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认真品味一部作品后，大家一定收获不少吧，不妨坐下来好好写写读后感吧。如何才能写出一篇让人动容的读后感文章呢？接下来我就给大家介绍一些优秀的读后感范文，我们一起来看一看吧，希望对大家有所帮助。
蓝海战略读后感元篇一
初得《战略节奏》这本书，是在"清华大学—广汽集团2018年度中高层管理干部研修班"上，细读品味一遍，顿觉此书思路独特、脉络清晰，与之前读过的类似愿景、战略之类的管理书籍完全不同。作者从用户特质、市场规模、成长速度和需求多样性四个维度出发，定义了四个市场的不同特点，实事求是地结合当今中国市场需求和变化的实际，在"求"与"变"的思考中重新定义企业的战略追求。这本书以当代改革开放四十年成功的中国企业、中国产品和中国市场数据为研究背景，书中的研究基础于中国的商业实践，精准地体现了中国式企业战略管理的特点，是一部对当今市场变化做出科学总结的管理佳著。
当今中国用改革、开放和创新的四十年时间，走过了一些资本主义国家百年的发展历程，是值得做出管理总结和经验分享的。同时，中国经济的高速增长也为其它发展中国家乃至发达国家提供了宝贵的经验。企业是国家的经济增长的动力，是国富民强的重要保障，而企业战略则为企业发展引领了方向，是企业实现利润持续增长和可持续发展的指引。从本书中深悟出：一个百年企业的存续和长青，必然需要企业战略的随时陪伴，并适时调整好自身的资和节奏。
正如书中所述，中国经济已有的高速增长，无法用过去国外经济学的模型加以解释和分析。企业必然要面对客户当前和纷杂的潜在需求，在市场裂变之前预测市场的需求，提前布局企业战略，将掌握的资适时合理地配置到市场，在供不应求的时间点及时填充到结构洞，进而达成外部市场环境和企业自身节奏的契合。企业如能将这种战略节奏在每个时期的节点都能较好地把握，就会形成基业长青的百年企业。
面对全球市场，仅依靠产品的竞争是远远不够的，企业必须建立自身的竞争优势，拥有自己的战略节奏，并将自身的战略节奏在纷纭变幻的复杂商业环境保持协调。只有摸清市场发展变化的节奏，随时保持与市场的节奏相协调，适时作出是否成为"农耕者"、"狩猎者"和"圈地者"的判断，才能使企业在长期竞争中立于不败之地。
通过此书，学习了全视角考察产品市场、要素市场和股权市场的pre—模型，对市场要素有了一定了解。通过识别机会，发现产业结构洞、寻找估值洼地，可以较好地帮助企业在各个时期做好战略节奏的调整，建立自己独特的竞争优势。
当今的全球经济，面临着保护主义对全球化的巨大挑战。美国作为世界经济的霸主，独霸世界大多数战略资、市场资和技术资等领域，处在全球经济分工体系的最顶端，把控着世界经济走向的节奏。当前，特朗普政府奉行的单边主义贸易政策正深刻地影响着全球经济的发展。
透析和总结此次中美贸易战背后的"中兴事",更加清楚地看到企业具有战略节奏是多么重要。在这场没有硝烟的经贸战争中，发现要素市场的结构洞，自主创新并绝对拥有才是企业取胜的王道。
1、洞察时代气息，把握商业节奏，转型战略高地
寻求创新、开创未，是企业要开辟一个新的领域、一个新的商机。这就需要以创新的思考，前瞻一项新的技术，而不是简单地对原有技术的升级，也不是盲目对标和模仿行业的现有技术，是站在高地洞察市场，是站在风口寻找方向，必须根据所处时期做出战略变革和组织变革，做出原创的技术方向和路径的选择。
2、坚持自主创新，掌握核心技术，前瞻布局市场
拥有基于市场的原创技术和集成技术始终是企业生存和发展的关键支撑，这需要企业进行组织变革和人才投入，是一个需要积累和等待的过程。挺得住，也许一片光明，否则前功尽弃。
缕清市场脉搏，丰腴自身优势，填补市场空白
企业必须将优势资投入市场的前瞻分析和预测，找到哪里是我的市场、未市场需要什么产品、什么产品能满足消费者的体验。只有了解了这些题，自主创新才有方向。
