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为保证事情或工作高起点、高质量、高水平开展，常常需要提前准备一份具体、详细、针对性强的方案，方案是书面计划，是具体行动实施办法细则，步骤等。写方案的时候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？下面是小编帮大家整理的方案范文，仅供参考，大家一起来看看吧。
中层激励方案论领导的激励艺术篇一
企业在实行具有一定竞争力的薪酬制度的同时，还应该考虑长期留人的激励政策，只有这样，才能避免“中层断层”、“中层危机”现象的发生。
根据马斯洛的需求层次理论，中层在达到小康水平，有车有房之后，薪酬与福利的激励就会出现边际效应递减现象，这时候，他们更关注的就是自己的职业发展和职业能力的提升，所以，如何保证中层干部职业长青，进而实现企业基业长青？这就需要探索一些行之有效的帮助中层成长的激励方法。
一、职业生涯支持激励
定期与主管的中层经理讨论其职业生涯发展的问题，共同检讨中层经理的绩效完成情况，职业学习进步，生涯发展障碍与解决对策，在共同的商讨中明确中层经理人下一步的努力重点，并给予大力协助和支持。
二、职业培训激励
现在，不少企业在中层干部的培训上确实花费了不少精力和财力，但是有的却收效甚微，原因就在于这些企业不知道中层需要培训什么，应该由谁来培训，应该如何组织培训。所以，为了使中层培训落地、生根并开花、结果，企业应做好三个方面的工作：一是在中层培训需求调查的基础上，结合中层干部队伍的素质状况和企业人才发展战略，制定中层干部中长期和短期训练规划；二是采取外部与内部相结合的方式，结合企业特点设计中层干部培训课程与训练实战体系；三是建立培训、改变、成长的长效激励机制，将培训与中层的管理与领导能力提升切实挂起勾来，调动中层勤学苦练的积极性。
三、管理授权激励
诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，其精神可嘉，但法不足取。企业高层领导通过科学合理的授权，不仅能够使自己集中力量抓大事、抓要事，还能够激励中层参与决策、独立运作的积极性，促进中层干部队伍快速成长。
韦尔奇认为，高级领导者应当适当“懒惰”一些才好。高级领导应该抽出一定的时间与精力去寻找合适的人员，并激发他们的工作动机。他把自己的工作比做是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的人都变得生机勃勃、枝繁叶茂。
四、轮岗任职激励
有针对性的对中层实行轮岗，不仅能有效地消除职业倦怠，激发工作激-情，还能够有效地发掘中层干部的管理天赋和潜力，通过不同方面的锻炼，培养复合型人才。保证轮岗成功率，首先要确定轮岗范围，一般要在具有相关性的岗位间进行轮岗。同时，要根据个人的素质和特长，安置适合的岗位。对各级管理人员，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。对于个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。
五、人性化管理激励
有时候，真诚地说一声“您辛苦了！”、 “谢谢您！”、“你真棒！”、“这个主意太好了！” 可能比一百元的奖励更有效；一个认可与信任的眼神、一次祝贺时忘情的拥抱、一阵为分享下属成功的开怀大笑、一张鼓励下属的便条或亲笔信，可能比年终的模范证书还要管用；下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物，或者一条短信的祝福和问候，都能表现出领导者对下属的一颗真诚的心，也能激发中层对领导和企业的感恩之情与忠诚之心。
六、接-班人培养激励
企业在高层接-班人上没有一个明确的说法和规矩，必然造成无章可循，领导者凭感觉、凭喜好、凭关系亲疏或心血来潮选定接-班人，势必影响接-班人的质量，也极易造成内部权力争斗，产生内耗，很多中层干部因为看不到自己的职业前途就会产生跳槽的想法。
根据企业发展战略，要明确企业在未来的发展中需要什么样的接-班人？需要多少接-班人？应该建立一个怎样的接-班人储备库？各个层级的接-班人，比如：最高接-班人、高层接-班人、中层接-班人、关键岗位接-班人等，应该怎样形成一个互补、互动的接力接-班链条？清晰地明确这些问题，既可以建立和完善企业关键人才的培养、开发和储备制度，更重要的是可以给中层干部打开成长的通道，清晰今后职业发展的方向、路径和目标，激发他们积极进取向上的内在动力。
七“金手铐”激励计划
所谓“金手铐”激励主要是指通过股票所有权计划，调动和激励中层干部与企业共命运的积极性。股权激励计划，既是一种激励制度，可以确保中层干部致力于公司的长期发展，激励他们做到最好，也是一种制约机制，通过提供长期利益的激励来吸引和留住中层管理人员，同时又加大了竞争对手“挖墙角”的成本，形成人才竞争的壁垒。
常见的股票所有权计划一般分为现股计划、期股计划、期权计划三类。三种方式都能使中层干部获得股权的增值收益权，其中包括分红收益、股权本身的增值收益。年度结束时，公司依据年度绩效评估，将中层干部分成不同评定等级。有的企业分为四个等级：卓越贡献者、高成就者、成功者、需改进者，同时基于公司的奖励股票基数，给予相应数量股权，股权的数量取决于中层干部对公司作出的贡献和个人成长的潜力。
八、“银手铐”激励计划
企业要与中层骨干人才建立起长远的契约关系，除薪酬、股票期权等“金手铐”激励计划之外，以长期优厚的福利计划激励中层骨干的方法正在被很多企业所采用，这种方法也被人力资源专家成为“银手铐”激励计划。薪金一般被看成企业对人才劳动的补偿，而福利则表示企业对中层骨干人才的重视。
建立有效的福利激励计划，第一，要让福利项目很好地满足中层干部不同的福利需求。这既减少了企业设计福利方案的繁杂任务，更让中层干部自己选择更具个性化的福利方案，从而更有效地提高满意度和忠诚度。第二，福利计划要有弹性。第三，福利计划要不断创新，除了让中层自行设计福利计划之外，还可以根据中层的福利需要，推出“福利组合”，比如健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游等，中层可以根据拥有的额度自由选择。
中层干部作为企业承上启下的中坚力量，在他们的肩上既有高层战略意图贯彻落实的重任，又有带领团队冲锋陷阵的责任，所以，针对中层干部在企业的特殊定位，对他们实行恰如其分的激励政策与措施，不仅关乎到中层干部队伍的健康成长，也关乎到企业的可持续发展和未来的竞争力。
