一键复制
计划是提高工作与学习效率的一个前提。做好一个完整的工作计划,才能使工作与学习更加有效的快速的完成。什么样的计划才是有效的呢？下面是我给大家整理的计划范文，欢迎大家阅读分享借鉴，希望对大家能够有所帮助。
员工关系的工作规划员工关系工作总结及计划篇一
珠三角企业受外围环境影响，经营面临前所未有的挑战，挖掘人力潜能来改善整体绩效成为hr的重要工作，越来越多的业内人士将目光瞄向“员工关系管理”。
实践上，员工关系管理是企业设置较晚，也是功能设置比较不统一的人力资源管理职能模块。同时，员工关系管理也是企业内最琐碎而不易被呈现价值的人力资源管理部分。
为了更好地为本地hr提供有效、准确的参考资讯，分享大家在员工关系管理领域的实践，《南方人才》杂志、广州市人才研究院、南方人才网联合发起本调查。本调查为跨行业的小规模调查，共有63家珠三角企业完整地填写了调查问卷。
调查显示，“劳动关系管理”、“员工(内部)沟通”、“员工福利”、“员工活动”、“员工激励”、“企业文化”是大多数企业员工关系管理通常涵盖的职能，其比例依次高达90.5%、84.1%、84.1%、74.6%、74.6%和71.4%。同时，近半数的企业开始关注“员工关怀(工作/生活平衡)”和“离职管理”，其比例分别为46.0%和49.2%。
调查还发现，少数企业的关系管理职能比较宽阔，已经涵盖了方兴未艾的“员工帮助计划(eap)”(占33.3%)和“员工俱乐部”(占17.5%)，且实施了一些企业独有的工作方式(“其他”占9.5%)。
这说明，随着珠三角企业经营环境的复杂和变化，越来越多的企业需要通过员工关系管理或员工关系管理的部分职能完成人力资源管理的某些使命。
调查显示，42.9%的珠三角企业设置了单独的员工关系管理职能岗位，57.1%的企业员工关系管理工作由以人事管理岗位为主的职能人员兼理。
在单独设置了员工关系管理职能岗位的企业中，2人编制的构成所占比例较高，为37.0%;其次为4人编制的，占25.9%;3人编制的和1人编制的，同占18.5%。综合来看，设置了4人编制的和3人编制的企业，合起来占有的比例达到44.4%。
同时，在独立岗位编制的最高级别上，半数以上的'企业(占51.9%)设置了“员工关系经理”，设置了“员工关系总监”的企业也占了22.2%;其余，最高级别为“员工关系主管”的企业占18.5%，仅设置了“员工关系专员”的企业占7.4%。
由图3和图4的数据可见，意识到员工关系管理工作的重要性的企业，它们在人力配置上还是很重视的。当然，这也与企业发展都相当规模的程度有关。
调查显示，在珠三角企业的员工关系管理负责人中，77.8%的人拥有“丰富的组织协调能力和项目管理经验”，73.0%的人拥有“出色的沟通技能和演讲能力”，65.1%的人拥有“丰富的人力资源管理经验”，63.5%的人拥有“出色的员工活动策划与组织能力”，61.9%的人拥有“丰富的劳动法及相关领域的知识和经验”，44.4%的人拥有“丰富的心理学知识”，30.2%的人拥有“丰富的雇主品牌建立和强化经验”。
从数据可以发现，正如有被调查企业在“其他”项上所写，珠三角企业心目中的员工关系关系管理负责人，其核心胜任素质的要求特别高——讲究“综合能力”;而有的被调查企业也表达了现有的员工关系关系管理负责人的能力还“不太完善”。看来，目前企业仍需要更有质量的员工关系管理培训，以改善从业人员的能力和经验的不足。
调查显示，珠三角企业通过实施员工关系管理，收获的最大效果是“加强了与员工的沟通”(占69.8%)，其次为“提高了员工满意度”(占61.9%);同时，仅有7.9%的企业认为员工关系管理的实施“效果不明显”。
企业收获的其余实施效果比较相近，都能获得五成上下的效果。如：“加强了企业文化的渗透”(占58.7%)、“提高了人才保留率”(占58.7%)、“改善了员工凝聚力和归属感”(占57.1%)、“提高了组织绩效”(占47.6%)、“改善了高层的亲和力”(占46.0%)和“改善了经理/员工之间的关系”(占46.0%)。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索企业员工关系管理。
员工关系的工作规划员工关系工作总结及计划篇二
1、提升理赔服务时效，严格执行公司理赔规定的服务时间，保证客户在最短的时间内完成理赔，合理保障客户权益。
2、提升服务水平，提高服务质量，提升客户满意度。
1、认真学习相关业务知识，提高自己解决问题的能力，缩短理赔周期，提高理赔时效，简化理赔过程。
2、合并核损核赔岗位，加快案件时效，加强未决案件的跟踪服务，缩短结案周期。
3、加强承保前的告知工作。加强理赔时的一次性告知服务。
4、减少定损时的差价及修换分歧。采用工时标准化，配件系统维护的手段，推出无差价理赔服务，减少分歧。
5、进一步提升理赔人员服务礼仪形象，特别在语言、行为、着装、查勘车管理规范中遇到的一些问题。采用制定标准，加强检查的手段确保理赔人员的服务态度优质化。
6、主动关心客户，减少信访投诉。认真执行出险客户回访制度，通过调度短信、赔款短信，提高结案满意度回访工作。对有可能发生纠纷的案件，提早做好防范措施。做到及时发现，及时整改。
与公司其他员工增进相互了解，做到业务沟通熟练。相互学习，共同进步，提升自己的工作能力和业务水平，真正成为领导的好帮手，同事的好搭档。
公司经济效益的好坏，直接涉及到的是每个人自己的根本利益。积极为公司发展献计献策，提合理化建议，树立公司利益第一的思想，克己奉公更好地为公司发展贡献力量。
为了更好的做好服务工作，努力提高现场服务效率，采取人性化服务，加快工作速度，提高服务质量，提高服务水平。全面树立公司新形象，真正形成优质文明高效的服务。
1、做到文明办公，做到环境整洁，语言文明，礼貌服务，规范办公行为。
2、提高工作效率，从各个工作环节都要保持高效，要使快速简捷、灵活的工作作风得到客户的认可。
3、做好跟踪服务，与客户始终保持经常性的较好沟通，确保客户的问题在最短的时间内得到解决。
在20xx年工作中，我有决心，在公司的正确领导下，坚定信心，锐意进取，扎实工作，求真务实，创新发展，为我公司和保险业的发展作出新贡献。
员工关系的工作规划员工关系工作总结及计划篇三
一、总则
为规范公司的员工关系管理工作，创建和-谐的劳资合作关系，特制定本制度。
二、目的