在广汽集团电动化、智能化、网联化、共享化、国际化的创新转型中，创新驱动是实现集团战略发展的坚强保证。集团提出的"一个中心、两个不动摇、三个转变"的发展主线中，明确提出了"合资合作不动摇和自主创新不动摇",这正是集团基于未发展的战略节奏。
蓝海战略读后感元篇二
粗读了周三多著的《战略管理思想史》后，对战略本质及战略管理流派及中外战略思想家的学术思想有了粗略的了解，认识到企业战略理论自诞生以来，名家辈出、各种学派继起，形成了所谓“理论丛林”，战略管理读后感。同时也深刻意识到战略管理理论作为企业管理理论的核心作用，自各种学派从西方引入中国后，提供给国内的学术界、实务界一种全新的思维模式，引出了企业成长与竟争理论的变革及组织结构与领导者角色的转换。阅后此书可以说如何真正理解战略管理理论，并将其很好地融入到实践中去，并对实践能发挥大的指导作用是值得我深究的。
下面这部分是我凭粗浅掌握的战略管理理论，对照应用于我公司实践过程中的一些问题产生的混沌状况进行初步的分析。
第一，由于我国的期货市场发育还不够成熟，参与市场竞争和市场交易过程的人员的综合素质还比较低下，企业以及其他经济主体的行为不够规范，这也导致了整个市场行为的失范与混乱，即便是波特的五力分析模型也无法真正发挥作用。企业无法按照战略管理理论中提供的分析方法来具体分析竞争对手，预测他的下一步行为；无法分析预测和掌握客户的行为。这几个方面的不确定严重影响和干扰了企业战略执行的准确性和有效性。
第二，不仅企业外部的情况变化难以把控，就是企业内部的诸多战略要素实际上也处于一种不确定的状态。比如，企业究竟具有何种核心能力，企业发展所依赖的内部有形与无形的资源都处于不确定的状态。构成企业核心能力或者叫核心竞争力的要素主要是无形资产，而我们企业相对最缺乏的正是无形资产。目前情况看似很好也大多是基于对并不稳定的特殊人才的依赖。而并非可以固化下来的流程之类的无形资产。所以，可能会出现人一走，与该人有关的客户、渠道、网络、市场机会等等都跟着走了。由此看来，我们所依赖的战略要素根本不是企业专有的。这样一来，优势不确定，机会不确定，存在威胁和弱势，组合战略的牌就很难打出来了。
第三，我们企业要在深思熟虑的战略和随机应变的战略之间做出选择。
一方面，以深思熟虑的方式来制定战略，即首先制定明晰的、综合全面的计划，然后再逐一实施；视战略为一系列决策，决策制定强调资源的最优配置和协调，对未来的发展视为可预测的，因此对于未来的工作是积极投入，做好准备，战略实施则强调程序化和组织的效率。另一方面，随机应变战略的性质是逐渐形成的，而战略形成的性质是发现出来的，形成的过程则是非结构化和分散的，其步骤是思考和行动结合在一起，视战略为一系列行动，决策制定强调不断的试验和首创行动，对未来的发展视为不可知和难以预测的。
第四，是实行各事业单位具备独立反应能力的战略还是要实行在公司协同管理的战略。实现协同是现有公司战略的重要内容，但是，协同的获得也是存在成本的，为了实现协同需要在公司层面对各业务单位的活动进行协调，因此各业务单位为了保证公司层面一致的行动，其自主权便受到了一定限制，同时，随着业务单位的增多，协调、管理等成本不断加大，更为重要的是，这在很大程度上降低了业务单位对本身业务所处环境变化的反应能力以及战略调整的空间，导致了对本身业务灵活性的降低，读后感《战略管理读后感》。因此，协同的增加就带来了反应能力的降低，所以公司战略的关键就是如何处理协同与反应能力之间的悖论。公司战略应该是让各业务单位根据自己的实际情况采取灵活的应对战略，还是试图围绕一系列可共享的核心能力而将各业务单位紧密联系成一个高度协调的整体。
