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商业模式 商业模式设计的大忌是篇一
媒体投放形式时间备注
路牌广告当地消费视觉黄金点长期
宣传单张周边派发两个月
条幅店前一个月
1、开始时间： 月 日
2、试业目的：强化店面人员的工作水准、各岗位之间的衔接和工作人员之间的配合协调度，充分熟悉产品、服务项目及价格，熟练销售技巧，充分了解当地消费者的消费取向。
3、试业方式：○运用人际关系，派发试做宣传单张。、试业有效期： 月 日—— 月 日
○根据《护理手册》提供相应(应季、宜肤质)的护理，收取相应的试做费用。
○主要服务对象：亲朋好友。
活动主题：舞狮点睛庆开业
活动地点：店外广场，近门店门口。
开业时间：4月 日(暂定)
准备工作：1、确定当地嘉宾和媒体人员名单，提前一周时间派送邀请函.
2、准备抽奖箱、抽奖礼品、礼花礼炮、彩球、托盘、剪刀、胸花、签到本、笔、音响、麦克风。
3、布置演讲台、签到台、红地毡(门店入口处)、订购花篮。
4、悬挂石岩店开业庆典红色条幅于门店门头。
5、联系并确定开业醒狮——两名。
6、与就近酒楼预定中午宴客餐。
第一部份 新店开张
购物清单：
制作宣传单、各类卡(月卡、vip会员卡、贵宾卡、金卡等)、现金券;
形象门头、灯箱、收银台、形象店头、产品柜、更衣柜、空调(冷暖两用)、冰箱、消毒柜、淋浴器、泡浴桶、光波浴、电视、cd机、音响、各类灯饰及装饰物、美容床、床罩(3件套)、美容凳、褥心(冬天用)、竹席(夏天用)、超声波、蒸汽机、美容推车、调膜(棒、碗、刷)、暗疮针、脱脂棉花、棉签、眉(剪、夹、刀、笔)、包头巾、毛巾、小脸盆、保鲜袋、保鲜膜、面巾纸、拖鞋、工作鞋、鞋柜、酒精、酒精棉罐、喷瓶、滴水瓶、烫眼睫毛药水、牙签、收据、笔、梳子、大小镜子、计算机、洗手液、洗衣粉、标签帖、现金出入帐本、电话机、饮水机、一次性杯子、多用插座、店长服、美容师服、客服、纸篓、垃圾袋等等。
生活馆服务价目表
单 次 月 卡 季 卡 年 卡
1、基础护理 30元 100元/4次 240元/12次 720元/48次
2、无痛草本黑头 30元 100元/4次 240元/12次 580元/48次
3、芦荟保湿补水 50元 180元/4次 480元/12次 1560元/48次
4、天然美白祛斑 60元 220元/4次 600元/12次 20xx元/48次
5、脸部排毒护理 80元 300元/4次 840元/12次 2980元/48次
6、特级护理 150元 480元/4次 1200元/12次 3880元/48次
7、烫眼睫毛 50元/次 80元/次 100元/次
例——美容疗程 668元
请参照产品价目表(此略)
1、普通手护 20元/次 200元/12次
2、修甲 10元/次 100元/12次
3、美甲(画花类) 20元/次 200元/12次
4、魔宝珍珠粒护理 30元/次 200元/8次
5、手臂 30元/次 200元/8次
1、美胸 1200元/疗程(10次)
2、减肥 20xx元/疗程(15次)
3、精油开背 80元/次
4、精油全身 180元/次 1800元/12次
5、魔宝珍珠粒全身护理 200元/次
6、美人浴： a)花瓣浴 60元/次 b)牛奶浴 50元/次
c)泡泡浴 50元/次 d)精油浴 80元/次
实惠套餐：
基础护理30元+普通手护20元+烫眼睫毛30元==68元
精品套餐：
美白祛斑护理60元+普通手护20元+泡泡浴50元+精油开背150元==230元
精典套餐：
脸部排毒护理80元+魔宝珍珠粒护理30元+精油浴80元+魔宝珍珠粒全身护理200元==330元
会员优惠套餐
一、办理会员卡仅需218元可享受以下服务：
获得四次美容美体经典护理;
获得礼包一个;
经典项目套餐，仅需188元，可享受价值390元的服务;
持vip会员卡可享受产品折优惠;
会员顾客购贵宾卡可冲值。
二、西尔贵宾消费积分制：
一次性消费1000元即可成为西尔公司的贵宾;
凡贵宾划卡消费15元即可获得积分1分;
当您持贵宾卡现金购产品时，可获得折优惠;同时每15元可获得积分1分;
4、当您的贵宾卡金额消费完后，续卡时可获得每15元积1分优惠;
