2025年企业员工绩效考核制度论文(五篇)

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企业员工绩效考核制度论文篇一

一、绩效考核的目的： 

2.加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标； 

4.建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 

4.公司对员工的考核采用百分制的办法。 

5.评分标准采取3：7的办法：本人评价占30%，上级评价70%。 

中层干部：定量考核70%，定性考核30%。 

生产岗位：生产时期，定量70%，定性30% 

非生产时期，定量30%，定性70% 

其他岗位：定量60%，定性40%。 

定量考核： 

b.其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。 

三、组织领导 

公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。 

组长：吕文波副组长：徐世兴成员：邵尚锋 

工作职责： 

2.负责考核制度的讨论、修改及监督实施。 

3.负责各部门“定量考核”的评价。 

4.负责安排各部门下周工作重点。 

四、考核标准 

根据公司生产经营情况，公司各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不相同（本部门每周考核标准不同，不同部门考核标准不同）。各部门定量考核工作目标和内容根据公司生产经营及管理情况确定。

1.定量考核标准说明：（各部门岗位考核标准附后） 

（2）评分小计＝上一级评分×70%＋自评分30% 

（8）出现办公设备事故扣10－40分。 

a工作过程的正确性b工作结果的有效性 

c工作方法选择的正确性d工作的改进和改善 

e解决问题的能力f责任意识、个人品格 

2.定性考核：公司全体员工执行同一标准（标准附后） 

3.各部门、各岗位考核标准 

部门：综合部负责人：时间：200年月日 

考核部门负责人：综合部负责人：总经理： 

部门：综合部岗位：内勤姓名   何康新   时间：200年月日 

员工：     部门负责人：综合部负责人： 

部门：综合部岗位：文秘姓名   韩如飞   时间：200年月日 

员工：     部门负责人：综合部负责人： 

员工：     部门负责人：综合部负责人： 

员工：     部门负责人：综合部负责人： 

部门：综合部岗位：保管姓名   孙彩   时间：200年月日 

员工：     部门负责人：综合部负责人： 

1.部门负责人考核标准： 

a.公司规定的各种会议组织情况：未召开扣10分。 

d.未按规定的时间和要求完成工作，扣5－15分。 

f.因生产计划或统计工作问题影响公司生产经营，扣30－50分。 

g.因主观原因未在规定的时间内完成公司各种证件的年审，扣20分。 

9000体系管理工作不到位，扣5－20分。 

i.人事管理工作出现失误或漏洞，扣10分。 

2.文秘岗位考核标准 

（1）劳动用工管理 

ａ.根据总经理批准的计划进行招聘。 

ｂ.负责对新招聘员工的用工手续的办理，各种证件的审核存档。 

ｃ.根据公司规定负责与员工签订劳动合同、办理相关保险。 

ｄ.负责公司劳动用工年检。 

未按以上规定办理或出现工作失误扣10分。 

（2）生产计划管理 

3.仓库保管员考核标准 

ｄ.员工家属到公司找人，由守卫人员打电话叫出员工在公司门外交谈。 

否则扣5分。 

ａ.文件、资料的管理 

①负责文件资料的打印。 

ｃ.会议管理 

①负责公司领导安排的会议人员的召集。 

②负责会议记录的整理、打印、存档。 

出现工作失误扣5分。 

ｄ.企业宣传：每月办两期宣传栏，少一期扣5分 

ｅ.负责内勤接待，办公室日常卫生清理。不合格扣5分。 

6.行政管理考核标准 

部门：生产部负责人：时间：200年月日 

考核部门负责人：综合部负责人：总经理： 

班长：     部门负责人：综合部负责人： 

1.生产部负责人考核标准 

一般质量问题（可以修复利用，未给公司能源、材料造成重大浪费）： 

自检发现不扣分，专检发现扣10分。 

自检发现扣20分，专检发现扣70分。 

重大质量问题（产品已出厂，经核实因生产部造成），扣70分。 

b.设备管理：设备人为损坏、丢失扣20－40分； 

违章操作，未造成设备事故，扣10分，造成设备事故扣30分。 

未按规定对设备进行维护、保养扣10分。 

d.安全生产：工作过程出现人身安全事故，视情况扣5-70分。 

9000出现不合格项扣10分。 

2.生产部员工考核细则。 

a.生产计划：未完成生产计划或未按计划生产扣5—30分。 

b.质量、数量要求 

一般质量问题（适当处理后即为合格品）：本车间检验发现不处罚； 

生产部检验发现扣5分； 

技检部检验发现扣10分。 

部门：技检部负责人：时间：200年月日 

考核部门负责人：综合部负责人：总经理： 

部门：供销部负责人：时间：200年月日 

考核部门负责人：综合部负责人：总经理： 

2.细则 

（1）综合部 

a.公司规定的各种会议组织情况：未召开扣10分。 

d.未按规定的时间和要求完成工作，扣5－15分。 

f.因生产计划或统计工作问题影响公司生产经营，扣30－50分。 

g.因主观原因未在规定的时间内完成公司各种证件的年审，扣20分。 

9000体系管理工作不到位，扣5－20分。 

（2）生产部 

一般质量问题（可以修复利用，未给公司能源、材料造成重大浪费）： 

自检发现不扣分，专检发现扣10分。 

自检发现扣20分，专检发现扣70分。 

重大质量问题（产品已出厂，经核实因生产部造成），扣70分。 

b.设备管理：设备人为损坏、丢失扣20－40分； 

违章操作，未造成设备事故，扣10分，造成设备事故扣30分。 

未按规定对设备进行维护、保养扣10分。 

d.安全生产：工作过程出现人身安全事故，视情况扣5-70分。 

9000出现不合格项扣10分。 

（3）供销部 

a.销售数量、货款回收：按公司与供销签订的《销售责任书》考核。 

c.费用控制：出差费用、采购借款未按规定报销扣10分。 

f. iso9000出现不合格项扣10分。 

（4）技检部： 

f. iso9000出现不合格项扣10分。 

1.总则： 

（2）评分小计＝综合部评分×70%＋自评分30% 

（4）定性考核总分30分，根据定性考核标准评分。 

2.细则 

（1）安全考核标准（责任主要依据《安全目标责任书》） 

（2）卫生考核标准 

g.检查不合格按上述标准扣分，不合格不整改扣10分 

（3）考勤考核标准 

a.员工迟到、早退扣5分。 

b.旷工扣10分。 

c.未按规定请假扣10分。 

d.不开班前会，不参加班前会扣10分。 

e.提前就餐扣5分。 

（4）行为规范 

c.员工不得从事第二职业，否则当事人扣10分，部门扣10分。 

e.日常事务性工作出现失误，视情节扣部门5—20分。 

g.工作时间睡觉，扣当事人扣20分，扣部门10分。 

h.酒后上岗，扣当事人20分，扣部门10分。 

i.厂区吸烟，扣当事人20分，扣部门5分。 

j.工作时间打扑克、玩游戏扣当事人10分，扣部门5分。 

k.厂区打架、骂人者扣当事人10分，扣部门10分。 

m.工作场所不得大声喧哗，否则每次扣5分。 

n.工作时间到员工宿舍，扣当事人5分、扣部门5分。 

o.工作时间不穿工作服、不佩戴工作证，扣当事人10分，部门5分。 

c.以下情况由公司综合部从本周总分中扣除： 

（3）未如实填写《考核表》的，扣5分。 

（5）每周六上交完善的考核表到综合部汇总，未按时上交的扣5分。 

六、考核奖惩办法 

a类：积分95分以上 

b类：积分85－95分 

c类：积分75－85分 

d类：积分75分以下 

2.物资奖惩： 

（1）对中层干部：公司中层干部工资中的职务补贴作为考核工资。 

a类：按职务补贴的130%计发； 

b类：按职务补贴的100%计发； 

c类：按职务补贴的70%计发； 

d类：按职务补贴的30%计发。 

（2）对部门员工： 

a类：奖励本部门员工每人30元；d类：扣罚本部门员工每人30元。 

说明： 

差错扣分：未列入考核计划范围，但给公司带来损失或不良影响。 

2.自我评价：根据工作目标任务和实际完成情况进行自我评价，总结经验教训。考核小组评价：指出工作中存在的问题和改进意见。经理评价：对部门工作情况做出客观的总结。

为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即“绩效管理”。

企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。

绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。

一、绩效考核的涵义

绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。

员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。

二、一个优秀企业的绩效管理应该具备的特点

