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艺术的魅力和价值，让我们感受到美的力量和无限的想象力。在信息爆炸的时代，我们应如何辨别信息的真伪和价值？以下是一些总结范文的提取，希望能为大家写作提供一些参考和借鉴。
品质管理流程通用篇一
为加强农产品质量追溯管理，依据《中华人民共和国农产品质量安全法》、《中华人民共和国食品安全法》和其他相关法律法规，制定本办法。
指导建立产地编码，建立生产者农产品质量安全责任制度。以农业企业和农民专业合作经济组织为主体，分散种植户为补充，建立有机农产品产地编码和生产者基础信息，从源头做到农产品身份可识别、可追溯。
按照标准化生产要求，大力推广良好农业规范及种植标准化，规范生产过程，建立健全各种生产档案，包括生产（经营）者编号、生产（经营）者名称，种植品种、肥料施用、农药施用、添加剂使用、收获和其他田间作业记录以及产品检测等相关信息，落实质量管理责任制，建立产品质量保障体系。
加强产品监测，并建立产品合格把关制度，完善不合格产品的处理措施。产品进入批发市场、储运各环节要有追溯记录。
对公司的产品，建立规范的包装标识。包装标识须标明产品名称、产地编码、生产日期、保质期、生产者、产品认证情况等信息，并建立详细的备案管理，确保产品流向可追踪。
根据工作推进情况，建立相应的农产品质量安全追溯与监管管理系统，建立农产品生产档案数据库、农产品检测数据库、以及销售流向数据库，通过互联网，实现农产品质量安全全程可追溯管理。
对发生问题组织以及个人，根据最初信息源立即启动追溯程序，包括查找生产日期、确定种植基地和批次号，通过查阅田间管理日志、台帐、检测报告等分析原因。对于违规事实，由相关部门经调查核实后，依法处置相关责任人，并及时进行整改修复。
品质管理流程通用篇二
为加强和规范公司质量管理，不断提高各项目服务质量，给顾客提供优质、高效的物业管理服务，提升公司品牌价值，实现公司的总体发展战略，特制定本公司质量管理制度。
各职能部门、分公司及管理处必须设立公司质量管理员，负责本部门的公司质量管理工作，协助质量管理部落实各项质量管理工作，接受质量管理部的业务指导和监督，以加强公司各职能部门、分公司及项目管理处公司质量管理工作。
公司质量管理员的职责与权限：
3、对本部门质量目标完成情况进行月、年统计、分析并上报公司质量管理部或分公司；
5、定期参加由公司质量管理部召开的质量工作座谈会；
6、负责跟踪落实及反馈公司质量管理部安排工作在本部门的执行情况；
8、接受公司质量管理部的业务指导和监督；
9、质量监督员的设立和更换必须经公司质量管理部经理批准。
即建立公司对各分公司的质量监督制度和分公司内部质量监督制度。
（一）公司对各分公司的质量监督制度。
1、公司定期质量考核。
1）考核组织和时间。
公司定期质量监督考核由公司质量管理部组织人员成立考核小组进行，每半年一次，具体时间和行程安排由公司质量管理部确定，报管理者代表批准。
2）考核范围、内容和方式。
公司定期质量考核范围包括所有分公司及管理处；考核内容及具体标准详见《珠海市丹田物业管理有限公司质量考核标准及量化评分表》；考核采取突击考核方式，考核前不通知被考核分公司及管理处，参加考核人员必须对考核时间及行程安排进行保密。
3）考核要求。
考核小组必须遵循公开、公平、公正的基本原则，认真开展检查考核工作，不弄虚作假、敷衍了事，考核人员交通及食宿由公司统一安排解决，不得接受分公司或项目的宴请。
考核小组必须严格按照《珠海市丹田物业管理有限公司质量考核标准及量化评分表》进行评分，计考核人平均分为管理处考核得分；分公司只有一个项目的，该项目管理处得分即为该分公司考核得分；分公司有二个以上项目的，各项目管理处得分的平均分为该分公司考核得分。
无特殊原因，被考核项目管理处负责人必须全程陪同考核小组进行考核，记录考核小组提出的问题和建议，及时进行整改。
4）考核结果。
