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无论是身处学校还是步入社会，大家都尝试过写作吧，借助写作也可以提高我们的语言组织能力。相信许多人会觉得范文很难写？接下来小编就给大家介绍一下优秀的范文该怎么写，我们一起来看一看吧。
员工绩效考核办法的成效银行部室员工绩效考核办法篇一
一、考核目的
根本目的：1、建立科学、有效的绩效管理机制，客观、公正地评价员工的绩效与贡献，实现公司整体绩效的放大和提升。
2、为公司员工奖惩提供参考依据。
3、作为公司成员提高竞争意识和责任意识的手段。
直接目的：考核结果将作为工资分配、业绩提成、任务奖金和岗位异动的参考。
二、考核范围
创业投资担保公司所有在职员工，包括：
1、公司总经理
2、副总经理
3、总经理助理
4、部门各部长
5、客户经理及后勤各岗位人员
三、考核原则
1、以提高员工绩效为导向，重奖轻罚原则;
2、以定量的业绩为依据，客观、公平、公正原则;
3、个人绩效目标与公司目标保持一致原则;
4、反馈与提升的原则：即把考核的结果，及时反馈，并对完成绩效的过程进行指导。
四、考核组织和责任
1、综合管理部根据公司指导思想，广泛征求意见，负责制订考核办法，并予以组织实施。
2、总经理及分管领导根据公司年度经营目标任务，给各业务部门分配年度及月度工作任务，并根据考核办法对各部门月度及年度具体完成业绩予以考核。
3、分管领导负责向总经理汇报考核情况并提供分析报告，并对存在的问题提出改进意见。
4、各业务部门负责人如实向财务部提供目标达成数据，财务部审核后报分管领导审批，最后报总经理批准签字执行。
5、分管领导对考核结果的完整、公正、合理性负责，总经理对考核结果负有监督责任。
第二章 业务部门(前台)考核办法及奖惩操作方法
一、考核办法
以绩效为导向，对经营过程中可量化或可行为化的关键指标予以考核。
二、适用人员
前台各业务部门：包括大地拍卖公司、个贷部、融资担保部各部门、工程履约部(含各分公司及办事处)、投管公司。
三、考核周期：除大地拍卖公司及投管公司某些业务项目采用年度考核外，其余部门均执行自然月度考核，季度兑现。
四、考核操作办法。
单位 考核指标 奖励办法 处罚办法
1、完成月目标任务：
1)发放全额绩效工资;
2)享受实际保费收入提成;
2、完成年度目标任务：
1)按实际保费收入0.5%给予奖励;
3、超额完成年度目标任务：
1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成;
2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。
3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。
1、完成月目标任务：
1)发放全额绩效工资;
2)实际到帐保费收入提成;
2、完成年度目标任务：
1)按实际保费收入3%给予奖励。
3、超额完成年度目标任务：
1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成;
2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。
3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。
1、完成月度目标任务：
1)发放全额绩效工资;
2)实际保费收入提成;
2、完成年度目标任务：
1)按实际保费收入2%给予奖励;
3、超额完成年度目标任务：
1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成;
2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。
3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。
个贷部 业务员具体考核为：
1、完成目标任务，享受基本工资和业绩提成;
2、超额完成目标任务，除享受全额基本工资和业绩提成，还给予以下奖励：每递增10万元，基本工资增加100元。 1、未完成目标任务，无基本工资，按实际业绩提成。
