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文化旅游企业集团资金集中管理的探析与实践篇一
;摘要：随着中国市场经济的发展，出现了越来越多的企业集团，无论从管理对象还是从资源要素来说，资金都是企业管理的重要内容。而资金集中管理作为资金管理的主要形式，根据理论和实践总结具有多种运作模式，由于不同模式具有不同的特点，因此选择何种资金集中管理模式以及如何将模式在实践中良好运用一直是大家探讨的重要问题。本文探讨了多种资金集中管理运作模式，并根据笔者实践经验分享了“收支一体化”和“收支两条线”模式在实践中的运用和建议。
关键词：资金集中管理 运作模式 实践运用 建议
无论从管理对象还是从资源要素来说，资金都是企业管理的重要内容。资金管理是企业财务管理的核心。企业集团是现代企业的高级组织形式，是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企業为核心的经济组织，包括若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、机构。企业集团由于下属机构多、地域分布广，导致资金集中管理和统一控制难度大，因此选择恰当的资金管理方式，对做好资金的筹集、协调、分配和跟踪，发挥集团资源配置优势，提高资金的使用效率而言，至关重要。
2.增强集团资源配置优势，包括增强集团融资与偿债能力、优化资源配置、加速集团内部资金周转。
集团资金集中管理模式主要有4种：统收统支模式、备用金拨付模式、结算中心或内部银行模式、财务公司模式。在实践中，根据需要，会采用一种或多种模式。
1.统收统支模式。在该模式下，集团下属成员机构不对外单独设立银行账户，一切收入都集中至集团总部，一切支出均通过集团总部进行，现金收支的审批权高度集中。该模式有利于集团实现全面收支平衡，提高资金周转效率，减少资金沉淀，监控资金流向，降低资金成本。但是该模式不利于调动成员机构的积极性，影响成员机构经营的灵活性。
2.备用金拨付模式。该模式是指集团总部财务部门按照一定的期限拨付给下属分支机构一定数额的现金备其使用。各分支机构根据发生实际支出的有关凭证到集团总部财务部门报销并补足备用金。
3.结算中心或内部银行模式。由集团总部设立专门的资金管理机构作为结算中心，结算中心负责办理各成员机构的现金收付和往来结算。内部银行是引入商业银行的基本职能和管理方式而建立的一种内部资金管理机构，主要是进行集团内部日常的往来结算和资金调拨。
4.财务公司模式。集团总部设立的集团内部经营部分银行业务的非银行金融机构，财务公司的设立应具备一定的条件，并且只能从事规定范围的业务。根据国内外大型企业集团的资金集中管理实践，设立财务公司后，集团资金集中管理运作包括2种典型模式：收支一体化模式和收支两条线模式。
①“收支一体化”运作模式。在该模式下，成员机构在外部商业银行和内部财务公司分别开立账户，外部商业银行的账户开立由集团总部统一审批，财务公司的内部账户用于成员机构间的资金结算。成员单位在外部商业银行的账户收入经授权每天统一归集至其财务公司的内部账户中，形成集团“资金池”。经授权后，财务公司每天根据成员机构的支付指令完成代理支付、内部转账等结算业务。“收支一体化”模式的优点有：集团总部通过财务公司实现对成员机构的资金统一管理，成员机构资金归集比例及归集效率高，财务公司保持对成员机构资金收支的严密监控，有利于实现集团整体利益最大化。
②“收支两条线”运作模式。与收支一体化模式不同，该模式下，集团总部对成员机构的资金收入和支出管理，分别采用不同的处理流程：成员机构经批准后在集团指定的外部商业银行分别开立收入账户和支出账户：同时成员机构在财务公司开立内部账户并授权财务公司对该账户资金进行查询和结转;每日固定的时间，各成员机构商业银行的收入账户资金全部归集至其财务公司内部账户：成员机构的所有结算活动无论是内部还是外部均通过财务公司进行：每日终了，成员机构以其在财务公司的账户存款为限，以日间透支的形式对外支付，“收支两条线模式”的优点是：成员机构在外部商业银行和财务公司的账户是各自独立的，通过三方协议将成员机构的银行账户纳入财务公司账户中，不受账户类型及账户余额的限制，可实现集团资金的全封闭结算，做到资金实时到账。减少资金在途，提高资金使用效率。