1、明确一致且令人鼓舞的战略

正确和清晰的思路能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。

2、进取性强又可衡量的目标

大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标，一套是要经过努力才能达到的挑战性目标。目标制订得太高和太低都没什么意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。

3、与目标相协调一致的组织结构

为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比如，职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化发展的战略目标，而矩阵式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。

4、透明而有效的绩效沟通和绩效评价

基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。

绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。

5、迅速而广泛的绩效成绩应用

目前，大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。

1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。

3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。

四、绩效考核的作用

在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。

通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。

2、绩效考核是人员任用的前提

绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。

人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。

企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。

根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。

工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。

绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。

1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，开展有效的工作分析

即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。

2、建立绩效考核体系

绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩是通过科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；最后总结考核。

3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具

结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。每一种评价工具都有其优点和不足，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。

4、完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素

完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的；“好”——称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观察的行为来证实。

5、减少考核者的主观性，注重绩效考核反馈

选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工；在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。

6、建立申诉等审查制度

建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定，对员工、对企业负责。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。

绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到企么样的绩效过程。作为员工绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分地沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准。

在制定绩效标准的时候，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。

绩效管理是一项长期、复杂的工作，对作为评估基础的数据收集工作要求很高。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。

总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

企业员工绩效考核制度论文篇二

所谓绩效考核，就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其的结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力;反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。下面结合自己十来年的工作经历，浅要谈一谈目前企业员工绩效考核的现状和存在的问题，以及进行有效绩效考核的建议。

一、绩效考核的正确管理思想没有被成功的植入企业

开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。企业在实施绩效考核之前，做好宣传和培训是非常必要的，但是这些培训和宣传如果没有能够突出绩效考核的真正意图，不能让员工很好的理解绩效考核，那么绩效考核是很难达到目标的。

但在很多企业，绩效管理思想只被很少的中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然会出现这样那样的问题，并且有些部门会认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。同时，在绩效考核体系的设计上，追求一步到位的指标设计，而不考虑企业的实际情况，那么部分考核在实际操作很难起到好的效果。

绩效考核是运用各种技术手段和方法对员工的工作绩效进行科学的测量与评定，以满足组织内部人员选择、配置与培养以及组织变革与发展的需要。毋庸置疑，绩效考核是一项工作，而且是一项技术性很强的工作。因此，对绩效考核的方案设计与制定提出了很高的要求。通常情况下，我们习惯于从完成组织使命、组织发展的角度出发，来设计和制定考核方案，而且方案中包罗万象，结果是将一些非量化指标人为地进行“量化”，这些模棱两可的“量化”指标导致考核者和被考核者均无所适从。

三、组织执行力度不够

美国的管理学家拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行：如何完成任务的学问》一书中提出：企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略，而是由于好的战略没有被准确地执行，执行不力才是企业经营失败的真正原因。

企业的战略和计划固然重要，但是只有执行才能使其发挥出潜在的效用。一个缺乏执行力的企业必将使其制定出的战略最终成为一纸空文，绩效考核也是如此。再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力。将企业的战略目标变成现实要有一个过程，这个具体的过程就是执行，而执行力是将战略设想变成现实的能力。企业的执行力的强弱由三个关键因素决定，即战略、人员和运营流程。绩效考核的有效执行也需要有人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制。

笔者从很多企业了解发现，越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无;在情面面前，绩效考核显得那么苍白无力。笔者认为，造成这种执行力下降的情况的主要原因可能有：(1 )绩效考核相关培训不充分;(2)绩效考核没有得到高层实际的支持;(3)绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生;(4)人际关系因素的影响;(5)各部门、上下级缺乏有效的沟通机制;(6)“对事先对人”的惯性与文化。

