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车间成本管理办法车间成本管理具体应该做篇一
一、成本管理的基本任务 认真执行财经纪律，严格控制成本开支范围和开支标准；通过预测、控制、 分析 和考核，挖掘降低成本潜力，提高 经济 效益。
二、成本管理应实行归口管理责任制
1、生产部门：负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额。努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。
2、安保部门：负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出年度、季度消防、警卫、民兵训练等费用计划。
3、人劳部门：负责制定劳动定额，控制工资总额和劳动保护用品的发放范围及标准。根据属地原则，制定 社会 保障措施，控制社会保障支出，提出年度、季度工资及劳保费用计划。
4、物供部门：负责制定工器具消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作。
5、办公室：负责低值易耗品、电话电信的管理工作。提出年度、季度低值易耗品购置计划及电信电话费用计划。
6、总务部门：负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出所管辖资产的年度、季度修理费用计划。
7、财务部门：是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划；掌握成本开支范围和标准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分析。
三、成本的开支范围及标准
1、工资：生产管理人员及由本单位组织安排工作并支付工资的临时工等的工资及津贴、补贴；按国家规定的各种假期工资；按规定发给的超产奖、安全奖。
2、职工福利费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。
3、折旧费：按应计提固定资产原值，采用平均年限法及规定的提存率提取的费用。计提折旧的依据为月初应计提固定资产原值，当月增加的固定资产当月不计提折旧，当月减少的'固定资产照提折旧。
4、税金：按规定支付的房产税、土地使用税、印花税等。
5、保险费：参加投保的财产物资的保险费用。
6、失业保险：按在职职工工资总额和当地的保险率缴交。
7、养老保险：按在职职工工资总额和当地的保险率缴交。
8、住房公积金：按在职职工工资总额和当地的费率缴交。
9、劳动保险费：六个月以上病假人员的工资及职工死亡丧葬补助费、抚恤金等。
10、水资源费及水文测报费：按发电量和当地规定的费率缴交的费用。
11、工会经费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。
12、 教育 经费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。
13、土地使用费：使用土地而支付的费用。
14、物料消耗：生产运行、维护、检修、事故检修用各种材料、备品备件；不构成固定资产的小型技术革新用料；车间通风、照明及消防、卫生用料；生产及管理运输车辆耗用的燃材料；生产和管理部门的房屋、建筑物、设备、仪器、仪表等维修用料。
15、修理费：固定资产发生的大、中、小修理及生产、管理用器具、非机动车辆的修理费。
16、办公费：生产及各管理部门用的文具、纸张、印刷品、清洁卫生用品、报刊杂志及电信电话费用。
17、水电费：生产及管理部门和公共场所的水电费用。
18、差旅费：职工因公出差的差旅费、市内 交通 费及住勤补贴和误餐费；职工探亲及上下班交通补贴。差旅费补贴应按当地财政规定标准。
19、低值易耗品摊销：生产及管理部门用的家器具、办公桌椅及不构成固定资产的仪器、仪表等。
20、劳动保护费：按规定发给职工的劳保服装用品、安全防护用品、防暑降温用品及值班被褥。
车间成本管理办法车间成本管理具体应该做篇二
;针对此次我们房地产公司的职能部门与人员的重新分工，“机关工程处”真正意义上的成立，使我们产生了巨大的责任感和使命感。一个部门的新成立首要任务就是认识好本职工作的具体内容，剩下的就是明确分工与工作执行。徐总让我写工程成本控制，我才疏学浅切工作经验比较少，这里只是简单的谈一下。
既然要说工程项目成本控制，我们就先说清楚工程项目成本管理与控制所存在的主要问题、成本管理与控制的原则以及解决该问题的一些有效途径。?
?工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。?
?一、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题?
?1.没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。针对目前我们公司的机构划分成本管理体系中机关工程处具有很大的责任与权力，在成本管理及项目效益方面对董事长和公司负责，其它各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。目前现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。
?2.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制?