大型集团企业资金管理内容包括筹资管理、投资管理和盈余分配管理。
1.筹资管理
企业的资金来源分为内部融资和外部融资。在企业的发展初期，自有现金流有限，更多依靠外部融资，随着企业的发展成熟，自有现金流有了积累，内部融资也能满足资金需求。而企业集团需要综合考虑各企业的发展阶段和经营状况来确定资金需要和筹资模式。
若经过综合考虑，只有少数成员机构有资金需求，通过内部资金调剂能够解决，根据融资顺序理论，应只采用内部融资方式而不采用外部融资方式。若仅通过内部融资不能满足资金需求则还需外部融资，对企业集团而言一般不允许成员机构自行独立外部融资，因为一方面无法发挥集团的资金筹集优势，另一方面不利于控制集团整体的债务风险。因此在集团企业的资金管理办法中必须明确债务集中管理，不允许成员机构独立融资。
2.投资管理
企业集团都设有专门的投资平台进行投资管理。不同于单个企业对投资项目的选择，集团企业投资更多的从战略发展角度选择，并考虑投资项目对现有成员企业的发展是否具有协调效应。企业集团实行资金集中管理可发挥资金整合效应，提高投资效率，有效进行投资支出监控，降低投资失败的可能性。
3.盈余分配管理
对单个企业而言，影响盈余分配的因素包括企业的经营状况和投资者得偏好。而集团企业的盈余分配则从战略高度，考虑成员企业的财务状况和发展前景做出决策。实行资金集中管理，在个别成员企业现金流创造不足时，可以调度资金是集团的股利分配维持在较高的水平，保障投资者利益和增强投资者信心。
在实践运用中，由于财务公司的设立条件的限制，许多企业集团没有设立财务公司，但是仍然可以实行“收支一体化”、“收支两条线”或者两者并用。
企业集团成员机构分布在全国各地，在多家商业银行开立了多个银行账户，每个成员机构的财务人员数量不一，集团对各成员机构的控股情况不一，因此在实践运用中可以创造性的采用“收支一体化”、“收支两条线”并用的运作模式，建立集团“资金池”。
根据成员机构已开立银行账户的商业银行统计，采用开立账户最多的2家商业银行作为资金池的服务银行，根据这2家商业银行的资金池管理支持服务特点，确定一家银行a作为“收支一体化”服务银行，一家银行b作为“收支两条线”服务银行。均未在a、b银行开立账户的成员机构，可以选择其中一家银行新开立银行账户。为保证资金集中管理的有效实施，集团需要求成员机构撤销其他闲置银行账户，除特殊用途账户可以保留以外。选择“收支一体化”的成员机构原则上只允许保留一个银行账户，作为基本户;选择“收支两条线”的成员机构原则上只允许保留2个银行账户，一个收入户是专用账户只收不支，一个支出户是基本账户，除收到集团拨款和银行季度结息外，只支不收。
成员企业、集团总部、商业银行签订三方协议后，成员机构的银行账户挂接至集团总部的银行账户下。选择“收支一体化”的成员机构的收入实时归集至集团总部账户，支出通过联动支付实时支付出去，集团总部通过成员机构每周上报的资金计划设置支付限额。选择“收支两条线”的成员机构收入户资金每日终了归集至集团总部账户，集团总部根据成员机构资金计划每周拨付资金至成员机构的支出户，每周终了，支出户资金清零归集至集团总部账户。集团总部可以通过a、b银行间转账方式实现资金调度使用。
1.应建立完善的资金集中管理制度，对资金集中管理关键问题做出明确规定，作为成员机构具体执行的依据。
2.未避免法律纠纷，非全资成员企业需经过其董事会和股东会过会同意，选择哪种资金运作模式加入集团资金池。
3.因各商业银行的业绩考核要求，各成员机构的银行账户资金归集至集团总部存在一定的阻力，需要协调好商業银行关系，必要时可以寻求商业银行总行的帮助能有效解决。必须要求银行专员负责对接资金池服务，保障资金集中管理有效实施。