员工之间、员工与公司之间的关系，是增强团队凝聚力、向心力、战斗力的重要环节。融洽、和-谐的员工关系，会在团队中形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围，从而不断提高员工满意度，加强员工参与公司管理，提高横向和纵向的沟通效率，促进团队整体工作效率与合作意识的提高，达到使公司能在市场中保持良好竞争优势的最终目的。
四、适用范围
五、管理内容
理效用。员工关系管理的内容至少应包括：
(3) 沟通机制的建立：员工访谈、家属沟通、员工申诉;
(4) 员工关怀：重大事件时的慰问、节假日时的祝福;
(5) 心理辅导与疏导：在条件允许的前提下，设置专人不定期对员工的心理进行辅导，或开设心理类培训课程，缓解职场压力与家庭矛盾带来的心理隐患。
2、员工关系的管理应该是每一位管理者的职责，其专职管理岗位为人事行政部员工关系专员。
3、员工关系每期所做的满意度调查，作为各部门改进管理的依据，以后还可作为公司绩效考核的指标之一。
六、劳动合同管理
1、劳动合同是公司与所聘员工确定劳动关系、明确双方权利和义务的协议,凡公司员工都必须按规定签订劳动合同。
2、所有新进人员必须在入职30天内签订劳动合同，劳动合同的签订时间为员工上岗时间，签订范围为上月所有新进人员与原合同到期需续签人员。合同期一般员工为三年。
3、调动人员在办理调动手续时，调出公司负责收回原劳动合同，调入公司负责签订新的劳动合同。
4、人事行政部在员工劳动合同期满前1个月,通知员工本人及用人部门领导,由双方协商是否续聘，并将结果及时通知人事行政部。任何一方不同意续签劳动合同的，按照规定提前30天通知另一方结果;双方同意续签劳动合同的，人事行政部负责在合同到期前与员工签订新的劳动合同。
5、员工在试用期可以提前15天提出解除劳动合同，非试用期内要求解除劳动合同的.应提前30天申请。
6、双方出现劳动纠纷时，由人事行政部根据劳动合同与员工实际表现，代表公司处理劳动纠纷。
七、员工活动的组织与协调
1、人事部员工关系专员与行政部行政专员及其他部门自愿者1-2名，共同组建员工活动小组，负责组织各种活动小组，如篮球、羽毛球、乒乓球组等，目的是增强员工之间、部门之间的联系，增进友谊，创建健康向上的工作氛围，引导积极合作的团队精神。
2、活动时间：
(1)小型活动(如员工生日会)每月一次;
(3)大型活动(如春节晚会、中秋、端午节等传统节日活动等)，每年一各一次。
3、经费来源：
(1)员工日常违纪罚款;
(2)员工缺勤罚款;
(3)公司提供。
4、员工关系专员负责向公司申请或筹集员工活动经费，并按计划对活动经费进行管理与控制。
八、员工内部沟通管理
1、公司实行“入职指引人”制度，由各部门评选出部门的核心骨干人员担任本部门入职指引人。
入职指引人的职责主要以下几个方面：
(3)转正前对新员工做出客观的评价，以此作为新员工的转正依据之一。
(1)入职前沟通：为达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的，在招聘选拔面试时须将企业文化、工作职责等进行客观描述。人事部招聘专员负责完成对公司拟引进的一般职位的 “入职前沟通”，人事部负责人、各部门负责人与分管副总完成对中高级管理人员的“入职前沟通”。
同时，进入公司的新员工由人事部招聘专员负责引领新员工认识各部门入职指引人，介绍公司相关的沟通渠道，后勤保障设施等，帮助新员工尽快适应新的工作环境。
(2)岗前培训沟通：对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握公司的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解公司管理制度、知晓员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，从而比较顺利的开展工作，尽快融入公司，度过“磨合适应期”。
(3)试用期间沟通：
① 为帮助新员工更加快速的融入公司，度过“磨合适应期”，应尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境。
② 由人事部、新员工所属直接和间接上级与新员工进行沟通。人事部主管主要负责对管理人员进行试用期间的沟通;管理人员以外的新员工沟通、引导，原则上由其所属上级及人事部专员负责。
(4)沟通频次要求：
① 人事部：
新员工试用第一个月：至少面谈2次(第一周结束时和第一个月结束时);
新员工试用第二、三个月(入司后第二、三个月)：每月至少面谈或电话沟通1次。
② 新员工的入职指引人和所属直接上级：可以参照人事部的沟通频次要求进行。
(5)除面谈、电话等沟通方式外，人力资源部须在每月的最后一个星期组织新员工座谈会进行沟通。
3、转正沟通：
(1)根据新员工试用期的表现，结合《绩效管理制度》进行转正考核，在《转正申请表》上做出客观评价。
(2)沟通时机：
① 新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并且形成部门意见。
② 人事部：在审核员工转正时，并且形成职能部门意见。
4、工作异动沟通：
(1)为了使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任，更顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。
(2)沟通时机：
① 人事部：在决定异动后正式通知员工本人前三天内。
② 异动员工原部门直接上级：在接到人事部的员工异动决定通知后立即进行。
③ 异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。
5、离职面谈：
(1)本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理;对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走;诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。
(2)沟通时机：
(3)离职面谈责任人：原则上由人事部和员工所属部门负责人共同组织：