对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。

但目前很多企业管理人员把绩效考核当成是为了完成企业或上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草走过场了事，之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。在对待考核结果上，一方面要保证公正、公平，另一方面还要从人性化的角度出发，充分考虑员工不同的气质差异，采取个别沟通的方式，把绩效结果反馈到被考核者，并帮助他们分析、查找结果好坏的原因，从而激发起被考核者重新崛起的希望，树立搞好工作的信心，帮助他们和企业一道成长和进步。

第一、让绩效考核思想深入全体员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。

绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在企业中要形成价值创造的传导和放大机制。

绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为企业成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。第二、进行工作分析，制定出切实可行的.考核标准。

为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析、确认每个员工的绩效考核指标就成为确立员工考核标准的必要环节。因此，应通过调查问卷、访谈等多种方式，加强各主管和员工之间的沟通与理解，在企业中为每位员工作出工作岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。

第三、让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。

创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业组织内部价值分配的客观、合理依据。

第四、形成有效的人力资源管理机制。

绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。企业建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。

第五、对考核过程要加强监督指导。

前面曾提到，绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，正所谓“任何事情失去监督就会产生腐-败!”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩。

总之，任何最佳的管理措施和办法，都是有时效性的，企业在不同的发展阶段，管理的制度也不尽相同。笔者建议企业可以从绩效考核制度的科学性、可操作性和绩效考核实施过程的控制三个方面来提升企业绩效考核效果，提高绩效考核的满意度。

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企业员工绩效考核制度论文篇三

1物流企业员工绩效考核特点与现状

目前物流企业多注重作业层、f理层、决策层的分工，强调规范化、标准化，各司其职,管理层与下属员工之间沟通较少,其绩效考核特点主要有:①可供参考的数据较多，制定绩效计划和目标的难度大。工作要求规范化、流程化,强调安全性，对员工要求责任性强，不能有差错，任劳任怨，服务态度要好。②员工的学历和素质参差不齐，公司经营者经常会随生产业务的情况不定期地招聘、裁员，导致员工流动性大。③绩效管理体系须根据企业的内外环境、员工的具体情况进行动态的调整，使绩效管理在具体实施的过程中难度较大,需要通过绩效管理来引导良好的企业文化建设。

在具体的实施过程中，有相当一部分物流企业绩效考核的效果不理想。根据最近中国企业人力资源管理的调查报告显示:在1044家实施人员绩效考核的物流企业中,59.1%的企业选择效果“一般”,选择“非常好”和“很好”的比例合计仅20%。这些数字说明员工绩效考核是一个令企业头痛的工作，它的有效性还有待于提高。由于中国物流业起步较晚，目前还处于相对不成熟阶段，其绩效考核也相对空白，很多物流企业绩效考核程序都比较简单，现状主要体现如下。

1.2.1物流企业员工绩效考核的主体。我国物流企业员工绩效考核的主体由自我、人力资源部考核小组和部门考核小组组成。考核实行人力资源部考核为主，自评和部门考核相结合的形式。

(1)自我:员工首先就一年来本人的德、能、勤、绩f四方面进行总结，在部门员工大会上公开述职，然后自我打1分。

(2)公司人力资源部考核小组:主要由人力资源部负责牵头，由人力资源部长任组长，由专门负责绩效考核的专家组成的员工综合考核工作。

(3)部门考核小组:考核小组成员由部门主要负责人及部门有关人员等组成。考核岗位职责、履行及工作任务完成情况。物流企业绩效考核对员工主要实行月度考核和年度考核。

1.2.2员工考核结果的运用。员工的考核结果主要应用于“奖优惩劣”。对评为优秀的员工，发放一定数额的奖金，连续三年评为优秀者，晋升一个工资等级。对于评为不合格的员工给予警告，连续两年评为不合格的员工,停职待岗。

物流企业不同岗位的员工绩效考核存在不同的问题，包括绩效考核目的不明确、绩效考核主体单一化、绩效考核原则不明确、缺乏有效的绩效考核方案、绩效考核程序形式化、绩效考核结果无反馈等。物流企业虽然在日常工作中实施了绩效考核，但是绩效考核结果通常只是作为人力资源部门和企业高级管理人员的“秘密”文件。还有些物流企业只是盲目的效仿其他企业进行绩效考核，企业内部没有较高专业水平人员具体实施，绩效考核者未能真正了解人力资源绩效考核的意义，绩效考核结果大多也无法反馈给被绩效考核员工。

2物流企业员工绩效考核存在问题的原因分析

2.1物流行业的原因

中国物流企业刚刚起步，物流市场正处于发展投人时期，随着中国经济的发展和格局的变化，中国物流企业的需求日益提升，同时，中国物流企业面临全球经济一体化的考验,尤其2015年以来的世界金融危机和节约能源的影响下，目前全世界很多国家的失业率有所提高，这样，许多国内和国外资本开始把目光投向了物流业，都想在未来巨大的物流市场上占一席之地。而由于目前我国物流企业大多规模小,市场占有率低，在管理、技术及服务范围上还没有质的提高，难以适应物流增长需求。加上运输能力、仓储配送能力、服务质量都较差，造成服务成本相对较高，规模效益难以实现，使得现代物流技术在这些企业中难以得到有效发挥。由于市场容量是有限的，物流市场不成熟造成物流成本居高不下，导致物流企业竞争愈加激烈，整体效益下降，在这种市场竞争环境下，物流企业根本没有心思考虑科学的管理及绩效考核。

2.2物流企业的原因

绩效考核缺乏战略规划，人力资源部“官僚化”。现在的很多物流企业很少关注员工人力资源发展的战略问题，导致物流企业的人力资源部在很多时候成了“清闲衙门”,尤其在绩效考核方面，只是一个表面化的工作，一般很多绩效考核都是年底具体实施，但是年底对于很多物流企业来说正好是营运旺季，所以往往导致绩效考核工作还没有全面展开就草草收场。物流企业文化阻碍了绩效考核的运行，物流企业高层管理人员大都有数年的市场运作经验，因而形成了更相信市场的企业共识，虽然由于世界经济的发展，物流企业逐渐对先进的管理理论开始重视，但这需要很长的一段时间才能形成共同理念,所以物流企业的绩效考核还处于起步阶段，如果要实现绩效考核应有的考核结果，还需要人力资源部人员长时间共同艰苦的努力。同时物流企业高层管理人员对底层员工绩效考核的忽视是物流企业绩效考核效果不佳的一个重要原因。物流企业员工素质偏低造成公司整体执行力不强，物流企业属于典型的劳动密集型企业，非知识性员工占的比例比较高，由于这些员t对绩效考核等一些先进理念理解比较模糊，因此执行并配合绩效考核有一定的难道。