4.无论是“收支一体化”还是“收支两条线”模式，都需要成员机构准确上报资金计划，因此需要在财务系统中添加资金计划编制和审批模块提高工作效率。
5.资金池银行系统计息和余额统计可能出现问题，计算不准确，因此银行系统计息需要抽查计算核对，各成员机构的资金余额需要至少每半年进行核对。
6.设置专门的会计科目和现金流对资金集中管理下的资金流向进行准确核算，便于分析和决策。
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;摘要：在我国新经济环境背景下，煤炭企业集团整体发展不断加快，资金管理趋于复杂，传统的资金管理模式已经无法满足当下的发展需要，资金集中管理模式被越来越多的煤炭企业集团所使用，为煤炭企业集团发展提供了有力支持。本文分析了煤炭企业集团资金集中管理的必要性，阐述了资金集中管理的模式，并提出了煤炭企业集团资金集中管理过程中的存在问题，最后明确了相关的优化建议，为煤炭企业集团资金集中管理的优化提供参考意见。
引言
资金集中管理是煤炭企业集团进一步发展的有效方式，为煤炭企业集团财务管理及资金管理发挥了重要作用。煤炭企业集团资金集中管理必须结合自身特性实施针对性的优化方案，进而使资金集中管理模式能够真正提升煤炭企业集团资金管理效能，确保煤炭企业集团可持续性发展。
（一）提升煤炭企业集团发展
煤炭集团各下属子公司地理位置较为分散，不同区域的子公司生产经营也不尽相同。经营较好处于成长期的子公司往往需要更多的资金来扩大生产，而发展成熟期的子公司则往往具有较多的现金流而无适合的发展机会，使得资金闲置，降低了资金的利用率。煤炭企业集团利用资金集中管理模式，就能够有效管理并分配资金，使资金使用效率达到最优，避免资金闲置或缺少资金而错失发展机会，这样不仅有利于各子公司的经营发展，提升了资金的使用效能，而且促进了企业集团的整体发展。
（二）减少融资成本
一方面，煤炭企业集团各子公司的发展阶段不同，有的子公司刚刚创立，还属于初期发展阶段，在当地的信用级别不高，融资渠道较少，并且融资成本较高。另一方面，部分子公司处于成熟期，企业发展良好，其在当地的信用等级较高，融资渠道较多，且融资成本较低。煤炭企业集团可以利用资金集中管理模式，利用成熟期的子公司进行融资，在集团内进行资金转移，使创立初期的子公司能够得到资金的同时，融资成本有效降低，整体上使煤炭企业集团融资成本有所减少，确保集团良好发展。
（三）降低财务风险
煤炭企业集团各下属子公司为了扩大规模，部分子公司使用收购或重组等方式，这就不可避免地在扩大规模的过程中，产生相应的财务风险，比如融筹资、担保、内部控制等风险因素，各子公司的财务风险不断积累至煤炭企业集团内部，给集团公司带来较大的财务风险。煤炭企业集团使用资金集中管理，对各下属子公司扩大规模进行有效监管，确保资金的使用规范，有效降低高风险项目的资金使用。另外，煤炭企业集团的资金集中管理能够有效降低财务风险，强化内控，使资金使用更加公开化、信息化，避免资金使用过程中的各类财务风险，确保煤炭企业集团可持续性发展。
（一）报账中心模式
报账中心模式是指煤炭企业集团对所有资金行为进行统一报账及收支，具体可以分为统收统支及拨付备用金方式。统收统支指所有资金集中在煤炭企业集团（本部），各下属子公司不建立独立账户。拨付备用金指煤炭企业集团对各下属子公司给予相应数额的备用金，子公司相应资金支付后，以票据凭证在煤炭企业集团进行核销。
（二）结算中心模式
煤炭企业集团设立专属部门，对各下属子公司之间的资金流动进行管理，其具有以下特点：首先，各下属子公司具备独立的银行账户，资金集中在结算中心，但各下属子公司具有资金的所有权及使用权;再者，各下属子公司在结算中心建立资金账户，实现内部资金的结算、借贷、计息等，确保资金收支两条线;最后，结算中心制定资金管理及考核制度，对资金进行统一的规划、结算、分配及考评，确保资金使用效能。
（三）财务公司模式
