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每个人都会面临各种各样的挑战和压力。在总结中，我们可以通过举例和引用相关的事实和数据来支持自己的观点。我们为大家准备了一些有关总结的名人名言，希望能够激发大家的思考和灵感。
国企三项制度改革篇一
摘要：认真落实党的十八届三中全会关于深化国有企业内部改革的要求，以人事、劳动和分配三者改革为突破口，完善制度、创新机制、强化管理。深化人事制度改革，健全干部能上能下机制；深化劳动用工制度改革，健全员工能进能出机制；深化分配制度改革，健全收入能增能减机制。真正形成管理者能上能下、员工能进能出、收入分配公平合理的经营机制，充分激发人的活力和创造力，最大限度地调动员工的积极性和主动性，增强企业活力，不断提升企业管理水平和发展能力。
以人事、劳动和分配三者改革为突破口，完善制度、创新机制、强化管理，“深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革。”——这是党的十八届三中全会在《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中对深化国有企业内部改革提出的明确要求。管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减涉及用人管理、劳动关系、薪酬分配三项制度的改革，事关企业干部职工的切身利益，是目前国有企业全面深化内部改革的关键。
改革开放以来，国企一直在探索三项制度改革。1992年破“三铁”、1998-2000年在国企改革三年攻坚战中已经明确并开始全面改革国企三项制度。1992年实行全员劳动合同制，2001年对全面推进三项制度改革作出了具体部署。同时与三项制度改革相配套的社会保障制度也逐步建立和完善。但是后来因为一时的就业和维稳压力大，加上具体措施和执行上有偏差，改革逐渐停滞不前，甚至有所倒退。政策性破产中越来越强调国企职工身份，并与实际经济利益挂钩。非国有投资1者兼并重组国企时除了要保证职工就业，还要通过“买断工龄”等方式转换国企职工身份。国企职工劳动合同成了身份的象征，劳动用工市场契约功能退化。
十八届三中全会之前的十年，国企改革以推进兼并重组和政策性破产为主要内容，实际是将重点放在部分国企结构调整和脱困上，真正的体制机制改革不多。虽然绝大多数国企形式上都按照现代企业制度的要求建立了与市场经济相适应的内部人事、劳动和分配三项制度，实际基本不管用，还是说得多做得少，企业管理人员能上能下、职工能进能出、收入能增能减的机制未完全建立起来。
三项制度改革不到位导致许多改革虽然喊了多年，却往往流于形式。国有企业及其领导人行政级别虽然形式上取消了，实际却依然存在。法人治理结构名义上建立起来了，却很难有效运作。内部激励约束机制说是建立起来了，却很难说薪酬与贡献挂钩，引人注目的反而是企业领导和普通职工收入大幅拉开，一些垄断行业国企员工收入水平畸高。
具体表现在：一是人事管理仍然套用行政管理模式，“行政化”色彩浓厚，与“建立健全有别于行政干部的企业经营管理者选聘、考核、奖惩和退出机制”的要求存在较大差距；二是多数企业市场化用工机制尚未形成，劳动用工依然存在能进不能出、人浮于事的情况，许多企业员工依然抱着铁饭碗的管理观念，与员工岗位相联系的合同管理、绩效管理等机制普遍不健全；三是薪酬分配能升不能降，关键岗位、高素质紧缺人才的薪酬水平低于市场化薪酬水平，劳动力市场供应充裕的通用岗位、辅助岗位员工的薪酬水平却高于市场化薪酬水平，“该高不高、该低不低”的问题突出。
近年来，随着经济体制改革步伐加快，一些国有企业按照建立现代企业制度的要求，在内部人事、劳动、分配制度改革方面进行了积2极探索，取得了明显成效。但也有相当一部分企业内部改革不到位，用人制度和分配制度不能适应市场经济发展的要求，企业内部竞争机制、有效激励和约束的机制没有形成，严重影响企业经营机制的转换和市场竞争能力的提高。
深化企业“三项制度”改革，是适应社会主义市场经济体制的迫切需要，是增强企业活力、提高企业竞争力的重要措施，是充分调动企业干部职工积极性、激发创造力的重要途径。通过推进“三项制度”改革，把职工的责、权、利和企业的发展紧密联系在一起，有利于实现职工与企业同舟共济、共谋发展，有利于提高企业的效率和效益，进一步增强企业的活力和市场竞争力。
企业内部三项制度改革既是深化企业改革的重要内容，又是企业管理提升的重要基础，更是企业活力的重要源泉。如果三项制度这一企业内部的机制，不能有效运行，国有企业的活力和竞争力提升难以实现。深化国有企业三项制度改革只有动真碰硬，企业才能增强活力，提升竞争力。当前，要把深化企业内部三项制度改革作为推进国有企业改革与发展的一项重要而紧迫的任务，采取切实有效措施，加大工作力度。
（一）深化人事制度改革，健全干部能上能下机制。
干部“能上能下”是人事制度改革的一项核心任务，是干部队伍优化结构、提高素质的关键所在。“能上”就是选贤任能，使能者得其位、尽其才；“能下”就是新陈代谢，优进劣退，是一种淘汰机制，更是一种活力机制。
在干部的选拔任用上，要坚持党管干部、任人唯贤的原则，坚持德才兼备、以德为先的原则，坚持注重业绩、群众公认的原则，坚持信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁的好干部标准。进一步完善民主推荐和民主测评制度，加大竞争性选拔工作力度，用3好各年龄层次的干部，加大领导人员能上能下特别是下的力度，加强领导人员交流，加强和改进人才管理。按照现代企业制度和公司治理结构规范管理，合理增加企业管理人员市场化选聘比例，建立市场化退出机制，积极探索建立职业经理人制度，更好发挥企业家作用。企业要通过完善领导人员发现培养、选拔任用、考核评价、激励约束机制，培养造就一支具有国际视野、开拓创新精神、引领产业发展的优秀企业家队伍和一批职业素养高、市场意识强、懂经营善管理的职业经理人队伍。
一是在干部选用上，要畅通干部职业生涯成长通道，建立以公开平等、竞争择优为基本特征的干部选用机制，积极探索经营管理人才的聘任制和任期制，实行契约化管理；二是在干部考评上，要坚持以业绩、能力和贡献为导向，做到德才兼备、注重实际、群众公认，实行领导干部考核常态化、后备干部考核动态化，形成一套科学规范、运作有序的干部评价考核机制，做到“上”之有凭，“下”之有据，充分激发各级管理人员的岗位竞争意识和职业风险意识；三是在干部培养上，要根据干部队伍的特点，健全培养机制，建立分层分类的教育培训体系，不断提升干部队伍的素质能力。
（二）深化劳动用工制度改革，健全员工能进能出机制。
员工“能进能出”的用工制度是用人单位因使用劳动力而与劳动力建立劳动关系的一种基本制度，直接关系到经营机制的完善和企业活力。应根据生产经营需要，面向社会、条件公开、平等竞争、择优录用员工，科学设置岗位，推行岗位管理，构建员工正常流动机制。
在劳动用工上，对标同行先进，推进市场化用工，依法建立合同契约化管理为核心、岗位管理为基础的市场化用工机制，优化企业用工结构，规范用工形式，畅通进出渠道，形成正常流动机制。推行以劳动合同制用工为主、以劳务派遣用工为辅的用工形式，合理控制人4员总量，优化用工结构，建立适合各类人才的发展通道，全面实行全员竞争上岗制度，多渠道安置分流人员，保证劳动生产率的持续提高。根据企业经营发展战略，制定企业劳动用工中长期规划，做好劳动用工计划管理，科学设置岗位，规范定岗定员。一是开展人力资源统计盘点工作，全面掌握员工队伍现状，加大核心人才、骨干人才、急需人才等人才引进力度，减少辅助类人员比例，不断优化员工队伍结构；二是把好新进员工入口关，对新进应届生，要选择价值观与企业匹配、综合素质好、发展潜力大的高潜质人才，充实人才队伍；三是打开员工退出通道，充分引入市场竞争机制，对违反劳动纪律、工作敬业度不够、业绩贡献不大、素质能力不胜任等情况的员工，依法按照劳动合同给予正常解聘；四是充分发挥考核的“指挥棒”作用，建立健全员工绩效考核机制，规范员工日常绩效考核和聘任期内业绩考核，把考核结果充分应用到薪酬激励、职位升迁、培养培训等各个方面；五是依据国家法律法规，进一步规范用工行为，营造“能进能出”的管理氛围，促进员工思想观念的转变，逐步探索经营困难时期的裁员机制和提高劳动生产率、市场竞争力的减员机制。
（三）深化分配制度改革，健全收入能增能减机制。
收入“能增能减”是三项制度改革的核心内容，是充分调动职工积极性、主动性和激发创造性的动力所在。实行岗位工资制，变身份管理为岗位管理，以岗定薪，岗变薪变，工资能升能降。
在职工薪酬上，以建立反映劳动力市场供求关系和企业经济效益的工资决定与增长机制为标志，调整企业不合理的收入分配差距，切实解决该高不高、该低不低的问题。建立完善的绩效工资分配体系，坚持市场导向、公平公正的原则，将职工收入与企业效益挂钩、与岗位业绩挂钩，分配向重点、关键岗位和一线艰苦岗位倾斜，保证职工收入的稳步增长。
5改进工资管理，健全工资总额与企业效益挂钩机制，建立以市场化为导向与经营业绩和岗位责任相匹配的内部收入分配体系。一是在工资总额限定情况下，注重优化内部分配结构，合理拉开不同员工之间的收入分配差距，收入分配向优秀人才、骨干人才、一线岗位适当倾斜；二是完善个人收入分配结构，合理设定固定工资和浮动工资比例，形成灵活有效的收入调节机制，实现员工收入能升能降；三是完善“两个考核”，一个是全员的业绩考核，一个是企业经营业绩考核，科学设置考核指标，强化考核结果在薪酬上的应用，高管薪酬与企业经营业绩考核紧密挂钩，普通员工的收入在企业经营效益前提下，与个人业绩紧密挂钩；四是注重人力资本激励，加大按管理、知识、技术等要素参与分配的力度，对核心人才、技术骨干等探索实施股权、期权、分红权等多种中长期和短期激励方式，在混合所有制企业探索实施员工持股，激发全体员工的积极性、主动性和创造性；五是树立全面薪酬理念，除了物质激励之外，采取神激励、环境激励、赏识激励等多种激励方式，进一步创造良好的工作环境和生活环境，完善职工福利保障体系，加强员工人文关怀，注重感情留人，以弥补由于工资总额管控带来的工资增长有限问题。
深化三项制度改革,是一场深刻的企业经营管理的变革,企业管理者要提高认识，增强责任感、紧迫感,把三项制度改革作为转换企业经营机制、建立现代企业制度的一项重要内容。虽然许多国有企业在三项制度改革中取得初步效果，三项制度改革任重而道远，深化三项制度改革，还需要做到以下几点：
第一，坚持市场导向，积极稳妥推进，做好配套改革。三项制度改革涉及面广，难度大，是一项复杂的系统工程，需要做好总体设计和系统谋划。市场化是改革的总基调，是实现资源优化配置的决定性手段，三项制度只有实现与市场的有序衔接，企业才有参与市场竞争6的基础条件。要认真研究所属单位情况，结合实际条件，统筹部署，循序渐进，防止“冒进”脱离实际或“不进”裹足不前。在推进三项制度改革的同时，努力推进公司治理、组织设计等相关领域的改革，实现协调配套，巩固改革成果。
第二，坚持做好职工的思想政治工作，将三项制度改革与激发职工活力相结合。深化三项制度改革，是一项涉及职工切身利益的重要工作。要充分发挥企业党组织和工会等群众组织的作用，调动各方面积极性，有针对性地做好职工思想工作，引导广大职工转变观念，提高对改革必要性和紧迫性的认识，使职工理解改革，积极参与改革。同时，要保障职工的民主权利，对改革中涉及职工切身利益的重大问题，要审慎对待，认真解决。要关心职工生活，特别要关心困难职工、下岗职工和离退休职工的生活，通过多种途径，解决他们的实际困难，切实保障职工的基本生活，维护社会稳定。
第三，坚持将三项制度改革与提升企业管理水平相结合。严格掌握相关政策和规定，打破身份门槛、部门界限、岗位区别，坚持“公开、公平、竞争、择优”的原则，将品德优秀、技术精湛、工作胜任、职工公认、口碑良好的人员选拔充实进各级管理人员中，尤其要做好单位“带头人”的选拔工作，实现人力资源的高效配置，更好地促进安全生产经营工作。
第四，坚持将“三项制度”改革与提高企业整体效率相结合。国企改革最终目的就是实现企业与职工的“双赢”目标，要切实加强对改革的指导，对改革中出现的一些突出问题要及时沟通研究对策，从提高整体效益的角度出发，找出影响企业可持续性发展的症结问题，为企业创造改革条件，以此推动企业改革的不断深入和企业可持续性健康发展。
参考资料：