2、连续三个月无业绩，公司暂时冻结社保缴费，且由个人全额承担社保费用。
1、完成年度目标任务：
1)一次性发放月度提取的全额绩效工资;
2)实际业绩提成;
3)按实际所收佣金____%给予奖励。
2、超额完成年度目标任务：
1、未完成年度目标任务，按实际业绩完成提成;
3、年度目标任务完成低于___%，调整岗位或降薪。
月度指标考核(咨询及资金拆借等)：
1、完成月度目标任务：
1)享受全额绩效工资;
2)实际业绩提成;
2、完成年度目标任务：
1)按3%给予奖励。
3、超额完成年度目标任务：
1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成，本月绩效工资的发放与当月完成目标任务的比值成正比。如：完成目标任务90%,则享受绩效工资的90%,完成目标任务80%,则享受绩效工资80%，以此类推。
2、连续三个月未完成目标任务且低于40%，调整岗位或降薪。
关于年度考核指标：
1、未完成目标任务，按实际业绩提成。
完成目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资，完成目标任务80%，则发放每月所提取绩效工资总额90%，以此类推。
员工绩效考核办法的成效银行部室员工绩效考核办法篇二
2014年，我区根据省市统一部署，按照“第一年先行试点，第二年压茬推进，第三年全面铺开”的工作思路，试点开展事业单位绩效考核工作，取得了较好的成果。
一、提前谋划，考核工作覆盖面广、推进顺利
事业单位绩效考核作为全年工作重点列入2014年机构编制工作计划，于年初启动，整体工作推进迅速。2014年7月，在深入基层调研、召开座谈会听取意见、学习外地经验的基础上，以区委区政府的名义出台了事业单位绩效考核办法，8月份在全区试点推行。考核工作面向行政、公益、生产经营等不同类别分别选取了试点单位，做到了被考核事业单位类型的全覆盖。截止2014年1月，76个试点单位的考核工作已基本完成，考核的整体工作进度和试点单位数量在兄弟县市区中位居前列。
二、统筹部署，形成全区两大考核一盘棋
事业单位绩效考核与科学发展考核一脉相承，两大考核在基本原则、指标体系、方式方法和结果运用等方面紧密结合，避免了多头考核和重复考核，减轻了单位的负担。事业单位绩效考核的对象是科学发展考核范围以外的事业单位，填补了科学发展考核的空白点，扩大了全区考核的覆盖面，形成了考核的合力，有效地提高了各部门单位的工作效率，激发了干部干事创业的活力。
三、深入调研，考核工作获得被考核单位的高度重视
采取开会座谈、现场调研等方式，深入了解事业单位履职情况和考核诉求，使考核工作事先取得了事业单位的'支持和认可。在考核办法的制定过程中，绝大多数单位高度重视，按照考核工作的计划安排落实各项任务;在考核的推进过程中，各单位在积极配合推进工作的同时，变压力为动力，主动查找自身不足，提升服务质量和工作效率，使事业单位考核切实发挥了“指挥棒”的作用。
四、及时反馈，促进事业单位充分履职
在日常考核和年终考核工作过程中，切实将考核的出发点和落脚点放到提升事业单位工作质量和效率上来，发现问题及时反馈主管部门和事业单位，督促单位开展针对性的整改。如在满意度测评工作中，有学生反映体育活动时间较少，有患者反映乡镇卫生院环境不够整洁等，对于这些问题，各学校和卫生院接到我们的反馈后都能够及时加以整改，有效促进了事业单位的工作开展。
五、严肃纪律，确保考核过程和结果的严谨公正
为确保考核过程公开透明，考核方法客观公正，考核结果真实准确，考核前，我们召集各参与考核部门的分管领导和具体工作人员，部署考核任务，强调考核纪律;考核过程中，参与考核人员层层签订责任状，实行“日考日报”制度，考核结果经所有参与考核人员签字。在实地考核中，工作人员严格遵守中央八项纪律等纪律要求，主动接受区纪委的全程监督，得到了事业单位的一致好评。
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员工绩效考核办法的成效银行部室员工绩效考核办法篇三