财务公司模式是指通过银行监管部门批准后，煤炭企业集团所设立的独立子公司，发挥部门银行职能的同时，还具有煤炭企业集团财务管理职能，各下属子公司有着独立的资金使用权，财务公司行使煤炭企业集团资金管控权。财务公司需要具有结算、融资、投资、数据处理及汇总等能力，对大型煤炭企业集团较为适用。
（四）司库模式
司库模式是指煤炭企业集团利用商业银行进行资金管控，对各下属子公司的资金进行管控，并统一规划及集中运作。其主要分为现金池管理和净额清算管理，具有战略规划、多方面融资、现金集中管控、结算集中管控、风险管控、信息管控等功能。司库模式可以有效减少对外融资及汇兑成本，对企业集团外汇管控有明显作用，适用于国际性企业集团。
（一）缺乏有效的管理职能
煤炭企业集团资金集中管理实际操作过程中，管理部门工作职能缺乏有效性，管理重心有所偏移，主要精力仍然放在以往的资金结算、资金审核、利润管控等方面，没有发挥资金集中管理的职能，缺乏对于煤炭企业现金流质量等方面的管控，导致煤炭企业集团资金集中管理效能无法满足企业的实际需求。
（二）缺乏合理的财务风险管控
煤炭企业集团下属子公司具有地域分散、相对独立等特点，这就使得各子公司的资金管理存在不规范的现象，同时各子公司财务管理人员专业素质参差不齐，容易造成资金使用不当、资金周转率下降、资金管理违规等情况。同时，各子公司借贷业务较为普遍，造成集團内部出现债权人，对资金集中管理造成不良影响。各子公司间的借贷关系，使煤炭企业集团内部同时存在债权人及债务人，导致债权方不能完善地行使监管行为，如果债务方企业由于经营及资金管理问题，出现到期无法还款的情况，因为隶属于同一集团，债权方企业将无法有效获得欠款。
（三）缺乏有效的预算管理
部分煤炭企业集团各下属子公司由于财务管理能力欠缺，在各下属子公司预算汇总上报集团后，集团总体预算同样因为各下属子公司预算缺乏实际性而导致无法发挥作用。另外，部分煤炭企业集团财务管理制度不健全，对于各下属子公司的预算管理约束力不强，使得各下属子公司预算管理不规范，例如下属子公司在制定预算时，预留空间较大，子公司在预算使用过程中，有着较大的弹性空间，这就使得煤炭企业集团的预留现金量扩大，无法有效提升资金的利用率及周转率。
（四）缺乏完善的信息化系统
煤炭企业集团对于下属子公司的资金监管需要依靠完善的信息化系统，可是目前对子公司的资金监管还处于事后控制，没有利用完善的信息化系统进行事前及事中管控，另外，由于下属子公司情况不同，资金使用情况也不尽相同，集团问责时往往各子公司均有相应理由，最终处理结果参差不齐。信息化系统的缺失，使得煤炭企业集团无法有效对各下属子公司进行实时有效的资金监管，造成集团资金集中管理效能的下降，无法有效达成煤炭企业集团的战略目标。
（一）提升管理职能
在煤炭企业集团资金集中管理的过程中，集团需要提升及强化资金集中管理部门的职能，在相应资金管理过程中，给予资金集中管理部门相应的职能权限，确保其能够发挥实际效能。此外，煤炭企业集团需要对资金集中管理部门员工加大培训力度，持续的提升其职业素养及专业素质，使员工能够通过培训成为资金集中管理方面的人才，煤炭企业通过人才的培养，不断提升资金集中管理效能。
（二）强化财务管理
煤炭企业集团在资金集中管理过程中，需要强化财务管理，建立有效的内部控制制度，使资金集中管理成为煤炭企业集团的发展基础。利用合理的财务管理措施以及财务管理分析方式，确保企业资金使用情况到达最优化，避免资金使用不当及闲置，降低资金管控风险。另外，煤炭企业集团需要实时管控下属子公司之间的资金流动，对下属子公司的资金流动进行严格的监管，避免不良借贷关系的产生，加强子公司资金使用效能，使煤炭企业集团资金集中管理得到可持续性发展。
（三）优化预算管理