《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》（2013年117月12日中国共产党第十八届中央委员会第三次全体会议通过）2013年11月12日。
《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范》（国办发[2000]64号）2000年9月28日。
《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革意见》（国经贸企改[2001]230号）2001年3月13日。
《中国核工业集团公司关于深化改革的指导意见》（中核企发[2014]49号）2014年11月24日。
《中国航空报》（中国航空集团）2014年1月20日。
近两年来，面对世界经济复苏明显放缓和国内经济下行压力加剧的严峻形势，加上企业内部矛盾的日益凸现，国有企业面临着企业生存的重大挑战，发展不可持续的问题十分突出。为完善国有企业现代企业制度，健全人力资源管理机制，增强公司竞争力，只有深化三项制度改革。本文以某大型国有企业为例，就深化国有企业三项制度改革作如下探讨。
以转换用人用工机制和分配制度为核心，以健全绩效考核制度和聘用制度为重点，通过劳动合同管理与动态聘用管理的有机结合，通过建立全员聘用制度、公开招聘和择优上岗制度，通过建立与效益、价值创造相联动、与劳动力市场价位相联动的分配制度，建立和形成人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的与市场规律相适应的、灵活的人力资源管理机制。
1.用人用工制度。
（1）改革用人用工形式。灵活实行劳动合同、劳务派遣、实习等三种用人用工形式。针对关键岗位的核心人才（如公司引进的高级专业技术人才、技能人才和职业管理人才；985或211院校理工科专业本科及以上学历的毕业生）直接与公司签订劳动合同；针对临时性、辅助性和可替代性岗位的人员实行劳务派遣，劳务派遣达到一定条件可择优录用为劳动合同用工；部分辅助性的操作类岗位可以实习的形式招聘在校的高职院校学生，实习生毕业后择优转为劳务派遣用工。
（2）建立竞争择优的用人用工机制。除中、高层管理岗位以外（中、高层管理岗位另行规定）其他岗位人员的补充，实行公开竞争、择优聘用。各单位需要补充和增加人员时，一般不得采用“商调”形式，必须由人力资源部将拟补充和增加人员的岗位名称、岗位职责（操作类人员除外）、任职条件等，通过公司网站和公示牌予以公布，按照“先内后外”的原则，优先在公司内部招聘。招聘严格执行：报名、资格审查、初步筛选（履历审查、初步面试等）、面试、测评或考试的程序和步聚，择优决定聘用人员。
（3）实行岗位准入制度。明确公司各类岗位人员的聘用条件，把好人员入口关。如工程技术类岗位要求全日制二本以上学历，相应专业的理工科毕业生，具备较强的专业知识背景，能熟练使用设计软件，有较强的创新意识和能力；公司职能部室岗位要求硕士以上学历，专业知识扎实，有一年以上管理工作经验；或全日制重点本科以上学历，专业知识扎实，有三年以上管理工作经验，有较强的写作分析能力和创新能力；基层单位职能管理岗位要求本科以上学历，专业知识扎实，能熟练操作办公软件，有良好的沟通交流能力和写作分析能力；技能操作类要求高职院校大专以上学历，具备岗位要求的专业知识，中级以上技能等级。
（4）推行全员聘用制。建立员工劳动合同与聘用上岗相分离的用人用工机制。签订《劳动合同》表明与用人用工建立了劳动关系，但是否上岗工作，仍须与用人用工单位签订《上岗合同》。凡与公司签订了《劳动合同》、试用期合格且具备应聘岗位任职资格条件的员工，可申请应聘到相应岗位工作。员工聘用实行逐级聘用、职数控制、聘用公开、双向选择、平等竞争、约定管理的原则。公司在《劳动合同》的基础上与员工签订《上岗合同》，中、高层管理人员按任期聘任，一般员工原则上一年一聘。用人单位对聘期内员工的绩效实施年度考核，根据绩效考核结果决定员工的续聘和解聘。
（5）建立员工退出制度。一是对聘期内绩效考核结果为“待提高”的人员，将留岗考察或退出原岗位。二是对留岗考察不合格、不服从转岗分配或经培训仍不能胜任工作的员工，公司可依法与其解除劳动合同。三是对劳动合同到期的绩效考核为“待提高”员工，不再续签劳动合同。
（6）加强敏感岗位管理。建议公司将财务、营销、人事、供应、投资、工程建设、招投标等相关岗位确定为敏感岗位，逐步建立此类岗位的回避制和轮换制。实施敏感岗位人员亲属回避制度，公司该类岗位的负责人和相关核心业务人员，原则上不得聘用公司高层管理人员的近亲属。建立敏感岗位轮换制度，对从事该类岗位工作的人员定期进行必要的岗位轮换，原则上负责人三年一轮换，核心业务人员一年一轮换。
（7）建立内部人力资源统一调配制度。一是因负荷不足、有相对富余人员的单位，在其他单位有相应人员需求时，经与单位沟通和单位富余人员本人同意后，人力资源部门有权直接调配，相关单位必须积极配合；二是因公司某项重点专业工作需要，经与单位沟通和单位人员本人同意后，人力资源部门有权直接调动所需人员；三是参加公司内部的公开招聘，经单位同意参加和考、面试考核合格的人员，可直接调入需求单位。
（8）健全全员绩效管理。建立健全以目标管理为重点，以岗位职责为基础，以定量考核与定性评价相结合的绩效评价体系，建立和完善员工的业绩档案。通过实施设定绩效目标，进行绩效沟通，实施绩效考核和运用绩效结果的完整绩效考核循环，实现绩效考核的闭环管理。将绩效考核与各类人才的选拔任用、岗位调整、薪酬分配和职业发展相结合，通过收入分配与绩效考核挂钩实现工资能增能减。重点加强对中层管理人员、专业管理人员、新进人员的绩效管理。其中，中层管理人员采用目标管理和关键业绩指标相结合的方法进行绩效管理，专业管理人员以岗位职责为依据着重对其履职情况进行绩效管理，新进人员通过360度评价法进行绩效管理。
（9）构建人才培养体系。研究构建不同类别人才的能力素质模型，结合培训计划和不同人才的职业生涯阶段，推行按需调训和个人选训相结合的培训体系建设，使员工能在公司需要和个人意愿相结合的基础上，获得贯穿上岗、在岗、转岗、晋升等各个职业发展环节的培训。构建网络化、自主化、开放化的学习培训系统，推行先培训后上岗制度和岗位达标培训制度，将培训完成情况和员工个人晋升及薪酬调整挂钩，确保实现员工收入的能增能减。
（1）健全工资总额预算决定和员工工资正常增长机制。按照市场机制调节、公司自主分配、平等协商确定、政府监督指导的原则，改革公司工资总额预算决定制度，形成反映劳动力市场供求关系和公司经济效益的工资决定和增长机制，实现员工收入增长和经济发展同步、劳动报酬增长和劳动生产率提高同步，建立公司工资总额预算分类管理制度。
（2）完善体现岗位价值和业绩贡献的分配模式。坚持以岗定薪、岗变薪变、动态调整的薪酬体系实施原则。针对各类人员的不同特点，建立以岗位薪点工资为基础、具体分配形式灵活多样的差别化分配模式，重点向关键岗位、业务骨干、急需专业倾斜。对工程技术人员，实行岗位工资加创新提成和项目奖金的分配模式；对专业管理人员推行岗位工资加绩效工资的分配模式；对一线操作类工人实行计件（时）工资的分配模式。第一，对工程技术人员，通过分级分层结果确定岗位工资，采用按岗位定酬、按任务定酬、按业绩（创造的效益、科研成果等）定酬的方式。广泛实行按设计产品效益和攻关项目效益提成、按科研项目给奖，并结合科研、设计、攻关项目，实行项目工资制和首席专家制。对发明技术和新兴技术，可实行技术入股和期股、期权激励。第二，对专业管理人员，通过核定岗位工资的分级分层结果和绩效工资的考核系数来体现其贡献的大小，考核其工作内容和成效。第三，对市场销售人员，实行与销售收入与回款挂钩的提成奖励制度，根据产品的市场状况和销售特点，确定销售人员的任务、责任和具体分配方案。第四，对操作一、二类的技能工人，通过核定岗位工资的分级分层结果、操作技能水平、计件（时）工资考核系数等方法体现其贡献大小，考核其完成任务的质量水平、数量、进度及成本节约情况。第五，对操作三类辅助性岗位，可参照本地劳动力工资指导价位实行市场价位工资制度。第六，对各类稀缺人员可实行协议工资制。协议工资制人员以外部招聘为主，其条件为人力资源规划中急缺或必需的人员、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人员。同时，根据人才市场供求变化情况，通过考核等手段，对协议工资进行适时调整。
（3）建立具有市场竞争力的薪酬体系。按各类人员对公司发展的作用、贡献不同，分层次有侧重地确定薪酬原则。对核心层实行领先型薪酬水平，其薪酬水平要高于市场价位，以保持较强的吸引力。对骨干型实行匹配型薪酬水平，其薪酬水平不低于市场价位，以保持较强的稳定性。对普通型员工实行浮动型薪酬水平，其薪酬水平根据绩效及市场供给情况围绕市场价位上下浮动，可保持一定的流动性。
（4）健全完善中高层管理人员薪酬管理。建立与中高层管理人员分类管理相适应、选任方式相匹配的高层管理人员差异化薪酬管理制度。中高层管理人员按绩效和考核目标取酬，其薪酬水平与员工平均工资水平联动，不超过一定倍数员工平均工资。中高层管理人员薪酬增幅应低于公司员工平均工资增幅和效益增幅。
（5）建立健全中长期激励约束机制。集团内条件成熟的单位，可推行股权激励、经济增加值奖励等形式的中长期激励。对关键管理骨干和核心科研人员，实施项目收益提成和技术入股。健全与长效激励相配套的业绩挂钩、财务审计和信息披露、延期支付和追索扣回等约束机制，对中层管理岗位人员实行任期绩效诚信保证金制度，其任期内工资的30%延期支付。
为深入贯彻落实《国土资源部党组关于国土资源系统开展"两整治一改革"专项行动的通知》（国土资党发[2010]45号）和《省国土资源厅委员会关于全省国土资源系统开展"两整治一改革"专项行动的通知》（*国土资党委发[2010]号），根据省国土资源厅《关于印发贯彻"两整治一改革"部署切实加强土地储备机构管理工作实施方案的通知》（*国土资发〔2010〕*号）要求，结合工作实际，土地储备中心从抓机构建立、抓自查自纠、抓制度建设三方面着手，积极推进"两整治一改革"专项行动的开展。现将前段工作情况总结如下：
开头语：
在全体同事的共同努力下，在公司领导的全面支持、关心下，本着一切为客户服务的宗旨，围绕优化服务、拓展xxx和xxx的宣传和信息的功能，从客户的利益角度服务、业务管理、提高企业的知名度和利益最大化，通过扎扎实实的努力，圆满地完成了2016年的工作。现将一个来个人工作总结报告如下。
回顾这半年的工作，在取得成绩的同时，我们也找到了工作中的不足和问题，主要反映于xx及xxx的风格、定型还有待进一步探索。展望新的一年，我们将继续努力，力争各项工作更上一个新台阶。
光阴如梭，一年的工作转瞬又将成为历史。新的一年意味着新的起点新的机遇新的挑战、“决心再接再厉，更上一层楼”，一定努力打开一个工作新局面。在2019年，更好地完成工作，扬长避短，现总结如下。
光阴如梭，今年的工作转瞬又将成为历史，今天站在这个发言席上，我多想骄傲自豪地说一声：“一份耕坛一份收获，我没有辜负领导的期望”。“务实、求实、抓落实”，对照公司的精益管理高标准严要求，唯有先调整自己的理念，彻底转变观念，从全新的角度审视和重整自身工作，才能让各项工作真正落实到实处，下面本人查找问题如下。
时光荏苒，2018年很快半年就过去了，回首过去的半年，内心不禁感慨。时间如梭，转眼间又将跨入另一个阶段，回首望，虽没有轰轰烈烈的战果，但也算经历了一段不平凡的考验和磨砺。按说，我们每个追求进步的人，免不了会在终岁首对自己进行一番总结与评价。
又是一年辞旧迎新时，回首过去的一年，倍感时间的紧迫。首先我代表公司董事长及各位领导，向一年来辛苦工作的各位员工表示感谢。同时我也在此代表各位员工，向一年来带领全体员工一起为公司的发展为了每个员工的平安幸福殚精竭虑的xxx表示忠心的感谢和诚挚的祝福。下面我代表公司就2018年的工作总结如下。
在今后的工作中，我将不断加强个人修养，努力学习，努力提高工作能力，适应新形势下本职工作的需要，扬长避短，发奋工作，克难攻坚，力求把工作做得更好，树立办公室的良好形象。
以上是我个人2016年年度工作总结，俗话说：“点点滴滴，造就不凡”，在以后的工作中，不管工作室枯燥的还是多彩多姿的，我都要不断积累经验，与各位同事一起共同努力，勤奋的工作，刻苦的学习，努力提高文化素质和各种工作技能，为了单位的发展做出最大的贡献。