考核结果由公司质量管理部予以书面通报，对于发现问题由质量管理部发出整改通知，各分公司必须在收到整改通知之日起一个星期内督促责任部门完成整改，并将整改情况报送质量管理部，由公司质量管理部进行复检。经复检，发现整改工作未完成的，由公司质量管理部再次发出整改通知，并在全公司范围内进行通报，同时在下次考核中给予扣分。
5）奖惩制度。
分公司及管理处考核结果与分公司及管理处负责人当月工资挂钩。
考核得分在95分（含95分）以上的，当月工资上浮10%；考核得分高于90分（含90分）但低于95分（不含95分）的，当月工资上浮5%。
考核得分在75分（不含75分）以下的，当月工资下浮10%；考核得分低于80分（不含80分）但高于75分（含75分）的，当月工资下浮5%。
2、不定期质量监督检查。
不定期质量监督检查由公司质量管理部根据实际需要进行安排，对检查发现的问题，由质量管理部开出不合格报告，分公司及管理处必须在质量管理部规定的时间内予以整改纠正，并将整改情况书面反馈公司质量管理部。
（二）分公司内部质量监督制度。
1、分公司定期质量考核。
分公司定期质量考核由分公司组织人员成立考核小组进行，每月考核一次，考核小组组长由分公司经理担任，具体时间和行程安排由分公司经理确定。
分公司定期质量考核范围为分公司管辖项目管理处；考核内容及具体考核标准详见《珠海市丹田物业管理有限公司质量考核标准及量化评分表》；考核采取突击考核方式，考核前不通知被考核管理处。
考核小组必须遵循公开、公平、公正的基本原则，认真开展检查考核工作，不弄虚作假、敷衍了事。
考核小组必须严格按照《珠海市丹田物业管理有限公司质量考核标准及量化评分表》进行评分，计考核人平均分为管理处考核得分。
无特殊原因，被考核管理处负责人必须全程陪同考核小组进行考核，记录考核小组提出的问题和建议，及时进行整改。
品质管理流程通用篇三
未经检验或检验不合格的原辅材料及包装材料不投入使用，确保不合格的半成品不流入下道工序，防止不合格产品出厂。
2、适用范围确保。
适用于进货检验（或验证）、过程检验和出厂检验。
3、职责。
3.1技术部负责进货检验或验证、过程检验，成品出厂检验。
4、检验人员。
检验人员应具有高中（或中专）以上文化程度，了解产品特性，熟悉标准、规程等检验依据，掌握检验技术和相关知识，经培训考核合格，持证上岗。
5、检验规程。
技术部组织制定进货检验规程、过程检验规程和成品检验规程，经总经理批准后发放给生产部和检验人员。
6、进货检验或验证。
6.1采购的原辅料及包装材料进厂后，仓库管理员作好待检标识，填写申检单交检验人员。
6.2检验人员按进货检验规程进行抽样、检验或验证，填写进货检验或验证记录，出具进货检验或验证报告。
6.3检验或验证合格的物资，由市场部仓库管理员办理入库手续；检验或验证不合格的物资，在不影响产品生产质量的前提下，经总经理批准后，作降价处理，若协商不成的，由市场部办理退货或索赔手续。
6.4市场部仓库管理员根据检验或验证结果对辅料、包装材料作好检验状态标识。
6.5当生产急需来不及检验时，由使用部门填写“紧急放行申请单”，经总经理批准后，准予紧急放行。紧急放行时必须留下样品进行检验，并对已放行的物资做好标识和记录，一旦发现问题，由生产部门负责及时追回或更换。
6.6对随货提供检验报告的产品，检验员须查验报告的符合性。对在供方检验合格的产品，仓库管理员依据技术部检验员出具的合格检验报告直接入库。
6.7进货检验或验证记录由技术部归档保管。
7、过程检验。
生产过程中的各种半成品，依据过程检验规程进行检验；合格的转入下道工序或入库，不合格的由操作者及时返工或报废。
8、出厂检验。
产品加工完毕，生产车间或仓库填写申检单交技术部；技术部按产品标准或成品检验规程进行抽样、检验，出具检验报告；合格产品准予入库、出厂，不合格产品进行报废。
9、检验人员责任心不强，未按规定进行检验或验证，由此而给厂造成损失，追究其责任，并视情况赔偿所造成的经济损失。
品质管理流程通用篇四
为了确保对注塑产品质量有影响的各工序按规范作业，以保证这些检验处于受控状态。保证产品的制造过程满足入库要求。
适用于注塑车间产品生产过程中的质量控制。
3.1.巡检员负责按订单要求或相应的工艺文件进行注塑过程的产品质量控制.