?“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，很多施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；而相反的另一种情况却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。?
?3.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制?
?“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。因此我们要对工期与成本的关系很少进行深入研究，既不能额外的拖延施工工期更不能盲目地赶工期，这两种情况都会造成工程成本的额外增加。?
?4.项目管理人员经济观念不强?
?这是目前我们现在的各个施工管理单位存在的一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。?
?二、工程项目成本管理与控制的原则?
?施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。?而机关工程处则是对各个项目，监督各个项目部都要把握好这些原则。
?1.项目成本最低化原则?
?施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本。达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。?
?2.项目全面成本控制原则?
?全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。”三全“一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。?
?3.项目动态控制原则?
?施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。?
?4.项目目标管理原则?
?目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
?5.责、权、利相结合的原则?
?项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。?
?三、项目成本管理与控制的有效途径研究综述?
?1.建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“干好干坏一个样。干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上。形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。?
?2.从质量成本管理上要效益?
?对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。?
?3.从工期成本控制上要效益?
?如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。?
?4.树立全员经济意识?
?施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。?
?5.完善成本管理办法?
不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。?
?6.完善合同文本，避免法律损失?
?施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。?
?首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。?
?工程项目成本管理可以促进改善经营管理，提高企业管理水平；合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外，它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。
以上这些都只是围绕着成本控制在谈意义、宏观控制等，下面我们就说说具体几个成本控制的方面、做法！
工程项目成本控制基本方法探析如下：
一、以施工图预算控制成本支出