2.3员工个人原因

物质利益使物流企业员工对绩效考核缺乏认识。物流行业是个劳动密集型行业，工作人员不需要太高的技术含量和知识，也不需要很高的学历，很多人选择这个行业，是出于对物质利益的追求，为了获得一份能够养活自己的经济收人,而没有把这份工作当作自己的终身事业来看待，也很少人想一辈子在这个行业中干下去。平时也没有特別注重培养自己的工作技能，对绩效考核有畏惧情绪，故而也会产生抵触心理。物流企业有些员工为自己的未来设计好了蓝图，而且也确实把物流行业当成自己的终身事业来发展，他们对自己的职业和岗位能力都有充分了解，工作表现也很优秀，但当自己的真实考核绩效没有真正体现出来，或者绩效考核流于形式，对自己的未来发展没有一点帮助的时候，他们也不愿意浪费时间和精力参与这样的绩效考核，宁愿放弃。

为了进一步了解物流企业员工绩效考核体系在实际中的应用情况,获得全面翔实的.数据，对长沙的高桥、万家丽等25家中小型物流企业进行了一次问卷调查，调查对象涉及到全程、实泰等物流企业的领导干部、中层干部及普通员工。在内容的设置上，主要考虑从操作层面、完成情况以及存在问题等方面进行调查,所有问卷全部回收。

3.1问卷结果与分析

从调查的结果来看，尽管每个物流公司在新的绩效考核实施办法的尝试上煞费苦心，但物流公司的领导干部并未表现出太多的信心，超过半数人对绩效考核总体成效的评价是一般，以平时考核为主的绩效考核实施办法尚未得到干部的认可。此外，在对绩效考试各个环节工作量的评价上，大多数干部认为统计各项数据工作量最大，而领导初定等级和最终定级则是工作量最轻的两个环节，这也意味着’大部分干部认为月定级对领导来说只是一项非常简单的工作，只要开个会讨论一下基本就可以确定等次，然而实际上，真实客观的反应员工的平时工作绩效，对每位员工进行谨慎又公平的评级是一项非常困难的工作，特别是在人数较多的公司，工作量自然要加大不少，可见在目前的绩效考核体系中，考核结果还未能完全划上等号。此外’本次调查还发现，各公司在平时考核的操作上，也未能完全按照实施办法中的规定进行定级，问卷显示，公司中存在“没有每月定级，而是两个月、一个季度甚至更长时间累积起来一起定级”现象的占36%,存在“轮流拿a等”现象的占44%。而在问及为什么会产生“轮流拿a等”现象时，问卷反映存在“老好人”思想和等级评定缺乏客观性标准是最重要的两个原因’同时，由于考核数据的僵化以及对一些具体情形规定太过笼统，从而也加大了领导在定级时的操作难度。而且对于员工定级后的奖罚在兑现方面也有一定的难度，由于分工的不同，员x的绩效考核最后打分过程中也存在有差异。

3.2物流企业员工缋效考核指标体系应用实证分析

以全程物流公司为例，对物流企业员工绩效考核指标体系进行实证分析。

(1)全程物流公司人力资源现状。全程物流公司成立时间短，加上行业发展速度快，决定了现有人力资源构成有平均年龄小，平均学历低的特点。目前公司员丁.420余人，其中管理人员有155人，其余的为装卸工及从事后勤丁作的工人，对他们的学历没有太多的要求。从年龄构成来看，29岁以下的员工占58.2%，40岁以上的员丁.仅占'2.6%。从学历构成未看，大中专以上学历占85%，高中及以下学历占15%。

(2)全程物流公司绩效考核现状。全程物流公司由于其行业特点,员丁的态度和行为深深浸染着等级意识，这使得一方面让员工们不满的“指挥-控制”模式仍在大行其道。另一方面也使他们形成了一种感到心安理得和安全的行为心理，没有激发他们的丁作热情。公司的员t普遍都有一种因承担物流风险责任而引起的恐惧和忧患意识，不乐意主动创新，只是被动地等着领导的指导或督促；有些员下是在公司工作了很多年的核心成员，不能接受外来员工的竞争，害怕自己的工作地位遭到削弱，而忽略和其他成员的工作联系和信息交流。但是，全程物流公司作为物流服务企业,其物流服务特性表现为一种网状结构，这个网是由多个节点和连线构成的，任何一个节点出现问题，又没有得到及时妥善的解决,就有可能造成重大的损失。因此，在作业过程中，成员在做好本职:i:作的同时要为周边相关岗位多想一点和多做一点,使信息传递、业务交接达到无缝化状态。如果没有这种团队协作和奉献精神，就不可能将整个线上的作业点有机的结合在一起，就不可能达到物流目标系统化和业务操作无缝化的目的，就不可能有效准确的完成繁杂程度较高的物流服务。这意味着在员工、部门、企业、企业间以及与客户之间，员工必须改善彼此的合作、信息的交流和决策过程。为此,全程物流公司倡导了一种团队精神、协作精神的企业文化，并试图通过采取绩效管理的措施来促发员工的团队、协作精神。

