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信息化工程总承包 信息化系统合同篇一
工程公司作为施工分包管理工作的管控层，成立施工分包管理管控委员会。
主 任：党委书记、董事长、总经理
副主任：纪委书记、分管副总经理
成员：工程公司机关各业务部门负责人、项目分部经理、分部书记、分部分管副经理及相关业务部门负责人
施工分包管理管控委员会下设办公室，工程公司施工分包商管理部门负责办公室日常管理工作。
第十条 主要职责
（一）贯彻落实集团公司有关施工分包管理的要求、方针及政策；建立及完善本公司施工分包管理体系；制定及完善施工分包管理实施细则。
（二）负责对所属施工分包商的准入、招标选用、合同签订、结算支付、信用评价及日常管理等工作进行全面管控。
（三）定期编制、修订施工分包限价；组织或参与编制项目施工分包商策划方案并督查执行情况。
（四）协调处理与施工分包商纠纷及参与相关诉讼案件的处理等工作。
（五）负责对新增施工分包商进行考察，建立和补充施工分包商资源库；建立维护本公司施工分包管理信息平台及管控施工分包商劳务实名制。
（六）负责配合项目（指挥）部对所属项目分部在施工分包商的准入、招标选用、合同签订、结算支付、信用评价及日常管理等工作中进行全面管控。
信息化工程总承包 信息化系统合同篇二
第七条 管理机构
集团公司作为施工分包管理工作的监管层，成立施工分包管理监管委员会。
主 任：党委书记、董事长、总经理
副主任：纪委书记、总会计师、分管副总经理
成 员：集团公司机关各业务部门负责人
施工分包管理监管委员会下设办公室，集团公司成本处负责办公室日常管理工作。
第八条 主要职责
（一）施工分包管理监管委员会
1．贯彻落实建筑行业主管部门及股份公司有关施工分包管理的要求、方针及政策。
2．建立及完善集团公司施工分包管理体系；制定及完善各项施工分包管理制度；监督、指导及考核评价各单位施工分包管理工作；建立维护集团公司施工分包管理信息平台。
（二）成员主要职责
1．成本处：是集团施工分包管理牵头部门，负责施工分包合同范本的制定；组织编制发布施工分包指导价；负责建立集团公司施工分包管理信息平台；监督指导施工分包劳务实名制管理；负责牵头组织施工分包商准入管理；负责施工分包商策划方案的审定；负责施工分包定标结果的备案；负责监督、指导、考核施工分包合同签约及履约情况；牵头组织对施工分包商的考核评价及信用评价工作；负责审核及发布施工分包商“短名单”；负责定期发布施工分包商信用评价结果。
2．工程管理处：是集团施工分包管理配合部门，参与审核施工分包商策划、使用计划及录用资格；负责指导、督查施工分包商分包合同工程量计量；参与对施工分包商履约情况进行检查、评价；与成本处联合审核施工分包商“短名单”。
3．物资设备处：是集团施工分包管理配合部门，负责外租设备合同范本的制定和完善；参与审核施工分包商的录用资格；负责指导、督查外租合同的履行及结算情况；参与对施工分包商履约情况进行检查、评价。
4．财务处：是集团施工分包管理配合部门，负责指导、督查农民工工资保证金收缴管理；负责指导、督查项目合规计量支付；负责指导、督查施工分包合同的发票开具情况；参与对施工分包商履约情况进行检查、评价。
5．安质处：是集团施工分包管理配合部门，负责指导、督查对施工分包商的安全质量管理；参与对施工分包商履约情况进行检查、评价。
6．法律事务处：是集团施工分包管理配合部门，参与审核施工分包商的录用资格；负责与分包商诉讼案件的处理；参与对施工分包商履约情况进行检查、评价。
7．纪委：是集团施工分包管理配合部门，负责对施工分包全过程是否存在违规违纪行为进行检查巡查、对施工分包管理中出现违规违纪行为进行查处；参与对施工分包商履约情况进行检查、评价。
8．行政办公室：是集团施工分包管理配合部门，负责指导、督查对施工分包商合同用印管理工作；负责施工分包商上访接待工作，并做好备案登记；参与对施工分包商履约情况进行检查、评价。
信息化工程总承包 信息化系统合同篇三
第五十条 分包商管理坚持“依法用工、严管善待、合作共赢”的原则。项目分部经理是现场分包商管理的第一责任人，项目分部应成立由分部经理任组长的“农民工工资支付协调处理小组”，负责本项目农民工工资支付监督管理工作和处理劳务纠纷问题以及参与劳务诉讼案件的处理。制定本项目的农民工工资拖欠应急预案。
项目分部应对外部分包商及设备租赁商进行劳务实名制建册及大型机械设备建账，降低二次转分包风险。
第五十一条 劳务工实名制管理
