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企业文化制度建设内容框架篇一
在企业基层文化建设过程中，企业制度文化的建设是至关重要的。企业基层文化建设的重要目的在于推动企业生产经营的发展。要发挥这样的作用，就要把具有抽象指导意义的企业文化理念制度化，形成企业制度文化，把文化理念融入企业制度，用制度实现对人的文化管理。根据公司文化建设的实际及上级部门的有关要求，制定以下管理制度：
一、内化于心，着力打造精神文化
文化是企业的灵魂。企业文化产生凝聚力、向心力、执行力。作为基层，我们深刻认识到要长期保持工作又好又快发展，必须持之以恒的深化企业文化建设，使我们的企业文化理念内化于心，在职工心中生根发芽。
二、强化于制，着力推进制度文化
文化理念的落实关键要靠制度来推进。公司把制度文化建设作为企业文化建设的重中之重。在上级的支持下，我们积极探索工作业务流程化、标准化、模板化管理。通过强化学习制度和流程，职工们形成了学习制度、执行制度、规范操作的良好习惯。真正做到了“没有一个没有责任的人，没有一件没有责任者的事”。
企业文化制度建设 [篇2]自上世纪八十年代起，众多国企纷纷搞企业文化建设，虽也轰轰烈烈一时，但能长久坚持下来的不多，搞得好的也为数不多。往往是主要领导变了，企业核心价值观、管理制度也跟着变，企业文化缺少延续性，使员工无所适从。反观企业文化建设搞的好的企业，大都是一些体现现代企业法人治理结构的集团公司、合资或私营企业等。个中原因何在？笔者以为，一个重要原因是能不能做到以制度文化建设平台作为企业文化建设的支撑基础。
1、何为企业制度文化
企业文化内涵有三个层面，表层的物质行为文化，中层的制度文化，深层的精神文化。所谓制度文化，是围绕企业核心价值观，要求全体职工共同遵守的，按一定程序办事的行为方式及与之相适应的组织机构、规章制度的综合。制度文化体现了企业管理的刚性原则，是支撑企业发展的.相对稳定的制度安排，它既有相对独立性，又是连接物质文化与精神文化的中间环节，缺少制度文化，企业难以形成良好的运作机制，内外层文化建设也很难长久和落到实处。加强与否，关系到企业文化能否有生命力，能否持续长久，也是一个企业是否成熟的重要标志。
2、企业文化是制度和机制长期坚持和积累的结果
在某种意义上说，企业文化就是要创造一种氛围，形成一种默契，达成一种预期。对于一个小公司或小企业，比较容易形成默契，但对于大公司尤其是跨国大公司来说，要沟通与形成默契，只有靠一套科学合理的制度来维系。“长虹”推行企业文化建设，建立和完善了60多种管理规章制度，从上到下严格执行，一丝不苟，久而久之，员工养成了习惯，形成了良好的行为规范和文化理念。“思科”为实现“客户满意是我们第一大责任”的理念，每年都聘请一个顾问公司进行调查、打分，其结果直接关系到员工的薪水，长此以往，这个理念就慢慢形成了制度文化。“海尔”企业文化的成功也与成熟的制度、机制密不可分，“海尔”的机制有二：一是竞争机制，从根本上保证海尔文化的进取性，让每个员工都有发展空间，变“伯乐相马”为“赛场赛马”；二是合作机制，从基础上确保海尔文化的一致性，集团内部实行计划经济，而在集团外部则实行高度的市场经济。由此可见，企业文化是制度和机制长期坚持和积累的结果。
3、的作用
企业规章制度，是企业经营活动保持稳定运转的信号系统，它把企业周而复始的行为，以明确、具体的程序和标准固化，使企业精神、理念通过制度形式表现出来。企业制度文化规定了企业行为中，哪些应该做、好好做，哪些不该做、不能做，顺“规”者昌，逆“规”者罚，通过鼓励与约束、赞赏与惩处，最终达到企业控制的目标。如果说企业精神是软约束，那么企业制度常常发挥着一种硬约束的作用。由此可见，制度文化的作用，主要是通过行为偏差修正来实现的。那些成功地实现企业哲学、经营理念，遵从制度规范的员工及其行为都会受到表扬，而那些违背企业核心价值观的员工则会受到相应的惩戒。所以说，制度文化建设平台是企业文化建设的支撑基础。
4、的标准