① 第一次离职面谈：对于主动提出辞职的员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人事部员工关系专员反映，拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工要进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人事部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于主管级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人事部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，由人事部组织进行第一次离职面谈。
② 第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人事部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人事主管进行离职面谈;主管级以上员工(含主管级)由人事行政部经理及以上负责人进行离职面谈。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。
(4)离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由员工关系专员负责完成，报人事行政部经理和分管领导，以便改进人事管理工作。
6、非正式沟通通过以下几种形式：
(1)定期每季度由人事部组织高层管理人员与各部门基层代表的畅谈会，每期畅谈会参加的基层代表原则上是各部门员工轮流参加，畅所欲言，将自己对公司的想法、意见及不满反映给高层领导。
(2)为了解管理中存在的问题，每季度进行一次员工调查，员工匿名方式须填写《员工满意度调查表》，内容包括员工对直接上级的满意度、工作的建议、对其他部门的意见等。人事部在调查后的一周内，将调查内容整理成文，逐级报送给公司领导阅示。
(3)在公司有重大联欢性活动时，邀请员工家属一起参加，使员工家属了解公司、熟悉公司并支持员工的工作。
(4)除正式沟通中的各类面谈外，人事部员工关系专员还须不定期对公司员工进行访谈，重点是各部门核心员工、技术骨干的访谈，内容包括员工现阶段工作、生活方面遇到的困难、压力、心理负担。
九、员工关怀管理
1、员工关怀管理的目的是增进员工对企业的归属感与认同感，是指企业在员工遭遇重大困难时，对员工给予精神关怀或者物质帮助的一种管理过程。
2、逢重要节假日，如中秋、春节等，人事部员工关系组将根据公司情况，给予外派员工以及核心员工适当的慰问与祝福，让员工心有所系。
3、员工生日，由行政部发放祝福卡片或举行生日会进行庆祝。
4、员工个人或家庭遭遇重大困难时，员工关系组除代表公司送达慰问与关怀外，另根据 公司领导审批情况，给予不同程度的物质协助。
十、员工申诉管理
1、员工申诉管理的主要目的是尽量减少员工因在工作中可能受到的不公正、不恰当的处理而产生的不良情绪。
2、员工申诉的主要范围包括：对工作安排不接受、对考核结果有异议、对上级处理结果不认同等。
3、申诉程序：
员工向直接上级投诉，如直接上级在三日之内仍未解决问题，可越级向部门主管或经理投诉，同时也可向人事主管或员工关系专员投诉，人事部负责在三日内解决投诉问题。
4、员工对人事部的处理结果不满意的，可继续向人事部的主管领导提请复议，主管领导有责任在一周内重新了解情况并给予处理意见。此复议为申诉处理的最终环节。
十一、附则
1、本制度解释权归公司人事行政部，如有不明之处，请向人事行政部咨询。
2、本制度自2015年10月1日试行实施。
对于人力资源管理来说做好公司的规章制度是非常重要的管理方式。那么这些管理人员在制定员工关系管理制度上要注意哪些方面呢？今天我们就为大家简单的介绍一下。
从管理职责来看，员工关系管理主要有九个方面：
一是劳动关系管理。
劳动争议处理，员工上岗、离岗面谈及手续办理，处理员工申诉、人事纠纷和以外事件。
二是员工纪律管理。
引导员工遵守公司的各项规章制度、劳动纪律，提高员工的组织纪律性，在某种程度上对员工行为规范起约束作用。
三是员工人际关系管理。
引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。
四是沟通管理。
顺利的沟通时必要的渠道，帮助公司和员工双向沟通，让员工的建议有一个平台。
五是员工绩效管理。
制定科学的考评标准和体系，执行合理的考评程序，考评工作既能真实反映员工的工作成绩，有能促进员工工作积极性的发挥。
从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位"权力人"满意的结论。"权力人"应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种"权力人"权力的尊重。惠普的企业文化明确提出："以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人"的思想，这与ibm公司的"让公司的每一个成员的尊严和权力都得尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务"有异曲同工之妙。
我们经常会发现有管理者分析让员工努力工作的方法，但没有看到管理者细细的考究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心；我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。
以上就是我们为大家推荐的员工关系管理制度，只有用这样的关系管理制度才能够更好的约束员工为公司创造更多的价值。作为管理人员来说了解这样的管理知识非常重要。
员工关系的工作规划员工关系工作总结及计划篇四
企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。
企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。
所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。
2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。
企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。
3、心理契约是员工关系管理的核心部分。
