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戴尔公司企业竞争优势分析篇一
一、企业介绍
阿里巴巴于1999年正式成立，从事企业电子商业业务，后陆续发展出面向个人的电子商务“淘宝网”、第三支付工具“支付宝”、国内领先的本地化生活社区平台---口碑网以及面向企业软件应用的“阿里软件”和以互联网为平台的网络广告平台阿里妈妈，再加上通过股权置换并购的“中国雅虎”等等，美国纽约当地时间2014年9月8日，阿里巴巴ipo路演正式开始，并与于纽约时间19日在纽交所正式挂牌交易，成为美国融资额最大的ipo。然而，随着电子商务的逐渐成熟，同质化供应商饱和，竞争激烈，利润薄弱，客户过于强大，企业发展在取得重大成果的前提下，也存在的问题，对此，我们对阿里巴巴的竞争优势进行分析。
二、企业战略资源分析
1、人力资源战略
选人的第一要素价值观，在阿里巴巴公司的平时考核中，业绩很好，价值观特别差，根本不讲究团队精神，不讲究质量服务的人，被称为”野狗“，江北毫不手软的杀掉。因为，这些人会对团队造成非常大的危害。那些有共同价值观——”特别热情，特别善良，特别友好，但就是业绩永远好不起来的人被称为“小白兔”也要被杀掉。毕竟公司不是救济中心。不过，“小白兔”在离开公司三个月后，只要能把业绩搞上去，还是有机会在回阿里巴巴，而“野狗”就没有机会了。
2、提升管理团队的人才战略
集团为了拥有一支全世界最优秀的管理团队。为此，集团成立了互联网界中独一无二组织部，一如既往的提升自己和引进外部人才之外，还能将大力推进走出去的人才战略部署，同时加强个关键部门的人才储备，轮流和接班人制度。集团高级人才将陆续被送往海外著名商学院脱产学习、休整、提升，并更充分彻底的与行业内外优秀企业、企业家沟通。可以说阿里巴巴把人的特质发挥到极限，充分做到了发展人，维护人的人本理念。
3、企业文化战略（阿里巴巴最值钱的东西）
阿里巴巴在2000年就推出了名为“独孤九剑”的价值观体系，包括群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。而现在，公司又将这就条精炼成目前仍在使用的“六脉神剑”即客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。可见阿里巴巴能够对事不对人，专注服务，改变方式、自我调整，适应社会变化的大趋势，用最小的投入创造最大的价值。
4、可持续发展战略 开放、协同、繁荣的电子商务生态系统。一个公司要想长远发展，就必须考虑未来。全力推进其建设电子商务基础设施。不断改进技术，研发软件，阿里巴巴的更新速度、技术的改进投资是其他公司不能媲美的，这也是阿里巴巴一直占领该行业的另一大因素。
5、海外扩展战略
阿里巴巴全球战略—一是成为全世界最大的互联网服务提供商，二是成为全球最佳雇主。为此阿里巴巴不断向海外扩展，协助中小企业海外觅商机，助力中小企业拓展海外市场，一步一步走出中国，走向世界，走向未来。
6、价值网络战略
阿里巴巴的价值网络战略是：通过和企业、政府、采购商、个别网站、报纸以及一些媒体的合作，实现发展和共赢。未来的市场环境中，以往的“价格战”或是 “资源掠夺”式的恶性竞争会逐步推出舞台。取而代之的将是企业之间“共赢式”的协同合作。因此，外部协作能力将成为企业核心竞争力的重要组成部分。
7、创新者决定未来
创新就是永远比别人快一步。阿里巴巴集团创建的b2b电子商务模式，为全球中小企业发展奠定了历史性的基础。就如同淘宝的命运，仅仅两年的时间占据了80%的份额。
三、核心能力分析
1、人员能力
