过培训增加员工对企业的忠诚度，增强员工的归属感；其次，企业还需不断完善自身薪酬体系，并将薪酬体系与其他激励体系相互配合，以达到激励员工的目的。
（三）科学制定合理化的绩效考核制度
企业在改善激励机制的措施上制定一套行之有效的绩效考核制度是非常关键的。因为一个好的绩效考核制度能够对员工产生一个积极的促进作用。因此在进行绩效考核制度制定时首先做到公平公正，因为只有公平公正的绩效考核指标才能很好地促进员工的发展。
此外，在制定的过程中还需尽量做到以人为本，鼓励员工进行全体评议和自评相结合的方式进行员工业绩评价。只有这样从多方位、多角度的完善绩效考核制度才能更加客观的对员工进行评价。
结束语
一个企业只有很好的利用好“激励”这个工具，才能有效调动员工的积极性，让员工全心全意的为企业工作，持续地为企业的发展提供自己源源不断的动力。
业务激励机制方案篇十五
奖励目的：为表扬志愿者对社会各界无偿奉献的服务精神，鼓励更多优秀的志愿者投入到志愿者服务行列，特此红楼社区创建志愿者奖励机制。
奖励形式：
（1） 授予星级志愿者称号（小册子）
（2） 颁发证书
奖励细则：
星级志愿者评比标准。
（1） 参加一次志愿者活动满1小时以上为一分，一个年度积满50分为一星，以此类推，最高为五星。
（2） 一个年度志愿者服务工作满120小时为一星，以此类推，最高为五星。每个年度评一次，两种评比方式根据每个志愿者的情况以数量多的方式作评比。根据对部门的贡献可适当加分，评选不单以活动能力评论，还将以其表现是否符合志愿者行为作为参考。根据志愿者工作完成情况分为优、良、中、差四个等级，“优”折加2分，“良”者加1分。
志愿者须在每年12月1日前交回小册子给红楼社区统计时数或分数，进行年审，以便参加志愿者评选，逾期将不予受理。
2.证书颁发标准 以星级志愿者为标准，积极参加活动、努力完成交办的任务并取得显著成绩的个人和团体，经讨论决定，给予表彰和奖励；关心、支持和参加志愿者活动并为志愿者事业作出突出贡献的集体和个人可授予荣誉证书。每年审核评选一次。
业务激励机制方案篇十六
初中部
高中部
以二中、关中、汊中、三中、平中所有班级为评比单位，高一上学期计算每班学生中考文化课总分的均分和前40%（快班80%）的均分进行排名，作为每班每科原始名次；高一下学期、高二、高三计算现在班级学生的上学期期末考试成绩中各科均分和总分前40%（快班80%）的均分进行排名，作为每班每科原始名次，无原始名次的以上一年的文理总分名次为原始名次。计算期末考试每班每科均分和总分前40%（快班80%）均分进行排名；如有3个以上班级的名次进位的，以1：2：2按进位多少分三档分别为一等、二等、三等，保位不设奖；否则，保位为三等奖；少于3个班进位的以1：2按进位多少分两档分别为一等、二等。原始名次位居第一的班级保位为一等，退位第二为二等，退位第三为三等；原始名次位居第二的班级保位视为一等，进位第一为一等，退位第三为三等；原始名次位居第三的班级保位为二等，进位为一等，退位无奖；现名次在最后三名的不设奖。特长班和其他学校艺术生成绩比较，按1、2、3分设一、二、三等奖。复读班计算期末考试每班每科均分和总分前60%均分进行排名，最后一名不设奖，超过四个班参评的按照1：2：2设一、二、三等奖；其余按名次设一、二、三等奖。一等、二等、三等奖金全额m为150元、100元、50元。
总奖金数为两种均分所带每班奖金数之和
班级奖金数=mx班级系数
班级系数以核定工作量为基数，班级周一至周五课时数与系数为（见附表1）
1、年级教学考核按照本学期各校优生数和上年优生数涨幅进行比较确定。
2、班主任教学成绩考核，按照本年级该班人均分和上学期班级人均分，类比学科评比的方法进行确定名次等第。一等10分、二等9分、三等8分，报政教处。
3、教师年度考核教学成绩的评分方法：计算自然年度中两学期期末教学质量考核中按照获得奖金的数量进行确定等第，这样既包含考量工作量又考量教学效果。500以上40分，400-500为38分，300-400为36分……0-100为30分，未获奖28分。从07年起第二学期教学成绩根据中高考成绩计算按照以上类比计算考核成绩。两学期计算平均分。
4、本方案名次确定由教导处负责。
5、非考试科目根据学校和各部门的综合考评进行奖励
6、兼职教师课时不足的教学质量奖按此方法执行，对兼职另外进行考核奖励。
7、本方案由校长室负责解释。
业务激励机制方案篇十七
员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。一是可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性；二是可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性。三是管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用，但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。
一、 激励措施
1、目标激励
通过推行目标责任制，使工作指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。
2、示范激励
通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。
3、尊重激励
尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。
4、参与激励
建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与意识。
5、荣誉激励
对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。
6、关心激励
对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。
7、竞争激励
提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。