3.2抽检负责对当班的注塑产品入库前全面检查
3.3检验中如有疑问及争执，须由上级协调处理。
4.1.1注塑生产过程中，操作工必须做好自检记录，检验产品的外观，巡检员做好开机前产品的首件签字封样，并填写《首件检验报告》，生产过程中要按巡检员要求进行产品抽检工作，每次检验项目要完整，并同时对打包产品、作业台产品和机台随机产品三个环节进行验证，发现问题，及时纠正和协调处理。
4.1.4各注塑工段完成品合格后，操作工应在产品外包上作好表示，才能转入下一道工序，注塑的成品、半成品、合格和不合格品等，应按规定的区域整齐放置，并按标识和可追溯性管理原则进行标识，检验员有权对过程进行控制和协调，对标识不规范有权要求员工整改或停机整顿。
4.2.1 换料和换模后产品的检验和确认
4.2.2 修模后产品的检验和确认
4.2.3 新人作业后产品的检验和确认
4.2.4 停机后产品的检验和确认
4.2.5 过程调机后产品的检验和确认
4.2.6 交班过程产品的检验和确认
车间在交班过程中，由于人员发生变动、新换材料未确认已到换班时间、上班次巡检员忘了彻底交接或其他原因等给机台生产埋下质量隐患，对可能造成批量质量事故的风险，接班巡检员除严格执行检验外，必须确认上班次的巡检表、自检表，了解材料使用情况等，及时熟悉上班次的品质情况，采取措施，确保对影响过程能力的变化及时做出反应。
4.3.1 让步放行
4.3.2 返工重验
4.3.3 不良及报废处理
对产品的放行执行评审流程的有关规定，通过评审无法回用时，需执行报废或回收碎料处理，由生产车间申请，经相关领导签字确认，领导批准后方可报废或碎掉，重大不良事故必须请示总经理裁决处理。
4.4.3注塑过程的改进涉及到修改工艺文件或质量管理文件时应按照文件和资料管理程序的要求，针对发生的异常和过程发生失控的原因，探讨检验规范和作业指导书中的不足和漏箭项目，逐步完善过程控制文件，提高过程控制能力。
品质管理流程通用篇五
供应链是指通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程，它是将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。供应链管理要求以最大限度提升客户满意度为首要目的，与此同时能降低公司的成本;以提升整体链条有效性为宗旨，强调企业整体流程品质最优化。
如今，传统供应链管理中只有相邻公司之间存在信息共享，这导致企业需求被放大，进而导致库存过高，降低了整体的竞争力;供应商供应发生的延迟，导致企业由于物料短缺而生产瘫痪;交通基础设施、车间设施、仓库及办公设备的延迟，妨碍了操作继续进行的能力，增加了物流运作成本;供应链中信息或通讯基础设施的缺失，导致无法对供应链的操作进行协调，破坏上下游需求的共享。
延展咨询一贯认为流程不仅仅是企业内部业务的最基本的载体，也是企业与企业之间有效的供应链描述的最有效手段，是发现企业供应链资源共享问题根源的直接方式。针对供应链信息流不畅问题，延展咨询从流程落地角度出发，梳理和刻画出上下游业务流程规范和信息需求规范，通过e化方式落地到供应链日常操作中。从国内某家具制造销售集团的案例中，我们就可以了解流程与供应链管理的相关性。该集团是一家专业从事高新技术家居产品开发、生产和销售的企业。集团所涵盖的业务范围包括森林资源、基材、家居产品研发、产品制造、集团销售、销售公司(代理商)零售等多个环节，其中涉及广阔区域和众多企业。但在集团发展壮大的过程中，“销售缺货、断货”、“工厂暴库”等情况时而发生。如何及时准确的将下游销售企业销售情况以及下一阶段的销售预测很好地反应给上游，指导生产，如何做到“市场要买什么工厂生产什么，工厂生产什么市场卖什么”已成为集团打通供应链管理的重要攻关项目。延展咨询秉承“流程切入，多维渗透”的咨询方式，采用“流程梳理，e化落地”的行动方针，通过流程这个切入点，针对集团产供销供应链进行流程梳理;通过流程2.0工作方法，将流程逐步优化;依托信息化手段逐步对销售公司的订单管理、要货管理进行e化，并将e化的结果与工厂的生产计划进行对接，使得库存信息在上下游得到共享，也使得市场的销售数据得到了有效的运用。
品质管理流程通用篇六
1.负责贯彻执行国家有关药品质量管理的法律、法规和医院药品质量管理制度，遵守职业道德，忠于职守。在医院主要负责人直接领导下，具体负责医院药品质量管理工作，对违规行为或决定提出劝告，制止和使用否决权。