相信公司会有两种观点：一种观点强调应该充分发挥各业务单位的灵活性，竞争的主体应该是各业务单位，因此竞争战略主要存在于业务层面，关键的成功因素是对环境变化的迅速响应，这体现在公司整体经营方式上就是一种不相关的多元化，多业务单位之间的协同主要来自于对财务资源的优化，公司总部的主要任务是在各业务单位间分配财务资源，各业务单位高度自治，相互之间协调程度较低，总部对各业务单位的控制主要是通过制定财务目标来实现的；与此相对应，另一种对立的观点则强调协调的重要性，他们认为竞争的主体是公司的整体，所以竞争战略主要存在于公司层面，关键的成功因素是对公司所拥有的能力的充分支配和使用，在经营方式上表现出的是围绕特定核心能力的相关多元化，因此多业务之间的协同主要来自于对核心能力的共享使用，总部的主要任务是对能力的培育、开发和更新，各业务单位之间互相依赖、高度整合，表现出了高度的协调，总部的控制措施则是依赖于整体的战略规划。
上述四点粗浅分析，我目前也未能坚决判断，实行哪项战略就是绝对性的正确，希望公司高层和同事们分析并进一步交流。下面是基于期货市场的现况，对公司发展战略的不太成熟的思路。
目前期货公司必须加大资金、设备及人才等方面的投入，是整个行业发展的需要，也是公司发展战略的需要，不能以短期收益来考量；国内期货市场正在发生深刻的变化，只有以战略的眼光来应对，才能把握住未来的发展机遇。
第一，业务拓展关注新上市的期货品种
虽然期货市场上绝大多数客户都不是只操作一个期货品种，但是，不同的客户都会在品种上有着自身的偏好，同时，不同期货品种又存在行业内特定的客户群体。对于传统期货品种的客户而言，在业务拓展上公司不辅以服务水平的竞争及适度费率的竞争，我们会处于绝对的劣势，因为传统期货品种的客户群体已经做了势力范围的划分，争取传统期货品种的客户群体实际上仅仅是对已有期货客户的争夺，或者说是对现有蛋糕的重新划分。
而对于新上市的期货品种而言，我公司和一些在业界有知名度和市场份额占有率高的期货经纪公司接近站在同一起跑线上。对新品种相关行业的潜在客户进行开发，同时，这种开发也有助于扩大整个期货行业的客户群体。
第二，增值服务力求多元化
目前而言，我公司能够提供的增值服务还比较少，在此，我们只能探讨一下未来增值服务的类型。
增值服务是针对不同的客户类型而言的，不同的客户类型对增值服务的需求点是不同的，如果按客户资金规模进行划分，可分为中小客户和大资金客户。对于中小客户而言，增值服务更多会侧重于投资咨询部分，这部分客户的维护和服务其实是最麻烦的，客户资金量少、结构分散，却又追求高额资金回报率，面临的价格风险也最大。因此，对这些客户的增值服务就体现在短线盘面指导上。投资咨询服务谁都想做好，但我公司投资交易方面人才底子薄，恰恰是短期的软肋。投资咨询服务的形式很多，但如何找到一套行之有效的办法则仍需要进一步的摸索。对于大资金客户而言，简单的投资咨询服务不足以构成增值服务的要素，一般情况下，大资金客户都有较强的交易能力和资讯获取能力，简单的资讯服务必须上升为交易策略的提供。交易策略不仅仅是套利套保，还包括对行情的中期把握以及在此期间的整体操作思路、资金管理策略、风险控制策略和账户管理策略等等。这部分内容相对复杂，但我认为这恰恰是公司提升自身核心竞争力的关键。
第三，产品创新要具有前瞻性
产品创新是一个漫长而短期难见效益的工作，但产品创新又恰恰是与银行、保险和其他金融机构搭建服务桥梁的关键。因此，涉及期货品种的理财信托产品的设计和项目运作，更多地是为以后我公司进入快速发展阶段进行布局。
产品创新并不侧重产品设计这一环节，关键是项目运作，项目运作过程实际上是期货公司与其他金融机构接触、熟悉和展开实质性合作的过程。我公司在这一方面有一定优势，可以依托股东优势。产品创新只是个引子，是个切入点，服务创新才是为期货公司带来实质性效益的关键。我公司对产品创新已有所关注，虽然遇到了很大的困难，但可喜的是目前相关项目还是在不断推进的过程中。需要说明的是，我公司在传统经纪业务上如果较强势期货公司存在一定差距的话，那么，在创新业务上就一定要具有前瞻性，一定要走在发展的前列。因为也许现在的创新业务在若干年后会成为期货公司的主营业务之一。