前些年，大港新世纪公司学习邯钢经验，在各基层单位实行倒推生产成本，有效地控制了成本的上升。但对机关部室、公司领导和基层单位的管理工作却没有进行考核。由于管理上缺乏明确的责任和目标，工作好坏没有与个人薪酬挂钩，致使管理质量提升速度缓慢，许多人员的管理责任没有真正落实到位。于是，从今年年初开始，这个公司在倒推成本的基础上，从公司领导、机关部室、基层单位三个层面上强化管理业绩考核，而且与每个单位职工和公司领导的薪酬挂钩。
这个公司首先构筑一个管理指标体系，使公司领导、机关部室和基层单位工作有标准，管理有责任。所确定的业绩考核指标分为挂钩指标、关键业绩指标、控制类指标。挂钩指标是公司全年向上级承包经营利润和上交的管理费，分别作为每个单位和公司领导的`考核指标。关键业绩指标是根据机关部室、基层单位和公司领导不同的职责范围所确定的不同类别的指标。控制类指标包括安全生产、综合管理、管理费用控制、违法乱纪等。总之，把经营管理目标都用具体数字量化到每一个单位和公司领导身上，并且分别签订业绩合同书。
确定业绩指标后，这个公司把个人薪酬与所完成的业绩指标捆在一起。在执行最低收入政策的前提下，从每个人的基本工资中拿出一部分作为业绩考核工资。一般人员的业绩考核工资700元左右，各单位领导高出200元、300元不等。公司需要完成的利润总额和上交的管理费，占业绩考核工资的20%，每月从中扣除，到年底上级考核完成后补发。剩下80%的考核工资，每月根据考核结果兑现，扣除业绩指标没有完成的部分。在业绩考核中，大港新世纪公司形成了一套考核程序。机关各部室每月考核与自己职责范围相关的基层单位，销售公司考核公司领导所承担的各个地区市场收入指标完成情况，公司领导考核自己负责管理的部室服务满意率、控制指标完成情况，分别评价出业绩分值。公司考核办公室每月汇总各部室、基层单位和公司领导考核的资料，分别测算出考核结果，上报考核委员会讨论决议，然后交由劳动工资部兑现考核工资。
业绩考核虽然比较繁琐，但这个公司并没有因此而放弃这项工作。公司领导认为，这是企业内部管理的一项重要工作，做好了就能促使各项工作的落实，促使每一个人尽职尽责。从运行效果看，这个公司实行业绩考核后管理质量有了明显提高。具体说来有三个方面：一是实现了压力层层传递。各部室、各基层单位为了完成业绩考核指标，都采取相应的办法向下一级延伸。二是增强了员工的责任意识。管理工作好坏都用数字说话，工作业绩与个人薪酬挂钩，所以每个单位都想尽办法完成自己的业绩考核指标。整个公司就像一部正常运转的机器，每一个部件都在发挥作用。抽油泵制造厂把原材料价格、进货质量等产生成本的源头当作降低变动成本的重点;财务资产部对各单位的费用支出、应收账款、内部利润等指标进行严格的控制和考核。三是公司领导从事务性工作中解脱出来。机关部室和基层单位各负其责，恪尽职守，这样就使公司领导有时间和精力去搞市场调研和研究决策一些重大事项。
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员工绩效考核办法的成效银行部室员工绩效考核办法篇四
绩效考核只是绩效管理循环中的一个环节，很多企业把绩效考核简化成绩效管理，使得绩效考核最终不仅没有带来组织绩效的提升，相反成为各级管理人员的一个负担，绩效考核效果不理想。
人力资源部门疲于应付考核的组织实施，各直线经理疲于应付打分，考核不能反映工作的实际成效，考核结果令员工不满意，老板也不满意，考核结果无法应用，只好直接送进文件柜，考核最终流于形式，成了人力资源部门、各级管理者和员工参加的一场游戏。
很多企业绩效考核没有取得成效，并不是整体绩效考核体系出现了问题，而是绩效考核实施环节出现了问题。除绩效考核体系存在缺陷外，绩效考核变革准备不充分、绩效考核实施不力是绩效考核流于形式、不能取得成效的主要原因。
一、绩效考核体系存在缺陷
1、企业基础管理工作薄弱，缺乏实施绩效考核的前提
企业基础管理是指企业为实现自己的运营目标和各种管理职能所做的基础性工作，例如各种企业内部规章制度的制定，以及基层现场管理的强化等，它是企业存在和运行的前提与根基。
企业基础管理工作薄弱，缺乏必要的管理制度，或者管理制度形同虚设，有的企业连考勤制度都不能有效贯彻执行，这样的企业如果实施绩效考核，那难度无疑会非常大。
因此，实施绩效考核必须具备发展战略清晰、组织结构合理、流程管理规范、岗位职责明确的前提。