5、带客积分：凡所带顾客现金消费，您同样享受每15元积1分优惠;
商业模式 商业模式设计的大忌是篇二
陈佩斯、赵本山、冯小刚几乎在同一时间投入导演界，然而，同样的努力，结果的差异为什么就那么大?撇开艺术创作因素，从商业模式角度看，三位导演的商业模式完全不同。
20世纪80年代和90年代中期春节联欢晚会不可或缺的笑星陈佩斯，近年来转战话剧市场，推出了《托儿》等不少好作品。一直有人认为陈佩斯不上春晚，做舞台喜剧是因为可以赚得更高的收入。但据报道，陈佩斯自己解释说：“为了做好舞台喜剧，这几年我损失了2000多万元的个人收入，我现在只是一个中下等收入的普通中产阶层。”陈佩斯粗略地算道：“我自己走穴一次也能收人10几万，但现在我们一场演出一共才卖10几万，这其中包括演员们的报酬、付给演员所在单位的钱、演员的保险等。我现在的车已经开了8年，几乎成了演艺圈内的笑柄。我从来不去高档餐厅吃饭，我身上穿的毛衣都是10年前买的便宜货。”而90年代中期才开始出现在春晚的小品王赵本山从东北二人转的全国推广到《刘老根》、《马大帅》系列电视剧的拍摄，获得成功。《马大帅3》仅播出权就卖了6000万元。冯小刚则开创内地“贺岁片”概念，是7年贺岁片票房冠军的创造者。巅峰之作《天下无贼》票房高达亿元；2008年《集结号》更是将票房收入推到亿元的新高峰。
同样的努力，结果的差异为什么就那么大?撇开艺术创作因素，从商业模式角度看，三位导演的商业模式完全不同。
纵观全世界各行各业，虽然每个行业所处的竞争格局大不相同，但仔细观察你总会发现这个行业中有一些企业与众不同，这些企业往往能获得大大超过行业平均利润水平的收益，即使在竞争激烈的成熟行业也是如此!看看戴尔公司，尽管计算机行业一直面临着竞争激烈的环境，但它总是能够达到其他同行企业未能达到过的利润水平。航空业是另一个遭受了利润破坏性竞争折磨的行业，但西南航空公司自成立以来已经连续20多年保持盈利和持续增长……到底是什么使得这些公司能够如此持久地获得每个企业都梦寐以求的巨额利润?研究表明：能够让这些企业持久地与众不同的就是这些企业与众不同的商业模式。
如果说战略决定企业的定位及其为客户提供的价值，商业模式则决定如何实现企业的定位、传递期望的价值。
创新已经成为当今企业发展的主题，但并不是只要有技术创新就可以高枕无忧，傲视群雄，独步全球。历史上无数教训告诉我们，仅有技术创新是远远不够的!美国的施乐公司一直在全球企业创新中居领导地位，据统计，19年中，仅从施乐的阿尔托研究中心脱离而新建的公司就有24家，其中公开上市的9家，其2001年的累积市值竟然是东家施乐公司2001年市值的15倍!之所以出现这种“奇怪”现象，一个重要原因是施乐阿尔托研究中心研究出来的技术与施乐公司内在的商业模式不符，所以这些项目最终都以各种原因被施乐公司“枪毙”或白白送人了。
创新可以分为两类，一类是技术创新，一类是商业模式创新。美国的一项统计表明，在成功的创新中有60％的创新是商业模式的创新。同样一项技术，采用不同的商业模式会带来不同的收入。在过去50年里，出现了不少令人惊叹的商业模式。随着资本市场的发展，主动设计商业模式，经过试验成型后，进行复制和升级，这非常重要。
人们常惊叹几何之美、自然之美，独特的商业模式同样很美，令人赏心悦目。好的商业模式可以举重若轻，化重为轻。在赢得顾客、吸引投资者和利润创造等方面形成良性循环，使企业经营达到事半功倍的效果。即使业内高手如林，也可以后来居上。而在新兴领域，则可以先发制人，遥遥领先。差的商业模式则使企业经营“事倍功半”，举步维艰。越来越多的企业家在探索商业模式，并且不断有所斩获。《发现商业模式》一书所展示的只是成功的商业模式的冰山一角。正如自然界有千姿百态、丰富多彩的物种一样，商业模式就是商业界的“物种”。通过分化、聚合，会形成越来越多的商业模式。
(摘编自《文汇读书周报》)
专家点评最佳商业模式是产业创新
严介和前太平洋建设集团董事会主席。现任“华佗ceo论箭组委会”首席专家
与大家分享哪是知识，哪是智慧?知识改变命运的时代过去了，智慧改变命运的时代已经到来。知识要背会，智慧需体会。知与智完全不同。
好的商业模式是一种智慧，一种新的组合与发现，一种特有的定力。