中层管理者既不同于普通员工（只为获得报酬来应付生活），也不同于高层管理者（通过企业的成功来实现理想与物质生活的丰富）。因此对于中层管理者的吸引与保留是一个复杂的系统工程。这里面至少覆盖了三方面的内容：薪酬体系、核心员工的职业生涯规划、绩效管理体系。前两者是吸引和留住有能力的中层管理者的'重要工具，而后两者则是用好他们的重要工具。
薪酬体系的构建
首先，网络营销企业的薪酬项目应该足够丰富，每个薪酬项目都有其明确的激励目标，这样在每次薪酬变动的时候，只对其中的某些薪酬项目进行变动，对员工的心理影响会比直接减薪要好得多。
其次，企业的薪酬结构需要多元化，固定薪酬加浮动薪酬加社保福利加特殊奖金加中长期激励等，不同的人才有不同的结构，给每个中层管理者丰富的想象空间。
第三，浮动薪酬部分应该和绩效紧密结合，以绩效牵引员工发展，以薪酬反馈员工绩效成果，督促员工发展。相对于普通员工，中层管理者的收入更高，好的薪酬体系的激励作用也越明显，而单一简陋的薪酬体系则会严重挫伤真正有能力的中层管理者的积极性，推动他们的流失。
职业生涯规划企业要想留住好的中层管理者，另外一个需要加强建设的人力资源工作是做好他们的职业生涯规划。
中层管理者都是掌握一定技能的人才，有些还是对企业运作与发展的关键技术，因此他们对于自己的未来会有更多的诉求，另一方面，企业常常忽视中层管理者这方面的需求，而是希望他们一直在现在的岗位上干下去，结果就是核心员工常常出人意料的跳槽，从而影响到业务的开展。
对于中层管理者，企业应该清楚的告诉他们，目前他/她在企业中所处的位置，网络营销未来能够处于什么样的位置，可以往哪些方面发展（双通道/多通道职务体系），晋升需要获得什么样的培训，薪酬如何变化，需要承担什么新的责任等等。这些，都是员工职业生涯规划的重要内容。
网络营销最为重要的是，员工职业生涯规划要想产生作用，只能依靠系统而不是口头承诺。网络营销很多企业高层领导总是寄希望于对中层的口头承诺，以为只要说一句"好好干，明年你就是销售总监了"就足够了，殊不知他能承诺竞争对手的高层也能做类似的承诺，而企业有没有正常运作的职业生涯规划体系则不是可以轻易模仿的，这时候，一句"好好干，明年你就是销售总监了"才能够真正发挥其应用的激励作用。网络营销目前，网络营销大多数企业都还没有建立起核心员工的职业生涯规划体系，也许，过冬的时候，企业可以考虑做了。
用好绩效管理留住中层管理者，并不是最终目的，用好他们，才是。企业花费了不菲的代价，留住了这些支撑企业未来发展的人才，就一定要发挥充分发挥他们的才能。这时候，绩效管理体系就能派上用场了。
很多企业都感叹自己有绩效考核，但是效果一直不好，不知道什么原因。其实原因很简单，很多企业只有考核，却无绩效考核的应用，费劲辛苦的考核完了，工资还是一动不动，几次下来，企业上下自然对考核失去兴趣。另外，很多企业的高管和人力资源管理部门偷懒，考核指标都是从别的企业或是标杆企业照抄照搬，从未认真梳理过自己的战略、流程、组织、关键岗位来制定关键绩效指标（kpi），也没有思考这些指标与现实管理的契合程度，这样的考核自然也达不到有效的牵引作用。网络营销绩效管理体系的建设是一项长期而艰巨的工作，企业正好利用过冬的这段时间，好好梳理一下自己的绩效管理，通过绩效把公司的战略和每个中层管理者的工作紧密结合起来，使他们每一个人的努力方向都与企业一致。
中层激励方案论领导的激励艺术篇二
企业在实行具有一定竞争力的薪酬制度的同时，还应该考虑长期留人的激励政策，只有这样，才能避免“中层断层”、“中层危机”现象的发生。
根据马斯洛的需求层次理论，中层在达到小康水平，有车有房之后，薪酬与福利的激励就会出现边际效应递减现象，这时候，他们更关注的就是自己的职业发展和职业能力的提升，所以，如何保证中层干部职业长青，进而实现企业基业长青？这就需要探索一些行之有效的帮助中层成长的激励方法。
一、职业生涯支持激励
定期与主管的中层经理讨论其职业生涯发展的问题，共同检讨中层经理的绩效完成情况，职业学习进步，生涯发展障碍与解决对策，在共同的商讨中明确中层经理人下一步的努力重点，并给予大力协助和支持。
二、职业培训激励
现在，不少企业在中层干部的培训上确实花费了不少精力和财力，但是有的却收效甚微，原因就在于这些企业不知道中层需要培训什么，应该由谁来培训，应该如何组织培训。所以，为了使中层培训落地、生根并开花、结果，企业应做好三个方面的工作：一是在中层培训需求调查的基础上，结合中层干部队伍的素质状况和企业人才发展战略，制定中层干部中长期和短期训练规划；二是采取外部与内部相结合的方式，结合企业特点设计中层干部培训课程与训练实战体系；三是建立培训、改变、成长的长效激励机制，将培训与中层的管理与领导能力提升切实挂起勾来，调动中层勤学苦练的积极性。
三、管理授权激励
诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，其精神可嘉，但法不足取。企业高层领导通过科学合理的授权，不仅能够使自己集中力量抓大事、抓要事，还能够激励中层参与决策、独立运作的积极性，促进中层干部队伍快速成长。
韦尔奇认为，高级领导者应当适当“懒惰”一些才好。高级领导应该抽出一定的时间与精力去寻找合适的人员，并激发他们的工作动机。他把自己的工作比做是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的人都变得生机勃勃、枝繁叶茂。
四、轮岗任职激励
有针对性的对中层实行轮岗，不仅能有效地消除职业倦怠，激发工作激-情，还能够有效地发掘中层干部的管理天赋和潜力，通过不同方面的锻炼，培养复合型人才。保证轮岗成功率，首先要确定轮岗范围，一般要在具有相关性的岗位间进行轮岗。同时，要根据个人的素质和特长，安置适合的岗位。对各级管理人员，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。对于个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。
五、人性化管理激励
有时候，真诚地说一声“您辛苦了！”、 “谢谢您！”、“你真棒！”、“这个主意太好了！” 可能比一百元的奖励更有效；一个认可与信任的眼神、一次祝贺时忘情的拥抱、一阵为分享下属成功的开怀大笑、一张鼓励下属的便条或亲笔信，可能比年终的模范证书还要管用；下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物，或者一条短信的祝福和问候，都能表现出领导者对下属的一颗真诚的心，也能激发中层对领导和企业的感恩之情与忠诚之心。