阿里巴巴在人力资源管理上，不断的从竞争对手手中挖人，员工随时可以离开公司，建立了科学的激励机制，实行内部271战略。对员工进行统一的思想教育，使员工树立牢固的企业价值观，注意员工的培训和提拔。阿里巴巴的成功；离不开其团队管理模式。正所谓“兵马未动，粮草先行。”阿里巴巴需要人时有人可用，3a是非常具有阿里巴巴特色的管理人员学习构架，应用了一些很得力的工具，比如将公司内网与people soft相结合。便于管理人员对公司，部门资源的投入，分配进行整理和分析。
2、组织能力 阿里巴巴在组织结构上实现扁平化，减少信息流通环节，达到快速高效的决策目标，阿里巴巴企业各机构权责清晰，职能明确，从淘宝网址研发过程的高度保密以致企业内部员工也只是在消息的发布后才知晓的事例中可以看出阿里巴巴组织结构的严密性，高效性等。阿里具有坚固的组织结构。注重与优势企业的联合，在区域市场寻找合适的合作人，成立网站交易的地区板块，方便同地区的业务交易。
3、技术能力
阿里巴巴在对网站进行管理时，启用了网上信用管理系统、身份认证管理系统、网络监控管理系统和网络安全管理系统等，最大限度的保证了网站安全、数据安全、交易安全。
4、企业文化
自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并且始终关注于满足客户的需求。
阿里巴巴集团有六个核心价值观，它们支配他们的一切行为，是公司dna的重要部分。在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观。当新员工加入阿里巴巴时，他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程，该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。而且，在我们定期的培训课程、团队建设训练和公司活动中还要强化这些内容
阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为在三大洲20个办事处拥有超过5,000名雇员的公司。他们努力为员工创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境中共同紧密工作的大家庭。无论他们成长为多大的公司，强大的共享价值观使他们保有共同的公司文化和阿里之家。
5、优质的信息服务
阿里的信息流十分的对称，而且非常的流畅，反应速度非常快，而且其物流功能也在不断的完善，在保证消费者的隐私权，知情权，选择权，撤销权等方面做得比较完善，而且诚信度非常高。客户是衣食父母，尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象。微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿。站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意。
6、具有超前服务意识，防患于未然。
四、阿里巴巴的竞争优势 阿里巴巴的成功主要得益于其独特的竞争战略，即动态发展的盈利模式。
1、阿里巴巴的盈利模式最大的特点就是：难以模仿，因为难以模仿，所以带来了自然垄断的巨大效益。难以模仿体现在以下几个方面：
（1）阿里巴巴抢先快速圈地，全面布局中小企业信息市场。这种方式是非常有魄力的。
（2）阿里巴巴成功开展企业的信用认证，敲开了创收的大门。
（3）阿里巴巴与外商的采购有最大规模的供给信息和诚信通为基础的优势，其他单位是难以模仿的。
（4）阿里巴巴推出关键字竞争搜索。
2、阿里巴巴的关键的招术并不多，但招术的单纯性、连贯性、组合性和有效性非常突出，也因为有这样招术，所以从中获得的利润是非常之大的。