上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足;而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整;员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。
4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。
在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率;另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。
综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。
最近，笔者看到这样一则报道：一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明，员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。
笔者不由陷入深深思索，结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理经验，这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方法也绝不是简单的加强经理人员的沟通，尤其是反馈技巧的培训就解决得了的。这实际上一个员工关系管理问题，从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题，笔者就结合自己的实际工作体会，从企业文化建设角度谈谈笔者对员工关系管理的理解，以就教于同仁。
一、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。
从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与ibm公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。
我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心;我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢?作为管理者，我们在其中扮演了什么角色?为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢?当听到消极的、负面的或者笼统称做所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢?这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的.种种问题。
二、员工成长沟通管理是企业管理者进行员工关系管理的重点从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。
从狭义的概念上看，即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。
不论从影响企业和员工、员工与员工的之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工激励三个方面，还是从员工关系管理的广义和狭义内容角度，我们都会发现，沟通渠道建设特别是涉及员工异动的员工成长管理，我们姑且称之为“员工成长沟通管理”是管理者进行员工关系管理的重点。
(一)员工成长沟通管理的内容与目的：员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。
(二)员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析： 1、入司前沟通：(1)沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。
(2)沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”;对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。
2、岗前培训沟通：
对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。
3、试用期间沟通：
(1)沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。
(2)沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通;科室管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。
(3)沟通频次要求：
a、人力资源部：
新员工试用第一个月：至少面谈2次(第一周结束时和第一个月结束时);新员工试用第二、三个月(入司后第二、三个月)：每月至少面谈1次，电话沟通1次。
b、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。
4、转正沟通：
(1)沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。系建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望;系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。
(2)沟通时机：
a、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。
b、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。
5、工作异动沟通：
(1)沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。
(2)沟通时机：
a、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。