8、物质激励
增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。
9、信息激励
交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如恳谈会、经理接待日制度。
10、自我激励
包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
11、培训
通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。 为员工提供广泛的培训计划，培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。
12、培育人才，经营人才
1）、鼓励员工学习，提供学习帮助，让员工知识多元化发展。
2）、在工作之余学习报考专业学院。
3）、考取职业资质等级证书。
对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。
二、激励策略
企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。
综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。
1、 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。
2、 需在目标任务下达前激励的，要提前激励。
3、员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。
4、对有突出贡献的予以重奖。
第一部分 实施激励的意义
员工是企业一切活动的核心，企业的发展离不开员工才能的发挥，而激励是员工努力工作的动力源泉。于是，如何对员工实施恰当的激励便成为企业关注的首要问题。
正是因为深知激励的巨大作用，众多世界知名企业在管理中纷纷把激励作为“点金石”，如美国联合航空公司、通用电气公司、沃尔玛等大公司成功的背后无不有独特的激励术在发挥着巨大的作用，创造着高效率和高利润。
第二部分 制定激励方案的指导思想
一、理论分析
1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动力的平衡关系，决定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。
2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报酬激励、成就激励、机会激励。
3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观。
4、公司员工因为受到的教育程度较高，因此，其自我和超我强度要高于一般员工。针对知识员工的激励策略必须适应这种较高的自我与超我动力。
二、激励体系与激励作用
1、激励体系
2、激励作用
三、把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激励的关系如下图所示：
第三部分 激励措施
一、建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制
（一）完善福利
1、为员工上五险一金。
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2、为辛苦工作一年的员工提供5天带薪休假，不够一年的满一个季度提供1天带薪休假。
3、2004年每一个季度为员工发放一次卫生洗涤用品（洗衣粉、香皂、洗发水）。每名员工的卫生洗涤用品年度预算为200元人民币，以70名员工计算，年预算为1.4万元。
4、五一、十一和元旦分别为员工发放200元过节费（成本70×200×3=42000元）。
5、培训
季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。
（三）成就激励制度
1、授权
（1）上司对下属适当放权，提高员工的责任感；增强每个员工工作的挑战性。
作动力。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智，这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指导。
（3）这项工作在确定岗位说明书时与各部门协商进行。
2、业绩竞赛
四月开门红激励计划
第一个开单业务经理奖励280元；并授予奖牌奖一个
后期四月内开第一单员工奖励180元。
当月业绩突出并突破50万的奖金680，当月业绩部门最高的但总业绩少于50万奖励300元。
四月底申请1800的团队费用，用于团队建设。
后期激励根据当月情况而定。
客户经理工资标准
底薪分为2000基本工资加200元全勤奖；共2200，提成按原计划不变；
业绩20万底薪2500；
达到40万3000；
60万以上3500；
超过100万放款额度底薪4000；
建议，无论那个渠道来的业务，都给予接待跟踪业务员一定比例提成。后期跟踪催收由该业务员着手协助贷后处理。
3、目标任务沟通
（1）在项目、任务实施的过程中，经理应当为员工出色完成工作提供信息。
（2）这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。
（3）公司每周召开一次办公会，每月第一周周一召开办公会，总监与各部门经理沟通公司当月的整体目标任务，以及需要各部门完成的工作。
（4）各部门每月第一周周二与本部门员工沟通本部门当月的工作任务以及员工个人必须着重解决的具体问题。
4、群策群力
做实际工作的员工是这项工作的专家。所以，经理必须听取员工的意见，邀请他们参与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使员工感到他们是参与销售的一分子，还能让他们明了销售策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成销售过程中不可缺少的一部分，激励作用更明显。