总之，未来期货公司的发展，是公司发展战略的竞争，是实力和信誉的竞争，是服务观念和水平的竞争，是经营特色化、专业化的竞争，是管理规范化的竞争，是服务技术与人才的竞争。我公司应结合自身特点，尽快打造公司核心竞争力，提高公司综合实力，与时俱进，迎接新的发展机遇。
蓝海战略读后感元篇三
爆品是每个零售企业求而不得的产品，现在的市场更是有爆品者得消费者的天下。一次偶然的机会看到了金错刀的《爆品战略》和《爆品手记》这两本书。
这两本书的内容重合度很高，《爆品笔记》应该是《爆品战略》在内容上的衍生和补充，所以两本只要选其一阅读就行。这两本书中的爆品案例都是几个老生常谈的案例，宜家、小米、外婆家、苹果；失败案例则是诺基亚、凡客、a&f。因为小众的做得好的案例不好挖掘，一些无名的案例也引不起读者兴趣。
如果对爆品已经有了一些深刻的认识，想学习一些新案例的读者，那么这本书的价值不大。如果对于爆品还没有意识的，那么可以从这本书上学习到关于爆品的内容，那么推荐阅读。抛开案例不谈，本书中关于如何打造爆品的思路值得学习，结合书本内容和我个人的经验，谈谈爆品战略这个话题。
我们说起这些产品的时候，总是觉得物超所值。如果朋友还没买的，很想马上安利给他们。因为从购买到使用这些产品的过程是超越自己心理预期的，3元的麻婆豆腐，在路边小摊都吃不到了，但是我却能在高档的购物中心的餐馆里吃到。这就好比，在一星级的餐厅里，享受到了五星级的服务，享受到这样服务的时候，你就会自发传播。
爆品的其中一个显著的特质就是"高频低价"。消费者需要反复使用它们，虽然这个单品不赚钱，但是因为在其反复使用它们的过程中，带来了流量，带动了其他产品的销售，进而赚取利润。这个就是爆品的价值。
爆品带来流量，流量带来生意，生意带来利润。
书中提到了很多做爆品的方法论，痛点法则、爆点法则、尖叫法则等，但是我把所有的方法论最终都归为对产品进行微创新满足用户需求。
腾讯是微创新领域的高手，它做得火爆的产品大部分来源于"抄袭"，但是他们的抄袭已经做到了炉火纯青的地步，每个抄袭的产品加入腾讯的思考方式，进行微创新，因为腾讯是以用户为导向的互联网思维的公司，所以每一款经过它们微创新改造过的产品，更符合用户的使用习惯，最终引爆市场的总是它们的产品。
微创新的本质不是山寨，不是抄袭，不是小创新，而是以用户为中心的价值链创新。是以用户为中心的，从用户的应用痛点出发，它的目的是找到杀手级应用，最终打造爆品。
书中提到了两个微创新的案例，可以帮助我们更好地理解微创新。
案例一：小米电视可以帮忙找遥控器
小米电视有一个微创新很奇葩，就是帮你找到遥控器。后来发现，有很多人就因为这个小功能而去购买小米的电视，因为对很多人来说，遥控器特别容易"丢"，枕头底下、被窝里、床头柜？虽然总离不开房间，但是每到用时总找不到它。
案例二：宜家的衣柜配件
宜家在走访的七个城市中，发现中国受访者在早晨一般比较匆忙。从起床到出门，有93%的人平均耗时在1小时以内，上海的受访者平均时间只有40分钟，这和印度孟买的受访者从起床到出门长达2.5小时形成鲜明对比。针对这一习惯，宜家中国在衣柜产品中，推出了在衣柜外侧可挂衣架的配件新品。
微创新的方法论是调研，认知消费者的使用习惯。很多微创新的创意都不是凭空冒出来的，大部分来源于经验、使用体验、消费者调研。这边以史玉柱和马化腾两个人的工作习惯，来谈谈对于产品和消费者了解的重要性。
案例一：史玉柱每周访谈50个用户
史玉柱做脑白金的时候，要求每周访谈50个消费者。史玉柱公司内部有规定，所有广告部的人和搞策划的人，每周必须要访谈50个消费者。要求全国各地的分公司总经理、总部的部门负责人，每个月要访谈30个消费者。他还会不定期抽查，他们是否真的访谈了消费者。
案例二：qq邮箱500个创新，有近300项是由马化腾提出来
马化腾发现这些问题的方法很简单，就是反复使用。在一年的时间中，他在于qq邮箱研发团队的沟通过程中拒绝使用其他通信工具，全部交流都通过qq邮箱来进行，300多项改进意见正是在他使用的过程中一一提出的。所以他也是腾讯的"首席体验官"。