回顾过去一年的工作，虽然取得了不少的成绩，但我仍感自己有不少不足之处，，，，，，在以后的工作中，请大家给予我监督与建议，我将努力改进自己的不足，争取获得更好的成绩。
今后要加强业务知识方面的学习，更多地深入经营户当中听取他们的意见及建议。不断开拓新思路，采取新举措，努力开创个协、私协工作新局面。
同志们：2018年已经过去，机遇与挑战并存、风险与收益同在的2019正向我们走来。新的一年，万象更新，公司希望各位员工要积极行动起来，团结一心，爱岗敬业，奋力开拓，以更加饱满的热情，以更加昂扬的斗志，为实现公司2018年年度目标任务而努力奋斗！
春风春雨春灿烂，新年新岁新起点。2016年将是xx公司在建筑业的改革之年，创新之年，奋进之年。新的征途已经指明，新的战斗已经开始。蓝图已绘，战鼓已响，我们定将不负使命，再谱新篇，共同创造公司美好的明天。
总结一年的工作，尽管有了一定的进步和成绩，但在一些方面还存在着不足。比如有创造性的工作思路还不是很多，个别工作做的还不够完善，这有待于在今后的工作中加以改进。在新的一年里，我将认真学习各项政策规章制度，努力使思想觉悟和工作效率全面进入一个新水平，为公司的发展做出更大更多的贡献！
各位员工，新的一年来到了，我们来说成绩已经成为过去，我们必须面对新的机遇和挑战，我相信在xxx的带领下，在全体员工的团结努力下，我们一定能够抓住机遇，战胜困难，迎接挑战。我坚信我们的明天会更好！
3.十七大报告总结的改革开放以来的宝贵经验是十个结合既。
第一个结合，把坚持马克思主义基本原理同推进马克思主义中国化结合起来；
第二个结合，把坚持四项基本原则同坚持改革开放结合起来；
第三个结合，把尊重人民首创精神同加强和改善党的领导结合起来；
第四个结合，把坚持社会主义基本制度同发展市场经济结合起来；
第五个结合，把推动经济基础变革同推动上层建筑改革结合起来；
第六个结合，把发展社会生产力同提高全民族文明素质结合起来；
第七个结合，把提高效率同促进社会公平结合起来；
第八个结合，把坚持独立自主同参与经济全球化结合起来；
第九个结合，把促进改革发展同保持社会稳定结合起来；
第十个结合，把推进中国特色社会主义伟大事业同推进党的建设新的伟大工程结合起来。
新年伊始，工厂进行了新一轮的机构改革，“新起点、新希望”，一年来，车间在厂领导班子、厂党委的正确领导下，紧紧围绕生产为中心，克服人员紧张、管理困难等诸多不利因素，不断强化车间基础管理工作，狠抓落实，经过全体职工的共同努力，车间的综合管理工作逐步走向正轨。车间在上级职能部门的正确领导下，在车间广大干部职工的共同努力下，圆满完成了一年的生产任务，现将2010年来的工作总结如下：
提高自身素质的基础是学习，提升工作能力的源泉还是学习。不积跬步，无以成千里。在过年的一年中，由于工作经验的欠缺，我在实践中暴露出了一些问题，有了这些不可或缺的经验，现在的我工作起来明显会感觉较之以往更加的顺手，其实所谓事倍功半，所谓厚积薄发，就是每天都要尽可能地累积进步，哪怕只是几处“微不足道”的细节，天长日久下来也是一笔可以极大助力工作的财富。
我坚持把学习摆在重要位置，不断提高理论水平和业务水平。时刻做到自重、自省、自质不断提高，更好地适应工作任务需要。坚持用理论武装头脑，努力提高觉悟，认真学习集团与分公司各项工作会议精神，以一位共产党员的标准来时刻严格要求自己，保证工作任务和思想与党总支保持高度一致，坚定不移，树立全心全意为人民服务的思想，牢记“知识就是生产力“。通过不断的学习来吸取高质量的管理模式、高效率的工作思想，并将其应用在实际工作之中。在开拓了眼界的同时也使自己的管理水平有了很大的提高。认真学习集团和公司的各项方针政策，全面贯彻公司的工作目标和任务，在管理中总结经验，在工作中不断进步。牢固树立以党为核心，服从组织管理的正确思想意识。
继续发扬干一行，爱一行，钻一行的工作作风，以高度的责任感、使命感和工作热情，积极负责地开展工作。努力熟悉车间的各项工作。经常组织并参加车间的各项培训。在不断提高自身素质的同时提高车间员工的整体技能，便于更好的完成各项生产任务。
完善加强车间的日常管理制度，行不定期的检查。我始终坚持以认真、负责、一丝不苟为工作宗旨，认真完成好上级交给的各项工作，做到不辜负领导信任，不愧对同志们的支持尊重。
俗话说“火车跑的快，全凭车头带”。车间生产时，我经常在车间、现场进行检查，发现问题及时处理，提高工作效率。设备出现故障时，放假期间，我带领值班人员认真做好工厂交给的各项工作，积极参加，与员工们同甘共苦，充分发挥了车间带头人的作用。
群众是一切工作的力量源泉。而员工的思想状况直接关系到工作效率和工作的完成情况。车间每月定期组织员工进行学习，教育大家树立主人翁责任感，把个人的命运和工厂紧密的联系起来，同时把员工的工作表现和奖惩制度有机的结合起来，奖勤罚懒，让大家认识到只有通过自己不断的努力学习进步才能与企业共同发展，从而调动了员工的工作热情，促进了车间工作的顺利开展。为了做好车间员工的思想工作，我们把员工的困难当做自己的事情来办，在工作和生活上不断关心他们。
当员工的家庭出现困难时，我总是带领大家，齐心合力，伸出援助之手，给困难的家庭带去集体的关怀，让他们感受到组织的温暖。这种做法大大的增强了员工们的凝聚力和向心力。
2，执行公司安排照抄照搬，不会举一反三。
3、汇报，处理问题，未能做到举一反三的解决问题，有时未能从根本上解决问题；
4、工作不认真，老是走神，开小差。
5，工作上有拖拉现象，有时候以思考不周为由导致部分事情实施和执行时间推后和延迟。
6，工作形式化，太过于片面。有时只是为了应付而准备。
8，工作中总习惯从坏处着想，缺乏敢于打破常规、风风火火、大胆开拓的勇气和魄力。
9，不爱沟通，遇到问题很少主动去和同事或领导沟通。
10.冲劲有余，坚持不足，
11，对公司的规章制度没有严格遵守，放松了对自己的要求和标准。
1、从思想上清除懒的根源，强化自己的责任意识，改变工作观念。是不是工作观念上有问题，是不是有混的意思。杜绝“当一天和尚，撞一天钟”的思想。
3，工作中，积极主动的向领导请教遇到的问题，并多与同事们进行沟通，学习他们处理实际问题的方法及工作经验。通过多学、多问、多想来不断提高自己的实际工作能力。
4，日常工作中认真做好工作计划，思考周全，并严格按计划执。
5.个人工作总结范文。
国企三项制度改革篇二
国有企业是指国务院和地方人民政府分别代表国家履行出资人职责的国有独资企业、国有独资公司和国有资本控股公司，包括中央和地方国有资产监督管理机构等部门监管的同级企业和逐级投资组建的企业。以下是为大家整理的关于,欢迎品鉴！
中国一重集团有限责任公司位于东北齐齐哈尔，2014至2016，公司连续3年亏损。2016年，亏损已达57亿元，当时16户子企业中有12户亏损，2016年末资金链几乎断裂；下属上市公司一重股份被st，2017年如不能扭亏，将被退市，一重面临着生死存亡的历史性抉择。面对如此困境，一重集团开始改革。主要举措如下：
1、解放思想、转变观念。具体做法是以问题为导向，组织调研讨论，找准“变”的靶向。先后分4个阶段，围绕体制机制改革、产品产业调整、管理方式变革、思想观念转变等，从职能部门到班组，累计开展180余场次近9000人次参与的解放思想大讨论，不断把解放思想引向深入。
2、契约化管理，完善市场化退出机制。全面推行“两个合同”制度，以劳动合同解决身份问题，以岗位合同解决进出问题，领导人员完不成目标收入60%、目标利润70%的自动解职，一般员工岗位职责不达标经两次培训上岗仍不合格的，解除岗位合同，同时解除劳动合同。
3、市场化选聘，实施外部评委5人、内部评委2人的“5+2”公开竞聘评委模式，防止内部控制。在对二级单位和总部职能部门领导班子进行市场化选聘过程中，中国一重逐渐形成了外部评委5人、内部评委2人的“5+2”公开竞聘评委模式，淘汰人员通过“退长还员”转任业务岗位、负责专项工作等多种措施，有95人退出领导职位竞聘到业务岗位。根据技能岗位操作相对独立、对外交流沟通较少等特点，由二级单位在其内部参照“5+2”的评委模式自行组织竞聘，同步实施，全面铺开，全公司共计8626人成功竞聘上岗。对于没有竞聘成功的人员，中国一重采用了内退、培训等多种安置方式，整个安置过程不到一个月时间，退出原岗位员工全部平稳妥善办理离岗手续，至今无一起闹访上访事件发生。
4、建立200人后备领导人员孵化池，建立职业经理人才库，确保企业市场化选人用人，保证企业发展有后劲。中国一重全面启动“继任者计划”，将业绩表现突出的200名左右年轻优秀骨干人才纳入后备领导人员孵化池，明确在今后选拔领导人员时优先配备35岁、30岁左右有发展潜力的青年人才，坚持在公司脱困攻坚关键时期分批次送往专业机构进行系统脱产轮训，积极推向一线墩苗壮骨，丰富成长路径和基层经验。
5、建立预算完成和绩效考核双挂钩薪酬体系，拉大收入差。在考核分配方面，中国一重实施“差异化薪酬”分配机制，建立完善与预算完成和绩效考核结果“双挂钩”的分配体系，并坚持薪酬分配“五个倾斜”，即向营销、高科技研发、苦险脏累差、高级管理、高技能五类人员倾斜，打破了“大锅饭”、平均主义以及论资排辈的长期束缚，有效发挥了薪酬分配的导向和激励作用。目前，高级管理人员收入最高与最低差距超过了3倍；营销人员薪酬可上不封顶，根据经营业绩年人均增长近5万元；高科技研发人员建立了“基本薪酬+项目研发计提+成果转让计提”薪酬体系。
改革成效。
通过三项制度改革，中国一重总部19个职能部门压缩至13个，69个业务科室全部撤销，构建了“小总部、大业务”的基本格局。中层领导岗位人员由320人缩减至190人，近40%被淘汰。二级单位取消所属制造厂生产工段、行政办及生产管控中心109个，在岗职工由11203人减至8626人，下降比例达20.9%。职工平均年龄由41岁减至38岁，管理人员由14.5%减至6.5%，辅助生产工人由19.2%减至7.9%。调整思想不解放、观念滞后而不适应改革发展需要的领导干部14人，将产品质量持久得不到改善的炼钢厂领导班子、经营管理不善亏损的天津重工领导班子解散，通过市场化选聘方式竞聘上岗，8名班子成员中仅有2人得到“位子”，其他6人均退出领导岗位，改变了多年干部不犯错误就很难下得来的局面。通过调整，在新班子带领下，目前天津重工不仅实现扭亏为盈，而且成为经济增长点。改革后，一重从“机构人员臃肿”向“精干高效”转变、从“要我干”向“我要干”转变、从“大锅饭”向“差异化”转变，彻底打开改革闸门，从而顺利地将其他各项改革全面铺开。2017年一重实现了扭亏，2018年一重收入创造历史最好水平，利润较上年翻番，2019年一重持续两位数高速增长。
核心启示。
一重集团身处东北腹地，市场资源禀赋并不高，但是通过改革仍然能迸发出蓬勃活力，正如中国一重董事长刘明忠所言“以市场化为核心的三项制度改革，正推动中国一重发生根本转变”。
1、国企振兴改变思想观念要先行、要彻底。
习近平总书记在考察黑龙江时强调：“东北发展，无论析困境之因，还是求振兴之道，都要从思想、思路层面破题。”很多企业搞过三项制度改革，最终没有取得预期效果，主要是在最后一公里时退缩了，在利益调整面前没有下定决心真改革。所以首先要从思想层面进行调整。换思想的具体措施有三个：首先学习中国一重的做法，在企业开展大讨论、大学习、大培训，通过走出去，请进来的交流学习，让企业全体员工换思想，尤其是改变企业管理团队中部分成员的思想觉悟；其次是在中高层管理层中参沙子，提拔容易接受新思想，适应新环境的年轻干部，空降优秀的职业经理人，通过引入新鲜血液改变企业管理团队中部分成员的思想观念；再次，对于跟不上形势，不愿意学习的管理层，不换思想就换人，减少管理岗，倒逼管理团队进步。换思想需要过程和时间，要大力度的抓一段时间，在企业中不断弘扬勇于奉献、埋头苦干、吃苦耐劳、热爱岗位、以厂为家的敬业精神，树立典型人物和案例故事，重整改革精神和创新精神。
2、三项制度改革的核心要义在于坚持人力资源要素的市场化。
社会主义市场经济是竞争经济，国有企业对外要竞争，对内就必须也形成竞争机制，实施三项制度改革目的是为了通过用人用工机制的市场化，实现人才劳动力要素配置的高效率。三项制度落实市场化有几件事必须要做到位：首先是授权到位，落实谁用人谁选人，选人用人不受干扰；其次，人才评价标准要符合市场需求，就是要准确反映企业发展需要，准确反映符合岗位职位的需求；第三，人才也是商品，薪酬和激励就是人才的价格，国有企业薪酬和激励机制要正确反映人才的市场供需和价值，薪酬要与其工作任务、绩效指标挂钩；第四，兑现考核必须刚性，优胜劣汰必须严格，市场竞争残酷的，企业不符合市场需要就走向消亡，企业如果不认真奖惩员工，必然导致竞争力下降。通过与企业经营效益的市场指标与员工业绩挂钩，可以真正建立起员工绩效考核的刚性制度。