5、表扬员工
（1）当员工出色完成工作时，经理当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体。
工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。
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的工作相当出色就行了。
（4）经理还应该公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。
有些经理喜欢私下称赞、公开批评。事实上恰恰相反，只有公开称赞、私下批评。才更能激励员工。
对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好的表现。
（5）只重结果，不重过程。
管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作成果，而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己辛苦，获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工，所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作成果对公司才是真正有用的。
（四）机会激励
1、人力资源部与各部门协商岗位说明书时，人力资源部和各部门经理根据员工的工作技能，把员工安排到相应的岗位，一是做好公司员工队伍建设，培养后备干部；二来也是对员工职业生涯的规划。
2、员工职业生涯规划管理这一激励措施是基于组织与员工共同成长、共同发展和共存共荣的观念的，是人本管理思想的最佳实现方式。它具有深层次的激励效应。
3、人力资源部制定和实施培训计划，增加员工学习的机会。
二、构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制
1、知识员工较强的超我动力使他们具有更强的社会化动机。
2、赋予员工工作崇高的使命
（1）公司结合企业文化建设，用企业使命塑造员工崇高的使命感，形成潜藏于员工内心的强大内驱力，并把这种文化内驱力指向企业目标。
（2）例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。
3、用企业愿景激励员工
（1）现在提倡转自由人为社会人，转经济人为企业人，那么对于员工来讲，企业就成为他们的依靠、是他们生活的重心，因此企业的发展前景就极为重要了，就好像是队伍最前面的旗帜，起到定方向、激励和领导的作用。
（2）如果企业的发展目标很清晰，每个阶段的发展步骤很有计划，而且这些都很明确很清晰地告诉员工，让员工坚信他们的选择是对的，他们所在的企业是会成功的，企业的成功会带来他们个人的成功。如此，员工才会勇往直前，因为他们坚信只要奋斗，前途是光明的，而且是可以实现的。
三、构造公司内部人文环境
（一）关怀激励。
1、了解是关怀的前提，作为一名部门经理，对下属员工要做到“八个了解”即员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；此外，还要对其他一些情况心中有数，即工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、住房情况有数、家庭状况有数、兴趣特长有数、社会关系有数。
2、部门经理要了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。
3、员工过生日，公司要表示祝贺！出差在外的员工人力资源部要打电话表示慰问。
（二）团结协作氛围激励
公司内部鼓励团结、协作、勤奋、自律、创新，人人为实现公司愿景而努力奋斗，让“背后捅刀子”、“办公室的政治纷争”等不良行为消灭吧！
（三）领导行为激励。
1、一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。
2、而激励效应更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、技能等方面，而严于律己、率先垂范、以身作则等，是产生影响力和激励效应的主要方面。
（四）集体荣誉激励
1、公司每年通过绩效考核，都要评选两个优秀部门，授予“年度优秀部门称号”。
2、公司要在办公区设立专栏，对年度优秀部门的业绩和员工进行介绍，同时要张贴员工的照片。
3、通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成自觉维护集体荣誉的力量。
4、评选两个优秀部门，一是让优秀部门之间有竞争；二来也能在公司内营造典型示范效应，使其他部门向优秀部门看齐。
（五）年终激励
每年年终，公司总裁都要亲自给每一位员工送一本精美包装的、有意义的书，书上有总裁的亲笔祝福和签名。
（六）外出游览
每年春季和秋季，公司要组织两次外出旅游，以增强员工的团结协作精神。
四、把员工视为“合伙人”
（一）公司致力于建立与员工的合伙关系，以将爱生谊联所有员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动爱生谊联向前发展。
（二）“员工是合伙人”这一政策具体分为二个计划：
1、利润分享计划
（1）员工工资每年在爱生谊联工作满一年的员工都有资格分享公司当年的利润。
（2）每年年末每位员工应分享的利润
= （本人当年绩效考核的得分/100）×应分得的利润
（3）应分得的利润以年终奖的形式发放。
2、雇员持股计划
一部分股份。
股票。
第一部分 实施激励的意义
员工是企业一切活动的核心，企业的发展离不开员工才能的发挥，而激励是员工努力工作的动力源泉。于是，如何对员工实施恰当的激励便成为企业关注的'首要问题。
正是因为深知激励的巨大作用，众多世界知名企业在管理中纷纷把激励作为“点金石”，如美国联合航空公司、通用电气公司、沃尔玛等大公司成功的背后无不有独特的激励术在发挥着巨大的作用，创造着高效率和高利润。