很多企业没有清晰的发展战略，只是根据外部环境的变化被动地适应环境，组织机构设置不能适应公司发展和外部环境变化需要，岗位设置不合理等，都会对绩效考核的成效带来影响。实施绩效考核需要企业具有较为明确的流程规范和职责界定。
许多企业在部门内部制定了比较完善的工作流程，但是一旦工作流程延伸到部门之外，就会出现各种各样的问题。有些企业没有规定明确的跨部门业务流程和管理流程，还有些企业制定了这些流程规范。
但存在流程界面不清晰、流程节点权责不明的现象，在具体执行中存在诸多问题，且总是一出问题就找不到责任人，流程涉及的各相关部门互相推诿责任，造成问题无人解决或久拖不决，企业内部运行不畅。这样的企业如果不解决流程规范的问题，即使实施了绩效考核，在设定考核指标时也还会陷入扯皮、绩效考核无法实施的局面。
此外，实施绩效考核还需具备目标管理有效、预算及核算体系完备的前提。很多企业核算体系存在问题，没有进行预算管理，基础数据信息管理薄弱(原始台账记录和统计核算工作不到位)，没有经营目标，没有年度计划，更谈不上目标管理，这样的'企业在绩效考核上也是很难取得比较大的成效的。
2、绩效考核可操作性差
绩效考核方案可操作性差是很多企业推行绩效考核时遇到的难题，尤其是在绩效考核环节，考核周期不合理、绩效考核者选择不恰当、绩效考核内容不合适、关键业绩指标不能反应岗位的核心职责、绩效考核信息收集困难、绩效考核结果应用不合理等，都是可操作性差的表现。
二、绩效考核实施缺乏管理元素
在绩效考核实施过程中，如果未能充分考虑到管理者在实施中的关键因素，造成直线管理者在绩效考核过程中的管理缺位，那么绩效考核最终也难以取得成效。
在绩效考核实施过程中，我们经常可以看到这样的现象：人力资源部门忙得团团转，各业务部门不慌不忙，直线管理者游离于绩效考核之外。其实，在绩效考核中，人力资源部门的主要职责只是组织和管理职能，而具体的绩效考核指标设计、考核结果评价等工作是应该由各直线管理者负责的。
人力资源部门不能陷入考核指标设计、打分评价等具体工作中。如果人力资源部门陷入这些具体工作，一方面会占用人力资源部门大量的时间和精力，另外也不利于调动各部门直线管理者的积极性。
绩效考核是人力资源管理系统中的核心工作，但绝不是人力资源部门自己的事，很多企业将绩效考核没有取得成效的原因全部归结于人力资源部门工作不力，是不公平的。人力资源部门的主要工作是组织和领导，各级直线部门是推进绩效考核的主力，而高层领导对绩效考核的支持更是绩效考核取得成效的关键。
各部门领导如果不重视绩效考核工作，那么绩效考核就不可能取得成效，因为绩效考核循环中各个环节的工作都是由直线领导负责完成的。有些企业实施绩效考核没有取得成效，关键原因就在于各直线领导没有认识到绩效考核的目的是为了提高组织绩效，很多直线领导把绩效考核当成一种负担，认为绩效考核占用直线领导过多的时间和精力，影响了业务的正常开展，很显然这是一种错误的认识。
我们认为，在绩效考核实施的整个过程中，管理元素的注入不可或缺。绩效考核无论怎么做，都需要管理者的积极参与;绩效考核能否取得实际满意效果，最关键的因素在于企业的管理者。
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员工绩效考核办法的成效银行部室员工绩效考核办法篇五
为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案。
二、考核的目的
1、造就一支业务精干、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并构成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升。
3、为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等供给人事评核的客观依据，以到达公平、公正、公开的目的。
三、考核原则
2、客观、公平、公正、公开的原则。
四、考核适用范围
1、试用期内，尚未转正的员工;
2、全年连续出勤不满6个月(包括请假与其它各种原因缺岗)的员工。
五、考核组织机构
成立绩效管理委员会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办公室主任担任，成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成。