在施工项目的成本控制中，按施工图预算，实行以收定支，或者叫量入为出，是最直接、有效的方法之一，具体表现如下：材料费及施工机械使用费等的控制。首先在实行量价分离方法计算工程造价的条件下，对水泥、钢材、木材等“三材”的价格随行就市。对材料成本控制，要以预算价格来控制地方材料的采购成本，至于材料消耗的数量控制，则应通过“限额领料单”去落实，当然由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失控的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动，并积累系统详实的市场信息，对材料价格的上升和下降有一定的预计和准备，以平衡成本支出，降低工程项目成本。如果无法有效调节，可向定额管理部门反映，同时争取甲方按实补贴，对于用钢管、钢模板等周转设备使用费的控制，可按周转设备预算收费的总量来控制实际发生使用费的总量。对于施工机械使用费的控制，施工图预算中的机械使用费=工程量×定额台班单价，但实际机械利用率不可能达到预算定额的取定水平等，因而使预算机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成其费用超支。因此，如能取得甲方的理解、支持，可得到一定数额的机械费补额来控制其支出。对于构件加工费等工程费的控制，要通过经济合同来明确双方的责权利和义务，在签订这些合同时，要坚持以“施工图预算控制合同金额”的原则，绝不允许合同金额超过施工图预算。
二、以施工预算控制物资资源的消耗
资源消耗数量的货币表现就是成本费。项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。对生产班组的任务安排必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底，且在施工任务单如限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际消耗人工、实际消耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。在任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算,并按照结算内容支付报酬。
三、应用成本与进度同步跟踪的方法控制部分项目工程成本
物资、设备成本与进度之间有着必然同步关系。如果物资、设备成本与进度不对应，就要作为“不正常”现象进行分析，找出原因，并加以纠正。为了便于掌握进度与物资、设备费用的变化过程，我们要按照横道图和网络图的状态分别进行处理。同时,建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制。
四、建立项目月度财务收支计划制度，按计划控制成本费用支出
以月度施工作业计划为龙头，并以月度计划产值安排当月财务收入计划，同时由项目各部门根据月度施工作业计划具体编制本部门的用款计划，项目财务成本员应根据各部门月度用款计划进行汇总，并按用途的轻重缓急平衡调度，同时提出具体实施意见，经项目经理审批后进行。在月度财务收支计划的执行过程中，项目财务成本应根据各部门的实际用款做好记录，并于下月初反馈给有关部门，由各部门自行检查分析节超原因,及时跟进。
五、建立项目成本审核鉴认制度，控制成本费用支出
市场经济机制下，需要建立以项目为成本中心的结算体系，即所有的经济业务，不论其对内或对外，都要与项目直接对口。在发生经济业务的时候，首先要向有关项目管理人员审核，最后经项目经理鉴认后支付，这是项目成本控制的最后一关，必须十分重视。
六、加强安全质量管理，控制安全质量成本
安全质量成本是指项目为保证和提高产品安全质量而支出的一切费用，以及未达到安全质量标准而产生的一切损失费用之和。安全质量成本主要包括控制成本和故障成本。工程安全质量越高，故障成本就越低。为此,要坚持现场管理标准化，提高工程安全质量,堵塞浪费漏洞。
七、定期开展“三安”检查，防止项目成本盈亏异常
项目经济核算的“三同步”就是统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”，具体表现为完成多少产值，消耗多少资源，发生多少成本，三者应该同步，否则，项目成本就会出现盈亏异常情况。为此, 定期开展“三安”检查,要应用成本控制的财务方法——成本分析表法来控制项目成本。作为项目成本控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析和最终成本控制。
加强施工项目成本核算控制工作，可以按以下几个步骤进行：
1、根据成本计划确立成本核算指标;
项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。例如：以核算的某类机械实际台班费用支出与该分部工程计划机械费支出的比值，作为该类施工机械使用费核算指标，可以综合反映施工机械的利用率、完好率和实际使用状况。利用成本核算指标反映项目成本实施情况，可以避免以往成本核算中过多的核算报表，简化核算过程，提高核算的可操作性。