第二部分 制定激励方案的指导思想
一、理论分析
1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动力的平衡关系，决定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。
2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报酬激励、成就激励、机会激励。
3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观。
4、公司员工因为受到的教育程度较高，因此，其自我和超我强度要高于一般员工。针对知识员工的激励策略必须适应这种较高的自我与超我动力。
二、激励体系与激励作用
1、激励体系
2、激励作用
三、把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激励的关系如下图所示：
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第三部分 激励措施
一、建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制
（一）完善福利
1、为员工上三险。
2、为辛苦工作一年的员工提供5天带薪休假，不够一年的满一个季度提供1天带薪休假。
3、2004年每一个季度为员工发放一次卫生洗涤用品（洗衣粉、香皂、洗发水）。每名员工的卫生洗涤用品年度预算为200元人民币，以70名员工计算，年预算为1.4万元。
4、五一、十一和元旦分别为员工发放200元过节费（成本70×200×3=42000元）。
5、培训
季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。
（三）成就激励制度
1、授权
（1）上司对下属适当放权，提高员工的责任感；增强每个员工工作的挑战性。
作动力。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智，这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指导。
（3）这项工作在确定岗位说明书时与各部门协商进行。
2、业绩竞赛
（1）2004年销售、软件开发和系统集成三大业务部门每季度对部门员工在本季度的表现用数据显示成绩和贡献，进行排名，并逐一表扬优秀员工。
（2）销售部门比当季度实现的销售额；软件开发部比当季度开发或测试任务的完成情况；系统集成部比当季度每个员工实施的客户数量和质量。
（3）公司在server1上设立“业绩竞赛”专栏，张贴每季度三大业务部门的竞赛结果，只公布各部门优秀的前5名。
（4）各部门内部公布全体员工排名，并帮助排名靠后员工分析原因。
（5）用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。
3、目标任务沟通
（1）在项目、任务实施的过程中，经理应当为员工出色完成工作提供信息。
（2）这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。
（3）公司每周召开一次办公会，每月第一周周一召开办公会，运营总监与各部门经理沟通公司当月的整体目标任务，以及需要各部门完成的工作。
（4）各部门每月第一周周二与本部门员工沟通本部门当月的工作任务以及员工个人必须着重解决的具体问题。
4、群策群力
做实际工作的员工是这项工作的专家。所以，经理必须听取员工的意见，邀请他们参与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使员工感到他们是参与经营的一分子，还能让他们明了经营策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用更明显。
5、表扬员工
（1）当员工出色完成工作时，经理当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体。
工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。
的工作相当出色就行了。
（4）经理还应该公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。
有些经理喜欢私下称赞、公开批评。事实上恰恰相反，只有公开称赞、私下批评。才更能激励员工。
对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好的表现。
（5）只重结果，不重过程。
共 4 页
管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作成果，而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己辛苦，获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工，所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作成果对公司才是真正有用的。
（6）企管顾问史密斯(gregory smith)于《ceo refesher》杂志指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀，写张简短感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。
6、将绩效评估和员工发展紧密结合
将工作态度、表现和绩效与个人薪资、晋升挂钩，成正比关系。
（四）机会激励
1、3月31日前人力资源部与各部门协商岗位说明书时，人力资源部和各部门经理根据员工的工作技能，把员工安排到相应的岗位，一是做好公司员工队伍建设，培养后备干部；二来也是对员工职业生涯的规划。