2.负责起草医院药品质量管理制度，并指导、督促制度的执行。定期检查制度执行情况，及时修订或增补，并建立原始记录。
3.负责首次供货企业合法资质和首次使用药品品种的的质量的审核，并建立首次供货企业资质审批和首次进货品种质量审批的档案。
4.负责建立医院所采购药品（质量标准等内容）的质量档案。
5.负责药品验收的管理。
6.负责指导和监督药品采购、储存和养护的质量工作。每月检查药品质量和效期管理工作。
7.负责对不合格药品的审核，对不合格药品的处理过程实施监督。
8.负责药品的质量查询和药品质量事故或质量投诉的调查、处理和报告。
9.负责收集、汇总和分析、反馈药品质量信息。按规定上报药品不良反应。
10.负责（或协助）开展职工质量管理和专业知识方面的培训，建立相关人员继续教育档案。
11.及时掌握最新医药信息，接受继续教育，不断更新知识，提高专业水平。
二、采购员。
1.掌握有关药品购进管理的法律、法规和制度，按药品集中招标、区集中公开招标及网上采购三种方式进行采购。了解药品市场信息，药品采购坚持以质量为前提。
2.严格按进货质量管理程序购进质量合格、价格合理的药品，严禁违规进货。
3.负责对首营企业的选择及其首次使用药品品种质量审核资料的收集和初审。未经质量审批程序不得自行采购进货。
4.负责按需采购，保证供应，避免积压。
5.负责建立药品购进记录，做到票、帐、货相符。
6.负责及时向供货企业反映药品质量等方面的意见和建议，按购货合同规定办理退调手续。
7.负责及时更新和补充供货企业和使用药品品种的有关资料。对当年供货企业作年度药品质量进行评估。
8.对特殊管理药品的购入，应严格按照国家有关法律、法规及有关管理规定进行。
三、验收员。
1.掌握有关药品验收管理的法律、法规和工作制度。努力学习药品验收业务知识，掌握药品质量验收的方法，内容和结果处理。
2.负责药品质量验收。严格按照药品验收管理制度，根据供货原始凭证，对购进药品逐批验收，做到不合格药品不入库。
3.对特殊管理药品实行双人验收。
4.负责对验收结果进行正确处理，对质量状况难以确定的必须请专管员进行确认处理。
5.负责填写验收记录，做到验收记录项目齐全，记录规范，并在验收记录上签名。
6.参与对供货企业药品质量进行年度评估，提出综合意见。
四、药库管理（养护）员。
l.掌握有关药品储存养护管理法规和制度。努力学习药品储存养护业务知识，熟悉药品储存性能及其养护方法。
2.负责药品合理储存，严格按药品性能和储藏要求将药品储存于相应库中，分类储存，规范堆放。
3.负责准确规范使用色标管理。
4.负责保持储存条件符合规定要求，定时做好温湿度监测和调控的记录。保持清洁卫生，防止人为污染。注意防火和安全工作。
5.负责定期检查储存药品的质量并记录。对近效期一年的药品作出特定符号，也可上墙明示；对近效期6个月以内的药品及时填写近效期表，并及时通知有关部门。对重点检查养护品种按规定缩短检查周期。
6.发现储存药品质量有疑问时，应立即通知质量员尽快检查原因，及时进行确认处理，并信息反馈。
五、药品调配和处方审核。
1.认真执行《药品管理法》，严格执行麻醉药品、精神药品、医疗用毒性药品的管理制度以及处方管理制度。
2.严格按配方工作流程，准确按处方配齐药品，放入指定位置。
3.严格按规定做好处方药品的审方工作，正确调配，严格核对并做好处方管理。
4.熟悉药品的业务知识，能正确介绍药品的用途、用法用量、不良反应、禁忌症和注意事项，将有关用药知识向患者交待清楚。
5.负责对药品按月进行质量检查记录，做好药品效期管理。
6.发现药品有质量疑问时，及时通知质量员尽快检查原因和确认处理；并信息反馈。
7.按药品分类原则、批号顺序等管理要求，正确放置药品上架。药品的质量和包装、标签符合规定。
8.药品放置环境符合规定要求，做好温湿度监测调控的记录。保持清洁卫生，防止人为污染。
品质管理流程通用篇七
流程，简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程，有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习，我对流程管理有了一定认识，下面谈谈我个人的一些心得体会。