b、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。
c、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。
6、定期考核沟通：
企业可以结合员工绩效管理进行。
7、离职面谈：
(1)沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理;对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走;诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。
(2)沟通时机：
第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时;第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。
(3)离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织： a、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映(人力资源部落实专人负责员工关系管理)，拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科长级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈;科长级以上干部(含科长级)由人力资源部组织进行第一次离职面谈。
b、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈;主管级以上员工(含主管级)由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。
(4)离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。
8、离职后沟通管理：
(1)管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。
(2)管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。
(3)管理方式：
a、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。
b、离职时诚恳的要求留下联系方式。
c、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。
d、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。
e、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单(至少3个月1次)。
f、定期(原则上3个月1次)为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。
三、企业文化——员工关系管理的最高境界。
企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。
企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基矗有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。
所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基矗 2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。
企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。
3、心理契约是员工关系管理的核心部分。
上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足;而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整;员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。
4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。
在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率;另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。
综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索员工关系管理。
员工关系的工作规划员工关系工作总结及计划篇五
沟通管理是企业进行员工关系管理的重点
（一）员工成长沟通管理的内容与目的：
员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。一般公司没有这么多精力把工作做如此细，但如果做了，而且做成系统。一定会收到意想不到的效果。
（二）员工成长沟通管理的具体内容：
1、入司前沟通：
重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后职业发展平台，以及可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。这种沟通分有形沟通和无形沟通两种形式，员工初接触公司时他们的眼睛就像刚出生的小孩一样明亮，他们的心灵更像刚出生的小孩一样敏感。所以关注他们可能留意的每一个细节，包括沟通礼仪，着装，接待细节等等，这些都会给潜在员工留下印象的，要知道，现在可是卖方市场啊。
2、岗前培训沟通：
对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。不同行业同一岗位，不同岗位，同一岗位不同阶段培训深浅度都不一样，我们当然不能针对每一个人做一个培训了，但培训师一定要把握度，特别是要跟进员工的理解掌握程度。
3、试用期间沟通：
沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。
沟通频次要求：
a、人力资源部：
新员工试用第一个月：至少面谈2次（第一周结束时和第一个月结束时）；
新员工试用第二、三个月（入司后第二、三个月）：每月至少面谈1次，电话沟通1次。
b、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。
沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。
4、转正沟通：
沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。系建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。
5、工作异动沟通：
沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。
6、定期考核沟通：
企业可以结合员工绩效管理进行。
7、离职面谈：
（1）沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。
（2）沟通时机：
第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。
a、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映（人力资源部落实专人负责员工关系管理），拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于主管级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，主管级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈；主管级以上干部（含主管级）由人力资源部组织进行第一次离职面谈。
b、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。
（4）离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。
8、离职后沟通管理：
（1） 管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。
（2）管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。
（3）管理方式：
a、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。
b、离职时诚恳的要求留下联系方式。
c、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。
d、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。
e、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单（至少3个月1次）。
f、定期（原则上3个月1次）为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。
“员工关系”一词源自西方人力资源管理 体系。在西方，最初由于劳资矛盾激烈、对抗严重，给企业正常发展带来了不稳定因素。在劳资双方力量博弈中，管理方逐渐认识到缓和劳资冲突、让员工参与企业经营的正面作用。随着管理理论的发展，人们对人性本质认识的不断进步，以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。
我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心；我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。
技巧一：摆正心态，放低姿态
1、有句谚语说得好：“低头的稻穗，昂头的稗子。”所表示的意思是低头是一种谦虚的人生态度，一种真正懂得做人处世的意义后年表现出来的态度。有道是“人格无贵贱，人品有高低。”作为老板或管理者老把自己看作官，把自己摆在“高人一等”的.位置上，逞威风，实则是把自己的人品降了三等。反之，不摆官架，低调一点，看似少了些官威，实则提升了自己的人品和威信。管理者应该敏而好学，不耻下问，虚怀若谷。把你的才智和谦虚结合地一起，保持学习热情，时刻学习别人的长处，不断提高和充实自己。
2、作为一个管理者，不要认为自己比别人高明多少。事实上比你高明的人有很多，你要放下管理者的“身架”把自己的言行举止融于常人当中，并始终把自己看作是团队中普通一员。永远与下属保持良好的沟通平台。放低姿态等于抬高自己的身价，每一个人都不是完人，都有不足和错识，所以要多看别人的优点和长处，多肯定和包容部属。
技巧之二：以身作则，履行领导职责
2、管理者对于任何一个组织来说，其观点、力量、信心和忧虑，都会影响组织，你必须在你所说和所做的所有事情中为你的员工树立一个标准，树立起一个高标准的榜样让他们学习。管理者不在于你做了多少而是在于你带领部属完成了多少工作？在完成工作过程中你有没有以身作责，起模范带头作用。
技巧之三：识人于微，用人于长
1、“防微杜渐”，见微知 著。微的意思是事态的微细变化，君子见到微，就应有领悟，有所作为。人的一举一动，一言一行，无不折射出其人的学识修养。作为一个管理者，应该有叶落而知天下秋，饮一瓢而知河所在的本领。在细微之处来识别一个人的品性才华，为企业的人才选择把好脉。现代企业都需要具有良好心理素质的员工，一个意志不坚强的人，最终会被生活抛弃。而勇敢坚强的人，不会在任何困难面前言输。作为一个管理者，在选择人才时，应该注意对员工的心理素质的考察。
2、用人以长，适才适所。我们用人就是要用员工的长处和强项，把合适的人才放至最合适的地方，发挥员工最大的价值，一个不会用人的管理者，不会成为一个好的管理者，因此他与员工的关系也处理得很紧张。
综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者本身的问题。所以，管理者，特别是企业中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。