六、接-班人培养激励
企业在高层接-班人上没有一个明确的说法和规矩，必然造成无章可循，领导者凭感觉、凭喜好、凭关系亲疏或心血来潮选定接-班人，势必影响接-班人的质量，也极易造成内部权力争斗，产生内耗，很多中层干部因为看不到自己的职业前途就会产生跳槽的想法。
根据企业发展战略，要明确企业在未来的发展中需要什么样的接-班人？需要多少接-班人？应该建立一个怎样的接-班人储备库？各个层级的接-班人，比如：最高接-班人、高层接-班人、中层接-班人、关键岗位接-班人等，应该怎样形成一个互补、互动的接力接-班链条？清晰地明确这些问题，既可以建立和完善企业关键人才的培养、开发和储备制度，更重要的是可以给中层干部打开成长的通道，清晰今后职业发展的方向、路径和目标，激发他们积极进取向上的内在动力。
七“金手铐”激励计划
所谓“金手铐”激励主要是指通过股票所有权计划，调动和激励中层干部与企业共命运的积极性。股权激励计划，既是一种激励制度，可以确保中层干部致力于公司的长期发展，激励他们做到最好，也是一种制约机制，通过提供长期利益的激励来吸引和留住中层管理人员，同时又加大了竞争对手“挖墙角”的成本，形成人才竞争的壁垒。
常见的股票所有权计划一般分为现股计划、期股计划、期权计划三类。三种方式都能使中层干部获得股权的增值收益权，其中包括分红收益、股权本身的增值收益。年度结束时，公司依据年度绩效评估，将中层干部分成不同评定等级。有的企业分为四个等级：卓越贡献者、高成就者、成功者、需改进者，同时基于公司的奖励股票基数，给予相应数量股权，股权的数量取决于中层干部对公司作出的贡献和个人成长的潜力。
八、“银手铐”激励计划
企业要与中层骨干人才建立起长远的契约关系，除薪酬、股票期权等“金手铐”激励计划之外，以长期优厚的福利计划激励中层骨干的方法正在被很多企业所采用，这种方法也被人力资源专家成为“银手铐”激励计划。薪金一般被看成企业对人才劳动的补偿，而福利则表示企业对中层骨干人才的重视。
建立有效的福利激励计划，第一，要让福利项目很好地满足中层干部不同的福利需求。这既减少了企业设计福利方案的繁杂任务，更让中层干部自己选择更具个性化的福利方案，从而更有效地提高满意度和忠诚度。第二，福利计划要有弹性。第三，福利计划要不断创新，除了让中层自行设计福利计划之外，还可以根据中层的福利需要，推出“福利组合”，比如健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游等，中层可以根据拥有的额度自由选择。
中层干部作为企业承上启下的中坚力量，在他们的肩上既有高层战略意图贯彻落实的.重任，又有带领团队冲锋陷阵的责任，所以，针对中层干部在企业的特殊定位，对他们实行恰如其分的激励政策与措施，不仅关乎到中层干部队伍的健康成长，也关乎到企业的可持续发展和未来的竞争力。
戴尔&卡耐基说：世界上惟一能够影响对方的方法，就是给他所要的东西，而且告诉他，如何才能得到它。
中层干部作为企业承上启下的中坚力量，在他们的肩上既有高层战略意图贯彻落实的重任，又有带领团队冲锋陷阵的责任，所以，针对中层干部在企业的特殊定位，对他们实行恰如其分的激励政策与措施，不仅关乎到中层干部队伍的健康成长，也关乎到企业的可持续发展和未来的竞争力。
企业在实行具有一定竞争力的薪酬制度的同时，还应该考虑长期留人的激励政策，只有这样，才能避免“中层断层”、“中层危机”现象的发生。
◎“金手铐”激励计划
所谓“金手铐”激励主要是指通过股票所有权计划，调动和激励中层干部与企业共命运的积极性。股权激励计划，既是一种激励制度，可以确保中层干部致力于公司的长期发展，激励他们做到最好，也是一种制约机制，通过提供长期利益的激励来吸引和留住中层管理人员，同时又加大了竞争对手“挖墙角”的成本，形成人才竞争的壁垒。
常见的股票所有权计划一般分为现股计划、期股计划、期权计划三类。三种方式都能使中层干部获得股权的增值收益权，其中包括分红收益、股权本身的增值收益。年度结束时，公司依据年度绩效评估，将中层干部分成不同评定等级。有的企业分为四个等级：卓越贡献者、高成就者、成功者、需改进者，同时基于公司的奖励股票基数，给予相应数量股权，股权的数量取决于中层干部对公司作出的贡献和个人成长的潜力。
◎“银手铐”激励计划
企业要与中层骨干人才建立起长远的契约关系，除薪酬、股票期权等“金手铐”激励计划之外，以长期优厚的福利计划激励中层骨干的方法正在被很多企业所采用，这种方法也被人力资源专家成为“银手铐”激励计划。薪金一般被看成企业对人才劳动的补偿，而福利则表示企业对中层骨干人才的重视。
建立有效的福利激励计划，首先要让福利项目很好地满足中层干部不同的福利需求。在美国，甲骨文、波音和万豪等公司，利用内联网和自助呼叫中心，让中层干部和员工自己管理和选择自己的福利方案。这既减少了企业设计福利方案的繁杂任务，更让中层干部自己选择更具个性化的福利方案，从而更有效地提高满意度和忠诚度。其次，福利计划要有弹性。在雅戈尔公司，中层的腰包鼓起来之后，公司就在当地建了一片别墅，卖给企业的中层，并向他们提供贷款和担保，于是，努力工作，还清贷款，成为中层的新目标。很明显，这既是激励，又是约束。之后，公司又鼓励中层员工的子女出国学习，以便为下一步雅戈尔的国际化储备人才，这无疑又给中层提出了一个更高的目标。第三，福利计划要不断创新，除了让中层自行设计福利计划之外，还可以根据中层的福利需要，推出“福利组合”，比如健康与心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游等，中层可以根据拥有的额度自由选择。
根据马斯洛的需求层次理论，中层在达到小康水平，有车有房之后，薪酬与福利的激励就会出现边际效应递减现象，这时候，他们更关注的就是自己的职业发展和职业能力的提升，所以，如何保证中层干部职业长青，进而实现企业基业长青？这就需要探索一些行之有效的帮助中层成长的激励方法。
◎接-班人激励
企业在高层接-班人上没有一个明确的说法和规矩，必然造成无章可循，领导者凭感觉、凭喜好、凭关系亲疏或心血来潮选定接-班人，势必影响接-班人的质量，也极易造成内部权力争斗，产生内耗，很多中层干部因为看不到自己的职业前途就会产生跳槽的想法。