东北的很多改革措施执行不下去和不适应东北的民风、民俗、历史和环境有很大关系，东北国企的改革必须结合东北人民内心、习惯和性格来做，只有深刻理解东北的民心民风，才能找到有效的办法。比如：东北人彪悍好斗、率直敦厚、刚毅达观，受外国商品和殖民文化冲击，东北人价值观受财富、幸福和享乐生活影响，传统道德和等级观念薄弱，勇敢与鲁莽共生、开发与保守并存。觉得你行，你是爷们，就跟你干了，他们认得是讲义气真干事的“土匪头子”，不认可文绉绉的正规军（尤其是不守规矩的）。从努尔哈赤、张作霖、林彪到刘明忠在中国一重的改革，无不如此。不论出身，不论制度，不讲文明，只论对脾气，对脾气就没有人会作怪。中国一重的案例启示我们，三项制度改革要动人的位置、碰人的利益，大刀阔斧不怕，怕的事不光明磊落，改革措施公正公开，让人服了就不会有阻力有举报。
中国联通辽宁分公司的张成波总经理是国有企业三项制度改革的倡导者和践行者，其在中国联通上海、海南、天津分公司担任总经理十余年间摸索出一套行之有效的国有企业三项制度，主要内容包括：
1、引入评价体系，弥补kpi的不足。在以往企业kpi考核员工的机制中，引入团队评价，依靠群众，相信群众，由群众对团队成员打分，为保证结果可靠，必须做到科学分组，统一打分标准，修正合理分数偏差。打分结果和kpi考核结果一起作为员工能进能出，工资能增能减的依据。
2、通过党委会研究结合民意问卷调查，解决干部能上能下的问题。干部下多少？员工转岗多少？除由党委会研究之外，还要进行员工民意调查，通过量化评价标准，精准民意结果。党委会结合民意结果确定改革方案和制度规定。
3、进行职位（历史价值）和岗位（现时价值）的分离。岗位是一系列工作任务的结合。工作任务通过岗位职责进行描述，依据岗位职责的价值将岗位分成不同的登记，价值越高岗位等级就越高；岗位对事、与人无关。人可以通过岗位竞聘，获得在某一岗位工作的机会。对某一岗位的主要职责进行概括、总结，确定一个名称，即岗位名称。岗位的名称就是职务。职位是个人资历的标识，职位通过历史贡献的积累不断晋升，工龄越长，每年考核成绩越好，所以从事的岗位越重要，职位等级晋升的就越快；职位对人，与事无关，可以通过竞聘到更重要的岗位来快速提升职位等级。职位与职称、考证书没有关系。通过职位岗位的分离，客观评价干部员工的贡献，有利于实现能上能下。
4、规矩在先，刚性落地，阳光操作。开始改革前，按照改革目标，将三项制度制定完备，将竞聘规则，评价标准，打分规则等全部制定好并予以公开，整个竞聘过程和考评过程完全阳光公开，考核结果严格执行，真正做到岗位公开，自愿竞聘；职级随人，岗级随事；待岗培训，长待解聘，评价排名，倒数转岗，应转必转。
改革成果。
通过实行改革，海南联通公司从中国联通南方20多个省级分公司排名最后一名，跃升为排名前三的分公司；天津分公司从排名靠后的分公司跃升为排名第一的分公司；辽宁分公司实施三项制度改革后，减员分流三分之一人员，员工绩效大福提升，工资待遇翻番，经营业绩第一年就排进了联通北方公司前三。通过改革，分公司班子更加团结，整个公司作风转变，战斗力提升。
核心启示。
张成波认为，国有企业实施三项制度改革，就是要在体制不变的情况下，改革机制，让三项制度说话，通过对人的客观评价，提高人的工作效率，最终实现企业的经济效益。在国有企业体制中，实施三项制度改革，主要领导人必须有担当，有情怀，不能怕不能软，改革成败主要在一把手。
这是我国南方一个以外贸业务为主的国有控股集团公司(本文以mac代称)近四年的业务增长情况，与中国近些年来进出口额增长情况的对比。实际上，这个企业过去10年中一直保持超过20%的复合增长率。这个企业经过20年的发展，旗下拥有纺织服装、发电成套设备、船舶、新能源、大宗商品、机械等6大业务板块，数十家海外分支机构，并收购美国、欧洲等地5家竞争对手，在东南亚等地成功发展出新的生产基地，员工总数近3000人，销售额超过400亿人民币。
即使在竞争最为激烈的服装出口领域，mac集团下辖的服装子公司，成为中国出口欧盟第一、美国第四的企业，并成为优衣库、h&m等企业争相合作的目标，成功收购美国一品牌商，并在国内孵化出一个市场领先的服装品牌。
mac集团本科以上学历人员超过90%，在过去8年中，员工流失率仅为5%，员工满意度极高。不仅如此，该集团千万富翁超过100个。每天早晨8:30开始，办公楼下面的员工自动排队等候电梯，这些千万富翁散落在他们的同事中间，说说笑笑，丝毫没有遭遇发展困境的感觉、也丝毫没有“领导”的感觉。
我们知道，近些年来，中国的内外部环境发生了重大变化，以外贸为主业的企业遇到如下困难：国际需求疲软，美日欧等主要出口市场增长乏力;中国国内要素成本迅速提高，传统的出口产品在国际上的比较优势逐步降低;中国本身进行艰难的产业升级，部分传统产业开始了国际转移。
2014年，受该公司的委托，和君咨询协助该企业进行面向未来的战略思考的研究，其中的一个课题深入分析了这一问题。
经过多次讨论，和君咨询与mac集团得到的结论认为，这一切很大程度上归功于“在国有体制下成功进行了以合伙人制度精神为核心的混合所有制”。
这套制度解决了几个关键问题：
1.解决了“国有企业机制僵化、决策缓慢，以及利益分配难以调动积极性，不能发挥员工的创造性”的问题。这使得mac虽然身为国企，在市场上的拼劲、灵活性不亚于私企。由于其整体素质要远高于私企，其战斗力更强。
2.解决了如何将一群富裕的、高智商的知识分子团结起来、共同发展的管理难题。这个企业90%以上的员工是本科以上学历，百余个千万富翁、亿万富翁乐于在这个企业工作、发展，充分显示了这套机制的有效性、凝聚力。
3.解决了外贸业务，“客户与服务客户的团队之间关系紧密，导致业务成熟的团队离心力强，难以形成规模效应”的问题。在外贸领域，经常发生优秀的经理人带着客户资源另立门户的现象，私企如此，国企如此，外企如此。
4.解决了“业务单元与公司服务后台之间矛盾难以解决，后台服务部门往往难节制、难考核、效率低”的问题。其后台费用(主要为人事、行政、财务、it、海外办事处等服务性职能部门的费用)约占销售额的8‰，与香港利丰有限的水平相当(约6‰)，为企业的发展获得了很大的竞争优势----对于外部经营环境日益恶劣的外贸领域的企业而言，这种费用增加会成为压垮企业的“最后一根稻草”。
那么，这套制度是怎么样构成的呢?和君咨询受其委托，将该套制度整理出来。要点分享如下：
第一层面，在不改变国有控股的前提下，解决国有体制的束缚问题，做到“国有民营”。该集团的领导层及员工在此前的一次改革中，首先将mac集团以业务划分为6个子公司，各个子公司员工获得了子公司的绝大部分的股权，但保持国有股份的相对控股权。这样，mac本身仍是全资国有公司，相对控股下属6个子公司;同时，由于该种股权安排等同于利润分配权和管理权，利润分配倾向于业务层面，经营权限全部下放。其结果是，各个子公司全力发展业务，同时在集团层面共享品牌、金融、管理等方面带来的好处。
第二层面，解决持股员工的“股权放哪儿”的问题。mac集团早年采取员工持股会的方式，近年来由于资本运作的需要，正在将持股会的结构和规则映射到若干个有限合伙企业当中。
第三层面，解决各子公司持股会的“结构设计“问题，这些股份在员工之间应该怎么分配，如何做到公平、公正而又有很强的激励效果，推动大家拼搏的同时保证凝聚力、进而获取规模效益。在这一层面的设计，经过多年的进化，形成了“以利润贡献为主，兼顾历史、能力、当下贡献”的股权分配原则。实际上，这是一种以能力为基础的“合伙制”安排。具体而言：
首先，子公司下辖的业务，采取事业部制度，各个事业部享有业务上完全自主的权利;在财务、管理等具有“公共事务”特性的工作上在子公司层面统一管理。
其次，将子公司的非国有股份为几部分：对应各个事业部利润额的股权池，对应职位序列的股权池，以及其他特殊安排的股权池。
再次，设定拥有股权的员工的门槛，以一定的业绩作为获取股权的条件。目前，在mac集团，30%的员工拥有股权。
第四，股权根据“利润贡献、历史表现、能力评估”进行动态考核调整，定期调整，调整过程通过一定的程序保证公平、透明，有进有出，有增有减。
最后，股份以一定原则定价。设定股权的调整、进入、退出的定价机制。
这套制度的核心是“合伙人体制”，尊重每个人、每个团队的能力和利润贡献，并作为分配的基础;同时兼顾公共职能建设的贡献，为公共职能岗位提供对应的收益权，并考虑到事业拓展的需要而设立机动股权池。
和君咨询服装事业部在与mac集团高管讨论的时候，感觉到这样的合伙人制度安排，其精神内核与华为、复兴集团、和君集团十分神似，为解决国企混合所有制改革、外贸企业可持续发展、知识分子为主的企业的管理问题提供了某种思路上的参考。
国企三项制度改革篇三
如下：
提高自身素质的基础是学习，提升工作能力的源泉还是学习。不积跬步，无以成千里。在过年的一年中，由于工作经验的欠缺，我在实践中暴露出了一些问题，有了这些不可或缺的经验，现在的我工作起来明显会感觉较之以往更加的顺手，其实所谓事倍功半，所谓厚积薄发，就是每天都要尽可能地累积进步，哪怕只是几处“微不足道”的细节，天长日久下来也是一笔可以极大助力工作的财富。
我坚持把学习摆在重要位置，不断提高理论水平和业务水平。时刻做到自重、自省、自质不断提高，更好地适应工作任务需要。坚持用理论武装头脑，努力提高觉悟，认真学习集团与分公司各项工作会议精神，以一位共产党员的标准来时刻严格要求自己，保证工作任务和思想与党总支保持高度一致，坚定不移，树立全心全意为人民服务的思想，牢记“知识就是生产力“。通过不断的学习来吸取高质量的管理模式、高效率的工作思想，并将其应用在实际工作之中。在开拓了眼界的同时也使自己的管理水平有了很大的提高。认真学习集团和公司的各项方针政策，全面贯彻公司的工作目标和任务，在管理中总结经验，在工作中不断进步。牢固树立以党为核心，服从组织管理的正确思想意识。
继续发扬干一行，爱一行，钻一行的工作作风，以高度的责任感、使命感和工作热情，积极负责地开展工作。努力熟悉车间的各项工作。经常组织并参加车间的各项培训。在不断提高自身素质的同时提高车间员工的整体技能，便于更好的完成各项生产任务。
完善加强车间的日常管理制度，行不定期的检查。我始终坚持以认真、负责、一丝不苟为工作宗旨，认真完成好上级交给的各项工作，做到不辜负领导信任，不愧对同志们的支持尊重。
俗话说“火车跑的快，全凭车头带”。车间生产时，我经常在车间、现场进行检查，发现问题及时处理，提高工作效率。设备出现故障时，放假期间，我带领值班人员认真做好工厂交给的各项工作，积极参加，与员工们同甘共苦，充分发挥了车间带头人的作用。
群众是一切工作的力量源泉。而员工的思想状况直接关系到工作效率和工作的完成情况。车间每月定期组织员工进行学习，教育大家树立主人翁责任感，把个人的命运和工厂紧密的联系起来，同时把员工的工作表现和奖惩制度有机的结合起来，奖勤罚懒，让大家认识到只有通过自己不断的努力学习进步才能与企业共同发展，从而调动了员工的工作热情，促进了车间工作的顺利开展。为了做好车间员工的思想工作，我们把员工的困难当做自己的事情来办，在工作和生活上不断关心他们。
当员工的家庭出现困难时，我总是带领大家，齐心合力，伸出援助之手，给困难的家庭带去集体的关怀，让他们感受到组织的温暖。这种做法大大的增强了员工们的凝聚力和向心力。
这里有。
个人工作总结。
范文啊，这里有。
个人工作总结。
国企三项制度改革篇四
为全面推行依法行政，规范安全生产行政执法行为，根据双柏县人民政府办公室关于全面推进行政执法“三项制度”工作的通知要求，双柏县林业和草原局高度重视，立即制定实施方案，成立领导小组，具体协调、指导工作开展，现将双柏县林业和草原局行政执法“三项制度”工作推进情况报告如下：
一、成立机构、制定方案。
成立以局长为组长的“三项制度”领导工作小组，领导小组下设办公室，办公室设在局宣传法规股，具体负责联络、协调各项工作的开展，各股(室)、中心、队负责涉及本股(室)、中心、队业务范围内的“三项制度”开展工作，结合行政执法行为类别、金额、对当事人人身、财产权利有重大影响、社会影响等情形，确定重大行政执法决定的范围。按照重大执法决定法制审核事项标准，编制完成本部门重大执法决定法制审核事项清单。
二、工作推进情况和成效?