说商业模式的创新，关键是产业创新，敢为人先的时代过去了，敢为人后的时代来了。给深圳华为，给太平洋搞什么，那便是华佗ceo所做的事情。共同参与的资产社会化，就是一个全新的商业模式。好的商业模式，在于不要去重复竞争。把纯粹的思想，新锐的理念从简，让大家都明白自己做什么事情，怎么做下去。
上世纪90年代，中国家电企业多少家?死的死，败的败。现在只有10几家，死亡率是98％，国家的税收增大，没有减少，这告诉传统产业死亡率不低于99％。这是没有商量的，你怎么挣扎都不行，国家不需要你了，需要你退出经济舞台，你的商业模式不行。
我说最佳的商业模式是产业的创新，没有比产业更重要的。然而认清自己的商业模式是最要紧的，人比人气死人，女怕嫁错郎，郎怕人错行，任何产业包括传统产业都要思考这个问题。
选择了高山就选择了坎坷，选择了执著就选择了磨难，最终选择了宁静，也就选择了孤独。每个人不就是从自信而不自傲，果断而不武断；走向了平常而不平庸，认真而不较真，放松而不放纵，风流而不下流之路。从敢为人先走向敢为人后，从应无尽有，走向应无尽无，牢牢抓紧自己的主心骨。
商业模式 商业模式设计的大忌是篇三
关键词:商业模式;医药物流企业;要素分析;电子商务
一、绪论
物流作为企业的第三利润源泉，也受到越来越多的重视;商业模式作为企业创造价值的逻辑，主导着企业发展的方向与企业服务、产品和信息流的系统，是是企业兴衰存亡的重要布局。近年来，关于国内医药市场诸如药价混乱、药品混杂、药品来源渠道混乱等负面新闻层出不穷，国际贸易的发展也致使国际医药市场逐步威胁到国内医药市场的地位。本文主要针对a医药企业的商业模式进行分析，并对其中存在的问题提出解决方案与展望。
二、文献综述
王雅璨、汝宜红等(2007)［1］分别从政策环境、经济环境和技术环境三个方面分析了我国目前第三方医药流通行业所处的环境现状，又将其类型分为四种，分别对其运作模式进行了深入分析。李红兵、段升森、张玉明(2014)［2］提出了商业模式的现有理论模型存在“基因缺陷”的观点，并且针对医药物流企业建立了“企业基因”变量池并进行了能力要素分析与战略研究。杨维平(2007)［3］总结了医药行业的商业模式维度，并根据这两种维度针对国际前沿医药企业将其商业模式分为rbp(研究型模式)和dbp(发展型模式)两种主要类型，并详细分析了未来将会遇到的风险及不确定性，对相关行业的商业模式发展给予了一定的参考价值。
三、案例
四、分析
五、结论及展望
参考文献:
［1］王雅璨，汝宜红，范文姬，陈艳．我国第三方医药物流的发展环境和运作模式研究［j］．物流技术，2007，26(6):23-26．
［2］李红兵，段升森，张玉明．中国医药流通企业商业模式创新研究:“基因改良”、体系重构与策略选择［j］．中国科技论坛，2014，(9):69-74．
［3］杨维平．商业模式:以国际制药企业为例［j］．国际经济合作，2007，(3):44-47．
［4］梅聪．a企业医药集团发展战略研究［d］．武汉:华中科技大学，2013．
商业模式 商业模式设计的大忌是篇四
一、封面
第一页bp，一句话的形式呈现出来我们是干什么的。我们是airbed&breakfast，这是第一点。
二、痛点
第二点，我们就直接陈述目前这个市场存在的一些需求和痛点。目前我们游客出行住宿的时候存在在的问题：价格方面比较高。我们住的酒店都是统一的标准，很难体验到当地的风土人情，很多房东有很多闲置的房屋，他们怎么样去产生价值。
因为这是双边的需求，所以双边都存在痛点。
三、解决方案
那第三页就告诉大家，我是怎么样解决这个问题的。我通过这个解决方案可以让用户省钱，可以让房东赚钱，然后在旅游的过程当中你又可以体验到当地的风土人情和文化。
四、市场规模
那我们告诉大家这个需求和解决方案之后，要告诉大家的内容是说这个市场的规模到底有多大。我们用两页片子告诉大家，这个市场的规模以及对未来的展望。
五、产品
然后我们再向你详细陈述，我这个产品的形态是什么。我同时，也会告诉你我们是怎样赚钱的，我们的商业模式是怎么样的。我们有未来非常好的商业预期，我也会告诉你说，我对未来的推广方案和计划是什么样的。
六、竞争对手
还有我们在这个市场当中的竞争对手有哪一些?跟他们相比，我们的特点和优势是在哪里?