3、设立企业站点、网站推广、诚信通、贸易通等都是阿里巴巴的盈利模式，也因为这些站领了电子商务市场，构建了电子商务生态系统，发展全新b2c 业务模式。阿里巴巴最大的优势在干促成众多的商家在网上实现交易，使得网上商人达数万之众。但因商家众多，会员信息量大，信息质量不高，这可能成为制约其发展的最大障碍。因此，阿里巴巴要强化信息生态意识，努力整合旗下的各种资源，形成由阿里巴巴b2b、淘宝网、支付宝、阿里软件、雅虎口碑等组成的综合性电子商务生态圈。发展融合b2b、c2c 模式的新b2c 业务模式，关注信息流，汇聚大量市场供求信息，提高企业竞争力和利润，降低风险。无论从免费注册用户还是从付费用户考量，阿里巴巴在中国b2b 电子商务领域占有绝对优势。诚信通的推出及后续升级，更是打造了阿里巴巴诚信形象。因此，阿里巴巴应该利用这一优势巩固在行业内的领先地位。
4、阿里巴巴的利润点分为：诚信安全、品牌资质、快捷方便、成本低廉、渠道广阔、信息海量等几种渠道。
结论：阿里巴巴之所以这么成功，主要是因为良好的定位，稳固的结构，优秀的服务。阿里巴巴在供求信息的主动性上，最好的莫过于对于条数和时间的控制。阿里巴巴对于企业网站的推广，产品的广告，都有非常大的优势，阿里巴巴之所以这么成功，因为它有它的独特之处，有它的个性之处，之所以阿里巴巴的种种优势才吸引了如此多的企业用户，阿里巴巴才能做成全球最大的b2b电子商务平台，成为最具规模的交易平台。
阿里巴巴企业 竞争优势分析
戴尔公司企业竞争优势分析篇二
原创《居安思危—分析中国电信竞争优势》
随着电信市场的开放和中国加入wto的深入，国内外和区域化的竞争对手群雄并起，纷纷抢占市场，中国电信失去原有的政策支持和垄断地位；与国外电信巨头相比，中国电信在经营规模、劳动生产率、效益、技术等方面都处于劣势；在业务方面，固定电话市场被移动电话大量分流，资费继续下调带来压力，竞争范围从基础业务扩大到增值业务、宽频市场、数据业务、信息服务等方面。由此可见，中国电信当前面临的竞争形势是严峻的。
认清形势的严峻性，了解自身所处的劣势，有利于树立起竞争意识和危机意识，此外，还要了解自身的优势所在，才能做到知已知彼，百战不殆。
在当前的形势下认识自身的优势是必要的，能使我们鼓足信心，面对竞争不是悲观失望、幻自菲薄、丧失斗志，而是乐观、坚定地直面困难、勇往直前。分析中国电信的优势，概括起来包括以下几个方面：
一、拥有庞大的电信网络。竞争对手在骨干传输
网上实力远远比不上中国电信，由于其网络的单向性和体制上互相分割，想在短时间内建成全国统一的宽带网，还需要付出巨大的财力、物力。这就为中国电信把握宽带市场提供了宝贵的主动权，为避免大规模重复建设、促进信息产业集约化发展提供了可能；
二、在全国建立了健全的营销网络和服务体系。这方面竞争对手相对较弱，他们要在短时期内建成一个全国性的经营服务体系难度较大；
三、拥有雄厚的资金；
四、深厚的技术底蕴，经验的积累，技术含量相对较高；
五、占有绝对优势的庞大客户基础。中国电信的用户在几大电信运营商中，占有率为一半以上；
六、具有品牌的优势。认知度最高，评价最高；
七、人力资源丰富。另外，从长远来看，加入世贸，有利于中国电信的改革、参与国际竞争，走向世界，有利于中国电信公司化进程、有利于降低成本，提高劳动效率。通过对优势的分析，我们深信，通过自身的不断改革和完善，完全有能力在激烈的市场竞争中立于不败之地。然而，我们也不应该盲目乐观，还应看到中国电信的积弊。由于有几十年的垄断历史，许多陈旧、落后的观念还在继续影响着我们的行为，对竞争而言是极大的绊脚石。过去长期以来重发展、轻服务、重建设、轻管理的老路，对中国电信造成了许多负面影响。如
不把这些观念、行为扭转过来，必定会在竞争中吃大亏。