（一）按照实名制管理要求，逐一核对劳务工人身份证件、劳动合同、技能等级证书及分包商花名册等资料并登记造册，确保人证相符，并做好复印件留存备案。
（二）项目分部应做好分包商劳务工人进退场登记工作，人员变动要及时更新花名册、并办理变更备案。
第五十二条 劳务工工资的支付管理
（一）分包商应将工资发给劳务工本人，严禁使用和将工资发放给不具备用工主体资格的组织和个人。
（二）根据劳动合同约定的工资标准、支付日期等内容支付工资，分包商每月至少支付一次劳务工工资。
（三）分包商支付劳务工工资应编制工资支付表，每次发放工资应经劳动者本人签字确认，并保存两年以上备查。
（四）分包商因被拖欠工程款导致拖欠工人工资的，追回的被拖欠工程款，应优先用于支付拖欠的劳务工工资。
（五）项目分部每月对分包商计价付款时，除扣留其他各项欠款外还须扣留2%的农民工工资保证金。对之前发生过拖欠农民工工资现象的分包商，应适当提高农民工工资保证金扣留比例。工资保障金主要用于解决分包单位拖欠劳务工工资的问题。
第五十三条 分包商的现场调配管理
（一）合理控制在场分包商的使用数量，防止分包商二次分包或转包。
（二）严格执行施工分包合同，及时办理合同补签手续。
（三）随时了解分包工程的进展状况，发现并解决分包商出现的问题，对重大隐患和问题，要及时向上级主管部门报告。
第五十四条 维护农民工的合法权益。按照工程所在地主管部门规定，督促分包商为农民工办理综合保险、银行工资卡、岗前培训及健康体检等工作。
第五十五条 分包商退场管理。协调分包商退场时资料、材料、设备及工具等交接和确认，经项目分部各业务部门签字认可后按照分包商退场程序办理相关手续。
（一）项目分部工程部门负责按照合同约定的工作内容和工完场清的要求进行检查。
（二）项目分部物资部门负责分包商退还“借领的工具和剩余材料”，结算节超情况，签署意见后，转计划部门。计划部门负责分包结算工作，并及时按约定结清工程款和劳务费并监督分包商付清工人工资。
（三）隧道、特大桥、制架梁及轨道交通等重点工程或涉及大额补偿费用的项目，外部分包商的辞退由项目分部提出申请经所属工程公司审批同意后派人赴现场组织实施，辞退情况必须报集团公司成本处备案。
（四）分包商因拒绝履行合同或限期整改后仍未满足要求，项目分部应及时上报工程公司批准同意后启动清退程序。项目分部首先协调督促分包商结算劳务人员工资并组织劳务人员撤离现场，然后组织各部门进行现场验工，梳理已完成工程数量及相关扣款后完成结算手续，核定分包商应承担的违约责任，上报工程公司审批后与分包商签订退场协议，支付剩余款项。
第五十六条 工程公司与项目分部应建立外部劳务纠纷处理应急预案，对可能发生或已经发生的劳务纠纷要快速反应、快速处理、及时上报。
第五十七条 外部分包商如果发生劳务纠纷，项目分部应在第一时间将事件上报工程公司，并及时启动劳务纠纷处理应急预案，召开专题会议，讨论并制订纠纷事件处理初步意见并上报工程公司。在遇有劳务纠纷可能激化趋势时，项目分部不得出现忽视、瞒报，甚至纵容或激化矛盾的情况发生。工程公司在接到消息后，应按照一般劳务纠纷和重大劳务纠纷进行区分处理：一般劳务纠纷由项目分部上报处理方案，工程公司劳务主管部门全过程跟踪处理，对项目分部上报的处理方案进行审查，报工程公司主管领导同意后立即执行；发生重大劳务纠纷的由工程公司组成工作组立即赶赴现场协同项目分部共同制订处理方案，报工程公司主管领导审批后立即执行，必要时集团公司派员协助。
（一）重大纠纷主要包括聚集或围堵政府部门、报社、道路等公共场所群访、群诉；聚集或围堵集团公司、工程公司机关及项目分部，干扰、妨碍正常办公；采取其它非正常手段可能造成重大不良社会影响的。
（二）一般纠纷主要包括劳务费支付、劳务费结算等不会发生恶性后果事件的，由项目分部上报工程公司批准同意后自行处理解决。
第五十八条 采取过程督导及专项检查等方式不定期开展监督检查，有效控制分包商使用风险。
（一）集团公司每年至少组织一次分包商履约情况专项检查，由成本处牵头，相关部门派人或抽调专业人员组成督查小组，检查覆盖率要达到在建项目的60%以上，检查发现的问题责令限期整改，发现严重违纪违规行为线索应当及时向纪委^v^门办理移交手续并提供相关证据材料，由^v^门按照规定程序对违纪违规职工提出处理意见或建议，经集团公司有关会议研究批准后下达处分决定。
（二）项目（指挥）部（含代局管）要对所辖各分部分包商使用管理及招标等情况随时组织检查及督导。
（三）工程公司每半年对各项目使用的分包商履约情况组织一次全面系统的专项检查。
（四）项目分部每季度对所辖分包商招标选用、合同签订、验工计价、结算付款、信用评价、工程质量等履约情况组织一次全面检查。