(3)全程公司绩效考核指标体系构成。①个人素质指标。工作主动性方面。工作是否积极主动直接反映了工程管理人员的工作态度是否端正，全程物流公司业务人员的工作干劲强，大家在一种比、学、赶、帮的氛闱中丄作,积极性较高。团队精神方面。华都集团的1:程管理部门连续多年被集团评为“团队标杆部”,工程管理人员在团队工作中能形成合力，同舟共济。②能力维度指标。t.人或分包队伍管理方面，公司业务部门的工人或分包队伍管理能力较好。但全程物流公司业务人员的年轻化趋势明显，这些人员里有较强的创新意识和责任感，但在工人或分包队伍管理方面仍需向经验丰富的主任物流师和部门经理学习。提合理化建议方面，全程物流公司业务人员思维活跃，在日常的工作过程中能够做到真实反映情况，以事实和数据说话，越来越多的人员参与到提合理化建议制度中。在知识水平方面，全程物流公司业务人员不断加强业务知识和各类专业知识的学习,努力提高业务水平和综合素质，严格遵守规定的操作程序，加强制度的学习和理解，加强对物流方面法律法规的学习和领会。但也存在个别人员不主动学习，缺乏危机意识,和自己所承担的工作不相称等现象。身体素质方面。全程物流公司多数业务人员身体健康、精力充沛、意志坚强,能长时间战斗在工作岗位。③态度维度指标。丁作效率和服务态度以及合作精神和服务效果等方面严格要求，大部分业务人员在一些需要领导决策的事情上能做到当曰事，当日报。④绩效维度指标。主要包含业务量的增加、工作质量的提高，客户管理清晰化，一级新项目的增加和拓展等。

(4)全程物流公司员ti责效考核应用。

根据物流企业绩效考核权重计算结果，自我考核指标权重为0.16，考核小组指标权重为0.54，本部门同事考核权重为0.30。

由此得出，张三绩效考核在奖金分配中是良好，而在提薪、职务晋升和正常考核中都是优秀。

①绩效考核指标设计很简单，其结果主要运用于员工的奖惩，直接与经济效益挂钩。

②别对普通职工与管理人员制定了不同的考核标准,但考核标准也较简单，不能较全面的反映员工的实际工作业绩。

③对普通员工主要是使用考核小组考评的方法，对管理人员采用上级考评及360°考评相结合，基本上适应目前简单的物流公司的情况，但在具体操作上存在很大的主观性。

④考评方法比较单一,操作简单，成本较低,但不能很好的反映工作岗位的性质、任务，因此对岗位分析不能提供较好的依据。但是考虑到物流公司目前规模比较小,人员学历结构比较简单，故采用目前这种操作简单的绩效考核模式，随着物流公司规模不断扩大，应同时纳入更先进的绩效考核管理办法。

随着人的因素对企业发展的影响被提到越来越高的地位，组织并激励员工发挥最大效能就成为企业管理的一个越来越重要的课题。公平、公正的竞争环境是科学激励的前提，对少数人的“破格奖励”将伤害大多数人的积极性，破换团队的战斗力，是极不可取的。科学地设计量化指标 ，尽可能避免激励过程中的人为因素，用统一的标准激励员工，是营造公平公正的竞争环境的正途。这正是绩效考核的功能。前文工作动机、理解能力都是从激励对象的角度来考察激励问题，这里要探讨从主动方-施加激励的一方来考察。

“绩效考核是一把双刃剑”，这是管理咨询师面对咨询的一贯说辞，暨体现了咨询师的专业度，也展示了其狡黠的一面。如果仅仅从辩证法出发思辨地来理解这句话，那么可以说仅知皮毛，而且可以断定没有实践经验。绩效是薪酬的基础，因此要不要绩效考核是不需要讨论的问题，怎样做好绩效考核才是管理者应当关心的问题。以下从实践中总结出做好绩效考核需要注意的几个方面。

绩效指标要面向组织而非个人 。

绩效考核最重要的是指标的设定，它决定了是否合理、是否具有操作性，预示着最终实施的成败。基于公平原则，绩效指标设定时要以组织（即一群人）为对象，而不是一个人为对象。即使确实只有一个人，也要把他当作一群人来对待，因为他的后任与他将组成一群人。实践中，我们把一个部门、或者一个部门的一个层级作为考核对象，凡属同一部门的人适用同一指标，同一层级的人也适用同一指标，这样来保证公平。不同部门因其职能不同、专业不同，不同层级因其职责不同，均可以设定不同指标。

当我们以一个人为对象设定指标时，这个人的社会关系、技能水平甚至与我们交往时的个人风格，都会对我们的公正性产生影响。因人设奖是其典型。

这里有两个概念：时间跨度的和空间跨度的。时间跨度的因对象而调整是指对象随着时间的推移而发生了变化，指标必须相应变化。比如对象的工效显著提高了，就不能再以原来的工效指标来考核，而要适当调高。空间跨度的因对象而调整是指不同对象要适用不同的指标，作业员工、理解能力较低的员工要适用较简单的指标，管-理-员工、理解能力较高的员工可适用较综合的指标。

绩效指标要把握二八原则。 

激励的目的是要引导员工上进，促进组织效率，因此以正向为主。所谓二八原则就是指标要做到80%的员工得到正向激励（即奖励），同一员工80%的时间都得到正向激励，剩下20%则是负向的（即处罚）。遥不可及的目标将使人丧失目标，多数人的受罚将导致士气低落。要做到这一点必须有充分的调查研究，绝不能拍脑袋定指标。绩效考核失败的大部分原因要归咎于这一条。

定性考核将沦为领导专断，定量指标需要统计，统计需要成本。建立一套指标统计体系绝不是纸上谈兵的筹划，而是一项细致深入的工作。指标要能够分解到最基础的原始数据，原始数据要便于采集，整个过程要有防错防伪措施，其中的某环节遗漏或造假将导致系统失效。实践中有一考核生产部门的在制品管理绩效的案例，开始设定各品种的在制品日结库存数作为指标，在试行中发现统计此数、稽核此数所需投入的管理成本过大，于是进行修正，直接以在制品日结堆头（箱数）作为指标，检查稽核一目了然，基本不需投入统计成本。绩效考核失败的第二大原因则归罪与此条。

考核不是目的只是手段，激励才是目的。当我们事隔很久才兑现考核时，考核事由已时过境迁，对象或已淡忘，不论是纠正错误或是发扬长处都为之已晚。因此，需要尽可能缩短考核周期，以及时予对象以刺激。确定考核周期的另一考虑因素是统计成本和管理难度。周期越短，频次越多，统计成本和管理难度相应增加。因此合理的考核周期需要两者兼顾。

如《理解能力与薪酬激励》一文所述，激励需要对象与管理者的双向互动。绩效考核的结果和依据的事实要及时公开公示，以达到互动的目的，并对其他对象形成影响。“不战而屈人之兵”是兵家上策，奖一人而励十人、罚一事而警十事，是激励的上策。要达到这样的效果，就必须及时公开考核过程、公示考核结果，公开和公示的方式也需适应对象的心理要求。