(一)严格实施执法公示制度。双柏县林业和草原局制定并下发了《行政执法信息公示办法》。一是规范事前公示。双柏县林业和草原局通过县政府信息公开网及时公示公开了执法主体、执法依据、执法权限、执法程序、监督举报等。编制了行政许可、行政处罚、行政执法事项清单、随机抽查事项清单、执法人员执法资格清单、行政执法服务指南和行政执法程序流程图，并在网上公示。二是强化事中公示。执法人员开展执法活动时，严格实施执法人员持证上岗、亮证执法工作要求，规范执法事中公示。在行政服务中心窗口公示行政许可事项、流程、资料和工作人员岗位工作信息。三是推动事后公示。双柏县林业和草原局通过县政府信息公开网定期公示行政许可、行政处罚、行政强制、行政检查事项情况，接受群众监督。
(二)积极推进执法全过程记录制度。双柏县林业和草原局制定并下发了《行政执法全过程记录制度》。一是明确执法人员要求通过文字、音像记录等方式对执法程序、调查取证、审查决定、送达执行、归档管理等行政执法整个过程进行全程记录;二是加强执法装备建设，推进全过程记录执法工作。双柏县林业和草原局行政综合执法大队购置了五台新型行政执法记录仪，做到执法人员人手一台，加强执法过程记录工作。三是加强执法设备管理，制定印发了《执法设备管理规定》。四是明确了执法文书制作规范和要求，按照执法程序进一步统一了执法文书，明确了执法过程中现场拍照记录入卷规范、执法记录仪及其他录音录像设备录制的音像资料保管方式、记录入卷办法和要求。确保每件行政执法案件有记录、有案卷，保障执法全过程文字记录完整，执法文书规范，案卷完整齐全。
(三)认真开展行政复议决定文书网上公开工作。双柏县林业和草原局利用政府信息公开网行政执法信息平台开设了行政复议公开栏目，并指定专人负责。
(四)截止到今年10月，我队共处理违法案件立案45件，结案40件，我队共受理林业行政案件45件，已结案40件。查处林业行政违法人员40人，其中违法单位法人35人。1-10月份合计没收木材(杂栗木树)25.003吨，云南松木材15.6365立方米;处罚林地面积47994.10平方米，罚没款收入685774元;野生动物案件1件，罚款100元;合计罚款(含木材变价款)3086084.62元。无行政复议和行政诉讼。
三、存在的问题。
双柏县林业和草原局在落实“三项制度”方面虽然做了大量工作，但仍存在诸多问题，主要表现在：
(一)“三项制度”的建立还不够完善、规范。
由于双柏县林业和草原局实行“三项制度”时间不长，缺乏经验，在实际执行过程中，有些环节无章可循。
(二)在实施“三项制度”上还不够深入、具体、全面。一是行政执法决定公示的范围、内容、方式、时限有待完善;二是执法全过程记录方面文字记录和音像记录资料的记录，保管、制作入卷方面还不够规范，特别是音像记录资料入卷的很少。
(三)有的执法人员对“三项制度”认识不到位，认为环节太过于复杂，工作太繁琐。
四、下一步解决对策。
(一)加强组织领导。双柏县林业和草原局将按照《国务院办公厅关于全面推行行政执法公示制度执法全过程记录制度重大行政执法决定法制审核制度的指导意见》(国办发(2018)118号)、《云南省入民政府办公厅关于印发云南省全面推行行政执法公示制度执法全过程记录制度重大行政执法决定法制审核制度实施方案的通知》(云政办发(2019)39号)要求，结合州、县《开展推行行政执法公示制度执法全过程记录制度工作方案》，进一步强化组织领导，细化分工，夯实责任，认真扎实地开展好“三项制度”工作。
(二)进一步建立完善制度。学习借鉴其他单位先进经验，进一步明确行政执法公示、执法全过程记录的内容、范围、程序、方式，规范执法制度建设。
(三)进一步强化制度落实。进一步总结经验，改正不足，严格落实“三项制度”，加强监督检查，确保制度得到有效实施，以制度管人、管事，促进执法行为规范。
(四)提高“三项制度”培训质量。只有通过不断强化执法人员的法治意识,规范执法行为,提高执法水平,才能使全县行政执法工作走向规范化、法治化轨道。
国企三项制度改革篇五
4、工作不认真，老是走神，开小差。
5，工作上有拖拉现象，有时候以思考不周为由导致部分事情实施和执行时间推后和延迟。
6，工作形式化，太过于片面。有时只是为了应付而准备。
8，工作中总习惯从坏处着想，缺乏敢于打破常规、风风火火、大胆开拓的勇气和魄力。
9，不爱沟通，遇到问题很少主动去和同事或领导沟通。
10.冲劲有余，坚持不足，
11，对公司的规章制度没有严格遵守，放松了对自己的要求和标准。
1、从思想上清除懒的根源，强化自己的责任意识，改变工作观念。是不是工作观念上有问题，是不是有混的意思。杜绝“当一天和尚，撞一天钟”的思想。
3，工作中，积极主动的向领导请教遇到的问题，并多与同事们进行沟通，学习他们处理实际问题的方法及工作经验。通过多学、多问、多想来不断提高自己的实际工作能力。
4，日常工作中认真做好工作计划，思考周全，并严格按计划执。
5.个人。
工作总结。
范文。
国企三项制度改革篇六
济持续健康发展。
在中国，事事离不开中国共产党这个领导核心。国有企业发展关乎国民经济命脉，必须体现党的领导这个中国特色社会主义的最本质特征，保证企业在正确的轨道上健康发展，不断满足人民群众日益增长的物质和精神文化的需要。国有企业情况不同，但肩负的责任是相同的，要抓住巡视整改机遇，把思想统一到全面从严治党的要求上来，为国有企业深化改革和长远发展提供坚强保障。
国企三项制度改革篇七
4、工作不认真，老是走神，开小差。
5，工作上有拖拉现象，有时候以思考不周为由导致部分事情实施和执行时间推后和延迟。
6，工作形式化，太过于片面。有时只是为了应付而准备。
8，工作中总习惯从坏处着想，缺乏敢于打破常规、风风火火、大胆开拓的勇气和魄力。
9，不爱沟通，遇到问题很少主动去和同事或领导沟通。
10.冲劲有余，坚持不足，
11，对公司的规章制度没有严格遵守，放松了对自己的要求和标准。
1、从思想上清除懒的根源，强化自己的责任意识，改变工作观念。是不是工作观念上有问题，是不是有混的意思。杜绝“当一天和尚，撞一天钟”的思想。
3，工作中，积极主动的向领导请教遇到的问题，并多与同事们进行沟通，学习他们处理实际问题的方法及工作经验。通过多学、多问、多想来不断提高自己的实际工作能力。
4，日常工作中认真做好工作计划，思考周全，并严格按计划执。
国企三项制度改革篇八
人力资源作为影响企业发展的重要资源。其是对企业进行管理的核心和重要基础。面临如今经济社会发展的严峻挑战，国有企业怎样才能够赢得优势，稳定生存，是国有企业每个人力资源管理者需要思考的问题。进入新时期，国有企业已经紧随市场发展方向，对企业内部的劳动用工制度、薪酬分配以及干部人事进行了深化的改革，对各方创造性以及积极性进行调动，希望可以激活“人”的活力，为企业在面临今后的危机时能够有坚强的人才保障以及组织保证。
二、当前国有企业人力资源管理面临的问题。
1.在国有企业人员选拔方面。
国有企业因为人员权利高度集中的原因，在进行人员选用时还是经常运用领导相马制进行。这种方式导致选拔人员的过程在封闭的状态中进行，不够民主。部分企业的中高层管理者甚至是由政府进行行政任命。这样的用人体制，导致不管是选拔管理者还是聘用基础业务员都不够合理科学以及公开。
2.在考核国有企业人员方面。
企业在自身的潜意识中充满着浓厚的政治气氛，导致行为政府化，重视“名”而轻视“实”。比如，在任命考核管理者的时候过度在乎候选者政治表现，但是部分业务骨干却由于不知道和领导搞关系而无法得到晋升，“又红又专”的标准到最后通常变成“红而不专”。
3.在开发人力资源方面。
对人力资源进行开发是指通过持续性的、有计划的开发实施、培训以及教育计划，以使得整个组织和员工的绩效得到改善。现在，我国培训工作通常与人事部门分离且培训国企人员的方式比较单一。此外，培训活动通常由各个部门自己举办，讲课的内容老旧枯燥，大会培训的效果不佳。
各级领导人员作为企业基业的基础是企业的核心人力资源。当前，国有企业对进一步改革干部人事的新方法以及新思路进行了持续探索，坚持实现从严监督管理，已经在改革干部人事制度领域开展了初步的有意义的尝试，并形成了公平公正、广纳群贤、能上能下的新的用人选人制度。
（1）实施能够突出重点的领导人员分层管理。
对于国有企业人力资源管理来说，对领导人员是实现分权还是集权管理是一个难点。国有企业最好依照管人、管事与管资产相结合以及抓好关键少数的原则，分类分层管理直属于国企的管理人员。需要注意的是，要把受直接管理的人数控制在百分之二十以内。这样一来，二级单位就可以按照自身发展需要以及公司规定，在管理权限内，实现自主管理，自主选聘、设岗。能够在很大程度上改观过去虽然由公司直接管理但是又管理不好的情况。
（2）推行去行政化的领导人员层级管理。
对岗位实行层级管理，根据单位自身的管理幅度、资产规模、战略地位、独立经营程度等，设置领导人员岗位为从上到下的五个层级，然后每个层级对应部分职责，从而最终建立职位清晰、层次分明、科学完善的人力资源管理体系。
（3）设置以业绩为导向的优胜劣汰机制。
在一些国有企业中，已经出台了涵盖领导人员任期、年度、月度的“三位一体”绩效考核体系，形成了十分完善的优胜劣汰体系。月度考核结果将直接影响到月基薪，年度考核将直接影响到年薪。在此体系中，考核任期的周期是一年，每一年都会全面评价领导人员的德绩勤能廉，对考核结果优异的管理人员，给予鼓励性的奖励，对考核结果差的予以解聘。在实施年度考评时，要坚持以业绩为主要标准（70%）。
（4）推动以严字当头的干部监督管理。
首先，要建立责任人问责制度，制定例如《领导人员问责及责任追究实施办法》之类的确切体系，对违反管理制度的问责方式进行明确。其次，要对审计、监察、纪检等多种信息进行整合，规范领导人员的日常生活。要把这项记录做成一本“明白账”。
2.推动薪酬分配制度的深化改革。
（1）设立以业绩贡献与岗位价位为主要依据的岗位绩效工资制度。
对每个岗位按照绩效分配工资，绩效按每个岗位的绩效考核贡献分配。此外，工资总额增量一般情况下要全部纳入到绩效工资管理中去，岗位工资标准一经确定不能随意更改，从根本上增强工资制度的弹性。其次，建立具有差别化的符合岗位特点的工资分配制度，薪酬分配要倾向于工作业绩优、岗位价值大的员工。对营销人员实行基薪加提成制，对科研人员按照项目计算，对从外部招聘而来引进的优秀人才实施协议工资制。总而言之，要对全员实施绩效考核，要让每一个员工都感觉到岗位的压力，坚决消除国有企业吃“大锅饭”的现象。
（2）实施推动人员发展的薪酬体系。
为鼓励员工在各自的岗位上都可以表现积极，国有企业要健全建立覆盖操作、管理和技术员工的薪资晋升渠道，真正做到岗位能上能下、岗变薪变、按岗定薪，给所有工作人员提供平等的发展机会。对给企业提升效益的关键人才提供相应的补贴。
在人力资源管理中，劳动组织管理是另外一项极其重要的基础工作，对企业的设计教育培训体系、用工策略还有员工总量等都有着重大的影响，直接关系到企业效益以及企业劳动生产率。国有企业用工机制的完善和建立要把岗位管理当作基础，把管理劳动合同的当作核心，推动“建机制、控总量、强素质、调结构”的各种工作，让员工能够实现能进能出。
（1）持续优化劳动组织。
通过对标先进企业，从严编制战略目标定员、要严格控制管理人员人数在总数的百分之七以内。机关单位等要控制管理人员数量在总量的3%之内。
（2）用工模式实现多元化。
根据工作要求以及岗位性质的差别，国有企业可以实行三类岗位的用工模式，采取劳动合同制在关键核心岗位用工上，采取劳务派遣制用工在可替代性、辅助性岗位上，采取临时用工方式在简单的劳务岗位上，并尽量减少第一类的岗位用工比例。实行“分开核算统计、自主切块使用，统一计划包干，”的管理方式，从单位工资总额中对新增劳务费用进行转移支付，形成约束劳务费用的机制，大大减少劳务费用的支出。
（3）强化员工合同管理。
修订劳动合同文本，修订《劳动合同管理办法》，加强员工契约管理，补充不胜任、责任事故、违规违纪等解约的条款，让劳资双方都认识到自己的义务以及责任。新进员工必须在首次劳动合同期满时，考核岗位胜任力。
四、结束语。
在当前市场经济体制一步步完善的大环境下，国有企业为了顺应时代需求必须对人力资源管理的绩效进行提升。国有企业应在时代的要求下重视人力资源的作用，对激励手段进行创新。
国企三项制度改革篇九
当前，持续深化国有企业内部改革的步伐正在加快，国有企业三项制度改革工作迫在眉睫。通过学习20家国有企业深化三项制度改革的经验成果，认真落实中央关于深化国有企业内部改革的要求，以人事、劳动和分配三者改革为突破口，完善制度、创新机制、强化管理。实现管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减，涉及到用人管理、劳动关系、薪酬分配三项制度的改革，是目前国有企业全面深化内部改革的关键。
深化国有企业三项制度改革，是适应社会主义市场经济体制的迫切需要，是增强企业活力、提高企业竞争力的重要措施，是充分调动企业干部职工积极性、激发创造力的重要途径。通过推进三项制度改革，可以把职工的责、权、利和企业的发展紧密联系在一起，有利于实现职工与企业同舟共济、共谋发展，有利于提高企业的效率和效益，进一步增强企业的活力和市场竞争力。企业内部三项制度改革既是深化企业改革的重要内容，又是企业管理提升的重要基础，更是企业活力的重要源泉。
干部“能上能下”是人事制度改革的根本任务，是优化干部队伍结构、提高素质的关键所在。“能上”就是选贤任能；“能下”就是一种淘汰机制。在干部选用上，要进一步完善民主推荐和民主测评制度，加大竞争性选拔工作力度。积极探索经营管理人才的聘任制和任期制，实行契约化管理；在干部考评上，要坚持以业绩、能力和贡献为导向，做到德才兼备、注重实际、群众公认，并实行领导干部考核常态化、形成一套科学规范、运作有序的干部评价考核机制，充分激发各级管理人员的岗位竞争意识和风险意识。
员工“能进能出”是人事制度改革的关键。在劳动用工上，我们要做好劳动用工计划管理，科学设置岗位，推行岗位管理，优化企业用工结构，规范用工形式，畅通进出渠道，构建员工正常流动机制。一是全面掌握员工队伍现状，加大核心人才、骨干人才、急需人才的引进力度，减少辅助类人员比例，不断优化员工队伍结构；二是把好新进员工入口关，对新进毕业生，要选择综合素质好、发展潜力大的高潜质人才，充实人才队伍；三是打开员工退出通道，充分引入市场竞争机制，对违反纪律、工作敬业度不够、业绩贡献不大、素质能力不胜任等情况的员工，依法按照劳动合同给予解聘；四是充分发挥考核作用，建立健全员工绩效考核机制，把考核结果充分应用到薪酬激励、职位升迁等各个方面；五是营造“能进能出”的管理氛围，促进员工思想观念的转变，逐步探索经营困难时期的裁员机制和提高劳动生产率、市场竞争力的减员机制。
收入“能增能减”是人事制度改革的核心，是充分调动职工积极性、主动性和激发创造性的动力所在。在职工薪酬上，实行岗位工资制，以岗定薪，岗变薪变；建立完善的绩效工资分配体系，将职工收入与企业效益挂钩、与岗位业绩挂钩，分配向重点、关键岗位和一线艰苦岗位倾斜，调整不合理的收入分配差距，形成以市场化为导向与经营业绩和岗位责任相匹配的内部收入分配体系。一是在工资总额限定情况下，注重优化内部分配结构，合理拉开不同人员之间的收入分配差距，收入分配向优秀人才、骨干人才、一线岗位适当倾斜；二是完善个人收入分配结构，合理设定固定工资和浮动工资比例，形成灵活有效的收入调节机制；三是完善企业经营业绩考核和全员的业绩考核两个考核，强化考核结果在薪酬上的应用；四是树立全面薪酬理念，除了物质激励外，进一步创造良好的工作环境，完善职工福利保障体系，加强人文关怀，注重感情留人，以弥补由于工资总额管控带来的工资增长有限问题。
国企三项制度改革篇十
为全面推行依法行政，规范安全生产行政执法行为，根据双柏县人民政府办公室关于全面推进行政执法“三项制度”工作的通知要求，双柏县林业和草原局高度重视，立即制定实施方案，成立领导小组，具体协调、指导工作开展，现将双柏县林业和草原局行政执法“三项制度”工作推进情况报告如下：