企业文化作为亚文化现象，无时不在受社会文化传统与社会制度形态的影响。新时期企业文化应以“三个代表”重要思想为指导，以先进文化为引领，以适（合）应现代企业制度为核心，以增强企业核心竞争力为目标，以团结敬业为纽带，全方位营造先进的企业文化氛围。因此，搞好的标准有四：一是要坚持科学性、实践性和群众性。没有科学性，不体现企业生产经营规律，不体现变化了的市场环境，就容易走形式，步入误区；没有实践性，不从实际出发，没有可操作性，就不能长期坚持，难以形成机制，真正贯彻下去；没有群众性，不尊重群众的首创精神，不符合员工心理需求，就难以得到群众的认同。二是要以人为本，体现人文关怀，既要给人以约束力，更要给人以动力，为职工自我升华、自主管理打好基础。三是要有利于加快现代企业制度建设、有利于推进企业体制、机制创新，使企业政策、机制建立在公开、公平、公正的原则基础之上，把传统的人治管理变为科学合理的制度管理。四是要有利于建立学习型组织，不仅要让管理层知识化，而且要让所有员工知识化，将个人创新、协作创新纳入企业的日常管理和绩效评估中，使学习和创新持久化、制度化，为形成高品质的、有竞争力的强势企业文化奠定基础。
5、要与时俱进
企业规章制度不是一成不变的。在全球经济一体化带来的巨大变化中，企业面对众多不确定的机遇和风险，尤其需要调动每个员工的积极性、创造性，弘扬创新精神，挑战既有规章制度，这是企业文化能否适应市场变化越来越快的关键所在。要让员工勇于创新，必须建立催人奋进的制度，没有鼓励创新制度的企业文化会导致企业的麻木和老化。所以，企业规章制度要与时俱进，顺应时代，顺应市场需求，不断充实、修改、补充和完善，鼓励职工以企业发展为目标不断创新。
6、要激发职工的内动力
企业真正有价值、有魅力、能流传下来的东西，很大一部分是文化,尤其是被员工认同的制度文化。企业制度未被员工认同，只能是管理者一厢情愿的“文化”，至多只是管理规范，只是对员工外在的约束。企业制度只有真正被员工接受并自觉遵守，它才变成了一种有力量的文化，才能使企业成为制度共守、利益共享、风险共担的大家庭。要做到这一点并非易事，必须在激发职工的内动力上下功夫，培育和创造一种符合企业实际、催人向上、开拓创新、永争一流的团队精神。“海尔”从1998年以来，对中层以上管理干部实行红、黄牌制度，每个月都评出绩效最好的挂红牌（表扬），最差的挂黄牌（批评），并同年终分配挂钩；在班组，每天都评选最好和最差的员工，在日考核栏上公布，最好的员工在其照片下面画笑脸（红色），最差画哭脸（黄色）。这一做法的成功之处在于：一是经常化、公开化、制度化的表扬与批评，使员工每天都有新的目标、新的进步，不断追求更新更高的扬弃、提升和超越；二是制度面前人人平等，通过外在制度的约束，帮助职工养成一种习惯、一种自觉、一种内在需要，不用扬鞭自奋蹄，以良好的主人翁精神为企业发展竭忠尽智。
7、领导干部要成为企业制度的模范倡导者和实践者
这既是企业核心价值观发展规律所要求的，也是的关键所在。“海尔”文化之所以能成为企业发展的利器并广为人称道，张瑞敏本人在企业文化建设中的个人行为和修养功不可没。如果他光说不做，oec管理法能在各部门各环节有效运作吗？能成就今日的“海尔”吗？ｉｂｍ公司的创始人老托马斯·沃森把"营销导向"作为企业理念，把关心用户、关心社会作为公司价值观的支柱，从公司各级领导到各制造厂的工人们，都要接受企业规章制度的严格培训，从而把"ｉｂｍ就是服务"的理念灌输到每一个员工的思想之中。目前，一些企业之所以基础管理薄弱，制度规范形同虚设，一个重要原因是领导者人格境界不到位，不能认真的、不折不扣地去执行制度，要求别人做到的自己却做不到，有时还在有意无意破坏这些规章制度。因此，要使企业制度建设得以持续健康推进，领导干部必须既当好“导演”、“编剧”，更要当好“演员”，通过各级管理者的身体力行，带头示范，形成制度面前人人平等的良好氛围，形成人人自觉遵守企业制度的良好习惯，使企业制度的激励约束作用落到实处，真正成为维系企业文化核心价值观的重要因素。
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