2、员工职业生涯规划管理这一激励措施是基于组织与员工共同成长、共同发展和共存共荣的观念的，是人本管理思想的最佳实现方式。它具有深层次的激励效应。
3、人力资源部制定和实施培训计划，增加员工学习的机会。
二、构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制
1、知识员工较强的超我动力使他们具有更强的社会化动机。
2、赋予员工工作崇高的使命
（1）公司结合企业文化建设，用企业使命塑造员工崇高的使命感，形成潜藏于员工内心的强大内驱力，并把这种文化内驱力指向企业目标。
（2）例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。
3、用企业愿景激励员工
（1）现在提倡转自由人为社会人，转经济人为企业人，那么对于员工来讲，企业就成为他们的依靠、是他们生活的重心，因此企业的发展前景就极为重要了，就好像是队伍最前面的旗帜，起到定方向、激励和领导的作用。
（2）如果企业的发展目标很清晰，每个阶段的发展步骤很有计划，而且这些都很明确很清晰地告诉员工，让员工坚信他们的选择是对的，他们所在的企业是会成功的，企业的成功会带来他们个人的成功。如此，员工才会勇往直前，因为他们坚信只要奋斗，前途是光明的，而且是可以实现的。
4、构造超我激励机制的一个有力武器就是公司内刊。
（1）从2季度开始，人力资源部负责建设公司内刊，在各部门建立通讯员队伍。
（2）稿酬为：每字5分，每张照片10元。
（3）内刊每季度出版一次，为网页形式。
三、构造公司内部人文环境
（一）关怀激励。
1、了解是关怀的前提，作为一名部门经理，对下属员工要做到“八个了解”即员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；此外，还要对其他一些情况心中有数，即工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、住房情况有数、家庭状况有数、兴趣特长有数、社会关系有数。
2、部门经理要了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。
3、员工过生日，公司要表示祝贺！出差在外的员工人力资源部要打电话表示慰问。
4、员工家里有红白喜事，公司要表示慰问，人力资源部要到场，并送人民币200元。
（二）团结协作氛围激励
公司内部鼓励团结、协作、勤奋、自律、创新，人人为实现公司愿景而努力奋斗，让“背后捅刀子”、“办公室的政治纷争”等不良行为去死吧！
（三）领导行为激励。
1、一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。
律己、率先垂范、以身作则等，是产生影响力和激励效应的主要方面。
（四）集体荣誉激励
1、公司每年通过绩效考核，都要评选两个优秀部门，授予“年度优秀部门称号”。
2、公司要在办公区设立专栏，对年度优秀部门的业绩和员工进行介绍，同时要张贴员工的照片。
3、通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成自觉维护集体荣誉的力量。
4、评选两个优秀部门，一是让优秀部门之间有竞争；二来也能在公司内营造典型示范效应，使其他部门向优秀部门看齐。
（五）年终激励
每年年终，公司总裁都要亲自给每一位员工送一本精美包装的、有意义的书，书上有总裁的亲笔祝福和签名。
（六）外出游览
每年春季和秋季，公司要组织两次外出旅游，以增强员工的团结协作精神。
四、把员工视为“合伙人”
（一）公司致力于建立与员工的合伙关系，以将爱生谊联所有员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动爱生谊联向前发展。
（二）“员工是合伙人”这一政策具体分为二个计划：
1、利润分享计划
（1）员工工资每年在爱生谊联工作满一年的员工都有资格分享公司当年的利润。
（2）每年年末每位员工应分享的利润
= （本人当年绩效考核的得分/100）×应分得的利润
（3）应分得的利润以年终奖的形式发放。
2、雇员持股计划
一部分股份。
股票。
车间各员工：
为落实房殿清总经理关于制定激励机制的制度，正确地诱导员工的工作动机，不断创造良好的工作业绩并获得相应业绩报酬，从而使员工的积极性和创造性继续保持和发扬下去。在全车间范围内形成一种“岗位靠竞争、收入评贡献、多劳多得、能者多得”的工作氛围，车间特制定“员工激励机制”方案。
一、指导思想：
以“人性化”管理为指导，以“制度化”管理为基础，以出色完成本职工作为目标，通过行之有效的奖励机制，使尊章守纪、工作负责、技术过硬、态度端正的职工得到大家的尊重、认可及获得相应的报酬，同时也对犯有过失、错误，违反车间规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给车间造成经济损失和败坏车间声誉的员工受到一定处罚，从而使车间广大员工的积极性和工作热情得到更为有效的发挥。
二、激励机制奖励奖金组成与管理
1. 激励机制奖励奖金组成由车间减员增效奖、车间小指标考核金额、员工病事假扣留资金部分、全体员工奖金提留组成。
1.1．全体员工奖金提留说明
员工岗位工资不动，以基础系数1.4为基准点，全体每名员工取出0.1系数乘以岗位工资乘以1.4的金额和作为员工奖金提留；全体员工包括除车间主任、生产主任之外的车间所有人员。（主任、生产主任工资由公司统一管理）
2. 激励机制奖励奖金的管理
2.1 车间成立激励机制奖励奖金管理小组对激励机制奖励奖金分配、结余情况进行监督。
2.1.1激励机制奖励奖金的管理设组长一名，车间主任。
2.1.2 激励机制奖励奖金统计、分配管理人员两名，车间劳资员、车间工会主席。
2.1.3激励机制奖励奖金提留监督员每各专业设三名，共18名同志。
2.1.3.1监督员负责每月激励机制奖励奖金提留例会监督工作；监督员有权对资金分配不合理现象或问题提出质疑，有权将不合理问题向公司进行反馈，有义务例会内容向员工传达。
2.1.3.2激励机制奖励奖金提留监督员的产生。
监督员由班组民主评议产生；每班组一名，为普通员工；监督员必须能够代表广大员工敢直言进谏。.