成立以局长为组长的“三项制度”领导工作小组，领导小组下设办公室，办公室设在局宣传法规股，具体负责联络、协调各项工作的开展，各股（室）、中心、队负责涉及本股（室）、中心、队业务范围内的“三项制度”开展工作，结合行政执法行为类别、金额、对当事人人身、财产权利有重大影响、社会影响等情形，确定重大行政执法决定的范围。按照重大执法决定法制审核事项标准，编制完成本部门重大执法决定法制审核事项清单。
(一)严格实施执法公示制度。双柏县林业和草原局制定并下发了《行政执法信息公示办法》。一是规范事前公示。双柏县林业和草原局通过县政府信息公开网及时公示公开了执法主体、执法依据、执法权限、执法程序、监督举报等。编制了行政许可、行政处罚、行政执法事项清单、随机抽查事项清单、执法人员执法资格清单、行政执法服务指南和行政执法程序流程图，并在网上公示。二是强化事中公示。执法人员开展执法活动时，严格实施执法人员持证上岗、亮证执法工作要求，规范执法事中公示。在行政服务中心窗口公示行政许可事项、流程、资料和工作人员岗位工作信息。三是推动事后公示。双柏县林业和草原局通过县政府信息公开网定期公示行政许可、行政处罚、行政强制、行政检查事项情况，接受群众监督。
(二)积极推进执法全过程记录制度。双柏县林业和草原局制定并下发了《行政执法全过程记录制度》。一是明确执法人员要求通过文字、音像记录等方式对执法程序、调查取证、审查决定、送达执行、归档管理等行政执法整个过程进行全程记录;二是加强执法装备建设，推进全过程记录执法工作。双柏县林业和草原局行政综合执法大队购置了五台新型行政执法记录仪，做到执法人员人手一台，加强执法过程记录工作。三是加强执法设备管理，制定印发了《执法设备管理规定》。四是明确了执法文书制作规范和要求，按照执法程序进一步统一了执法文书，明确了执法过程中现场拍照记录入卷规范、执法记录仪及其他录音录像设备录制的音像资料保管方式、记录入卷办法和要求。确保每件行政执法案件有记录、有案卷，保障执法全过程文字记录完整，执法文书规范，案卷完整齐全。
(三)认真开展行政复议决定文书网上公开工作。双柏县林业和草原局利用政府信息公开网行政执法信息平台开设了行政复议公开栏目，并指定专人负责。
（四）截止到今年10月，我队共处理违法案件立案45件，结案40件，我队共受理林业行政案件45件，已结案40件。查处林业行政违法人员40人，其中违法单位法人35人。1-10月份合计没收木材（杂栗木树）25.003吨，云南松木材15.6365立方米；处罚林地面积47994.10平方米，罚没款收入685774元；野生动物案件1件，罚款100元；合计罚款（含木材变价款）3086084.62元。无行政复议和行政诉讼。
双柏县林业和草原局在落实“三项制度”方面虽然做了大量工作，但仍存在诸多问题，主要表现在：
(一)“三项制度”的建立还不够完善、规范。
由于双柏县林业和草原局实行“三项制度”时间不长，缺乏经验，在实际执行过程中，有些环节无章可循。
(二)在实施“三项制度”上还不够深入、具体、全面。一是行政执法决定公示的范围、内容、方式、时限有待完善;二是执法全过程记录方面文字记录和音像记录资料的记录，保管、制作入卷方面还不够规范，特别是音像记录资料入卷的很少。
（三）有的执法人员对“三项制度”认识不到位，认为环节太过于复杂，工作太繁琐。
（一）加强组织领导。双柏县林业和草原局将按照《国务院办公厅关于全面推行行政执法公示制度执法全过程记录制度重大行政执法决定法制审核制度的指导意见》(国办发(2018)118号)、《云南省入民政府办公厅关于印发云南省全面推行行政执法公示制度执法全过程记录制度重大行政执法决定法制审核制度实施方案的通知》(云政办发(2019)39号)要求，结合州、县《开展推行行政执法公示制度执法全过程记录制度工作方案》，进一步强化组织领导，细化分工，夯实责任，认真扎实地开展好“三项制度”工作。
（二）进一步建立完善制度。学习借鉴其他单位先进经验，进一步明确行政执法公示、执法全过程记录的内容、范围、程序、方式，规范执法制度建设。
（三）进一步强化制度落实。进一步总结经验，改正不足，严格落实“三项制度”，加强监督检查，确保制度得到有效实施，以制度管人、管事，促进执法行为规范。
（四）提高“三项制度”培训质量。只有通过不断强化执法人员的法治意识,规范执法行为,提高执法水平,才能使全县行政执法工作走向规范化、法治化轨道。
（五）加大“三项制度”的宣传力度。不断扩大宣传范围,丰富宣传内容,运用更多的新媒体宣传方式进行宣传。
国企三项制度改革篇十一
下面是小编为大家整理的,供大家参考。
一、引言。
人力资源作为影响企业发展的重要资源。其是对企业进行管理的核心和重要基础。面临如今经济社会发展的严峻挑战，国有企业怎样才能够赢得优势，稳定生存，是国有企业每个人力资源管理者需要思考的问题。进入新时期，国有企业已经紧随市场发展方向，对企业内部的劳动用工制度、薪酬分配以及干部人事进行了深化的改革，对各方创造性以及积极性进行调动，希望可以激活“人”的活力，为企业在面临今后的危机时能够有坚强的人才保障以及组织保证。
二、当前国有企业人力资源管理面临的问题。
1.在国有企业人员选拔方面。
国有企业因为人员权利高度集中的原因，在进行人员选用时还是经常运用领导相马制进行。这种方式导致选拔人员的过程在封闭的状态中进行，不够民主。部分企业的中高层管理者甚至是由政府进行行政任命。这样的用人体制，导致不管是选拔管理者还是聘用基础业务员都不够合理科学以及公开。
2.在考核国有企业人员方面。
企业在自身的潜意识中充满着浓厚的政治气氛，导致行为政府化，重视“名”而轻视“实”。比如，在任命考核管理者的时候过度在乎候选者政治表现，但是部分业务骨干却由于不知道和领导搞关系而无法得到晋升，“又红又专”的标准到最后通常变成“红而不专”。
3.在开发人力资源方面。
对人力资源进行开发是指通过持续性的、有计划的开发实施、培训以及教育计划，以使得整个组织和员工的绩效得到改善。现在，我国培训工作通常与人事部门分离且培训国企人员的方式比较单一。此外，培训活动通常由各个部门自己举办，讲课的内容老旧枯燥，大会培训的效果不佳。
各级领导人员作为企业基业的基础是企业的核心人力资源。当前，国有企业对进一步改革干部人事的新方法以及新思路进行了持续探索，坚持实现从严监督管理，已经在改革干部人事制度领域开展了初步的有意义的尝试，并形成了公平公正、广纳群贤、能上能下的新的用人选人制度。
（1）实施能够突出重点的领导人员分层管理。
对于国有企业人力资源管理来说，对领导人员是实现分权还是集权管理是一个难点。国有企业最好依照管人、管事与管资产相结合以及抓好关键少数的原则，分类分层管理直属于国企的管理人员。需要注意的是，要把受直接管理的人数控制在百分之二十以内。这样一来，二级单位就可以按照自身发展需要以及公司规定，在管理权限内，实现自主管理，自主选聘、设岗。能够在很大程度上改观过去虽然由公司直接管理但是又管理不好的情况。
（2）推行去行政化的领导人员层级管理。
对岗位实行层级管理，根据单位自身的管理幅度、资产规模、战略地位、独立经营程度等，设置领导人员岗位为从上到下的五个层级，然后每个层级对应部分职责，从而最终建立职位清晰、层次分明、科学完善的人力资源管理体系。
（3）设置以业绩为导向的优胜劣汰机制。
在一些国有企业中，已经出台了涵盖领导人员任期、年度、月度的“三位一体”绩效考核体系，形成了十分完善的优胜劣汰体系。月度考核结果将直接影响到月基薪，年度考核将直接影响到年薪。在此体系中，考核任期的周期是一年，每一年都会全面评价领导人员的德绩勤能廉，对考核结果优异的管理人员，给予鼓励性的奖励，对考核结果差的予以解聘。在实施年度考评时，要坚持以业绩为主要标准（70%）。
（4）推动以严字当头的干部监督管理。
首先，要建立责任人问责制度，制定例如《领导人员问责及责任追究实施办法》之类的确切体系，对违反管理制度的问责方式进行明确。其次，要对审计、监察、纪检等多种信息进行整合，规范领导人员的日常生活。要把这项记录做成一本“明白账”。
2.推动薪酬分配制度的深化改革。
（1）设立以业绩贡献与岗位价位为主要依据的岗位绩效工资制度。
对每个岗位按照绩效分配工资，绩效按每个岗位的绩效考核贡献分配。此外，工资总额增量一般情况下要全部纳入到绩效工资管理中去，岗位工资标准一经确定不能随意更改，从根本上增强工资制度的弹性。其次，建立具有差别化的符合岗位特点的工资分配制度，薪酬分配要倾向于工作业绩优、岗位价值大的员工。对营销人员实行基薪加提成制，对科研人员按照项目计算，对从外部招聘而来引进的优秀人才实施协议工资制。总而言之，要对全员实施绩效考核，要让每一个员工都感觉到岗位的压力，坚决消除国有企业吃“大锅饭”的现象。
（2）实施推动人员发展的薪酬体系。
为鼓励员工在各自的岗位上都可以表现积极，国有企业要健全建立覆盖操作、管理和技术员工的薪资晋升渠道，真正做到岗位能上能下、岗变薪变、按岗定薪，给所有工作人员提供平等的发展机会。对给企业提升效益的关键人才提供相应的补贴。
在人力资源管理中，劳动组织管理是另外一项极其重要的基础工作，对企业的设计教育培训体系、用工策略还有员工总量等都有着重大的影响，直接关系到企业效益以及企业劳动生产率。国有企业用工机制的完善和建立要把岗位管理当作基础，把管理劳动合同的当作核心，推动“建机制、控总量、强素质、调结构”的各种工作，让员工能够实现能进能出。
（1）持续优化劳动组织。
通过对标先进企业，从严编制战略目标定员、要严格控制管理人员人数在总数的百分之七以内。机关单位等要控制管理人员数量在总量的3%之内。
（2）用工模式实现多元化。
根据工作要求以及岗位性质的差别，国有企业可以实行三类岗位的用工模式，采取劳动合同制在关键核心岗位用工上，采取劳务派遣制用工在可替代性、辅助性岗位上，采取临时用工方式在简单的劳务岗位上，并尽量减少第一类的岗位用工比例。实行“分开核算统计、自主切块使用，统一计划包干，”的管理方式，从单位工资总额中对新增劳务费用进行转移支付，形成约束劳务费用的机制，大大减少劳务费用的支出。
（3）强化员工合同管理。
修订劳动合同文本，修订《劳动合同管理办法》，加强员工契约管理，补充不胜任、责任事故、违规违纪等解约的条款，让劳资双方都认识到自己的义务以及责任。新进员工必须在首次劳动合同期满时，考核岗位胜任力。
四、结束语。
在当前市场经济体制一步步完善的大环境下，国有企业为了顺应时代需求必须对人力资源管理的绩效进行提升。国有企业应在时代的要求下重视人力资源的作用，对激励手段进行创新。
国企三项制度改革篇十二
中国联通辽宁分公司的张成波总经理是国有企业三项制度改革的倡导者和践行者，其在中国联通上海、海南、天津分公司担任总经理十余年间摸索出一套行之有效的国有企业三项制度，主要内容包括：
1、引入评价体系，弥补kpi的不足。在以往企业kpi考核员工的机制中，引入团队评价，依靠群众，相信群众，由群众对团队成员打分，为保证结果可靠，必须做到科学分组，统一打分标准，修正合理分数偏差。打分结果和kpi考核结果一起作为员工能进能出，工资能增能减的依据。
2、通过党委会研究结合民意问卷调查，解决干部能上能下的问题。干部下多少？员工转岗多少？除由党委会研究之外，还要进行员工民意调查，通过量化评价标准，精准民意结果。党委会结合民意结果确定改革方案和制度规定。
3、进行职位（历史价值）和岗位（现时价值）的分离。岗位是一系列工作任务的结合。工作任务通过岗位职责进行描述，依据岗位职责的价值将岗位分成不同的登记，价值越高岗位等级就越高；岗位对事、与人无关。人可以通过岗位竞聘，获得在某一岗位工作的机会。对某一岗位的主要职责进行概括、总结，确定一个名称，即岗位名称。岗位的名称就是职务。职位是个人资历的标识，职位通过历史贡献的积累不断晋升，工龄越长，每年考核成绩越好，所以从事的岗位越重要，职位等级晋升的就越快；职位对人，与事无关，可以通过竞聘到更重要的岗位来快速提升职位等级。职位与职称、考证书没有关系。通过职位岗位的分离，客观评价干部员工的贡献，有利于实现能上能下。
4、规矩在先，刚性落地，阳光操作。开始改革前，按照改革目标，将三项制度制定完备，将竞聘规则，评价标准，打分规则等全部制定好并予以公开，整个竞聘过程和考评过程完全阳光公开，考核结果严格执行，真正做到岗位公开，自愿竞聘；职级随人，岗级随事；待岗培训，长待解聘，评价排名，倒数转岗，应转必转。
改革成果。
通过实行改革，海南联通公司从中国联通南方20多个省级分公司排名最后一名，跃升为排名前三的分公司；天津分公司从排名靠后的分公司跃升为排名第一的分公司；辽宁分公司实施三项制度改革后，减员分流三分之一人员，员工绩效大福提升，工资待遇翻番，经营业绩第一年就排进了联通北方公司前三。通过改革，分公司班子更加团结，整个公司作风转变，战斗力提升。
核心启示。
张成波认为，国有企业实施三项制度改革，就是要在体制不变的情况下，改革机制，让三项制度说话，通过对人的客观评价，提高人的工作效率，最终实现企业的经济效益。在国有企业体制中，实施三项制度改革，主要领导人必须有担当，有情怀，不能怕不能软，改革成败主要在一把手。
该化工企业首先在劳动用工方面对管理流程进行优化，明确职责权限。通过开展岗位写实和定岗定员工作，制定和实施《公司岗位优化工作实施细则》，编制岗位说明书。在收入分配改革中，根据总公司工资总额管理办法及上年度工资清算数编制工资总额预算表，严格控制用工成本，并每个季度向总公司上报，有效地控制了工资总额。
企业发展需要。
本企业面对经济新常态，需要强化经营管理，促进企业发展。
忽视员工培养。
本企业在发展问题上,往往强调物质条件的作用，忽视员工队伍、人才队伍在发展上的主观能动性，对于员工队伍、人才队伍的素质如何提高，人才如何培养引进还缺乏系统性的思考。
忽视员工激励。
在企业较为艰苦的工作环境中,忽视关注员工的精神、物质和安全需要。未做到关爱员工的身心健康，关心关注用工、劳保和收入分配。
提升公司规范化管理的水平。
增强员工的主人翁意识。
提升经济效益。
提高员工的工作积极性。
该企业作为综合性产业集团，面对外部严峻形势，行业深度调整和企业存在结构性难题的背景下，主动适应经济发展新常态，紧密结合企业实际，聚焦主业、转型升级、深化改革，紧紧抓住薪酬分配这一主要矛盾，聚焦“双效”，积极推进“三项制度”改革，不断提升集团活力，为集团的可持续发展提供了有力支撑。该企业在三项制度改革中，最具特色的是劳动用工改革中侧重于产业战略规划、新兴产业培育、重大资本运作和资产重组以及关键资源调配，探索事业部制、授权经营制等新模式。收入分配改革实行双效工资管理模式，即个人薪酬、职业发展与公司整体效益相联系，改变工资总额“普增普降”的管理方式，合理拉开所属不同企业的收入分配差距。
存在机制性结构性难题。
近几年来，面对gdp增速放缓，市场需求较为低迷，化肥产能过剩的严峻形势，本企业主动适应经济发展新常态，发现国企普遍存在的体制性机制性结构性难题，需要解决薪酬分配这一主要矛盾。
行业深度调整。
2008年金融危机后，全球经济减速、化肥行业深度调整，受多年以来的快速扩张、下游需求放缓等诸多因素影响，行业主要产品产能过剩严重，市场竞争激烈，产品价格持续低迷，行业利润微薄，化肥行业陷入空前的困境。
劳动生产率提升。
利润扭转亏损。
为实现公司发展战略，该企业深入推进三项制度改革。在劳动用工改革方面，构建劳动合同制度管理体系，加强劳动合同管理；在干部人事改革方面，开展岗位管理去行政化、聘任管理契约化工作，推进全员绩效管理；在收入分配改革方面，健全工资总额决定机制，探索实施多种激励方式。
推进三项制度改革，是增强中央企业活力和竞争力的迫切需要，是建立现代企业制度，形成有效制衡的法人治理结构和灵活高效的市场化经营机制的重要举措。为加快建立与市场经济和现代企业制度要求相适应的劳动、人事、分配机制，充分调动广大干部员工的积极性和工作热情，为“三型两网、世界一流”建设积蓄能量，本企业持续深化三项制度改革。
随着三项制度改革不断走向深入，本企业正全方位提升经营管理水平和经济效益，增强内生动力，促进企业管理转型升级，在加快建设世界一流能源互联网企业的道路上，开掘公司高质量发展的活力之源......