企业员工绩效考核制度论文篇四

摘要:绩效薪酬制度作为激励员工的有效方式已经被广大学者与管理者所接受。但国内大多数企业还没有真正意义上实施，大多企业仍沿用基于岗位或资历的薪筹制度。本文将从该制度的实用性意义和当今企业所遇到的困境两方面浅析。

绩效薪酬制度,是将员工的收入与绩效水平挂钩的薪酬制度。它来源于由科学管理之父泰罗创造的一种激励性的计件工资报酬制度。其范畴主要包括个人绩效、团队绩效与组织绩效。

一、绩效薪酬制度的重大意义

(二)在适度的环境下,员工通过自己的劳动,创造出可量化的工作成绩,获得相应的劳动报酬,使员工感到企业对自己的劳动尊重,产生公平感。同时,也激励员工更加努力工作,去争取高额的薪酬。

(三)有利于形成工资随单位经济效益好坏而自行调节的新机制，在更好地发挥工资的杠杆作用的同时，进一步推进企事业单位人事制度改革，通过考评等工作加大内部管控力度，促进完善岗位设置。

二、当今绩效薪酬制度所遇到的困境

(一)员工合作水平下降，甚至引发不良竞争

从个人层面来看，绩效薪酬制度容易导致员工各自为战，每个人都只寻求达到自己的最佳业绩，而忽视团队的整体利益。同时因为奖励金额是有限度的，由此带来的竞争无形中会阻碍员工之间的相互学习与帮扶，致使合作水平降低，造成内耗。

(二)片面的奖励指标设置会歪曲制度设置的初衷

奖励需要指标考核来支撑，这就要求在指标的设置上尽可能的面面俱到。否则，员工很可能只关心上级考核的指标，而忽视其他有意义但与奖励没有直接关系的工作。这样以来，从员工自己的角度看，他们的绩效会很优异，但却往往忽略企业的整体绩效。例如，当企业根据产品产量去进行绩效考核时，员工很可能就会将所有精力放在生产数量上而忽视产品的质量等其他要素。

(三)绩效考核和指标变动时会增加管理层和员工间的摩擦

绩效薪酬与员工的自身利益密切相关，而绩效考核又因为各项指标评定的差异而具有可变性，因此在设计和执行过程中容易产生矛盾和争执。例如：工作机会不均等、绩效考核指标评定不合理、考核结果不公正等等。

(四)“努力程度与绩效”二者关联度往往不高，从而影响制度的客观性、公正性，以及员工的积极性，难以达到预期的效果。

首先，对于很大一部分岗位，企业很难准确可靠地衡量单个员工的贡献度，尤其是对于需要团队相互协调配合完成的工作。因为在当今企业复杂的组织里，无需依赖其他组织或个人的产出是很少的。例如煤炭企业的煤炭销售量，可能更多取决于煤矿工人产出的优质煤炭和销售部门的整体销售策略，而并非只靠单个销售人员的推销能力。其次，员工的绩效取得不可避免的受到非个人可控因素的影响，如市场环境、工作环境等，若因为外部因素导致员工绩效下降，这会使员工认为绩效薪酬制度不合情理。

针对绩效薪酬制度存在的几点问题，笔者认为应当采取较为行之有效的方法加以调整，以期更加适应现在企业的发展需要。

(一)改变个人绩效付酬制度

将针对个人的绩效付酬制度改为对团队、组织的绩效薪酬制度。这就要求企业在注重提高组织绩效来奖励员工增加薪酬的基础上,强调做好两个方面的工作:大力培养共同参与的气氛;让员工参与各种组织、制度的决策,从而提高组织绩效并带来组织范围的奖金。

通过公正、公开、合理的途径来定义和评估业绩,将个人绩效与绩效奖金、奖励制度挂钩,为确定员工报酬提供基础,为人事调整提供依据,为人员培训提供指导。

(三)把绩效薪酬纳入绩效管理体系

企业支付薪酬的最终目的在于激励员工的行为。员工的感受是评价薪酬制度优劣的关键,而员工参与却是绩效管理的一个重要手段。只有将绩效薪酬方案纳入强调员工参与的绩效管理体系中,才能真正实现绩效薪酬的战略目标。

摘 要：现代薪酬管理制度的提出，虽然克服了传统薪酬管理的某些弊端，但在实践的过程中又派生出了一些新问题，要克服这些问题就必须建立全面的薪酬管理制度。

关键词：薪酬管理；问题；对策

一、引言

薪酬管理是公司员工最为关注、敏感的人力资源管理活动，它对充分调动员工的积极性起着关键的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则就产生消极影响。社会环境的变迁和外部文化的进入，使人才的价值取向呈现多元化的趋势。但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何让薪酬管理帮助公司提高整体效率，成为促进公司成长的管理工具，已成为众多企业家渴望的目标。

可是，在传统薪酬管理理论的指导下，人们对公司薪酬的研究更多的是关注于直接经济报酬，特别是对货币工资感兴趣。由于外界环境的不断变化，现代薪酬管理制度的提出，虽然克服了传统薪酬管理的某些弊端，但又派生出了一些新问题，要克服这些问题就必须建立全面的薪酬管理制度。

二、公司薪酬管理存在的问题

1. 薪酬战略与公司发展战略导向的不一致性

2. 薪酬制度欠科学

薪酬制度是由公司根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，按等级确定薪酬标准的一种制度。薪酬制度是企业薪酬的根本大-法，是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症”的根源。其表现形式有两种：在一个历史较长的公司中薪资结构沿袭传统模式，变化不大；升职与加薪以个人的服务年资为基础，导致依人定岗而非以岗定人，而在市场竞争的压力之下，薪资基数偏低，导致公司的薪酬矛盾加剧，最终使企业陷入对外不具竞争力和对内的体制不公平的境地。