记得古人说过：逆水行舟，不进则退。为什么不前进就会后退呢，这里面有一个前提条件，就是“逆水”。那么，顺着流水的方向，不就可以轻松的前进了么？事实并非如此。因为“顺流而下”，顺着流水的方向，只能够越来越向下，不可能登上远方的高峰。优势和劣势是相对、动态、相互转化的，因而我们不能坐享优势而不积极进取，也不能坐视劣势而不努力去改变它。我们要做的是：把握好当前的有利形势，充分利用已有的竞争优势，转变不利的形势，把劣势转化为新的优势。为此，应从以下几方面进行：
一、切实转变观念，牢固树立改革创新意识、市场意识，竞争意识，服务意识。有市场就有竞争，有竞争才有发展，要在竞争中站稳阵脚，就要求企业有改革创新能力，能不断地自我完善，面对市场变化，以变应变，还要做到人无我有，人有我新。这包括业务创新、管理创新和服务创新。在这方面，公司的党员干部要带好头，以这些观点、意识武装自己的头脑，指导自己的行为，发挥共产党员的先进性和模范作用，从自身做起，从每一项工作做起，以身作侧，言
传身教，使广大员工对新的观点、意识在思想上认同，在行为上支持。
二、用户至上，用心服务。服务是竞争的基本手段，要维持竞争优势，要保住中国电信的金字招牌，只有靠不断地改善服务，努力提高服务质量，从观念和实际行动上树立深圳电信的“新电信，新服务和新形象”，正真发挥中国电信的名牌效应，这样，才能提高老用户的满意度和忠诚度的同时不断争取新的客户，培育、开拓更大的用户市场，占领更大的市场份额，从而提高竞争力。怎样改善服务手段和服务方式，促进服务升级？这就需要在认识上、观念上做到“用户至上，用心服务”，急用户之所急，想用户之所想。另外，做到服务创新，推出层次化、个性化、贴身化的优质服务。重点加强服务一线的管理和培训，加强售后服务和维护管理。罗湖分公司在服务质量上务必做到精益求精，注重对员工进行服务意识、服务态度、服务技巧方面的宣传教育，让员工在思想上对服务的重要性达成共识。罗湖分公司还应以“社会满意与否，客户满意与否”作为评价工作的重要标准。在具体的服务工作中，各个部门、各个服务流程的员工精城协作，充分体现团队精神，以有效的监督约束机制确保服务各环节的畅顺和高效，部门之间、员工之间遇事不推委，不扯皮，一切以用户为出发点，为用户提供全员、全程、全方位的服务。同时，罗湖分公司还应注重对信访做分析总结，对信访的热点和各机楼服务区域经常出现的问题进行调查、了解，尽一切办法解决服务质量问题。
三、坚持管理创新，深化内部改革，增强公司的内在发展动力。企业的竞争优势还体现在内部的现代企业制度的实现，管理水平的提高。管理水平的提高主要表现在成本控制、生产效率、目标管理、绩效考核、服务制度等方面的有效和完善。电信企业要变资金扶持为业务扶持，变政策支持为网络支持，变依赖为依托，变依托为外拓。总之，体现企业线条清晰、扁平高效的特点，才有利于竞争力的加强。
四、提高综合素质，提升核心竞争力。加入wto，中国电信将面对蜂拥而入的外国电信运营商的人才竞争；随着中国电信的不断改革，越来越多的新业务、新技术推向市场；公司在经营上要逐步从传统的话音业务转变到宽带数据综合业务、电信增值业务，无线通信业务和信息服务业，网络服务业上来。因而，对新业务进行普及性知识或专门技能培训很有必要。如：罗湖分公司为了更好的开展宽频业务，提
高员工的综合素质，组织了宽频业务讲座，召开了宽频营销经验交流会，还举办了面向基层的宽频业务培训。对于公司的党员干部，就必须主动去接触、学习、掌握相关的知识，并引导全体员工共同进步。
只要我们能从上述四个方面着手，把我们潜在的优势挖掘出来，不断完善，扬长避短，必定能够扬中国电信优势之帆，驶向胜利的彼岸。
戴尔公司企业竞争优势分析篇三
企業競爭優勢分析
林維熊副教授
課程宗旨：
「大者恆大」帶來競爭優勢還是財務危機？