1、绩效管理委员会构成
主任：__x
副主任：__x、__x
成员：____x
2、各成员职责
(2)委员会副主任职责：组织实施公司的绩效管理工作，主持委员会日常的工作，定期向委员会主任汇报考核情景，对委员会主任负责。
(3)委员会成员职责：各成员(即各部门主管)直接负责对本部门所有下属员工的考核工作，制定和修改本部门员工的考核指标，每阶段考核完毕把考核结果汇总反馈到考核委员会。
六、考核时间
考核分为年中考核和年终考核。具体时间安排如下表：
年中考核7月1日—7日7月8日—11日7月15日
年终考核次年1月2日—10日次年1月11日—15日次年1月18日
注：1、考核时间是各职能部门主管组织实施本部门绩效考核的时间，并与本部门员工共同讨论制定和修改考核指标，把考核结果反馈到办公室。
2、复核时间是指绩效管理委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁的时间。
4、以上时间若遇节假日，依次顺延。(如遇春节，则可能提前)
七、考核资料和考核标准
1、考核资料
考核资料分为工作业绩考核、工作本事考核、工作态度考核三大类，每类考核权重不一样，不一样部门类的员工，其考核标准权重也不一样，着重工作业绩考核。每类考核资料下分若干个考核指标，具体见各类人员考核量化表。
2、考核标准
部门类别考核项目经营管理类职能管理类
工作绩效70%50%
工作本事15%30%
工作态度15%
注：1、员工考核总评分=业绩分+本事分+态度分
2、经营管理类部门包括：经营管理中心辖下各部门和财务审计部
3、职能管理类部门包括：办公室、信息管理部、物业管理中心。
八、考核形式
考核形式分本人自评和上级评议。各级计算权重分别为：本人自评占20%、上级评议占80%。
九、考核程序
1、本人自评：员工首先进行自我评估，按照考核量表要求打分;
2、上级评议：部门内部被考核者的直接上级对被考核者进行评估打分。
3、部门主管将每位被考核者的各级考核结果按照考核标准权重的规定用加权平均法进行汇总，把考核结果填写到员工考核汇总表并加具部门意见，然后在规定时限内提交办公室。
5、提交考核管理委员会主任(总经理)审批。
6、办公室把员工考核结果单下发员工个人，同时，进行考核资料归档。
十、绩效面谈
每次考核结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改善意见和提议，帮忙员工制定改善措施并确认本次的考核结果。
1、绩效面谈前应先让员工完成《员工绩效考核面谈表》中员工填写的部分。
2、绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟。
3、绩效面谈结束时，双方应签字确认。并记录清楚双方面谈结果、一致和分歧等信息。
4、绩效面谈结果应及时汇总到办公室。具体时间如下：
(1)年中考核绩效面谈结果于每年7月11日前汇总到办公室;
十一、考核结果及其应用
1、考核结果的等级
等级优秀良好称职基本称职不称职
2、考核结果的应用
(1)绩效考核结果为“优秀”的员工，给予职位晋升或奖金元的奖励;
(2)绩效考核结果为“良好”的员工，给予奖金元的奖励;
(3)绩效考核结果为“称职”的员工，不作任何调整;
(4)绩效考核结果为“基本称职”的员工，不作任何调整，但如果连续两次考核结果为“基本称职”的员工，给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。
(5)绩效考核结果为“不称职”的员工给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。
十二、考核申诉
2、如部门主管解释和处理后仍有异议，再可向绩效管理委员会提出申诉，由办公室进行复核和调查审定。
十三、考核资料的管理
2、办公室负责保管所有被考核人的考核资料;
4、每次考核结果进入个人档案;
5、需要查阅有关考核资料时，须提出书面申请经部门主管审批同意，然后提交办公室审批同意后方可查阅。
十四、附则
(1)本方案的解释权归办公室。
(2)本方案的最终决定权、修改权和废除权归绩效管理委员会。
(3)本方案自发文之日起生效。