一是根据煤炭企业集团的战略发展目标，结合集团自身发展阶段及特性，制定全年预算指标，并进行合理分配，将预算指标下达至各下属子公司。二是各下属子公司按照预算要求进行细化，分类分项地将预算指标进行分解，并明确各项预算指标的责任人。三是所有下属子公司将预算指标细化后，汇总至煤炭企业集团资金集中管理部门，管理部门进行初步的预算审核，符合预算要求的通过审核，不符合的则需要相应子公司进行修改，最终通过审核后，形成煤炭企业集团整体的预算指标。四是预算的执行，在执行过程中，煤炭企业集团资金集中管理部门要实时监管预算执行情况，在无特殊情况下，预算不得修改及超出。煤炭企业集团资金集中管理部门及时与各下属子公司沟通，告知预算执行情况，确保各下属子公司预算资金的合理使用。另外，事后要对各下属子公司预算使用情况做出评价，对各项问题进行总结及分析，避免问题的重复发生，进而进一步优化预算管理的实际使用。
（四）完善信息化系统建设
一是强化信息系统功能，煤炭企业集团根据资金集中管理需求，针对性地建立信息化系统，使软件系统能够替代基础性人工操作，节省大量人工操作的同时，提升工作效率，并能够使资金集中管理部门人员集中精力，进一步提升工作质量，优化工作内容。二是建立数据共享中心，煤炭企业集团各下属子公司信息系统进行统一制定，各下属子公司使用的是统一的系统，因此财务情况能够在系统中得到体现，从而形成数据共享中心，有效避免信息孤岛的产生，使得煤炭企业集团与各下属子公司能够建立连接，实时监管各下属子公司资金情况，确保财务管理的时效性。三是强化信息化系统安全性，信息化系统的建立使得煤炭企业集团财务数据能够实时查询及导出，这也使煤炭企业集团财务数据产生了外泄的可能，一旦财务数据外泄则很可能带来煤炭企业集团的财务风险。这就需要煤炭企业集团建立严格的信息管控制度，按照资金集中管理部门工作人员的工作内容及级别，针对性地建立信息权限，使得资金集中管理部门的各级人员能够利用信息系统帮助工作，而不導致煤炭企业集团财务数据的外泄。
结语
总而言之，资金集中管理是煤炭企业集团进一步发展的有效方式，为煤炭企业集团财务管理及资金管理发挥了重要作用。煤炭企业集团资金集中管理必须结合自身特性实施针对性的优化方案，进而使资金集中管理模式能够真正提升煤炭企业集团资金管理效能，确保煤炭企业集团可持续性发展。
参考文献：
相关热词搜索：;文化旅游企业集团资金集中管理的探析与实践篇三
资金集中管理是母公司或者总公司对其下属的子公司或者分公司的资金进行实时掌控、归集、调度、协调、拨付等的统称。随着企业集团化进程步伐的加剧，企业集团越来越重视内部控制的建设，具有较大规模的企业集团更是将资金集中管理作为防范资金管理风险，实现资金使用效率最大化的有效手段。
通过资金集中管理，有利于企业集团及时获取全面的资金状态，为企业的经营决策提供信息支持的同时，也有助于企业集团及时发现局部或者整体的资金管控风险，并能针对性采取措施，及时解决资金危机。
未实行资金集中管理时，各个核算主体的资金状况需要上报到集团，集团才能做出整体判断，在上报过程中，及时性和准确性不能完全保证，势必降低信息的有用程度，增加了资金管控的风险。
一方面，通过资金集中管理，能够实现资金及时的划拨和归集，减少资金流转中间环节，降低在途资金发生的可能性，从而降低了银行手续费用;另一方面，通过资金集中管理，可以集中零散资金，产生短期收益，并能够发挥资金集中优势，支持企业集团的重要收购、大型投标等战略活动，从而提升资金的整体使用效率。
首先，各个成员企业的业务活动不尽相同，在资金收支的周期、水平、资金结余等方面存在差异，通过资金集中管理，快速实现成员企业之间的资金归集和划拨，能够统一协调和调度资金，减少了单个企业独立对外融资的情况，降低了企业集团总体的融资规模和融资成本。
其次，通过实施资金集中管理，能够不断优化企业集团内部管理流程，提升企业整体的竞争力，营造企业集团良好的知名度和美誉度，提升企业集团在资本市场的形象和信用度，增加融资时的筹码，能够以更低的成本获得资金。
随着当前经济的发展，文化旅游企业集团的业务不再单单局限于文化领域，分别将多元化发展和跨地区经营作为战略发展目标，文化旅游+地产和景区异地区别化复制是这两种发展的典型模式。这种趋势需要企业集团及时掌控资金信息，实行资金集中管理是这种发展的必然需求。