七、团队
还有包括我们这个团队是由哪些人构成的，他们分别负责哪个模块，他们自己的经验是在哪里?对于我们实现这个项目的价值在哪里?然后我们又说，除了这个运营的数据之外，我们还有一些媒体对我们的报道，用户对我们的反馈。
现在很多企业都想走资本市场，一份商业计划书是第一印象，接下来内容是以一个投资人的视角，告诉大家应该怎么样写一份商业计划书。一般标准的融资分为三个阶段，第一是融资准备阶段(写bp)，第二是市场推介阶段(见投资人)，第三是尽职调查阶段(投资人给了ts之后对你和你的合作伙伴进行调查了解)，今天我们先来梳理一下如何书写一份投资人喜欢的商业计划书(就是传说中的bp)。
商业计划书的几个要点：
首先它也是一句话描述做的事情，对项目的描述。
第二，呈现出目前的目标用户的痛点和问题到底是什么?今天是用什么样的方式来解决这些问题的?有哪些可以提升的地方?然后第三个就是我们是怎么解决这个问题?我们的价值所在。我们给出具体产品的展示以及具体的场景，然后告诉他，为什么我们现在去解决这个问题比较好，以及我们的市场规模是多大。还有我们对于竞争的分析是怎么样，以及我们这个产品是怎么样发展的，产品的路径是怎么样?我们的盈利模式如何，我们的定价，我们的销售和分销是怎么样的。还有最终，我的团队是哪些人来做这件事情的，同时我们会加上一些财务的预期内容。
在这个系列的内容当中，我们的每一节都用了非常短的篇幅告诉你，如何去写一个好的商业计划书，它的内容是什么，它的呈现形式是怎么样的，具体的案例是怎么样的。如果在写商业计划书的过程当中遇到的问题或者困难，也欢迎你和我们进行交流。
希望这个系列的内容能够提供很多有价值的内容给你，能够帮助你写出一个非常出色优秀的商业计划书，能够让你尽快地获得你的融资，能够尽快实现你的创业梦想!
商业模式 商业模式设计的大忌是篇五
一、蛋糕店概况
1.本店发属于餐饮服务行业，名称为“麦琪下午茶”，是个人独资企业。主要为人们提供蛋糕、面包、冰淇淋已及饮料等甜品。
2.本店打算开在社区贸易街，开创期是一家中档蛋糕店，未来打算逐步发展成为像安德鲁森、朝阳坊、那样的蛋糕连锁店。
3.本店需创业资金万元。
二、经营目标
由于地理位置处于贸易街，客源相对丰富，但竞争对手也不少，特别是本店刚开业，想要打开市场，必须要在服务质量和产品质量上下功夫，并且要进一步扩大经营范围以满足消费者的不同需求。短期目标是在贸易街站稳脚跟，1年收回本钱。长期目标则是逐步发展成为一家经济实力雄厚并有一定市场占有率的蛋糕连锁公司，在众多蛋糕品牌中闯出一片天地，并成蛋糕市场的着名品牌。
三、市场分析
1.客源：本店的目标顾客有：到贸易街购物娱乐的一般消费者，约占50%；四周学校的学生、商店工作职员、小区居民，约占50%。客源数目充足，消费水平中低档。
2.竞争对手：根据调查结果得知国内品牌蛋糕店有很多，仅福州连锁蛋糕店就有很多如安德鲁森、朝阳坊、红叶、安琦尔。因此竞争是很大的
四、经营计划
1.先是到四周几家蛋糕店“刺探情报”，摸清不同种类和尺寸蛋糕的本钱价蛋糕店创业计划书范文。了解各类蛋糕店的经营理念以及经营的“小花招”。
2.开业金筹齐后，开始在各大蛋糕店“挖角”。不能“明目张胆”地挖，要趁店里人少时，偷偷跑过往和店里师傅商量。或者招聘糕点师傅，开蛋糕店师傅很重要，所以要慎重考虑。
3.据了解发现一套消费定率：“顾客永远没有的价钱。今天你能降低几元钱，明天可能就有同行竞争者以更低的价钱与你争夺订单。”从中体会到产品市场一定的竞争策略：“降价促销并不是长期的经营策略，唯有以的材料制作出品质的蛋糕，才能吸引顾客，将顾客留住”。
4.蛋糕店主要是面向大众，因此价格不会太高，属中低价位。
5.可印一些广告传单，以优惠券的形式发放，以达到广告宣传的效果