2.1.3.3监督员参加每月激励机制奖励奖金为当班白班人员。
2.2 激励机制奖励奖金提留例会时间每月7日16：00分；如遇双休日、节假日、车间开会在每月12日之前另行安排时间召开。
2.3 车间设立揭示板每月16日对激励机制奖励奖金提留使用、结余情况进行公布。
2.4 每月激励机制奖励奖金提留结余部分每月上报公司综合处备案以便在季度、年度奖励中进行支出。
三、具体措施：
1劳动纪律
1.1员工出勤率奖励制度：
1.1.1员工每季度无病、事假、串班、无一次迟到、早退在第三月中奖励：50 元。
1.1.2员工年度无病事假、串班、无一次迟到、早退在第十二月奖励：200元。
1.2员工无违纪奖励制度：
1.2.1员工每月无被公司、车间进行考核的每月奖励30元。
1.2.2员工每季度无被公司、车间进行考核的在每季第三月中奖励50元。
1.2.3员工每年度无被公司、车间进行考核的在第十二月中奖励100元。
1.2.4班组全年没有公司、车间考核的奖励班长100元。
1.2.5班班组考核不列入评比。
2工艺纪律
2.1员工巡回检查奖励机制：
2.2工艺达标控制：
2.2.1员工工艺指标控制，在一个月内合格率达100%，奖励30元。
2.2.2员工工艺指标控制，在一季度内合格率达99%，奖励50元。
2.2.3员工工艺指标控制，在全年合格率达99%，奖励100元。
2.2.4以工艺班组为单位，全年无工艺控制不合格考核，奖励班长100元。
2.2.5燃料专业、上长白班人员、司助、渣口人员不参加此项评比。 3 岗位竞聘机制：
志通过考核走上班长、司炉、司机等重要岗位，进一步激发广大员工学习技术、努力工作的积极性，真正形成“能者上、平者让、庸者下”的管理机制。
4 员工合理化建议奖励机制：
4.1员工在工作中能够结合实际提出好的合理化建议的每次对提出人奖励20元。
4.2员工在工作中结合实际提出合理化建议，被车间采纳效果显著的每次对提出人奖励100元。
5 员工培训、学习管理奖励制度：
5.1、汽机专业员工月考试在本专业排名第一的奖励100元；二期专业设第一名奖励两人；三期专业设第一名奖励两人；二期汽机专业第一名奖励一人，三期汽机专业第一名奖励一人。
5.2..燃料上煤工、天车工、泵工各设第一名奖励一人，奖励60元。
5.3、汽机专业员工月考试在本专业排名第二的奖励50元；二期专业设第二名奖励一人；汽机专业设第二名奖励一名。
5.4 燃料专业天车工、泵工各设第二名奖励一人，奖励30元。
5.3员工参加公司组织的季度考试成绩优异者按名次，执行公司给予的岗位津贴。
5.4员工不能参加笔试进行考试的成绩取消本员工培训、学习管理奖励。
5.5员工车间员工考核执行《员工培训、学习管理制度》。
6 卓越员工奖：
终奖励300元。
6.2员工年度内发生重大机电事故、生产事故、造成本人或他人人身伤害的取消卓越员工奖评比资格。
7 大班指标竞赛考核与奖励：
7.1工艺四大班竞赛执行《车间冬季安全生产竞赛规定》，此竞赛规定适用于全年每月评比。
7.2燃料专业人员不参加评比。
7.3竞赛考核与奖励。
7.3.1大班排名第一的奖励班组人员每人50元，当班值长奖励50元；当班班长奖励30元。
7.3.2大班排名第二名的奖励班组人员每人30元，班长、值长、班员奖励相同。
7.3.3大班排名第三名的奖励班组人员每人10元班长、值长、班员奖励相同。
7.3.4大班排名第四名的班组人员不予奖励，考核当班值长50元，当班班长30元。
7.3.5冬季竞赛以发电奖二次分配奖金进行奖励，第四名可获得奖金基数；全年其他各月安全生产竞赛（冬季竞赛阶段除外），按以上奖励进行奖金分配。
7.3.5大班出现重大生产事故、机电事故、人身伤害的取消本月大班评比资格，取消本季度、年度评比资格，其他月份、季度评比造常进行。
7.3.6大班自然季度月中取得两次第一名的在第三月中奖励大班1000元，由值长对本大班范围内的人员进行奖金分配。
7.3.71-6月或7-12月年大班评比排名获得四次第一名的在第二季度最后一月中奖励大班2000元由值长对本大班范围内的人员进行奖金分配。
7.4 燃料专业竞赛评比
7.4.1 燃料三班竞赛评比执行《车间燃料专业安全生产竞赛规定》。
7.4.2 燃料专业竞赛分为三期燃料、二期燃料两部分分别进行；以专业班组三个自然班即甲、乙、丙班进行比赛。
7.4.3 评比排名第一的奖励班组人员每人30元，当班班长30元
7.4.4班组出现重大生产事故、机电事故、人身伤害的取消本月大班评比资格。
三、几点说明：
1 车间及各专业班组的考核仍执行原有《小指标考核与奖励》制度。
2以上各奖励制度可重复奖励。
3奖励制度执行奖金以专业班组为核算单位，即实行专业班组工资总额不变进行内部分配；
公司车间
第一部分 实施激励的意义
员工是企业一切活动的核心，企业的发展离不开员工才能的发挥，而激励是员工努力工作的动力源泉。于是，如何对员工实施恰当的激励便成为企业关注的首要问题。