信息化工程总承包 信息化系统合同篇四
（一）渊源
“epc”是“设计、采购、施工”的三个英文单词第一个英文字母的缩写。这一模式的规范运作程序源于国际咨询工程师联合会（fidic）1995年出版的《设计—建造总承包与交钥匙工程合同条件》，1999年出版的《设计、采购和施工合同条件》以及《生产设备和设计－施工合同条件》等国际工程承包普遍使用的合同范本。
epc总承包模式的基本特征是通过与传统的“设计－采购－施工”各个环节相分离的建设工程承包模式的比较，并通过这种比较优势体现出来的。
（二）特点
参照国际咨询工程师联合会（fidic）《设计、采购和施工合同条件》（99年版）国际工程承包通用合同范本，epc总承包模式与传统承发包模式相比，主要具有以下几个显著特点：
1、单一的权责界面，法律关系清晰、责任主体明确。
在传统承发包模式中，业主不仅与施工单位存在施工合同关系，还与设计单位存在设计合同关系，与甲供货物的供应商存在买卖合同关系；而在epc总承包模式中，业主的合同相对方只有总承包商一方，工程的设计、采购和施工由总承包商一方全部承揽。因此，在epc总承包模式下，法律关系简单，合同主体的权利、义务和责任明确具体，总承包商必须对最后交付的建设工程承担百分之百的法律责任。
2、工程的系统整合，目标统一明确、各个环节统筹优化。
传统的承发包模式，缺乏对设计和施工内在联系和规律的研究和认识，完全忽视设计与施工的有机联系并将其截然割裂开来，将设计、施工进行平行发包，客观上造成设计者站在单纯设计的角度上考虑问题，而不是站在整个项目的立场上全面考虑问题，往往因设计不考虑工期和造价，且设计与采购、施工完全脱节，不可避免地会导致采购和施工的返工，导致延误工期、提高造价，从而使工程项目的整体目标无法实现。而在epc模式下，由总承包商承揽工程的设计、采购和施工，在确保工程整体目标实现的同时，把优化设计、合理采购及文明施工有机地结合起来。epc模式不仅有利于充分发挥设计的主导作用，实现设计、采购和施工的深度交叉和内部协调，从而实现整个工程的系统统筹和整合优化，而且由于总承包商能够将采购纳入设计程序，并从设计、采购和施工的全过程及整体上考虑和处理问题，设计能更充分地考虑设备、材料采购及现场施工安装的要求，更能主动地进行设计方案的优化，从而保证工程的质量，实现工程项目的整体目标。
3、业主风险合理转移，总承包商承担更多风险。
epc总承包模式，给总承包商带来发展机遇的同时，也使其面临更严峻的挑战，承担更广泛的风险责任。
在工程建设中，一般将风险划分为业主的风险、承包商的风险和不可抗力风险。传统的承发包模式中，业主的风险大致包括：政治风险（如战争、军事^v^等）、社会风险（如罢工，内乱等）、经济风险（如物价上涨，汇率波动等）、法律风险（如立法的变更）及外界（包括自然）风险等，其余风险由承包商承担。若发生不可抗力风险时，业主一般负担承包商的直接损失。而在epc模式下，业主的风险包括经济风险、外界风险和不能按期完成项目建设的风险都转嫁给了总承包商，尤其在签订epc总承包合同时，往往都是在初步设计不完善的条件下签订总价包死的总承包合同，无疑对总承包商的抗风险能力和风险管理水平提出了更严峻考验。
4、对业主项目管理水平要求较低，对总承包商的项目管理能力提出更高要求。
与传统承发包模式不同，epc模式对业主的项目管理水平要求并不高。在签订epc交钥匙总承包合同后，对业主来说，重点在竣工检验。因此，在整个工程实施过程中，业主介入工程管理的工作会很少，一般由自己或委托业主代表进行有限的整体性、原则性、目标性的管理和控制而不是干预，只要总承包商最终能够交付符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程即可。
就epc模式下的总承包商而言，由于工程总承包是一项复杂的系统工程，总承包商不仅对设计、采购和施工全权负责，还须对所承揽的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，因此，为了保障项目的顺利实施，总承包商必须对项目建设的质量、进度、费用、安全、合同和信息等进行全方位的控制与管理，这无疑对其管理水平提出了巨大挑战。
5、工程质量责任主体明确，业主的利益损害赔偿更有保障。
对于业主来说，在epc总承包合同中，合同的相对方只有总承包商一方。因此，建设工程的质量责任主体不但是明确具体的，而且是唯一的。如果建设工程的质量存在问题需要承担责任的话，业主只需向总承包商追究工程质量责任，要求其承担违约责任或损害赔偿责任即可。