文化旅游企业集团经营业务较多，往往涉及多个行业，多个内容，不同行业，不同业务内容的特点，决定了各成员的资金收支周期、水平、结余存在不均衡，有的企业账上有大量资金盈余，有的成员企业资金短缺，急需融资，实施资金集中管理能有效地降低这种矛盾，实现集团效益最大化。
例如，万达集团经营的业务涉及文化产业、商业地产、酒店、电子商务、连锁百货等领域。其中，文化产业中的主题乐园、影院、酒店、旅行社、电子商务、连锁百货的收支特点是收入频繁支出稳定，每天有稳定、频繁、零散的现金收入，但结算期较为固定。
因此，多种情况下，这类成员企业有大量的资金盈余;相反，文化产业中的舞台演艺、影视制作、商业地产行业是先投资后收益，需要投入大量的资金投入，是需要不断融资并补充资金。这种资金需求不平衡为企业集团实施资金集中管理提供了可能。
在如今企业做大做强的趋势下，各企业集团纷纷在各地布点布局，开立子公司或者分公司，有的子公司也开设分公司。跨地区经营增加了企业集团的管理难度和成本，企业集团要想及时了解这些成员企业的资金信息并使成员企业资金得到有力掌控，实行资金集中管理势在必行。
经营主题公园和演艺业务的宋城集团，立足杭州，分别在浙江杭州、海南三亚、四川九寨、云南丽江打造系列旅游主题公园和演艺秀，取得了飞速发展，但规模的壮大带来了管理成本的提高，这些分公司现金流非常充裕，都是收入频繁支出相对稳定，势必造成成员企业有大量的资金盈余，实行资金集中管理能及时掌控资金情况，降低资金管理风险，同时也可集中资金优势，为企业不断扩张的战略提供服务，提高资金使用效率。
在集团高层，部分领导重文化创新、重战略发展方向、重企业发展的速度，对发展过程中的资金管控风险认识不足，对资金集中管理的优势缺乏概念，担心破坏稳定的局面，导致缺乏推动的决心，也没有制定有效的考核办法。
为了拥有足够的自主管理权，减少上级的约束，或者部分人员从自身利益的考虑，在资金集中管理推行方面，成员企业主动性不强。越是规模很大，管理层级越多的企业集团，成员企业越是容易出现逃避集中管理、越权审批、隐瞒资金存量的现象。
对自身企业集团所处的行业，业务的类别、自身的管理特点等因素分析不到位，对资金集中管理的几种模式的适用情况没有理解，选择了不适合企业的管理模式，导致管理过程中问题频发，出现种种掣肘。
如果单一由各成员企业制定自己资金管理制度和流程，会出现各自为政的情况，在制定制度和流程时，都会偏重于自身的利益而损害整个集团的利益;如果由集团制定通用的制度和流程，有可能会忽略特定成员企业的特点，造成管理上的漏洞。
在金融业务飞速发展的今天，素质高、水平高、经验丰富的专业金融人才极度匮乏，推行资金集中管理恰恰需要这样的专业人才，但文体旅游企业中的管理队伍大多数是从文化专业人才中提拔和培养出来的，在敏感性、创新性上存在不足，不对他们进行培训，很难达到制度推行的要求。
目前，商业银行的服务手段日新月异，结合现代信息技术的革新，不断推陈出新。资金集中管理的模式下，特别是集团财务公司和结算中心的模式下，对成员企业提供的服务落后于商业银行，甚至出现内部贷款利率高于同期商业银行利率的情况，严重削弱成员企业参与资金集中管理的积极性。同时，在缺乏竞争的环境下，容易滋生垄断和腐败，造成运转效率低下。
实行资金集中管理后，将各成员企业的资金管理风险集中到企业集团，如果管理的成员企业数量众多，层级加大，风险管理部门很难全面识别每一个成员企业资金管理中的风险。如果风险事故的发生频率上升的话，容易给管理层带来资金集中管理的负面评价，不利于管理层的全力支持。
分层次开展调研和座谈，多方听取意见，在此基础上分层次培训，摆事实、讲道理，让全体集团员工对资金集中管理的意义和重要性有充分的认识，增加风险意识，形成推动共识，齐心协力，共同参与。
根据文化旅游企业的特点，除了不接触资金的部分演艺专业人才外，需要经办资金业务的所有人员、管理人员都必须高度重视资金集中管理，增强风险意识，实现业务与管理并重。
随着网络平台的发展，所有的收支均可实现网络操作，为收支两条线的模式提供了可能。在这种模式下，成员企业都会开设两个账户，一个用作收款，一个用作付款。