正是因为深知激励的巨大作用，众多世界知名企业在管理中纷纷把激励作为“点金石”，如美国联合航空公司、通用电气公司、沃尔玛等大公司成功的背后无不有独特的激励术在发挥着巨大的作用，创造着高效率和高利润。
第二部分 制定激励方案的指导思想
一、理论分析
1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动力的平衡关系，决定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。
2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报酬激励、成就激励、机会激励。
3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观。
4、公司员工因为受到的教育程度较高，因此，其自我和超我强度要高于一般员工。针对知识员工的激励策略必须适应这种较高的自我与超我动力。
二、激励体系与激励作用
1、激励体系
2、激励作用
三、把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激励的关系如下图所示：
第三部分 激励措施
一、建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制 （一）完善福利 1、为员工上三险。
2、为辛苦工作一年的员工提供5天带薪休假，不够一年的满一个季度提供1天带薪休假。
3、2004年每一个季度为员工发放一次卫生洗涤用品（洗衣粉、香皂、洗发水）。每名员工的卫生洗涤用品年度预算为200元人民币，以70名员工计算，年预算为1.4万元。
4、五一、十一和元旦分别为员工发放200元过节费（成本70×200×3=42000元）。
5、培训
季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。
（三）成就激励制度
1、授权
（1）上司对下属适当放权，提高员工的责任感；增强每个员工工作的挑战性。
作动力。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智，这意味着领导不应告诉员工去做什么，而是在员工“迷途”时给予支持和指导。
（3）这项工作在确定岗位说明书时与各部门协商进行。
2、业绩竞赛
（1）2004年销售、软件开发和系统集成三大业务部门每季度对部门员工在本季度的表现用数据显示成绩和贡献，进行排名，并逐一表扬优秀员工。
（2）销售部门比当季度实现的销售额；软件开发部比当季度开发或测试任务的完成情况；系统集成部比当季度每个员工实施的客户数量和质量。
（3）公司在server1上设立“业绩竞赛”专栏，张贴每季度三大业务部门的竞赛结果，只公布各部门优秀的前5名。
（4）各部门内部公布全体员工排名，并帮助排名靠后员工分析原因。
（5）用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。
3、目标任务沟通
（1）在项目、任务实施的过程中，经理应当为员工出色完成工作提供信息。
（2）这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。
（3）公司每周召开一次办公会，每月第一周周一召开办公会，运营总监与各部门经理沟通公司当月的整体目标任务，以及需要各部门完成的工作。
的具体问题。
4、群策群力
做实际工作的员工是这项工作的专家。所以，经理必须听取员工的意见，邀请他们参与制定与工作相关的决策。坦诚交流不仅使员工感到他们是参与经营的一分子，还能让他们明了经营策略。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用更明显。
5、表扬员工
（1）当员工出色完成工作时，经理当面表示祝贺。这种祝贺要及时，要说得具体。
工看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。
的工作相当出色就行了。
（4）经理还应该公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。
有些经理喜欢私下称赞、公开批评。事实上恰恰相反，只有公开称赞、私下批评。才更能激励员工。
对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好的表现。
（5）只重结果，不重过程。
管理者在对员工进行鼓励时，应该鼓励其工作成果，而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，来显示自己辛苦，获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工，所以，公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标。总之，工作成果对公司才是真正有用的。