所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题，带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题：1、流程管理内容形同虚设；2、流程管理与企业实际运作脱节；3、流程繁多；4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情――流程导入和培养人才。其次，就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然，规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，实现企业和个人的“双赢”。最后，流程和制度都做好了，为什么企业还是执行不下去呢？这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人都会做，制度保证所有人必须做，而文化是保证所有人都愿意去做。结合我们公司的企业文化和五项管理工作，对流程的管理我认为需要做好以下几点：首先，对流程的学习、执行和优化是一个以终为始，与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发，对流程进行建立、完善、创新和再造，对现有流程进行完善、替换和剔除，通是建立相关制度，在有效保证各环节不缺失的前提下，做到流程的简化，便于操作。其次，通过员工对企业文化的学习，对员工工作和生活的关注，了解员工的思想动态，帮助员工成长和走出困境，使员工身心融入企业的发展，真正做好对企业的认可和对管理的服从，形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。
最后，管理要做到人性化，在满足制度和实际需求的情况下，流程的建立、运行都要以此为基础，这样才能够推动管理的不断进步。
1.《中国企业家黑皮书》读书笔记。
2.读书笔记大全：小学生读书笔记例文。
3.读书笔记是什么及读书笔记的种类。
4.读书笔记的格式与写法。
5.做读书笔记方法。
6.爱心与教育读书笔记。
7.根鸟读书笔记。
8.读书笔记【推荐】。
9.《史记》读书笔记优选。
10.活着读书笔记。
文档为doc格式。
品质管理流程通用篇八
在为企业做流程管理项目的时候，我们经常会反复的给企业流程经理灌输这样的一种思想：流程管理，并不仅仅是把流程图画出来，装订成册就结束了，流程管理其实可以做的更多，流程管理实际上是一种建立在流程基础上的管理体系，是从流程入手，借助流程这个平台将各种管理方法结合在一起的管理模式。
之所以选择从流程入手，是因为流程是始终贯穿在所有的业务与管理活动当中的。通过流程的串联，可以很清晰的展示出业务逻辑和管理路径。但凡做过流程梳理工作的企业都会有一种认识，那就是通过流程的梳理，可以让企业发现原来自己以往做的事情其实是按照某种逻辑在执行的。一旦这种逻辑清晰了以后，企业对自己业务与管理的认识也就变得更为清晰了。
选择流程入手的另一个理由是通过流程的梳理，可以很容易的发现瓶颈所在。让企业了解自己的流程，并不仅仅是让工作变得更为畅通，更多的时候是通过一些流程指标的设定来发现流程不畅的关键节点，发现流程的瓶颈;又或是通过对流程执行结果的分析发现管理上的瓶颈。这个时候再通过一些专项的管理方法导入，有的放矢的来解决这些瓶颈问题，往往会使得管理提升的效果更佳。
对于这些专项的管理方法，有很多也是在利用流程管理的方法来实现其管理思想。例如在全员质量管理(tqm)和6sigma管理理论中，都会发现有着流程的影子。iso9000的实质是将流程文档化，而6sigma则是提供了一套对流程中关键节点的判断、分析及改善的方法，并形成一种持续流程优化的体系;与信息化相关的管理方法从本质上来说是利用信息化的手段实现其某种管理思想，而信息化却离不开流程——无论是信息流还是业务流都不过是流程中的一部分。其实不仅仅是这些管理方法和流程有着千丝万缕的关系，绝大多数管理方法都需要建立在企业正常业务和管理活动的基础上进行提升和完善，而流程则是业务、管理活动的一种具有逻辑的表现形式，因此可以认为大多数的管理方法其实都是建立在流程之上的。流程越清晰，这些管理方法的效果越好。
那么如何来实现“一维切入，多维渗透”呢?