3. 薪酬没有“动态”起来，薪酬和绩效表现关联性不强

绩效激励是公司在做好基础保障的前提下，以绩效为前提，以考核为手段，以激励为导向，以员工进步和公司发展为目的的薪酬管理方式。绩效薪酬是满足个人薪酬公平感的最好方式。公司采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，公司通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。同时，要使福利与工作绩效相联。当前，有些公司的福利政策设立只与工作年限或工作人数有关，与员工绩效相关不大，缺乏激励性。在兼顾公平的前提下，福利待遇应以员工所做贡献为主要依据，尽量拉开档次。当然，在考虑以上因素的同时，公司薪酬的设计一定要结合公司自身的实际，不要随意照抄照搬。简单地讲一项薪酬计划好与不好是幼稚的，是否适合公司的实际这一点非常重要。

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，它需要公司在经济资源方面付出相应的代价。而一些公司的经营者理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。经营者仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。公司往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。公司在员工不满、业绩下落时，第一个想起的激励方法就是鼓吹以金钱作推动力的计划。但其实员工想要的往往是被他们认为重要的人所重视和认同。不少员工离职的主要原因往往不是薪资待遇，而是因工作专长无法发挥，或工作环境不适合等内在报酬得不到满足所致。员工对薪酬抱怨并非一定是因薪酬而起——公司忽视员工所需的内在报酬也会使员工感到不满。这样导致的就是：①员工以要求提高外在报酬的方式要求弥补；②员工缺乏主观能动性与创新精神。

一般来说，工资加奖金，或者年薪制，激励的重点是当期的经营业绩，属于短期激励，在这方面的激励近年来普遍有所提高。但管理者如果片面追求短期利益，可能会影响到企业的长期发展。许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现，如果没有相应的长期激励，就可能诱发管理者的短期行为而损害出资人的根本利益。但许多长期激励的措施，如股票期权、管理者持股等，尽管很多公司有这方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暂时还难以实行。

三、公司薪酬管理改进的对策

为了改变公司薪酬管理的局面，有必要对现行的薪酬体系进行完善和再设计，使公司建立起有一定的科学依据，对外具有竞争力、对内保证公平性的薪酬体系，真正实现薪酬的激励作用。

1. 将薪酬管理上升到战略高度加以重视

公司发展要有自己的经营战略，薪酬策略要与公司发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与公司发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为公司核心竞争力所在，为公司创造一种持续的竞争优势。

薪酬战略是企业战略的重要组成部分，它的根本点应立足于公司竞争优势的获得和保持。战略薪酬管理是从公司外部变化出发，结合自身的状况而制定的报酬激励机制。它包含在公司的整体战略中，体现和培育长期的竞争优势；它突破传统的报酬方式，采取灵活多变的措施，促使员工像领导者一样关心公司的前途；借此加强上下沟通，激发员工的团队精神，突出公司整体利益，塑造企业文化。

2. 重视内在报酬

内在报酬是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，公司组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。

3. 把收入和技能挂钩

建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。

4. 增强沟通交流

现在许多公司采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。

国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。员工对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。

6. 导入更为柔性的薪酬计量方法

(1) 薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点 : 职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。

(2) 计时制和计件制。这两种计量方法，对企业的服务单位和子公司来讲颇为有效。

(3) 年薪制。这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。

(4) 分红制。它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法，但对这部分人来说，有时却起到意想不到的效果。

总之，在我国公司的薪酬管理改革虽然有了很大的进步，并且沿着正确的轨道向前发展，但加强对它的研究，使它成为企业发展的助动器，仍至为关键，这就需要一批专业的人士来做人力资源管理工作，以现代化的理论和方法来指导，勇于创新，不断变革，真正实现公司、企业又好又快的发展。

企业员工绩效考核制度论文篇五

对于我国绝大多数的企业员工来讲，薪酬激励无疑是最根本最重要的激励方式，那么如何利用薪酬这个激励的根本要素，做好员工激励工作，让员工能得到自身心理预期的薪酬，达到经济上、心理上的满足和平衡；同时又能积极努力的工作推动企业绩效改善呢？这对于绝大多数的企业的管理者来说，无疑是一个非常棘手的理由。本文通过对绩效管理和岗位绩效工资制度的特征及其主要内容的阐述，分析了目前企业在绩效管理中的常见理由及建立岗位绩效工资制度的必要性，提出了岗位绩效工资制度的管理策略，以激励员工和企业共同发展。

1.绩效管理

绩效管理是企业（组织）根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开放沟通反馈，并就组织目标和目标实现达成共识，以达到改善组织绩效目的的过程。绩效管理是一个持续的过程，其目的在于通过绩效反馈员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为，推动组织整体的绩效改善。一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核（评价）、绩效反馈、绩效改善、绩效结果的应用等几个方面。

岗位绩效工资制是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动酬劳，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。由岗位工资、年功工资、绩效工资、基础工资、津贴等五个单元构成，各单元执行不同的功能。

1.是建立现代企业制度的需要

随着世界经济一体化的推进和我国市场经济的确立，我国企业将面对更为严峻的挑战。这就迫使国有企业尽快转换经营机制，建立现代企业制度，走入国际市场并广泛地参与国际竞争。作为转换经营机制一个非常重要的方面，工资管理直接服务于企业的人事政策并最终要有利于企业的生产经营发展战略，因此企业的目标和任务是工资管理的首要考虑。

2.是企业参与市场竞争的需要

由于市场上人力资源的竞争以及工资对劳动者的特殊作用，企业的工资管理还必须考虑到劳动力市场的一般行情、劳动者的最低生活费用要求以及企业的人工成本支付能力，企业在处理工资理由时，还有更加细微的因素需要全面地加以考虑。这一切都在提醒着我们，必须牢牢把握市场经济的客观规律，建立与社会主义市场经济客观规律相适应的、规范有序、充满活力的工资分配制度，发挥劳动力市场机制的作用，根据企业自身的经济条件自主地决定工资分配制度和分配方式，追求工资效益。

企业要实现利润最大化的经营目标，必定努力降低包括工资在内的产品成本，力求提高劳动力投入的经济效益。因此，就必须逐步实行以岗位绩效工资制为主要形式的基本工资制度，通过加强岗位分析科学地区别岗位之间的劳动差别，合理确定岗位工资，使工资分配向关键岗位倾斜。同时，必须坚持将职工工资收入与企业的经济效益和职工的实际劳动贡献挂钩，向劳动力市场价格靠拢，建立起工资分配的激励机制和约束机制，才能进一步适应市场竞争的客观要求。