（6）企管顾问史密斯(gregory smith)于《ceo refesher》杂志指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀，写张简短感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。
6、将绩效评估和员工发展紧密结合
将工作态度、表现和绩效与个人薪资、晋升挂钩，成正比关系。
（四）机会激励
技能，把员工安排到相应的岗位，一是做好公司员工队伍建设，培养后备干部；二来也是对员工职业生涯的规划。
2、员工职业生涯规划管理这一激励措施是基于组织与员工共同成长、共同发展和共存共荣的观念的，是人本管理思想的最佳实现方式。它具有深层次的激励效应。
3、人力资源部制定和实施培训计划，增加员工学习的机会。
二、构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制
1、知识员工较强的超我动力使他们具有更强的社会化动机。
2、赋予员工工作崇高的使命
（1）公司结合企业文化建设，用企业使命塑造员工崇高的使命感，形成潜藏于员工内心的强大内驱力，并把这种文化内驱力指向企业目标。
（2）例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。
3、用企业愿景激励员工
（1）现在提倡转自由人为社会人，转经济人为企业人，那么对于员工来讲，企业就成为他们的依靠、是他们生活的重心，因此企业的发展前景就极为重要了，就好像是队伍最前面的旗帜，起到定方向、激励和领导的作用。
（2）如果企业的发展目标很清晰，每个阶段的发展步骤很有计划，而且这些都很明确很清晰地告诉员工，让员工坚信他们的选择是对的，他们所在的企业是会成功的，企业的成功会带来他们个人的成功。如此，员工才会勇往直前，因为他们坚信只要奋斗，前途是光明的，而且是可以实现的。
4、构造超我激励机制的一个有力武器就是公司内刊。
（1）从2季度开始，人力资源部负责建设公司内刊，在各部门建立通讯员队伍。
（2）稿酬为：每字5分，每张照片10元。
（3）内刊每季度出版一次，为网页形式。
三、构造公司内部人文环境
（一）关怀激励。
1、了解是关怀的前提，作为一名部门经理，对下属员工要做到“八个了解”即员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现；此外，还要对其他一些情况心中有数，即工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、住房情况有数、家庭状况有数、兴趣特长有数、社会关系有数。
2、部门经理要了解员工的实际困难与个人需求，设法满足。这会大大调动员工的积极性。
3、员工过生日，公司要表示祝贺！出差在外的员工人力资源部要打电话表示慰问。
4、员工家里有红白喜事，公司要表示慰问，人力资源部要到场，并送人民币200元。
（二）团结协作氛围激励
公司内部鼓励团结、协作、勤奋、自律、创新，人人为实现公司愿景而努力奋斗，让“背后捅刀子”、“办公室的政治纷争”等不良行为去死吧！
（三）领导行为激励。
1、一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。
2、而激励效应更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、技能等方面，而严于律己、率先垂范、以身作则等，是产生影响力和激励效应的主要方面。
（四）集体荣誉激励
1、公司每年通过绩效考核，都要评选两个优秀部门，授予“年度优秀部门称号”。
2、公司要在办公区设立专栏，对年度优秀部门的业绩和员工进行介绍，同时要张贴员工的照片。
3、通过给予集体荣誉，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感，形成自觉维护集体荣誉的力量。
4、评选两个优秀部门，一是让优秀部门之间有竞争；二来也能在公司内营造典型示范效应，使其他部门向优秀部门看齐。
（五）年终激励
每年年终，公司总裁都要亲自给每一位员工送一本精美包装的、有意义的书，书上有总裁的亲笔祝福和签名。
（六）外出游览
每年春季和秋季，公司要组织两次外出旅游，以增强员工的团结协作精神。
四、把员工视为“合伙人”
（一）公司致力于建立与员工的合伙关系，以将爱生谊联所有员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动爱生谊联向前发展。
（二）“员工是合伙人”这一政策具体分为二个计划：
1、利润分享计划
（1）员工工资每年在爱生谊联工作满一年的员工都有资格分享公司当年的利润。
（2）每年年末每位员工应分享的利润
= （本人当年绩效考核的得分/100）×应分得的利润
（3）应分得的利润以年终奖的形式发放。
2、雇员持股计划
一部分股份。
股票。