根据企业发展战略，要明确企业在未来的发展中需要什么样的接-班人？需要多少接-班人？应该建立一个怎样的接-班人储备库？各个层级的接-班人，比如：最高接-班人、高层接-班人、中层接-班人、关键岗位接-班人等，应该怎样形成一个互补、互动的接力接-班链条？清晰地明确这些问题，既可以建立和完善企业关键人才的培养、开发和储备制度，更重要的是可以给中层干部打开成长的通道，清晰今后职业发展的方向、路径和目标，激发他们积极进取向上的内在动力。
◎职业生涯支持激励
在惠普有一个专门针对中层干部的“向日葵计划”。这是一个超常规发展的计划，中层干部在这个计划的支持和帮助下，不断强化专业管理技能，不断获得职业领导能力的进步和提升。英特尔公司采用了“一带一”的方法培养中层经理人。公司ceo葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路，即当铺路者仍然工作的时候对继任者起推动作用。英特尔的高层经理会定期与主管的中层经理讨论其职业生涯发展的问题，共同检讨中层经理的绩效完成情况，职业学习进步，生涯发展障碍与解决对策，在共同的商讨中明确中层经理人下一步的努力重点，并给予大力协助和支持。
◎培训激励
鲍伯。科卡伦是美国通用电气公司副总裁兼首席教育官，负责ge全球经理人的培训与发展。他介绍说，对于中层管理人员来说，ge向他们提供管理方面的专业培训，他们会有机会接触公司更高层的领导，身体力行地学会如何成为一个高层领导者。ge认为，教授领导能力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授给他们讲课，这样才能传授实际的经验和教训。在韦尔奇担任ceo的20年中，ge举办了280次这一类的课程，他每次都参加了授课。只有一次例外，那一次他在住院，刚做完心脏搭桥手术，那是20年中他错过的惟一一次。每次讲课，他都要讲两到六个小时，教授领导能力。
现在，不少企业在中层干部的培训上确实花费了不少精力和财力，但是有的却收效甚微，原因就在于这些企业不知道中层需要培训什么，应该由谁来培训，应该如何组织培训。所以，为了使中层培训落地、生根并开花、结果，企业应做好三个方面的工作：一是在中层培训需求调查的基础上，结合中层干部队伍的素质状况和企业人才发展战略，制定中层干部中长期和短期训练规划；二是采取外部与内部相结合的方式，结合企业特点设计中层干部培训课程与训练实战体系；三是建立培训、改变、成长的长效激励机制，将培训与中层的管理与领导能力提升切实挂起勾来，调动中层勤学苦练的积极性。
◎授权激励
诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，其精神可嘉，但法不足取。企业高层领导通过科学合理的授权，不仅能够使自己集中力量抓大事、抓要事，还能够激励中层参与决策、独立运作的积极性，促进中层干部队伍快速成长。
韦尔奇甚至认为，高级领导者应当适当“懒惰”一些才好。高级领导应该抽出一定的时间与精力去寻找合适的人员，并激发他们的工作动机。他把自己的工作比做是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的人都变得生机勃勃、枝繁叶茂。
◎轮岗激励
有针对性的对中层实行轮岗，不仅能有效地消除职业倦怠，激发工作激-情，还能够有效地发掘中层干部的管理天赋和潜力，通过不同方面的锻炼，培养复合型人才。保证轮岗成功率，首先要确定轮岗范围，一般要在具有相关性的岗位间进行轮岗。同时，要根据个人的素质和特长，安置适合的岗位。对各级管理人员，丰田公司采取5年调换一次工作的方式进行重点培养。每年1月1日进行组织变更，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。对于个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。
◎人性激励
有时候，真诚地说一声“您辛苦了！”、 “谢谢您！”、“你真棒！”、“这个注意太好了！” 可能比一百元的奖励更有效；一个认可与信任的眼神、一次祝贺时忘情的拥抱、一阵为分享下属成功的开怀大笑、一张鼓励下属的便条或亲笔信，可能比年终的模范证书还要管用；下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物，或者一条短信的祝福和问候，都能表现出领导者对下属的一颗真诚的心，也能激发中层对领导和企业的感恩之情与忠诚之心。
一个小男孩曾问迪士尼公司创办人沃尔特：“你是画米老鼠的吗？”沃尔特回答：“不，画米老鼠的不是我。”小男孩又问：“米老鼠里那些笑话和点子都是你想出来的吗？”沃尔特答道：“不是，这些也不是我做的。”小男孩越来越不解，继续追问道：“先生，我很想知道你究竟做些什么工作呢？”沃尔特笑了笑回答说：“我就像一只小蜜蜂，从迪士尼工厂的一角飞到另一角，采集花粉，给每个人打打气，我想这就是我的工作。”沃尔特的回答其实恰恰说出了作为企业高层领导的实质——激励。
中层激励方案论领导的激励艺术篇三
企业在高层接-班人上没有一个明确的说法和规矩，必然造成无章可循，领导者凭感觉、凭喜好、凭关系亲疏或心血来潮选定接-班人，势必影响接-班人的质量，也极易造成内部权力争斗，产生内耗，很多中层干部因为看不到自己的职业前途就会产生跳槽的想法。
◎职业生涯支持激励
◎培训激励
◎授权激励
韦尔奇甚至认为，高级领导者应当适当“懒惰”一些才好。
◎轮岗激励
◎人性激励
中高层管理者作为企业承上启下的中坚力量，在他们的肩上既有高层战略意图贯彻落实的重任，又有带领团队冲锋陷阵的责任，所以，针对中高层管理者在企业的特殊定位，对他们实行恰如其分的激励政策与措施，不仅关乎到中高层管理者队伍的健康成长，也关乎到企业的可持续发展和未来的竞争力。
企业在实行具有一定竞争力的'薪酬制度的同时，还应该考虑长期留人的激励政策，只有这样，才能避免“中层断层”、“中层危机”现象的发生。
◎“金手铐”激励计划
所谓“金手铐”激励主要是指通过股票所有权计划，调动和激励中高层管理者与企业共命运的积极性。股权激励计划，既是一种激励制度，可以确保中高层管理者致力于公司的长期发展，激励他们做到最好，也是一种制约机制，通过提供长期利益的激励来吸引和留住中层管理人员，同时又加大了竞争对手“挖墙角”的成本，形成人才竞争的壁垒。
常见的股票所有权计划一般分为现股计划、期股计划、期权计划三类。三种方式都能使中高层管理者获得股权的增值收益权，其中包括分红收益、股权本身的增值收益。年度结束时，公司依据年度绩效评估，将中高层管理者分成不同评定等级。有的企业分为四个等级：卓越贡献者、高成就者、成功者、需改进者，同时基于公司的奖励股票基数，给予相应数量股权，股权的数量取决于中高层管理者对公司作出的贡献和个人成长的潜力。