客户款项收到后，会立即上缴集团对应收款账户上，下一天需要支付的款项，由成员企业出纳在当天结束前，制单后提交到成员企业有审核权限的人员审批后，指令到达集团，集团资金集中管理部门在下一天十点前根据该成员企业可用资金余额的额度，审批下一天的支出请求。
每天收支不太频繁的企业都可以采用这种模式。纯粹旅游策划、广告创意类的公司比较适合采用这种模式。
这种模式是由收支两条线模式变化而来的，为了应对频繁的、额度不大的支出或者报销，集团给予成员企业一定的备用金额度，在额度范围内履行审批手续后进行支付，当天工作结束前，出纳将当天支付的明细制作汇总清单，按规定程度到集团报销，集团资金集中管理部门审核的后，拨付资金，补足备用金。
主题公园类和纯住宿的酒店的公司适合选择以上两种模式，如宋城集团。
组建集团财务公司必须经中国人民银行批准，由集团或与成员单位共同出资，是具有独立法人资格的子公司，是非银行性金融机构。这种模式除了具有内部结算中心的职责，能对资金进行集中整体控制外，还可以发挥理财服务职责，实现集团及成员企业的闲散资金的保值和增值，也能够提供全方位的金融服务。
例如，投资咨询、资信调查、对外担保等。企业集团财务公司把商业银行完全市场化的运作模式引入到自身的资金集中管理过程中，通过财务公司能够及时掌握成员企业资金情况，调度各成员企业闲散资金，重点支持集团的战略和重大经济活动;成员企业也具有一定自主管理权，能够积极地发挥主观能动性。
华侨城集团业务涉及旅游、主题公园、酒店、文化创意、投资、物业服务、工业制造、地产等领域，其业务范围广泛、子公司众多的特点非常符合采用集团财务公司的资金集中管控模式。
资金集中管理模式下，与各种业务活动相关的制度，办理各种业务的流程都需要完善。在集团层面，可以针对通用的业务制定出制度和流程，以规范指导性文件的方面供成员企业执行;各成员企业根据自身的业务特点，制定出适合本企业的制度和流程，报集团资金集中管理部门审核批准后执行。确保现有业务都有制度和流程可依，并及时掌握集团发掘的新业务，及时探讨与之相符合的制度和流程。
内部培养方面：一方面开展与资金集中管理相关的培训，提高和巩固业务技能;另一方面鼓励员工积极通过自学等各种方式掌握现代科信息手段、现代金融知识，提高自身的综合素质;最后通过技能竞赛、考核激励等手段，选拔符合资金集中管理要求的专业人才到相关的岗位工作。
外部引进方面，引进外部符合需要的、具有较高综合素质的专业技术人员，通过综合激励手段留住相关专业人员。同时增强全体员工的风险意识，特别是资金集中管理人员的风险识别能力、风险应对能力。
对于有条件的集团，也可以采用派出机制派出重要财务和资金管理人员到各成员企业工作，降低管控风险。
充分利用现代科技手段，构建内部信息交流平台，降低沟通成本，提高沟通效率。引进外部商业银行服务信息，学习商业银行服务手段，实行考核淘汰机制，提高内部系统运行效率。
可以选择业务较简单、稳定的成员企业先推进，如主题公园、酒店，影院等;对于业务复杂、变化较大的企业，可以咨询管理咨询公司、会计事务所等外部机构，经过分析论证后，选择合适时机推行资金集中管理模式。
例如，投资公司、地产公司、工业企业等。对于不同的公司，制定不同的计划和推进进度，对于推进过程中遇到的困难，及时商讨对策进行解决。
首先，制定切实有效的激励措施，结合业绩考评，对于实行资金集中管理做的优秀的成员企业给予通报表扬，给予成员企业负责人或者管理层给予奖励和提升，在集团内部分享和推广成员企业成功经验。
其次，对于逃避资金集中管理、拖延执行的企业及其负责人给予批评和降职等处分。
再次，开通信息反馈通道，违规举报渠道，给予反馈或者举报者奖励和保护。
最后，要经常总结运行过程中的经验和教训，让资金集中管理理论和实践得到完善和发展。
综上所述，为了实时掌控资金整体情况，降低资金风险，实现资金效率最大化，各个文化旅游企业集团可以结合企业自身情况，在充分调研的基础上，统一认识，制定切实可行的计划，完善相关制度和流程，逐步推进资金集中管理制度，为企业集团战略发展提供最大的支持。