该大型汽车制造集团提出了以“员工能进能出、干部能上能下、薪酬能高能低、机构能增能减”等“四能”为核心的改革。在劳动用工改革方面，通过集团直接管控其产品的组织改革，为品牌复兴提供保障。其次，该集团注重技术创新，采用大手笔重组技术中心。在人事改革方面，该集团以“一周”时间为期限进行全体起立、全员竞聘，历时之短成改革亮点。在考核方面，对部门实施“赛跑”机制，对员工实行“赛马”机制。在收入分配方面，集团很早就创新性地出台了“成才绿区”政策，打破了旧体制下干部和工人的界限，不仅有效地激励了员工，而且为企业人才的成长开辟了广阔的空间和渠道。
国有体制的拖沓与手续繁杂使其不适合踏足竞争激烈的市场，尤其是汽车行业，“风口”变化的更快。
在多年的发展中，本企业多个子品牌资产，但部分品牌之间存在着区隔不明显、产品线重迭的现象。
在绩效管理方面存在“挑战目标动力不足、压力未能有效传导”、“绩效考核存在好人’现象”等问题。
一直以来，公司自主板块薪酬投入产出比低于行业平均水平，急需通过薪酬激励撬动业绩提升，努力达到“高激励、高业绩”的良性发展状态。
由于薪酬晋升空间不足，员工无法得到及时激励，获得感不强；绩效激励力度不够，价值创造者未得到应得回报，公平感不强。
促进产业升级。
订单量增大。
2019年,同比增长1.3%，高出行业10个百分点;。
2020年上半年,同比增长110.7%，这一增长充分说明了品牌的复兴。
作为地处东北的老牌国有企业，该企业分别对劳动用工、干部人事和收入分配三个方面进行了改革。在劳动用工方面，该企业在2019年对总部部门机构进行市场化改革，包括缩减部门数量和人员以及建立市场化职级名称体系，为企业的现代化管理制度奠定了基础。在干部人事改革方面，该企业加强对干部管理工作的监督，制定了《关于对领导人员进行提醒、函询和诫勉的实施细则》，对违反纪律及制度规定的及时追究问责。在收入分配改革方面，该企业以分类思想调控工资总额，将科研专项奖励不计入工资总额基数。
广西柳工集团有限公司（以下简称“柳工”）创建于1958年，经过63年发展，已成为生产制造重大基建领域国之重器的国际化企业，业务覆盖全球170多个国家和地区。2020年，柳工实现营业收入262亿元，同比增长16.6%，利润总额16.8亿元，同比增长19.8%，创历史新高。柳工能够取得这样的成绩，得益于近年来扎实推进三项制度改革，推动企业高质量发展。
实施混合所有制改革构建国企改革发展新模式。
柳工将三项制度改革与混合所有制改革紧密结合，坚持以“混”促“改”，激发企业内生动力。通过整合主业资产、推进员工持股、引入战略投资者、完善市场化经营机制等一系列举措，完成了柳工股份、欧维姆等6家子公司整合进入混改主体——广西柳工集团机械有限公司，柳工集团持股51%，并成功引入7家高质量战略投资者，募集资金31.92亿元，同步开展员工持股，1274名骨干员工参与持股。新的多元股东构建更加市场化的治理机制，实现了股东利益、企业利益和员工利益的有机结合，形成了“中央和地方国企优势+市场化机制+战略伙伴协同”的广西国企改革发展新模式，为建设世界柳工注入新的市场活力和发展动力。根据部署，自治区国资委把柳工推荐为双百行动企业，全过程指导柳工混合所有制改革，成为国企改革典型案例。
建立中长期激励机制构建利益共同体。
柳工制定中长期发展战略，形成五年战略规划和未来远景目标。为保证战略目标实现，构建与战略目标实现相匹配的领导力素质模型，培养管理队伍的全球领导力，促进团队能力素质成长。同时，匹配制定战略期目标达成的激励计划，建立和完善与市场经济相适应、与价值创造紧密联系的分配激励机制，构建企业和核心团队利益绑定的事业共同体。2019年，柳工对1600余名骨干员工授予1855万股的限制性股票，实现广西国有控股上市公司股权激励零的突破。2020年立足混改实际，落实1274名海内外骨干员工参与持股2.23亿元。此外，在子公司探索超额利润分享计划、科技型公司期权激励计划等多元化激励方式，以欧维姆公司科改专项行动为契机，设置三年期的超额利润分享计划及股份期权计划，筑牢共同体利益，推动企业转型升级、提升长期价值。
重构考评激励机制拉开不同贡献的收入差距。
基于柳工混合所有制改革实际，结合十四五战略规划，明确了承接战略、对标同业、超越历史的绩效管理理念，并通过对战略地图的推导梳理关键成功要素，提炼关键绩效指标，推进绩效管理十大变革。建立全员绩效考核体系，聚焦市场竞争指标和企业成长指标，注重市场地位和质量效益目标达成。引入美世薪酬体系，基于不同岗位贡献度建立差异化的薪酬机制。通过严格绩效考核和薪酬对标，激发团队战斗力和参与市场竞争意识。柳工以业绩考核与薪酬水平双对标为核心，通过基于3p（岗位、能力、业绩）的薪酬体系与国际对标，加大浮动薪酬占比，充分拉开不同贡献者的收入差距，建立市场化薪酬机制。2020年，柳工基于混改后的新机制，实施了绩效管理体系变革，针对高管、子公司经营班子、研发及营销等四类核心人员进行差异化的绩效体系设计。公司高管及子公司经营班子签订年度与任期绩效约束合同，采取“基本薪酬+绩效薪酬+任期激励+股权激励”的模式，以战略目标实现为核心，实现绩效与薪酬的充分挂钩。研发人员和营销人员实行绩效同业对标管理，实施充分市场化的激励举措。
激发改革源动力推动“三能”有效落实。
柳工建立覆盖全集团的经理层人员任期制和契约化管理机制，明确经理层人员年度和任期考评机制，以此作为管理人员的“上下”依据。基于能力、业绩和潜力，绘制九宫格人才发展地图，每年实施分层分类人才盘点，通过科学的评价和盘点，输出人员淘汰退出计划、人员发展计划和继任者计划，有效保障“三能”落实，实现优胜劣汰，构建人才梯队。推动总部机关化专项整改，2020年完成集团总部6个职能部门、子公司7个业务线的整合，总部职能部门从12个缩减至8个，人员从87人精简至40人。畅通管理人员“上下”和员工“进出”通道，通过末等淘汰和不胜任退出等机制，每年优化不低于5%的中层管理人员，2020年全集团总监级人员退出41人，优化比例达10.56%，在岗职工年平均人数持续下降，人均销售收入和人均工资均大幅增长。2020年，柳工集团获评“双百企业”三项制度改革专项评估a级企业。
激活体制机制推动科技自立自强。
柳工通过三项制度改革极大地激发了广大员工的积极性和创造性，进一步完善了创新体制和市场化经营机制，持续推动科技创新。近年来，柳工不断加大研发投入，建立研发项目张榜挂帅制度和研发项目奖励，同时建立专家梯队成长通道，依托柳工五大国家级研发中心，汇聚一批柳工科学家和海外标杆企业创新人才，集聚全球创新力量。“十三五”期间，柳工研发投入保持年均10%以上的增长率，申请技术专利成果达1358项，成功研制全国首台5g智能遥控装载机、无人驾驶压路机，新一代绿色纯电动智能化装载机、挖掘机成功推向市场，领导行业技术发展，先后荣获国家科技进步奖5项，参与“天眼”、港珠澳大桥等国家超级工程建设。
这是我国南方一个以外贸业务为主的国有控股集团公司(本文以mac代称)近四年的业务增长情况，与中国近些年来进出口额增长情况的对比。实际上，这个企业过去10年中一直保持超过20%的复合增长率。这个企业经过20年的发展，旗下拥有纺织服装、发电成套设备、船舶、新能源、大宗商品、机械等6大业务板块，数十家海外分支机构，并收购美国、欧洲等地5家竞争对手，在东南亚等地成功发展出新的生产基地，员工总数近3000人，销售额超过400亿人民币。
即使在竞争最为激烈的服装出口领域，mac集团下辖的服装子公司，成为中国出口欧盟第一、美国第四的企业，并成为优衣库、h&m等企业争相合作的目标，成功收购美国一品牌商，并在国内孵化出一个市场领先的服装品牌。
mac集团本科以上学历人员超过90%，在过去8年中，员工流失率仅为5%，员工满意度极高。不仅如此，该集团千万富翁超过100个。每天早晨8:30开始，办公楼下面的员工自动排队等候电梯，这些千万富翁散落在他们的同事中间，说说笑笑，丝毫没有遭遇发展困境的感觉、也丝毫没有“领导”的感觉。
我们知道，近些年来，中国的内外部环境发生了重大变化，以外贸为主业的企业遇到如下困难：国际需求疲软，美日欧等主要出口市场增长乏力;中国国内要素成本迅速提高，传统的出口产品在国际上的比较优势逐步降低;中国本身进行艰难的产业升级，部分传统产业开始了国际转移。
2014年，受该公司的委托，和君咨询协助该企业进行面向未来的战略思考的研究，其中的一个课题深入分析了这一问题。
经过多次讨论，和君咨询与mac集团得到的结论认为，这一切很大程度上归功于“在国有体制下成功进行了以合伙人制度精神为核心的混合所有制”。
这套制度解决了几个关键问题：
1.解决了“国有企业机制僵化、决策缓慢，以及利益分配难以调动积极性，不能发挥员工的创造性”的问题。这使得mac虽然身为国企，在市场上的拼劲、灵活性不亚于私企。由于其整体素质要远高于私企，其战斗力更强。
2.解决了如何将一群富裕的、高智商的知识分子团结起来、共同发展的管理难题。这个企业90%以上的员工是本科以上学历，百余个千万富翁、亿万富翁乐于在这个企业工作、发展，充分显示了这套机制的有效性、凝聚力。
3.解决了外贸业务，“客户与服务客户的团队之间关系紧密，导致业务成熟的团队离心力强，难以形成规模效应”的问题。在外贸领域，经常发生优秀的经理人带着客户资源另立门户的现象，私企如此，国企如此，外企如此。
4.解决了“业务单元与公司服务后台之间矛盾难以解决，后台服务部门往往难节制、难考核、效率低”的问题。其后台费用(主要为人事、行政、财务、it、海外办事处等服务性职能部门的费用)约占销售额的8‰，与香港利丰有限的水平相当(约6‰)，为企业的发展获得了很大的竞争优势----对于外部经营环境日益恶劣的外贸领域的企业而言，这种费用增加会成为压垮企业的“最后一根稻草”。
那么，这套制度是怎么样构成的呢?和君咨询受其委托，将该套制度整理出来。要点分享如下：
第一层面，在不改变国有控股的前提下，解决国有体制的束缚问题，做到“国有民营”。该集团的领导层及员工在此前的一次改革中，首先将mac集团以业务划分为6个子公司，各个子公司员工获得了子公司的绝大部分的股权，但保持国有股份的相对控股权。这样，mac本身仍是全资国有公司，相对控股下属6个子公司;同时，由于该种股权安排等同于利润分配权和管理权，利润分配倾向于业务层面，经营权限全部下放。其结果是，各个子公司全力发展业务，同时在集团层面共享品牌、金融、管理等方面带来的好处。
第二层面，解决持股员工的“股权放哪儿”的问题。mac集团早年采取员工持股会的方式，近年来由于资本运作的需要，正在将持股会的结构和规则映射到若干个有限合伙企业当中。
第三层面，解决各子公司持股会的“结构设计“问题，这些股份在员工之间应该怎么分配，如何做到公平、公正而又有很强的激励效果，推动大家拼搏的同时保证凝聚力、进而获取规模效益。在这一层面的设计，经过多年的进化，形成了“以利润贡献为主，兼顾历史、能力、当下贡献”的股权分配原则。实际上，这是一种以能力为基础的“合伙制”安排。具体而言：