◎“银手铐”激励计划
企业要与中层骨干人才建立起长远的契约关系，除薪酬、股票期权等“金手铐”激励计划之外，以长期优厚的福利计划激励中层骨干的方法正在被很多企业所采用，这种方法也被人力资源专家成为“银手铐”激励计划。薪金一般被看成企业对人才劳动的补偿，而福利则表示企业对中层骨干人才的重视。
建立有效的福利激励计划，首先要让福利项目很好地满足中高层管理者不同的福利需求。在美国，甲骨文、波音和万豪等公司，利用内联网和自助呼叫中心，让中高层管理者和员工自己管理和选择自己的福利方案。这既减少了企业设计福利方案的繁杂任务，更让中高层管理者自己选择更具个性化的福利方案，从而更有效地提高满意度和忠诚度。其次，福利计划要有弹性。在雅戈尔公司，中层的腰包鼓起来之后，公司就在当地建了一片别墅，卖给企业的中层，并向他们提供贷款和担保，于是，努力工作，还清贷款，成为中层的新目标。很明显，这既是激励，又是约束。之后，公司又鼓励中层员工的子女出国学习，以便为下一步雅戈尔的国际化储备人才，这无疑又给中层提出了一个更高的目标。第三，福利计划要不断创新，除了让中层自行设计福利计划之外，还可以根据中层的福利需要，推出“福利组合”，比如健康与心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游等，中层可以根据拥有的额度自由选择。
根据马斯洛的需求层次理论，中层在达到小康水平，有车有房之后，薪酬与福利的激励就会出现边际效应递减现象，这时候，他们更关注的就是自己的职业发展和职业能力的提升，所以，如何保证中高层管理者职业长青，进而实现企业基业长青？这就需要探索一些行之有效的帮助中层成长的激励方法。
◎接-班人激励
企业在高层接-班人上没有一个明确的说法和规矩，必然造成无章可循，领导者凭感觉、凭喜好、凭关系亲疏或心血来潮选定接-班人，势必影响接-班人的质量，也极易造成内部权力争斗，产生内耗，很多中高层管理者因为看不到自己的职业前途就会产生跳槽的想法。
根据企业发展战略，要明确企业在未来的发展中需要什么样的接-班人？需要多少接-班人？应该建立一个怎样的接-班人储备库？各个层级的接-班人，比如：最高接-班人、高层接-班人、中层接-班人、关键岗位接-班人等，应该怎样形成一个互补、互动的接力接-班链条？清晰地明确这些问题，既可以建立和完善企业关键人才的培养、开发和储备制度，更重要的是可以给中高层管理者打开成长的通道，清晰今后职业发展的方向、路径和目标，激发他们积极进取向上的内在动力。
◎职业生涯支持激励
在惠普有一个专门针对中高层管理者的“向日葵计划”。这是一个超常规发展的计划，中高层管理者在这个计划的支持和帮助下，不断强化专业管理技能，不断获得职业领导能力的进步和提升。英特尔公司采用了“一带一”的方法培养中层经理人。公司ceo 葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路，即当铺路者仍然工作的时候对继任者起推动作用。英特尔的高层经理会定期与主管的中层经理讨论其职业生涯发展的问题，共同检讨中层经理的绩效完成情况，职业学习进步，生涯发展障碍与解决对策，在共同的商讨中明确中层经理人下一步的努力重点，并给予大力协助和支持。
◎培训激励
现在，不少企业在中高层管理者的培训上确实花费了不少精力和财力，但是有的却收效甚微，原因就在于这些企业不知道中层需要培训什么，应该由谁来培训，应该如何组织培训。所以，为了使中层培训落地、生根并开花、结果，企业应做好三个方面的工作：一是在中层培训需求调查的基础上，结合中高层管理者队伍的素质状况和企业人才发展战略，制定中高层管理者中长期和短期训练规划；二是采取外部与内部相结合的方式，结合企业特点设计中高层管理者培训课程与训练实战体系；三是建立培训、改变、成长的长效激励机制，将培训与中层的管理与领导能力提升切实挂起勾来，调动中层勤学苦练的积极性。
◎授权激励
诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，其精神可嘉，但法不足取。企业高层领导通过科学合理的授权，不仅能够使自己集中力量抓大事、抓要事，还能够激励中层参与决策、独立运作的积极性，促进中高层管理者队伍快速成长。
韦尔奇甚至认为，高级领导者应当适当“懒惰”一些才好。高级领导应该抽出一定的时间与精力去寻找合适的人员，并激发他们的工作动机。他把自己的工作比做是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的人都变得生机勃勃、枝繁叶茂。
◎轮岗激励
有针对性的对中层实行轮岗，不仅能有效地消除职业倦怠，激发工作激-情，还能够有效地发掘中高层管理者的管理天赋和潜力，通过不同方面的锻炼，培养复合型人才。保证轮岗成功率，首先要确定轮岗范围，一般要在具有相关性的岗位间进行轮岗。同时，要根据个人的素质和特长，安置适合的岗位。对各级管理人员，丰田公司采取5 年调换一次工作的方式进行重点培养。每年1 月1 日进行组织变更，调换的幅度在5% 左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。对于个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。
◎人性激励
有时候，真诚地说一声“您辛苦了！”、 “谢谢您！”、“你真棒！”、“这个注意太好了！” 可能比一百元的奖励更有效；一个认可与信任的眼神、一次祝贺时忘情的拥抱、一阵为分享下属成功的开怀大笑、一张鼓励下属的便条或亲笔信，可能比年终的模范证书还要管用；下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物，或者一条短信的祝福和问候，都能表现出领导者对下属的一颗真诚的心，也能激发中层对领导和企业的感恩之情与忠诚之心。
中层激励方案论领导的激励艺术篇四
一、中层管理者的现状与问题
1、职业发展方面可能面临瓶颈
中层管理者在从基层发展到中层后，可能面临如何继续发展的问题。一个中层管理者在发展到一定阶段后，可能不知道自己进一步晋升的空间与路径在哪里，这个是中层管理者发展到一定特定时期可能出现与面临的问题。从基层一步一步走到中层，再从中层走到高层，这个难度会变得越大。
2、 中层管理者的职业压力来自组织内外两个方面