零售企业一般都是由两个部分组成的，办公室的行政人员和前端一线门店的销售人员。大部分办公室的行政人员很少去门店，不管是做产品设计的还是做产品营销的，都在闭门造车，他们离消费者很远，所以很难设计出消费者喜欢的产品，更难写出打动消费者者的广告。
很多人也不使用自己的产品，据说凡客的陈年，在凡客失败前，穿的衬衫都是阿玛尼类的世界顶级品牌。凡客却也在自己网站卖衬衫。一个自己网站卖衬衫的，却从来不穿自己衬衫的老板，那么找到消费者的痛点也就无从谈起了。
蓝海战略读后感元篇四
;近年，泡面品类认知低迷，是公认的“垃圾食品”，市场下滑严重。但在2020年年初，蓝狙与杨掌柜合作，硬生生撕开了一道裂缝，创造了一款潮流单品—虎纹面。短短2个月，在业内形成了爆炸式的传播效应。产品动销速度及市场热度，远远超过了康师傅、统一等常规泡面类产品。
生态位战略其实就是找到新的需求点、新的蓝海，而互联网数据分析，可以帮助企业确认需求点的大小、精准度。消费者在线下购物时，企业很难捕捉和记录消费者的购物心理和购买过程，但是在互联网面前，一切消费都有迹可循。
以电商为例，消费者购买泡面类产品，必须在电商平台输入“泡面”“方便面”“酸辣”“牛肉面”“桶”“袋”等关键词，而这些信息都会被数据捕捉，形成关键性消费数据。消费者的购买数据、搜索数据、分享数据、抱怨和投诉记录，都是需求的足迹，是产品创新的基础。每一个切实的消费需求，都是未被开发的蓝海。
蓝狙率先在泡面领域，捕捉并分析品类的消费数据。这些数据覆盖了包括主流电商、搜索引擎、社交软件、新媒体等诸多互联网平台，共计62.8万款方便面类产品。在数据分析中，我们发现消费者普遍对传统泡面很无奈，渴望泡面更健康——有更少的添加剂、更多的蔬菜和营养，汤好喝又要安全。
记得有一位消费者，就在网上抱怨高铁上不卖泡面。原因很简单，一是泡面的味道太浓烈，而高铁车厢封闭，乘客众多；
二是为了防止人烫伤，高铁的热水不会烧得太开，这使得冲泡方便面会有泡不开的现象，影响口感；
三是泡面的汤汤水水非常不利于高铁服务人员清理。但是，在高铁上吃到泡面是一个很强烈的需求。如果能够研发一款闻不到气味、70度水温就能泡开、汤非常好喝（消费者会喝完）的泡面，就会是非常强的爆品。
实际上，很多行业的发展，最大的阻碍是行业老大。当老大不作为、不创新时，就会影响消费者对整个行业的认知。这几年爆出的快消品热点产品、热点品牌，均不再是康师傅、可口可乐等品牌巨头，更多的是一些新秀企业、新秀品牌。比如元气森林、李子柒、喜茶、虎纹面等。
1.线下渠道的冲击
互联网渠道，更多是一些新型的2c渠道，比如电商、微商、社区团购、直播带货、二类电商等渠道。虽然老牌企业也在借助此类渠道营销，但是传统企业的营销团队，在这些新渠道的运营能力、数据分析能力、需求捕捉能力、创新能力，远远不如电商等新兴团队。
百草味创始人蔡红亮在2018年推出一款自嗨锅产品，只用了两年时间，就将销售额做到15亿。自嗨锅最早的营销渠道全部是电商平台，凭借独特的渠道优势，可以说是碾压了康师傅、统一等老牌企业。在线上火爆之后，线下经销商也很积极，铺货非常广泛。传统经销商渠道其实并不是品牌企业的固有资产，而是公共资源。经销商没有绝对的忠诚，只要能赚钱，哪家的产品都乐意代理。原本以渠道数量、渠道管控自居的老牌企业，在互联网面前，优势变得不那么明显了。
2.主流消费人群的蚕食
快消品主流消费人群，是35岁以下的年轻人（白酒等个别品类除外），移动互联网蚕食的就是这类人群，这些人群是未来10年的消费主力军。
以方便面品类为例，消费者对于方便面一直有着强劲的需求。在“泡面是垃圾食品”的劣质认知环境下，2019年康师傅方便面营业额仍然高达253亿，统一方便面营业额为85亿。市场一直存在，只不过消费者对老产品已经腻烦，渴望新的产品诞生。