2、成本核算主要因素分析;
对于任何一个工程项目，都存在众多的成本核算科目，无法也没有必要对每一科目进行核算，否则会造成信息成本较高，得不偿失。在涉及成本的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。例如：进行钢筋加工作业，工人工作效率、钢材加工损耗及钢材价格的市场变动情况都可能成为成本核算因素。项目成本核算的对象主要应该是可控成本。
3、成本核算指标的敏感性分析
对主要成本核算因素进行敏感性分析，是设置成本控制界限的方法之一。通过敏感性分析，用以判断对某项成本因素应予以核算和控制的强度。
4、成本核算成果;
建立信息化成本核算体系，将项目成本核算成果系统储存，是成本核算工作得以高效实施的保障，也是企业成本战略实施的关键环节。在施工项目管理机构中，应要求每位项目管理人员都具备一专多能的素质。通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立，每位管理人员的核算结果将按既定核算体系由计算机汇总后，将汇总信息提交项目经理，作为其制定成本控制措施的依据。项目经理及管理人员在进行成本核算、数据汇总、整理、加工过程中,也将使自己的管理水平得到大幅度提高。
有了具体的成本控制管理着重注意的方面与方法，我们可以编制一套工程项目成本控制管理办法
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隧二京02标 [2010]1号
为了切实加强对工程项目施工的现场管理和成本管理，认真落实成本责任，实现责、权、利三者的有机结合和成本目标，争创项目最佳效益，根据《中铁隧道集团二处有限公司工程项目管理实施办法》及相关管理文件要求，制定本项目的责任成本管理办法。
一、项目月责任成本核算的目的及目标
1、通过进行责任成本月核算，能真实的体现项目的管理水平，量化项目管理指标。
2、真实的反映项目管理现状及存在的主要问题，给项目责任成本实施层提供改进方法，及时解决项目管理中存在的主要问题，不断提高项目管理水平。
3、找出成本节超的原因，肯定成绩，总结经验，以便在今后的工程施工、生产过程中针对薄弱环节提出改进措施，增强成本控制能力，达到提高效益之目的。
4、给公司经营工作提供成本数据，对投标决策有着重要的指导意义。
5、同时给公司领导提供决策依据，为企业的发展积累基础资料。
6、进行项目月责任成本核算分析，有利于公司对项目管理的可控和监督。
7、使各项可控成本支出始终处于可控状态；
8、有利于成本管理系统的实施。成本管理作为项目管理的重要部分，要求项目管理的各个部门除要对自身的业务知识非常熟悉外，还要对相关部门的业务知识也要有一定的了解和认识，有利于提高管理者水平。
二、项目部责任成本管理实施小组
组 长：林鹏远
副组长：韩跃德、王枫、朱朋金、贾江红、胡世凡
成 员：黄巍、顾学建、刘瑞、孙明川、樊玲莉、易斌、丁磊、付燕妮。
三、责任成本管理实施小组职责
（2）组织各职能部门制定计量验收、考核、评价的标准。
（3）协调各责任主体的责、权、利，督促各职能部门履行职责，推行可控成本承包和开展核算。
（4）定期收集月责任成本核算资料，召开月责任成本分析会议，落实责任成本的执行情况。找出责任成本盈亏原因和制定改进措施。
（5）按时向公司责任成本管理领导小组报送月责任成本核算资料（报表及文字说明）。
（6）负责对责任主体奖罚的认定和执行。
1、实施小组组长职责
（1）负责本办法的全面贯彻落实。（2）定期召开月责任成本核算分析会议。
（3）针对月责任成本核算分析存在问题制定并落实整改措施。
2、副组长职责
（1）具体主抓月责任成本核算分析工作。（2）主抓责任成本的分解工作。（3）在开展月责任成本核算分析工作中协调各部门或责任人之间的工作衔接。
3、经营成本部门
（1）分解中标工程量清单及项目责任成本，编制可控成本单价。（2）根据施工技术部门提供的当月完工数量、计算分项分部责任成本人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、临时设施费和现场经费的收入。
（3）负责各项经济合同、协议的商订及文本草拟工作。（4）负责提供月责任成本核算收入方面的分析资料。
（5）及时办理设计变更和调价索赔原始记录的签证，负责工程的调价和索赔工作。
4、工程技术部门
（1）制定切实可行的施工方案并不断优化，以最少的投入获取最优的产出。尽量减小施工方案及方法引起成本的亏损。
（2）在总工程师指导下，负责落实根据工程情况确定的施工组织措施，确保施工计划的完成。
（3）执行施工定额，加强施工技术管理，合理组织施工，从技术上负责工、料、机械使用等耗费的降低。