中层管理者的压力来自组织内外两个方面：从内部来说，在组织的战略变革与结构扁平化的趋势下，中层组织结构精简与中层岗位的减少，中层管理者受到的压力比较大。另一个方面，从组织外部环境来说，面对日益激烈的外部竞争，要求中层管理者的素质越来越高，从这个角度来说，中层管理者受到来自组织外部的压力考验。
二、 从组织支持理论来分析中层管理者激励的现状与问题
1、组织支持理论
组织支持感受是关于组织重视员工贡献和关注他们幸福感的全面看法，一是员工对组织是否重视其贡献的程度，二是员工对组织是否关注其幸福感的感受。组织支持理论和组织支持感受在于强调组织对于员工的关心和重视是导致员工愿意留在组织内部、并为组织贡献的重要因素。组织支持理论表明，组织目标的完成依赖于雇主如何对待员工，更多支持员工，对组织可能会形成更多的情感承诺，他们的工作将更加有效促进组织目标的实现。
第一，组织对中层的价值重视程度不够。
中层管理者的战略角色来分析，中层管理者是执行层到战略层的重要参与者，中层管理者为高层战略决策者提供重要的战略决策信息。中层管理者一般具有比较好的专业技能和综合管理能力，中层管理者从一个组织的基层走到中层，更加熟悉这个组织的文化，更加了解组织的基层管理运营生产及经营具体情况，中层管理者是组织的宝贵资源。中层管理者向上为高层管理者提供决策信息与决策可行方案，向下直接影响到基层的操作与执行，并且为组织的基层一线员工做出榜样和表率作用。中层管理者是组织的中坚力量，中层管理者是组织的宝贵资源，而一些组织对中层的价值重视程度往往不够。
第二，组织对中层管理者的幸福程度重视不够。
首先，关心中层管理者的技能提高，现在很多企业往往重视基层员工的技能培训，往往忽略了中层管理者技能的提高。其实，中层管理者技能提高也有很多的方式，比如到高校进修、到知名企业考察学习、比如成立专门的中层管理者进修学校，师资由各高校教授和知名企业高层领导组成，对中层管理者进行专门的培训与辅导，让中层管理者的综合知识与管理能力进一步得到提高。
其次，忽略了为中层管理者提供更多职业晋升的机会。中层管理者从基层一线员工发展到中层管理层，是组织的宝贵资源，中层管理者也有晋升的需求，如果组织为中层管理者提供更多的晋升机会，或者让中层管理者在中层不同岗位的工作更加丰富化，提升中层管理者的经验和工作技能，满足中层管理者晋升的需求，那么将更加促进组织的发展。
再次，重视中层管理者的家庭工作平衡。有一些知名的大公司为自己公司的员工做了很多保障工作，比如帮助中层管理者赡养老人，中层管理者一般年龄阶段是上有老小有小，帮助中层管理者赡养老人，照顾孩子，为孩子提供更好的幼儿园教育服务，专车接送与医疗等专门服务，这样会使得中层管理者把更多的精力投入到工作中去。
第三，为中层管理者提供的更多物质激励
做为基层员工，朝九晚五按时计件完成岗位工作，得到组织的薪酬报酬。这一部分工资，应当是做为基本的对员工劳动的报酬。当基层员工走到中层管理者后，无论是技能方面或是经验方面都有了一定的积累，更加熟悉组织文化与具体情况，当中层管理者能够为组织做出更多的贡献时，薪酬方面就不仅仅是基本按时计件的表现，对于中层管理者做出的更多的贡献，可以考虑体现在股份与红利等方面。中层管理者的家庭需求收入增加，比如有老人有孩子都需要消费支出，中层管理者收入的多少不仅满足生存基本需求，也更加考虑在个人贡献和社会价值激励等因素。中层管理者有更多的物质需求，相应的激励也应当更加的细致与完善。
三、 基于组织支持理论的中层管理者激励
1、 组织支持与重视中层管理者价值
首先，对于中层管理者要重视，中层管理者是组织的宝贵资源，因为中层管理者是从组织的基层中挑选出的技能比较好综合能力比较好的员工，员工从招聘进入组织，进行了一定的基层技能培训后上岗，基层岗位技能熟练并且了解了组织的文化，表现优秀的员工进一步走到了组织的中层管理者的岗位，这一部分员工是与组织共同成长起来的宝贵资源，中层管理者为高层决策者提供有效的决策信息，为基层员工做出了表率带头示范作用，一个组织离不开中层管理者，而优秀的中层管理者为组织带来更大的价值。高度重视中层管理者，会让中层管理者对组织产生非常强的认同感与归属感更加认同组织文化，员工对组织的承诺表现为组织承诺，而认同感与归属感来源于组织组织支持。
2、 为中层管理者制定职业规划并进行有效激励
第一，为中层管理者做职业规划。主要表现在比如，为中层管理者提供培训、进修、学习、考察的机会，选派中层管理者到高校或知名大公司学习，为中层管理者制定短期、中期的.学习培训课程与计划。让中层管理者感受到工作带来的成就感，提高中层管理者工作的满意度，为中层管理者提供知识学习的高校导师，或是知名企业高层领导的实践导师，让中层管理者感受到自己是与组织共同成长共同进步，让中层管理者参与到高层决策层的会议与讨论中，让中层管理者经常到一线基层考察调研，为中层管理者制定职业规划，并且进行有效激励。
第二，为中层管理者提供晋升或轮岗的渠道
为中层管理者提供晋升的机会，或者让中层管理者到不同职能部门轮岗学习，或是到其它组织职能部门学习，让中层管理者不仅熟悉自己所在职能部门的具体工作，还要学习到其它职能部门的具体工作与具体工作职能职责，并且促进不同职能部门更加通畅进行沟通与交流，完善中层管理者的技能与知识宽度。
第三，增强中层管理者的组织归属感
中层管理者一般上面有老人需要照顾，孩子需要照顾。组织多做一些关心中层管理者的赡养老人，照顾孩子等工作，节假日或是逢年过节关心慰问，通过良好的组织文化与人文关怀，增强中层管理者的归属感，更加了解中层管理者生活与情感等方面的需求，把工作做细做实，中层管理者会把更多的精力投入到组织中，为组织做出更多的贡献，促进组织发展，反之，组织发展了，每一位员工的待遇水平都会有提高。
3、 完善中层管理者的激励薪酬体系
对于组织考核考评的重要体现就在于完善的薪酬体系，基层员工与中层管理者的薪酬不应是一个样，这样无法体现出基层员工与中层管理者对于组织的贡献程度有所不同，相同的部分用同样的考核外，不同的部分要加以适当区分，按照中层管理者为组织做出贡献大小的不同，制定合理有效的激励薪酬体系。这样，会激励中层管理者为组织做出更多的贡献，既体现出基层员工、中层员工、高层决策层的相同劳动的报酬，也要对不同的贡献做以区别，这样会吸引和保留住中层管理者，用待遇留好中层管理者。
四、 小结
激励和保留中层管理者，强化物质与薪酬激励，完善薪酬福利体系，完善职业发展计划，增强中层的认感和归属感，提升中层管理者的满意感，事业留人、感情留人、待遇留人，从组织支持理论做好中层管理者的激励措施。