6.蛋糕店可以专门开辟休闲区域，设置很多造型别致的座椅。顾客可买上一些点心，坐在蛋糕店里慢慢品尝，蛋糕店的休闲功能得到进一步强化。
7.经过多方调查，出于竞争等方面的需要，不少蛋糕店推出一些与蛋糕并没有太多关联的休闲食品，藉以形成新的利润增长点。在经营的品种上，不少店主有一些推陈出新的举措：比如在炎炎夏季，会合时令地推出眼下非常流行的冰粥和刨冰，以及奶茶，果汁类的饮料深受顾客青睐。
8.建立会员卡制度。卡上印制会员的名字。会员卡的优惠率并不高，如折。一方面，这可以给消费者受尊重感，另一方面，也便于服务员对于消费者的称呼。特别是假如消费者和别人在一起，而服务员又能当众称他（她）为_先生、小姐，他们会觉得很受尊重。
9.在桌上放一些宣传品、杂志，内容是关于糕点饮料的知识、故事等，一方面可以提升品位，烘托气氛，也增加消费者对品牌好感。
10.无论是从店面装修、店员形象，还是蛋糕制作上，都要给顾客健康、卫生的感觉。蛋糕店一定要严格执行国家《食品卫生法》，这是立足之本。
11.食品行业有特别的岗位劳动技能要求：从业职员必须持有“健康证”。
五、财务估算
启动资产：大约需万元
设备投资：1.房租5000元。2.门面装修约2000元（包括店面装修和灯箱）3.货架和卖台投进约1500元4.员工（2名）同一服装需500元5.机器设备的投资：8万元（包括制作蛋糕的全套用具）首期进货款：面粉、奶油等原材料，约6000元。
月销售额（均匀）：21000元。占有关内行人士评估，如此一家小型蛋糕店的经营在走上正轨以后，每月销售额可达21000元。
每月支出：14033元.房租：选址在居民较密集的小区、社区贸易街、及靠近小孩子的地段（如幼儿园或者游乐场四周），约5000元。
货品本钱：30%左右，约5000元。职员工资：10平方米的小店需要蛋糕师傅1名，服务员1名，工资共计2000元。
水电等杂费：700元设备折旧费：按5年计算，每月1333元月利润：6967元左右按此估算，一年左右即可收回投资。
六、风险及制约因素分析
由于蛋糕店不是所在街道或者小区的第一家店，顾客很难改变一贯的口味，所以就得花费更大的财力物力和“花招”来招揽顾客。
商业模式 商业模式设计的大忌是篇六
据麦当劳官方资料统计，目前全球万家餐厅中，75%是特许经营，而在中国市场麦当劳餐厅接近1200家，仅6家为特许经营餐厅。麦当劳方面称，特许经营将在未来成为推动中国麦当劳业务发展的重要因素。
麦当劳中国的困境和挑战
1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次过万。如今，麦当劳在中国已经拥有超过1200家的餐厅，从业员工超过了60000人，成为中国快餐行业的领头羊之一。然而，即使在这种成绩面前，麦当劳也抬不起头来。与同时来自大洋彼岸的竞争对手肯德基相比，虽然在全球范围内肯德基仍然与麦当劳不是一个重量级的竞争对手，但是在中国市场，麦当劳却已经被肯德基远远抛在了身后。据统计，肯德基在中国市场拥有超过2600家的餐厅，数量是麦当劳的2倍以上，同时，在单店竞争力上，麦当劳也大大逊色于肯德基，这使得麦当劳在中国市场相对于肯德基的光芒黯然失色，光彩不再。同时，以真功夫为代表的本土快餐品牌的快速崛起也对麦当劳形成了一定程度的正面竞争。这些都让在全球快餐市场独占鳌头的快餐霸主麦当劳面临了现实的压力。
1、本土化战略缺失。