台灣許多中小企業在最近二、三十年來快速成長，透過規模的擴大而享受規模經濟帶來的成本優勢。但是我們也看到許多的企業，在規模擴大同時也產生各種經營困難以及隨之而來的財務危機。這些財務危機正是反映企業規模擴大之後，整個企業營運複雜度隨之增加，所帶給企業的挑戰。就如歷史學家湯恩比解釋人類各地區璀璨文明的產生都是來自該社會以新知識回應挑戰的結果，如果企業在策略與管理的知識技能上無法隨著規模同步成長，企業必然無法回應營運複雜度增加的挑戰，更不必說讓克服營運複雜度所累積的知識變成激烈市場競爭上的優勢的來源。本訓練課程最終目的即在提供企業營運知識與技能，以解決規模擴大之後的營運複雜度。進而讓大規模與執行複雜營運的組織能耐變成企業在市場上的持久性競爭優勢(sustainable competitive advantage)。
從麥卡錫顧問公司的調查報告－strategies in an era of global giants，可以看出過去10年來，全球超級大企業的前150名對照於前2000名出現一些有趣現象：1.前者在設備廠房等實體資本的投資成長速度明顯低於後者；2.前者2004淨所得(net income,nearly $650 billion)加總占後者之淨所得加總之比例為46%，但在10年之前比例為39%；3.前者每個員工所創造的利潤在10年前為$21,000，2004成長為$64,000。這些超級大企業，特別是前幾名，最大的特色在於具備專業技能的員工占所有員工的比例不斷升高。這些訊息透露了全球超級大企業不論在策略或組織結構的設計已經發生顯著的變化。如何組合專業員工腦中看不見的資產，來讓大規模企業的規模經濟不斷提升整體企業的生產力，避免企業大規模化後的複雜活動變成企業成長的障礙。這些超級大企業運用員工無形智慧資產的經營模式就是他們利潤不斷成長的最主要原因。相較於這些超級大企業，台灣企業大部份仍然是透過實體資本投資來做為企業成長的動力，相對在員工智慧資產的投資仍然不夠，台灣企業因為這樣的投資型態明顯不同於這些超級大企業，所以我們企業的規模不經濟提早到來，其結果是：營收不斷創新高，但是投資報酬率卻不斷創新低。台灣企業如果想晉級為全球超級大企業行列，過去的策略思考(複製工廠加低工資的低成本導向策略)與經營模式(拼命與非人性化的管理方式)不但是一定要更改，更迫切需要的是開發員工的腦力與提升運用(不同於壓榨)員工腦力的管理能力。因此，對於知識型員工的管理模式明顯不同於非知識型員工的管理模式，其中最大的差別在於：以授權取代命令，以誘因取代直接監督。
另外，我們也不提供經理人一相情願的管理常識(例如:「有授權才有競爭力」等名言)－只看到好處，沒有注意到代價；本訓練課程會特別注重管理者常常面對的兩難局面－任何重要決策幾乎都會出現利益與成本的衝突局面，如何在兩難的局面之下尋找最適當的決策才是最重要的管理技能。所以，在許多的管理技能上都會強調經濟成本對經濟效益分析的技巧。
學習成效考核：
本課程考核方式分為3種：
1、期中考(50%)；
2、期末報告(50%)；和
3、平常作業(額外分數）。
課程大綱：
part 1: 授權管理
知識優勢與授權型態 1.介紹 2.知識優勢原則
3.知識種類與知識傳遞成本 4.決策權與任務
垂直授權
5.集權對分權的成本效益分析 6.個案分析
7.企業外部環境對授權的影響 8.授權管理含義分析 9.個案分析 10.決策權力的分割與控制 11.集體決策的成本效益分析 12.企業內部派系的操弄成本
水平授權 13.任務水平分工
14.專業化分工的成本效益分析 15.比較利益法則及其影響因素 16.組織再造的盲點 17.部門經理的衝突 18.組織設計
part 2: 誘因績效管理
1.緒論 2.員工投入 3.資訊不對稱性 4.似是而非的論述 5.產出與績效指標的歸類
6.產出價值與績效指標的重要程度
7.制度與文化－台灣企業執行誘因績效考核的難題 8.誘因薪資四大準則
訊息準則 誘因強度準則 監督強度準則 等報償準則 9.應用案例
台灣資訊產業研發人員的誘因績效制度設計 台灣銀行產業貸款部門員工的誘因績效制度設計