建立有效的激励约束机制是企业改革的关键与难点，但通常所说的激励，往往是指如何调动领导者的积极性，而有关中层管理人员的激励问题却言之甚少。其实，企业的激励问题是一个系统工程，政策制定者要用系统的观点来考虑问题，谋求建立一条完整的“激励链”。因此，建立中层管理人员的激励机制是非常重要的。
葛萌芽认为中层管理人员将成为各类企业“争夺”的重点。在一些企业里，中层人员缺乏准确定位，从现代企业管理责权利角度分析，这是一个典型的矛盾体。他们收入接近一般职工，却享有某些政治待遇和一些与其贡献不相称的职务津贴。用人体制的不规范，堵死了许多中层管理人才的升迁之路。权责失衡，升迁无望，严重挫伤了中层人员的积极性。绝大多数人变成了“维持会长”。企业和中层之间仅靠行政权力维系，缺乏共同的价值取向，企业的人才流失在所难免。一个技术工人带走的也许仅是一项技术，而一个中层管理人员带走的可能是核心技术和管理秘笈，更为严重的是造成了人心波动和士气低落，对企业的稳定和凝聚力是一个很大的冲击。随着国企改革的深化，企业的产权结构将发生根本性转变，资本的力量日益显现，企业对人才的需求空前高涨，新一轮人才大战即将开始。作为企业的核心人力资源，中层人员势必成为各类企业争夺的目标。目前国有企业的薪酬体制，根本无法与外资和私营企业相比，如果不未雨绸缪，提前做好准备，企业的关键人才很有可能在一夜之间“消失殆尽”，这绝非危言耸听。
中层是企业的稀缺资源，是实现企业目标的原动力。在企业里。中层管理人员起到承上启下的作用。企业的经营理念靠他们来传递，经营计划靠他们来组织实施。中层管理人员的业务素质和工作态度直接影响企业的管理效率和经济效益。经营者的激励毕竟处于宏观层面上，对企业来说，微观层面上的激励问题往往是最关键的，也是最重要的。中层管理人员是企业微观层面的核心部分，正确认识他们的价值，重点研究相关激励措施是国企改革不可或缺的。多数中层管理人员具有丰富的实践经验和较高的业务水平，是人力资源中最为稀缺的部分。培养一名合格的中层管理人员，企业需要付出巨大成本和代价。从一名普通员工成长为一名合格的中层管理人员，通常需要十年左右时间，投入的金钱更是无以计数。一些具有管理潜质和创新意识的中层人员本身就是企业一种特殊的无形资产，具有不可替代性，对企业的发展关系重大。因此。企业应将中层作为一项重要的长期投资来看待，象经营有形资产一样，不断开发他们的潜力，使其为企业带来成倍的收益。
中层是基层团队的带头人，是企业理念的传递者。所谓团队必须具备三方面的条件，首先是一个具有凝聚力的整体，其次是要有共同的愿景和价值取向，三是要有学习与创新能力。现代企业的经营理念是企业文化的核心，是企业在长期实践中摸索出来的，具有深厚的人文底蕴和先进的管理思想，最关键的是要获得全体员工的认同。在企业经营理念的传递过程中，中层管理人员是最为关键的一环。起到承上启下的作用。企业经营理念的传递不同于贯彻一般规章制度，很大程度上需要自觉自愿地接受。如果中层管理人员缺乏热情和对企业的忠诚，那么经营理念的传递在中层这一级就会大打折扣。为什么许多企业的员工乃至中层人员跟不上总经理的思路，不是理解不了。而是不愿意接受。中层管理人员是基层单位的带头人，理念的传递者、实践者，其价值取向、学习能力、人格魅力和组织能力构成了团队的内核。对团队成员具有极强的吸引力和导向作用。
从需求角度出发，激发中层人员的活力。研究中层管理人员的激励问题，首先要分析他们的需求状况。马斯洛的需求层次理论说明人的行为是由主导需求决定的，只有未满足的需求才能起到激励作用。而赫茨伯格的双因素理论则认为：导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素应区别对待。管理者消除了工作中令员工不满意的因素只能维持没有不满的“保健”状态，而不会对员工产生积极的激励作用。如工资水平、工作环境、劳动保护等因素，处理不好会引发人们产生对工作的不满情绪。但处理好也只能预防和消除这种不满，而不能起到真正的激励作用。两种激励理论都有其不同的侧重面，单纯利用其中任何一种都有失偏颇。我认为，在分析中层管理人员的需求因素时，要有权变管理的思想。综合利用两种理论工具。可以较为全面地层示中层管理人员需求状况，为制定有效激励方法提供科学依据。如果企业中层人员的工资远远低于同行业水平，或者是与经理层的工资水平差距过大，中层人员就会觉得自己所得到的报酬与主观愿望有很大的差距，其工作积极性和绩效水平就会降低。在这种情况下，提高收入就是一项主要激励措施。如果中层管理人员收入水平相对较高，那么增加工资就成为“保健因素”，不能起到激励作用。此时应该考虑与工作本身所具有的内在激励因素。如工作表现机会带来的愉悦，工作成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来的期望，职务上的责任感等与自我价值实现有关的激励因素。
采用科学方法，形成有效激励机制。中层管理人员是一个特殊的群体，大多都有成就一番事业的目标和冲动。如果简单地采用“胡萝卜加大棒”、“重赏之下，必有勇夫”等措施，几乎起不到激励作用，有时可能适得其反。我认为，对中层管理人员的激励应采用“动静”结合、“长短”结合的办法。“动静”是指动态与静态激励因素相结合，其中“静态”因素包括职务工资、职务消费等与职务相联系的待遇，“动态”因素包括绩效工资、项目工资等与工作效果与效率有关的收入。“长短”是指长期与短期因素相结合。其中“短期”因素包括年度目标奖励、年度绩效评价与评比等以一个年度为周期的激励措施，“长期”因素包括期股期权、长期培训、签订长期雇佣合同等与企业长期目标与可持续发展相关的激励因素。在建立现代企业制度方面，许多企业只关注领导者的激励问题，对中层管理人员的激励缺乏深入研究。高层管理人员实行了年薪制或期股期权，其人力与管理资本参与企业收益分配，而中层人员的工资模式仍停留在旧体制上，通常情况下，高层管理人员的收入是中层人员的5到10倍。收入差距过大，使高层管理人员与中层人员的分配机制失去联动效应，“激励链”在中层这个环节上断裂。在国企改革过程中，宏观与理论研究固然重要，但涉及企业具体问题的微观研究也必不可少。缺少了微观研究就失去了操作性和有效性，像中层激励此类的微观问题应该引起企业的高度重视。
中层激励方案论领导的激励艺术篇五
在学校管理中,科学应用激励方法,能调动中层干部的工作积极性,能协调学校人际关系,能增加凝聚力,从而促使全体中层干部的围绕着共同愿景,不断努力,推动学校教育教学的发展。