营销大师弥尔顿•科特勒曾经罗列出了麦当劳在中国碰到的问题，其中最致命的一点就是“产品一致性带来的硬伤”。而习惯和热衷于强调自身“高度程式化和一致性品质”的麦当劳不愿意针对中国市场做适应顾客的改变，使得其在面对顾客需求的变化时显得束手无策。以汉堡为主导产品的快餐食品并不符合很多中国人的口味，在欧美流行的“汉堡文化”在中国市场遇冷，对于麦当劳来说，也是一瓢冷水，印证了麦当劳本土化战略的缺失，而意识到了这种备受冷落之后的麦当劳，并没有针对中国消费者的习惯，做出适应于本土化的改变，使得麦当劳的本土化不足策略备受指责，麦当劳也为此付出了沉重的代价。而肯德基以鸡肉类产品为主，更适合中国人的口味，并不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。2000年肯德基邀请40余位部级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员”，专门开发适合中国人口味的老北京鸡肉卷、番茄蛋花汤、川香辣子鸡等产品，甚至在不少餐厅售卖起完全本土化的“王老吉”凉茶。
2、营销战略滞后迟钝。
2002年12月，成都麦当劳双楠店突然“关门谢客”，这是麦当劳在中国内地关闭的第一家分店。据透露，四川麦当劳所开办的分店当中，除总店一直赢利，另两个店偶尔赢利外，其余的基本上都处于亏损或者半亏损状态。而就在麦当劳成都双楠店关闭的余波之后，2003年5月底，在广州也出现了麦当劳店因为经营不善，传出了被关闭的消息。
在快速发展的中国市场关门谢客，对于麦当劳来说，不啻于是莫大的讽刺。然而，总结和梳理麦当劳对于中国市场的战略，却发现这种事情的发生是情理之中。自进入中国市场以来，麦当劳在中国市场发展战略具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”两大特征，决策反应速度的缓慢也制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地的决策速度。同时，麦当劳往往偏执于“价格合适”的稳健保守经营原则，在目标市场的战略性店铺设立上往往被肯德基抢得先机。即使在对同一个目标店铺选址的决策过程中，也经常败北于肯德基，麦当劳只能望楼兴叹。长期组织决策机制上的遥远与迟缓，营销战略的缺失，使得麦当劳对于中国市场的反应速度相比竞争对手慢了半拍，差距日愈明显。
2002年麦当劳出现了上市以来的首次季度性亏损，关闭了719家餐厅，并撤出中东和拉丁美洲3个国家的业务，还抛售了在海外四个国家的房地产，这也波及影响了其在中国市场发展战略的步伐。
2003年9月，麦当劳全球首席执行官和主席坎特卢波发出了“要在中国加快开店速度”的呼声。在中国市场启动了全面赶超的“制胜计划（plantowin）”，将总部由香港迁至上海，并在全球120多个国家同步推动“我就喜欢”的全新品牌活动，以期重塑昔日辉煌。这些，都可以看作是其面对中国市场落差的某种觉悟，从组织机制、市场定位到“品牌变脸”，使得以前笑眯眯如今改跳街舞的麦当劳叔叔为中国市场而变。
3、营销模式滞后于中国市场的发展。
一直以来，麦当劳在中国市场采取保守的营销模式推进策略，采取单一的直营连锁店的模式。采取这种模式的优势就是可以保证麦当劳品牌和服务的一致性传递，最大限度地保证了麦当劳品牌的延续性，但是由此带来的弊端是，在快速发展的中国快餐市场，麦当劳的扩展速度满足不了市场需求。直营店模式也成为麦当劳在中国市场快速发展的羁绊，直营店开设周期长、流程繁琐、管理链条过长、多头负责，使得直营店的开店数量一直跟不上快速的快餐市场发展节奏。2009年全年，麦当劳在中国新开了145家店，并没有达到2009年年初提出的175家开店目标。而作为最大竞争对手的肯德基，自1996年开始，凭借先发优势，建立了快速的决策反应组织机制，集中力量、整合资源，开始了稳健的“加速扩张”战略，实施“直营连锁”与“特许连锁”两条腿齐头并进的提速战略。在供给、营销、财务、人才等要素上实施战略协同，通过多品牌协同效应进一步增强肯德基的竞争优势，打造供给链整合的合力。2008年，肯德基所在的百胜餐饮集团的全球销售额只是麦当劳的50%左右，市值仅是麦当劳的1/3；但是到了中国，百胜却占有绝对优势。虽然，现在麦当劳已经放开了对于特许经营的限制，但有分析家认为，麦当劳对于特许经营加盟店的前期和后期的过多限制也会成为制约麦当劳借以实现大规模突破的重要因素。