网红产品刚好迎合了年轻人的消费和社交需求。网红产品一般有几个特点：颜值极高、口味具有显著性、消费场景较为时尚、更加健康。包装色彩、图案、包装器皿，拍照的环境、灯光、背景，都很关键。很多传统产品，单看颜值就会败下阵来。新时代的产品设计，有一个很关键的指标，就是成图率。
年轻人的味蕾丰富，刺激性口味会加深消费者对产品的感官记忆，形成独特刺激。螺蛳粉的臭、虎纹面的香辣、自热火锅的烫，都是显著性口味。同时也要注意，不能一味追求刺激，而忽略健康度。
3.营销团队与市场逐渐脱轨
一线品牌的公关，与媒体合作推广时，基本上都是直接发过去一篇硬广，付钱转发即可。实际上，消费者最讨厌看到的就是硬广。大品牌的公关，做的更多的已经不是公关工作了，仅仅只是硬广分发。这种硬广几乎没有粉丝会点击查看，更不会转发，阅读量自然很低。为了让数据好看，媒体及公关人员，都会自发刷流量，目的就是让公司看到好看的數据。
1.换品类，在新赛道中做老大
做品牌，要么做第一，要么做唯一，这是最容易发展的机会。中小企业可以选择在细分市场，或逆向赛道中，做品类创始者。
以我们合作的贵州乡下妹辣椒酱为例，在其30多年的发展中，普遍存在跟风营销嫌疑，瓶型、口味、品类等基本都是贴着老干妈走的。企业年营业额在5000万左右，这种营销方式使得乡下妹做不倒，但也做不大、做不好。
在沟通后，我们建议换赛道。疫情期间，中国调味品市场突飞猛进，百姓闭关在家，厨艺大增，“烹饪”调味酱远比“佐餐”有需求量。现在，超市里的辣椒酱多如牛毛，但是如“红烧酱”“炒肉酱”等佐餐类调味酱，并不多见。所以，乡下妹下一步要避开老干妈的佐餐优势，在烹饪酱上创新发展，缔造大单品。
康师傅、统一、白象、今麦郎是方便面四大巨头，中小企业很难在泡面上超越它们。但是，焦作的嗨吃家却从酸辣粉品类上创新，开辟了一条新的赛道；
广西凭借独特的螺蛳粉，又开辟出100亿的新品类市场；
虎纹面，也是创新了一个品类—粉面合一。我们也将这个品类通过创新的商标进行了注册保护，力求做出一款独特的大单品。
2.换目标，在新人群中树品牌
年轻人的社交软件五花八门：qq、soul、b站、小红书、抖音、快手等，这些工具不断将年轻人分类，形成不同的人群属性。做快消品也是如此。可口可乐是大众消费，百事可乐就把自己定义为“新一代的选择”，而元气森林更是通过主打零糖、零脂、零卡，获得了z世代更新潮年轻人的喜好。
葩趣的成功，也是换人群，其瞄准更为小众的高端年轻人，凭借独特的盲盒产品，在新潮玩具市场站稳脚跟，目前市场份额在8%以上。
在给杨掌柜做策划时，除了虎纹面之外，我们还提出了11款不同的产品研发方向，其中“欲火粉身”“升仙面”，就是两款瞄准更年轻、更重口味的年轻消费人群。爆辣、蒜粉多，口味刺激独特，记忆点深刻。
3.换思维，用互联网方式打爆品
互联网思维的精髓，其实就是用户思维。传统企业研发产品，更多是从老板思维、高管思维、研发思维入手，凭感觉、凭设备、凭资源，却很少考虑消费需求。互联网数据的价值，就是帮助企业找准消费痛点、痒点、需求点，进而针对性设计产品，满足需求。
在2015年左右，中国市场流行一款乳酸菌水，这种产品味道清淡，淡淡的甜，淡淡的清爽。厂家及经销商品尝之后都觉得不错，招商也很好，但是市场就是不动销。为什么？因为饮料的主流消费人群是年轻人，而年轻人并不喜欢清淡的口味，喜欢更甜更刺激的口味。农夫山泉的茶π卖得好，可仔细看配料表就会发现，仅仅增加甜味的元素就超过4款。但是，经销商基本都在40岁上下，中年人不愿意喝太甜的饮料，认为清淡的好。结果就是用自己的思维去判断产品好坏，最终选错。这种现象，就是不具备互联网思维的典型代表。
想钓鱼，就要用鱼喜欢吃的魚饵。无论互联网如何变化、产品如何更迭，消费符号不会消失、消费思维不会犯错。生态环境千变万化，生存策略多种多样，不变的永远是消费思维。
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