共同愿景描绘的是一幅远景图,它为更美好的未来提供了一个现实的选择,它说:“这就是我们想要成为的。”为了实现共同的愿景,我们的每个决策、每个项目的执行,每个政策的制定以及所有的目标,都应该与它联系起来。学校校长要有勇敢的领导力,在对中层干部的培训上,要用自身的力量去影响中层干部,让中层干部明白学校的共同愿景,促进中层干部在制定的处室工作方案时都能围绕学校的共同愿景来计划,进而促使所有的教师都能朝着一个共同的终极目标而努力。
湖里实验中学是去年创办的一所新校,在第一次中层干部会议,校长提出的共同愿景就是我们将打造一所湖里区的高起点、高水准、办特色、有品牌的学校。各个中层是区内中学调配来的,他们带着自己以往的工作经验与方式来到这个学校,虽然工作方式不同,但由于有了共同的愿景,就有了共同的话题、共同的信念,他们就在短时间内迅速发展成为一个良好的团队。这支良好的团队是学校工作卓有成效的基础,它让我们看到了一个朝气蓬勃、积极向上、团结友好的群体,群体中人们相互理解、相互支持,大家很快找到了工作的归属感和精神需要,这种精神家园更是激励每位中层干部主动工作,推进学校改革。
能成为学校的中层干部对教育事业一般都有“努力向上”情结。但是这些中层干部的“努力向上”的情结靠什么去维系,中层干部“努力向上”的动力是什么?这种动力就是中层干部的“成就感”、“成功感”。当中层干部的劳动成为学校进步的一种组成成分时,这就是他们对学校的贡献,就是他们的努力被别人所肯定与尊重。在这个过程中,学校领导有责任去引领中层干部的精神生活。中层干部在工作过程中,遇到挫折时需要学校领导的扶持;精神上的迷惘时有学校领导的精神支持;生活遇到困难时有学校领导的关爱,只有这样中层干部努力之路才是顺畅的。
对于我们这所新生的学校的各位中层干部来说,工作对他们而言既是机遇,又是挑战。如何让这批中层干部真心实意,毫无怨言地参与新校的建设中来,如何让我们这所新学校在湖里区锻炼成长?我校领导采取了民主、信任、关爱的精神激励方式----放手让中层干部在工作中体验成功的快乐。
1.民主的激励
学校领导听取中层干部对学校教育教学管理的意见,以保证教育决策的科学化,这就是民主。这既是建立和实行现代管理制度的要求,也是学校领导密切与中层干部关系的方法。通过中层干部参与决策,不仅可以将领导意图很快贯彻下去,也可以使教职工的意见通过中层干部很快反映上来,而且中层干部可以从参与决策、管理中获得满意感,进而发展到责任感,让他们感受到自己在集体中的作用,从而形成一种“自我激励”机制,进一步调整个人目标,促进工作进展,提高工作效率。例:我们每周定期召开一次行政工作会议,通过会议及时听取中层干部收集到群众意见,并听取中层干部对学校工作的建议,在工作讨论过程中,促使各成员团结协作,互相尊重,互相谅解,互相帮助,使学校各部门工作能转绕共同愿景来进行。
2.信任的激励
马斯洛的需要层次理论告诉我们,自我实现是人的最高层次的需要。该理论认为,能够自我实现、自我超越的人是人类中的最好典范。在自我实现的'过程中,能学会对人性的尊重、理解,能充分开拓并运用自己的天赋及潜力,促进人的自身发展。而促进中层干部追求自我实现就需要学校以信任的态度放手让他们去工作、去发展。
每个中层干部都存在着巨大的发展潜能。在学校工作中,学校领导用自知、自信的准则教育中层干部,引导他们树立积极上进的人生观和坚定不移的自信心,认识和挖掘自身的巨大创造力。在工作安排上,大胆使用中层干部,引导他们做一些带有挑战性、艰巨性的工作,给他们压担子的同时,注意引导他们体验工作中成功的快乐,从点滴工作中,培养他们的自信心,提升他们的工作能力,引导他们在教育教学工作实践中不断反思,不断总结评价自己的工作,确立自己的抱负志向并为之拼搏奋斗;指导他们在教育教学实践中学习,在学习中反思,在创新中成长进步。这样,使中层干部在实践、学习过程中培养自信,在自信的基础上激发活力。
在这一年的工作中,我校中层干部有三位是新手,但每次的工作,都由中层干部提出方案,学校领导鼓励、肯定他们所做的方案,而后落实方案。在所有的工作,各位中层干部体验到创造性所带来的快乐,树立自信,激发了工作的热情与活力。
3.关爱的激励
良好的之际关系也是促进中层干部工作的动力,因而就需要学校领导在对待中层干部要真正做到关心与爱护。人是特别注重感情的高级动物,一个人处于困难中需要别人的关心与爱护,一句问候的话语,一个亲近的举动,一个安慰的眼神,一件小小的物品,都能使人得到情感上的满足,产生感情上的共鸣。讲感情、重感情是知识分子最显著的特点,也是中层干部所需要的。因此,学校领导要敞开胸襟主动和中层干部沟通,以真诚宽广的胸怀去打动中层干部,了解中层干部心中真正的想法和需要,成为中层干部的贴心人,从而增强学校的内聚力。健康的感情联系是一笔宝贵的精神财富,这种联系一经建立,中层干部愿为学校出力作为感情上的补偿,而且感到愉快舒畅,较少甚至不计较个人得失,即使物质条件差些,也无所谓。在感情投资中,学校领导要关心中层干部,最根本的应该对中层干部的生活条件、子女就业、个人业务、工作困惑,思想进步乃至婚嫁丧娶等方面给予及时关怀、鼓励、指导、帮助和解决,尽力满足中层干部的正当需要,做到无异于知心朋友,急中层干部之所急,想中层干部之所想。
这一年来,我校的几位中层干部有个人自己生病的、或父母生病的、有个人业务开课的,我校领导都能主动关心,如上门看望的中层干部的生病母亲;又如为中层干部的开课提供积极的建议与帮助。让中层干部体会到学校领导的关爱,促进学校领导与中层干部良好关系的建立,进而促进中层干部努力做好部门的工作。
物质激励是从满足人们的物质需要出发,对物质利益关系进行调节,从而激发人的向上动机并控制其行为趋势。物质激励对强化按劳取酬的分配原则和调动中层干部的劳动热情有一定的作用,它是中学内部使用得非常普遍的一种激励模式。但目前中学教师的待遇有所提高,高级教师的工资加绩效可以拿到7000-8000元,因而外在的物质激励相比就少了,这些外在的物质激励更多是体现在对中层干部工作的一种肯定。从显性的角度来说,它体现在增加绩效,各校目前中层的绩效都与班主任津贴相当或略高于班主任津贴。从隐性角度来说,组织中层干部外出考察培训也是一种物质激励,因为培训本身就是一种最大的福利;在评先考核时,学校领导也会考虑到中层干部不好与普通教师竞争,因而会在公平公正的原则下额外给予指标。
物质激励能一定作用,但不能迷信物质激励,最重要的是人的思想境界、主人翁意识、互相之间的沟通和情感,所以精神鼓励十分重要。
1.学校中层干部的管理
2.学校中层干部的选拔
3.学校中层干部的教学与管理
4.学校中层干部管理策略
5.如何成为一名优秀的学校中层干部
6.正面效应，让激励更激励
7.员工激励的作用-激励方法
8.人生激励-激励的最佳方法