“一维切入”指的是从流程切入，“多维渗透”则是通过流程进入到企业的各个管理层面寻求管理提升点。而实现“多维渗透”的方法可以被定义为d+pdca。其中d表示为definition，即界定问题。企业首先需要的是建立一套较为完整的流程管理体系，从流程切入，通过流程的梳理将业务和管理活动显性化。在这个基础之上，再来考虑界定问题。界定问题有两种途径，一是从流程梳理的过程出发，通过对流程关键节点的过程性指标分析寻找到流程瓶颈，第二种则是考虑从流程梳理后的执行效果出发，通过对结果性指标的分析寻找整个管理体系中的管理瓶颈。通过界定问题，实现对企业的多角度分析，找到需要管理提升的需求点。
在界定清楚问题以后，接下来就是采用pdca循环模型进行问题的解决。pdca循环虽然最早是从质量管理中提出的一套管理提升模型，但实际上可以应用到各种管理活动当中。这种基于流程的pdca模型依然是从流程入手，针对所界定的问题提出专项的管理方法，并形成完整的计划，通过修改某些业务流程或是设计新的流程来执行这些计划，通过对流程执行后的过程性指标以及结果性指标分析，将专项管理工作好的方面进行固化，对于不足的地方进行相应的调整，以此形成一个循环。而在完成专项管理工作的既定目标以后，才会进入到d+pdca的另一个循环当中。
这种方法的优势在于容易迅速的界定出问题并形成有效的解决方案，这点在一些企业当中也得到了证实。曾有一家企业在进行质量管理中一直发现不了引起质量问题的核心所在，而在经过顾问指导的流程梳理工作以后，通过对流程指标有针对性的分析，找到了前序工作中的关键节点并采取了改进措施，很快实现了质量的大幅提升，迅速降低了生产成本。
由此可见，流程管理给予企业的管理提升绝对不仅仅是一些流程图而已，就像一位企业的流程经理所说：流程管理就像是土壤，其他的管理就像是种植在这个土壤上的各种作物，只有土壤有营养，这些作物才能生机盎然。
品质管理流程通用篇九
前，当大型国有企业纷纷进行集团化改造之时，由本土咨询公司引入的业务流程再造（bpr）理论恰逢其时地成为制度创新的利器，bpr+erp的咨询实施模式，更成为提升中国企业管理的最佳模式。
10年来，在先行者的努力实践和不断探索下，流程管理坚持与中国企业管理的现状相结合，经历了从bpr到bpi再至bpm的“洋为中用”的升华过程，在一批咨询顾问、管理专家和企业一线骨干的共同努力下，已经初步形成有中国特色的“流程管理2.0”方法论。
也就在新世纪的第一个十年间，中国的装备制造业完成了企业改制和机制调整，在继消费品和进出口贸易加工业后，成为支撑中国未来30年经济腾飞的坚强“脊梁”。过去两年，全球性的金融危机恰恰给中国装备制造企业带来更多走出国门的机遇。
然而，面对做大做强的历史机遇，我们的企业家面临的压力不是来自于订单或者资金，而是来自于几十年的管理方式导致的内功不足，企业业务流程不合理，跨部门协作困难、财务成本核算不科学，供应链和协同商务与国外同行相比具有很大差距。更重要的是管理干部出现断层，企业缺少懂业务、会管理的复合型人才。
为推进中国企业的流程管理实践，流程经理人联合会于6月在上海主办论坛，旨在为装备制造企业搭建一个流程管理经验分享和交流学习的平台。
帮助企业家和流程经理理顺管理创新的建设思路，探讨通过持续的流程管理，推动企业“流程切入，多维渗透”的管理提升进程。
面对面交流主题：
一、如何真正将流程理念、流程思想引入企业日常工作之中以突破部门的樊篱？
二、如何培养具有全局视野和企业高度的管理团队及后备人才队伍？
三、如何达到产品实现过程中的图纸、物料、零部件、资料及各种异常信息的和谐控制？
交流议题包括：
一、装备制造业流程管理现状与策略；
二、流程思想和理念，企业部门墙是如何打破的；
三、流程显性化的价值和步骤；
四、如何通过持续的流程管理活动培养高素质管理人员；
五、装备制造业流程e化的难点及策略；
六、装备制造企业如何实现管理与信息整合的价值。
中国在过去三十年的高速发展中，依靠的是快速消费品行业的发展。未来中国还会快速发展30年，依靠的就是装备制作行业，希望流程管理能为这一行业的发展添砖加瓦。
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