麦当劳商业模式如何变革与重塑
战略管理大师迈克尔•波特认为，企业只有在差异化和成本领先战略中进行选择才能营造竞争优势。麦当劳的竞争优势缘于其创造了一种适应时代要求的商业模式，并通过制订统一和规范化的标准，使其可以迅速的复制扩张，从而取得了巨大的成功，成就了快餐行业的霸主地位。但是，在多变的市场面前，麦当劳曾经引以自豪的商业盈利模式也遭遇了挑战。尤其是在中国市场，麦当劳不仅明显落后于竞争对手肯德基，也受到了中国本土快餐行业的冲击。如何继续保持麦当劳的传统竞争优势，并结合中国市场的特色进行创新性的改变，进行商业模式的变革与重塑，是麦当劳在今后一段时期内面临的巨大挑战。
特许经营模式
所谓“连锁经营业态”，其核心特征都是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩张速度与成功率（即连锁店的发展数量与单店经营质量）为核心考评指标的商业模式。它包括三种基本模式：直营连锁：即总公司直接投资开设连锁店；自愿连锁：即保留连锁商单个资本所有权的联合；加盟连锁：即以经营权的转让为核心的连锁经营，也就是特许经营。
在2003年之前，麦当劳都是采取单一的直营连锁模式，根据自身对中国市场的评估，从人口环境、消费水平、商圈成熟度、消费者消费习惯等方面来确定开设直营店的条件和因素。而面对竞争对手的巨大挑战和自身竞争能力的不足，麦当劳开始反思自身在中国市场的运作模式，并寻求经营模式的转型。
转型的重要决策之一就是在中国市场全面实行加盟连锁经营。麦当劳在中国的特许经营方式是采用“不从零开始经营”的加盟模式，即转让一家已在营运中的成熟麦当劳餐厅，并为加盟者提供日常营运操作、培训、营销、广告、人力资源、采购和店铺选址等全方位的支持和保障。而加盟费从800万直降为200万，这是麦当劳给予特许经营商开出的让利条件，也是送给特许经销商商的“大礼包”，其目的是为了吸引更多的人加盟到麦当劳的特许经营大军中来。
同时，麦当劳方面还对加盟者的资质审核显得格外谨慎。规定加盟者必须对麦当劳品牌有强烈认同感；具有企业家及追求卓越成功的精神；具有成功的经营管理经验及忠诚正直的品德操守；愿意全职且对餐厅的日常经营工作全力以赴；愿意以全职、9-10个月的时间投入完成特许经营前训练和评估；没有犯罪及破产的记录。麦当劳认为，这些是保证所经营的麦当劳餐厅保持稳健发展的基础条件和要求。
而从管理上来说，特许经营店必须坚持以下基本的“麦当劳原则”：
（1）高度程式化的服务与规范化管理。这主要是指最能体现麦当劳特点的顾客至上、顾客永远第一的重要原则。
（2）严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度；一是常规性月度考评；二是公司总部检查；三是抽查。这不仅要保证特许经营店符合麦当劳的严格标准，也要保持麦当劳品牌形象的统一。
（3）完善的培训体系。特许经营商不仅要接受9-10个月的特许经营前训练，而且需要定期安排去麦当劳大学学习。
（4）联合广告基金制度。让特许经营店联合起来，以便筹集到较丰厚的广告基金，从而加大广告宣传力度。
（5）相互制约、共荣共存的合作关系。麦当劳让特许经营商之间良性竞争，共同发展，同时为加盟者创造条件，使其各显神通，促使各特许经营商营销良策层出不穷，为麦当劳品牌价值的提升服务，实现共荣发展。