首先，子公司下辖的业务，采取事业部制度，各个事业部享有业务上完全自主的权利;在财务、管理等具有“公共事务”特性的工作上在子公司层面统一管理。
其次，将子公司的非国有股份为几部分：对应各个事业部利润额的股权池，对应职位序列的股权池，以及其他特殊安排的股权池。
再次，设定拥有股权的员工的门槛，以一定的业绩作为获取股权的条件。目前，在mac集团，30%的员工拥有股权。
第四，股权根据“利润贡献、历史表现、能力评估”进行动态考核调整，定期调整，调整过程通过一定的程序保证公平、透明，有进有出，有增有减。
最后，股份以一定原则定价。设定股权的调整、进入、退出的定价机制。
这套制度的核心是“合伙人体制”，尊重每个人、每个团队的能力和利润贡献，并作为分配的基础;同时兼顾公共职能建设的贡献，为公共职能岗位提供对应的收益权，并考虑到事业拓展的需要而设立机动股权池。
和君咨询服装事业部在与mac集团高管讨论的时候，感觉到这样的合伙人制度安排，其精神内核与华为、复兴集团、和君集团十分神似，为解决国企混合所有制改革、外贸企业可持续发展、知识分子为主的企业的管理问题提供了某种思路上的参考。
近几年来，本企业面临的发展形势非常严峻。因此，需要积极改革、加强创新。本企业的改革坚持方案先行、系统推进，以问题为导向、精准推进，积极稳妥、有序推进。
中国一重集团有限责任公司位于东北齐齐哈尔，2014至2016，公司连续3年亏损。2016年，亏损已达57亿元，当时16户子企业中有12户亏损，2016年末资金链几乎断裂；下属上市公司一重股份被st，2017年如不能扭亏，将被退市，一重面临着生死存亡的历史性抉择。面对如此困境，一重集团开始改革。主要举措如下：
1、解放思想、转变观念。具体做法是以问题为导向，组织调研讨论，找准“变”的靶向。先后分4个阶段，围绕体制机制改革、产品产业调整、管理方式变革、思想观念转变等，从职能部门到班组，累计开展180余场次近9000人次参与的解放思想大讨论，不断把解放思想引向深入。
2、契约化管理，完善市场化退出机制。全面推行“两个合同”制度，以劳动合同解决身份问题，以岗位合同解决进出问题，领导人员完不成目标收入60%、目标利润70%的自动解职，一般员工岗位职责不达标经两次培训上岗仍不合格的，解除岗位合同，同时解除劳动合同。
3、市场化选聘，实施外部评委5人、内部评委2人的“5+2”公开竞聘评委模式，防止内部控制。在对二级单位和总部职能部门领导班子进行市场化选聘过程中，中国一重逐渐形成了外部评委5人、内部评委2人的“5+2”公开竞聘评委模式，淘汰人员通过“退长还员”转任业务岗位、负责专项工作等多种措施，有95人退出领导职位竞聘到业务岗位。根据技能岗位操作相对独立、对外交流沟通较少等特点，由二级单位在其内部参照“5+2”的评委模式自行组织竞聘，同步实施，全面铺开，全公司共计8626人成功竞聘上岗。对于没有竞聘成功的人员，中国一重采用了内退、培训等多种安置方式，整个安置过程不到一个月时间，退出原岗位员工全部平稳妥善办理离岗手续，至今无一起闹访上访事件发生。
4、建立200人后备领导人员孵化池，建立职业经理人才库，确保企业市场化选人用人，保证企业发展有后劲。中国一重全面启动“继任者计划”，将业绩表现突出的200名左右年轻优秀骨干人才纳入后备领导人员孵化池，明确在今后选拔领导人员时优先配备35岁、30岁左右有发展潜力的青年人才，坚持在公司脱困攻坚关键时期分批次送往专业机构进行系统脱产轮训，积极推向一线墩苗壮骨，丰富成长路径和基层经验。
5、建立预算完成和绩效考核双挂钩薪酬体系，拉大收入差。在考核分配方面，中国一重实施“差异化薪酬”分配机制，建立完善与预算完成和绩效考核结果“双挂钩”的分配体系，并坚持薪酬分配“五个倾斜”，即向营销、高科技研发、苦险脏累差、高级管理、高技能五类人员倾斜，打破了“大锅饭”、平均主义以及论资排辈的长期束缚，有效发挥了薪酬分配的导向和激励作用。目前，高级管理人员收入最高与最低差距超过了3倍；营销人员薪酬可上不封顶，根据经营业绩年人均增长近5万元；高科技研发人员建立了“基本薪酬+项目研发计提+成果转让计提”薪酬体系。
改革成效。
通过三项制度改革，中国一重总部19个职能部门压缩至13个，69个业务科室全部撤销，构建了“小总部、大业务”的基本格局。中层领导岗位人员由320人缩减至190人，近40%被淘汰。二级单位取消所属制造厂生产工段、行政办及生产管控中心109个，在岗职工由11203人减至8626人，下降比例达20.9%。职工平均年龄由41岁减至38岁，管理人员由14.5%减至6.5%，辅助生产工人由19.2%减至7.9%。调整思想不解放、观念滞后而不适应改革发展需要的领导干部14人，将产品质量持久得不到改善的炼钢厂领导班子、经营管理不善亏损的天津重工领导班子解散，通过市场化选聘方式竞聘上岗，8名班子成员中仅有2人得到“位子”，其他6人均退出领导岗位，改变了多年干部不犯错误就很难下得来的局面。通过调整，在新班子带领下，目前天津重工不仅实现扭亏为盈，而且成为经济增长点。改革后，一重从“机构人员臃肿”向“精干高效”转变、从“要我干”向“我要干”转变、从“大锅饭”向“差异化”转变，彻底打开改革闸门，从而顺利地将其他各项改革全面铺开。2017年一重实现了扭亏，2018年一重收入创造历史最好水平，利润较上年翻番，2019年一重持续两位数高速增长。
核心启示。
一重集团身处东北腹地，市场资源禀赋并不高，但是通过改革仍然能迸发出蓬勃活力，正如中国一重董事长刘明忠所言“以市场化为核心的三项制度改革，正推动中国一重发生根本转变”。
1、国企振兴改变思想观念要先行、要彻底。
习近平总书记在考察黑龙江时强调：“东北发展，无论析困境之因，还是求振兴之道，都要从思想、思路层面破题。”很多企业搞过三项制度改革，最终没有取得预期效果，主要是在最后一公里时退缩了，在利益调整面前没有下定决心真改革。所以首先要从思想层面进行调整。换思想的具体措施有三个：首先学习中国一重的做法，在企业开展大讨论、大学习、大培训，通过走出去，请进来的交流学习，让企业全体员工换思想，尤其是改变企业管理团队中部分成员的思想觉悟；其次是在中高层管理层中参沙子，提拔容易接受新思想，适应新环境的年轻干部，空降优秀的职业经理人，通过引入新鲜血液改变企业管理团队中部分成员的思想观念；再次，对于跟不上形势，不愿意学习的管理层，不换思想就换人，减少管理岗，倒逼管理团队进步。换思想需要过程和时间，要大力度的抓一段时间，在企业中不断弘扬勇于奉献、埋头苦干、吃苦耐劳、热爱岗位、以厂为家的敬业精神，树立典型人物和案例故事，重整改革精神和创新精神。
2、三项制度改革的核心要义在于坚持人力资源要素的市场化。
社会主义市场经济是竞争经济，国有企业对外要竞争，对内就必须也形成竞争机制，实施三项制度改革目的是为了通过用人用工机制的市场化，实现人才劳动力要素配置的高效率。三项制度落实市场化有几件事必须要做到位：首先是授权到位，落实谁用人谁选人，选人用人不受干扰；其次，人才评价标准要符合市场需求，就是要准确反映企业发展需要，准确反映符合岗位职位的需求；第三，人才也是商品，薪酬和激励就是人才的价格，国有企业薪酬和激励机制要正确反映人才的市场供需和价值，薪酬要与其工作任务、绩效指标挂钩；第四，兑现考核必须刚性，优胜劣汰必须严格，市场竞争残酷的，企业不符合市场需要就走向消亡，企业如果不认真奖惩员工，必然导致竞争力下降。通过与企业经营效益的市场指标与员工业绩挂钩，可以真正建立起员工绩效考核的刚性制度。
东北的很多改革措施执行不下去和不适应东北的民风、民俗、历史和环境有很大关系，东北国企的改革必须结合东北人民内心、习惯和性格来做，只有深刻理解东北的民心民风，才能找到有效的办法。比如：东北人彪悍好斗、率直敦厚、刚毅达观，受外国商品和殖民文化冲击，东北人价值观受财富、幸福和享乐生活影响，传统道德和等级观念薄弱，勇敢与鲁莽共生、开发与保守并存。觉得你行，你是爷们，就跟你干了，他们认得是讲义气真干事的“土匪头子”，不认可文绉绉的正规军（尤其是不守规矩的）。从努尔哈赤、张作霖、林彪到刘明忠在中国一重的改革，无不如此。不论出身，不论制度，不讲文明，只论对脾气，对脾气就没有人会作怪。中国一重的案例启示我们，三项制度改革要动人的位置、碰人的利益，大刀阔斧不怕，怕的事不光明磊落，改革措施公正公开，让人服了就不会有阻力有举报。
国企三项制度改革篇十三
见微知著，一叶知秋。时下，“科级管理人员岗位适配性评价管理办法”、“试点分公司经营体销售提成工资激励办法”已经成为大家关注的焦点。再加上去年实施的“营销总公司员工岗位交流管理办法”，标志着三项制度改革很已经成为营销系统完全市场化改革的急先锋。
什么是三项制度改革?通俗的讲，就是要在营销系统推进“干部能上能下，薪酬能高能低，人员能进能出”的劳动、人事、分配制度的全面改革。怎么理解“是完成市场化的急先锋”?就是要在推进三项制度改革过程中，将坚持完全市场化作为改革的指南针。
逆水行舟，不进则退。面对严峻的市场形势，营销系统必须从激活人力资源入手，加大改革力度，将三项制度改革作为变革创新的急先锋。在这个问题上任何的摇摆和畏惧，只会是贻误发展时机，给企业带来无穷后患。与完全市场化接轨的改革是我们生存发展的唯一出路，不改革只有死路一条。
在：一是思想观念陈旧，与完全市场化要求差距甚远，还存在“大锅饭”、“铁交椅”、“无过便是德”等观念，不求“我能为企业做些什么”，只求“企业要为我做些什么”，不思在“拓市场、调结构、创效益”中进取，对职工与企业是利益共同体和命运共同体的认识还停留在计划经济的认识水平上，工作绩效不高;二是薪酬分配制度还不能有效地发挥激励作用，职工收入不能完全由工作业绩体现，重点关键业绩指标和公司的“调结构”品种的激励力度不够，绩效考核管理执行不严，考核中的奖勤罚懒、奖优罚劣落实不到位，部分单位存在吃“大锅饭”现象。三是干部职工缺乏动力和压力。基本上还是“进了企业的门，就是企业的人”，工作缺乏危机感，积极性难以充分发挥。
时势比人强。针对种种与残酷市场竞争形势极不相适应的问题，市场经济的大环境逼迫我们改革，企业的生存发展要求我们改革，武钢十几万名职工和家属今后的生活来源，生存保障问题，也必须通过我们的改革来确保。我们必须坚定不移的推进“干部能上能下、薪酬能高能低、人员能进能出”三项制度改革，确保营销队伍始终保持一种奋发有为、勇于担当的精神状态。一是着力构建“赛马式”选人用人平台。在干部的选拔和任用上，充分发挥好岗位适配性评价的评判功能，变“相马”为“赛马”，遵循“优胜劣汰”的铁律，重德才、重实干、重业绩，旗帜鲜明的支持和使用勇担当、有本事、务实肯干的干部，在竞争中选贤任能。二是着力构建“弹性式”薪酬激励平台。用好绩效考核这个“指挥棒”，坚定不移的推进经营体销售提成工资激励办法在一线分公司的试点工作，不断改进完善考核激励的方法手段，层层传导压力，逐级落实责任，按贡献多少分配，向业绩突出人员倾斜，凝聚正能量，释放正效应。三是着力构建“开放式”人员流动平台。采取多种途径，从先进企业以及公司内部生产、研发等单位吸纳优秀人才，同时结合营销人员退出机制以及有序、健康交流等多种方式，实现营销队伍的“流水不腐、户枢不蠹”。