只有执行以岗位为主体的岗位绩效工资，才能防止人才流失，人浮于事，工资分配的保障职能过强，激励职能不足等理由。

1.落实全员聘任制和岗位管理制度，为岗位工资的顺利推行奠定基础

从逻辑上来看，全员聘任制是岗位管理的基础，岗位管理是岗位工资实施的前提。全员聘任制在企业推行多年，各类人员都要实行竞争上岗，职称、学历、资历只能作为聘任的前提条件。各企业可以基于《事业单位岗位设置管理试行办法》的框架，基于自身的岗位特点，设置独成体系的岗位序列，而无须模仿其他企业的做法。

2.建立科学合理的绩效评价体系，岗位工资实行系数标准

岗位按工作性质可分为技术岗位、管理岗位、生产操作服务岗位三个序列。技术岗位序列根据科研攻关项目（课题）的性质、技术含量、经济效益和社会效益划分岗级，管理岗位按所承担的工厂经营指标、管理责任和工作量等因素划分岗位；生产操作服务序列根据工作岗位的劳动特点、技术复杂程度、劳动力市场可替代性等因素划分岗位。岗位工资基数要根据企业经济效益和工作任务完成情况、工资支付能力、劳动力市场价位等情况适时调整。

3.建立常规的岗位工资升级制度

安徽响水涧抽水蓄能公司成立于2015年，三年多来，本人一直在响水涧公司从事人力资源管理工作，在领导和上级主管部门的指导下，通过日常的工作实践，我对企业员工的绩效考核进行了一些思考和探索，形成以下几点认识。

在人力资源管理中，由招聘与配置、员工培训与开发、薪酬管理、员工福利与激励、绩效考核、劳资关系等几个方面组成，而绩效考核在这几个方面中是一个基础工作和核心环节，起到了承上启下的重要作用。一是绩效考核是人员任用的依据；二是绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据；三是绩效考核是进行人员培训的依据；四是绩效考核是确定劳动报酬的依据；五是绩效考核是对员工进行激励的手段。因此，基于对绩效考核理念的认识，响水涧公司于2015年通过几上几下的讨论和修改，出台了《员工绩效考核实施办法》。

设定绩效考核标准在整个考核过程中是重要一环。工作职责明确了该做的事情，绩效标准说明其必须达到的程度。

响水涧公司在设定员工绩效考核标准时遵循两个目的，第一，引导员工的行为达成既定的工作标准；第二，奠定公平考核员工的基准。有效的绩效标准是根据工作而来，因此岗位说明书的内容就是绩效考核的要项。我们在制定绩效考核标准时让全体员工广泛参与，一方面为了标准制订得更加恰当，另一方面使员工在制订中受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。

制定岗位绩效标准指标的过程大致为：一是明确岗位职责；二是制定岗位绩效考核标准。

通过实践，我认为，一个企业设计绩效管理系统必须结合企业实际，绩效考核模式方法的选择都是一个权变且灵活的.过程，适合的就是最好的，很多时候需要采用两种以上的方法对企业绩效进行管理更加有效。响水涧公司在考核方法上广博众采以下几种方式，以适应目前是建设期的需要。

1、吸取“平衡计分卡”管理工具的特点

“平衡计分卡”是将评估与管理相结合的系统工具，它能够把公司的愿景和战略转化为一系列“可衡量”的和“连接”的绩效考核目标，把公司的战略目标和绩效管理、能力发展和浮动薪酬连动起来。响水涧公司吸取了其中“可衡量”和“连接”的特点，把公司员工的绩效考核分为月度和年度考核，并形成一、二两级绩效考核，从而形成立体的、多-维度的人力资源绩效考评机制。所谓一、二两级绩效考核：公司成立绩效考核委员会，每月组织对各部门的工作完成情况进行打分称为一级绩效考核；各部门每月对每个人的工作日志进行考核打分为二级绩效考核；一、二两级绩效考核的结果为员工月度发放奖金的依据。年度绩效考核是对部门和员工年度工作情况的综合评价，部门评价主要从工作业绩、工作创新、团队协作和工作作风等方面的综合评价，员工年度评价根据绩效管理内容，按照一般管理及专业技术人员、生产技能人员分别进行评价。对部门和员工年度工作情况的综合评价为年度考核结果，分为优秀、良好、合格三个等级，与个人的工资、年度奖金分配、评优评先、晋升、外送培训等直接挂钩。

2、运用了kpi（关键绩效指标）的理论

在绩效考核中，不同的岗位，对kpi（关键绩效指标）的侧重点不同，如对安全生产岗位上的员工，安全工作做得如何是关键指标。

3、运用了定性与定量相结合的方法

响水涧公司目前还处于建设阶段，在员工的实际工作中，有很大一部分工作任务只能定性描述，对这些工作的绩效管理就离不开定性指标。对如事务性工作、大部分管理工作等很多工作定性的绩效考核是必不可少的，但必须定性与定量考核结合起来。根据我们公司目前的实际，运用了定性与定量相结合的方法，财务和运营的指标等以定量，其他的以定性，对定性的可通过打分使之量化，从定性转化为定量，使之便于考核对比，分出优劣。

4、运用了360°绩效方法

响水涧公司在年度绩效评价时采用了360°绩效考核方法，即以员工自评、上级对下级评价、员工所在部门其他员工评价等进行，它不是把上级的评价作为员工的绩效考核的唯一来源，而是将在组织内员工有关的主体（其中也包括员工本人）信息业作为绩效考核的信息来源。同时为了加大公平度，对不同的考核层面设定不同的评价权重，本人自评为20%，上级领导评价为60%，同、下级评价为20%，最后加权得出每个员工的最后评价分数。通过360°绩效考核，可以对被评估人的工作行为、个体特质做出比较全面的判断。

随着安徽响水涧公司明、后年的机组投运，我们的绩效考核也将会随之进行修改和完善，特别是增加定量内容等，以适应形势的需要。

总之，绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，从而为企业的健康发展提供有力的人才和智力支撑。