（4）负责及时、规范按承包（分包）合同规定办理已完工程的验工计价数量的确认和工程竣工的末次验工计价数量的确认。
（5）负责提供未完工程的盘点资料，确保收入完整准确。
（6）建立工程业务核算和统计核算的原始记录台帐，负责提供有关月责任成本其他直接费用的分析资料。
（7）负责分析与施工方案相关责任成本节超的原因。
5、机械部门职责
（1）制定切实可行机械设备配置方案并不断优化，以最少的投入获取最优的产出。尽量减小设备配置方案引起的成本亏损。（2）按施工任务，机械定额合理配备机械设备，执行设备利用定额和能源消耗定额，提高机械设备完好率、利用率和使用效果，减少修理费支出。
（3）指导班组、个人执行单机单车核算。
（4）负责提供有关月责任成本机械使用费的分析资料。（5）负责分析与设备配置方案相关责任成本节超的原因。
6、材料管理部门
（1）制定材料采购方案，降低采购单价。
（2）熟悉承包（分包）合同中有关材料种类、消耗定额、责任单价，按工程计划和实际进度进行采购和供应，尽量减少采购成本和储备成本，减少资金占用。
（3）建立健全材料管理制度，加强计量检验、收发、领用、管理和清查盘点工作，做好材料的修旧利废、节约代用、回收利用工作，确保帐帐、帐实（物）相符。
（4）做好材料消耗记录，按工程（使用）对象和生产班组建立消耗记录、核算节超，负责指导班组的材料消耗核算。
（5）建立材料进货台帐，及时做好材料差价的清算资料。（6）负责提供有关月责任成本材料费的分析资料。
7、劳资部门
（1）负责降低责任成本的人工费。
（2）熟悉责任成本中的劳动定额及工费额度，按定额安排劳动力，控制非生产用工，提高劳动生产率。
（3）执行上级有关劳动工资规定，建立内部分配办法，使责任成本人工费处于受控状况。
（4）指导和协助班组考勤人员做好工时使用记录，指导班组工时利用核算。
（5）建立健全单位人员的用工台帐，负责提供有关月责任成本人工费的 分析资料。
（6）负责编制项目人员配置方案。
8、财务会计部门的职责
（1）负责降低有关责任成本间接费用（现场管理费）和期间费用。（2）协助第一管理者做好成本的预测、控制、监督、分析工作，按月召开好月责任成本核算分析会议。
（3）牵头负责将责任成本中的间接费分劈落实到部门或个人。（4）坚持收入按规定、支出按计划、核算按制度和对象，正确归集计算项目成本。
（5）负责提供月责任成本有关的间接费用（现场管理费），期间费用的分析资料。
（6）按时汇总月责任成本核算分析资料，报公司责任成本领导小组。
9、安全质量检查部门的职责
（1）负责减少或杜绝事故和返工损失。（2）提供安全质量影响责任成本的分析资料。
10、调度的职责
（1）负责按时组织相关人员进行本月完成实物工作量收方。（2）将收方记录量化后报工程部、经营部、物资部以及机电部。
（1）调度：把收方记录量化形成表格资料，资料在当月月底26日前交工程部、经营部、物资部及机电部、生产工区。
（2）工程部：按单位工程分部分项计算出当月实物工作量、设计量、应 耗量。数据应与技术值班人员核实，资料在当月月底28日前交经营部、物资部及机电部。
（3）经营部：复核工程部计算的产值工程量和允许消耗量，严格监督产值工程量，卡住通过虚构产值来抬高应耗量的做法。计算各工区承包工费及外包单位的验工计价，使各项费用进入当月的成本。计算当月的项目部产值、委外施工产值，与业主形成有效文件，保证对外计价的准确性。资料在下月2日前交物资部及机电部、财务部、劳资部门。
（4）财务部：编制项目目标利润计划、项目管理费及间接费计划，将单项间接费计划分劈落实到有关业务部门。按期计算实际成本，正确归集、摊销各种费用，及时提供成本报告和分析资料。资料在次月5日前交经营部。（5）机电部：统计使用的油料、水、电费及机械台班，根据按工序分劈的机械费应耗比例，核算机械费节超情况并对数据进行书面分析。资料在次月2日前交经营部、财务部。
（6）物资部：统计各工区当月材料消耗量，没有投入的材料必须盘点入库，根据收方资料分析材料数量节超原因。资料在次月2日前交经营部、财务部。
（7）劳资（办公室）：核对工区的人工消耗量情况，监督工区的工天统计情况。资料在次月2日前交经营部、财务部。
（8）生产工区：统计完成的实物工作量，汇总工区材料、人工耗用量，及时完成工费分劈。资料在次月2日前交经营部、物资部、劳资、财务部。
2、责任成本控制资料必须真实、可靠，准确率保证达到95%以上。由财务牵头、经营部汇总，对迟交资料者每天罚款50元。
3、次月8号，由控制小组组长牵头组织召开成本分析会，会议应对当月的工料机消耗及其他相关费用消耗作出客观实际的分析，找出存在的问题，并提出改进方案等。对迟到的与会者以每次50元的处罚。
4、我项目部将按照规定的统一表格、统一的分析项目进行成本分析填报。
5、责任成本控制部门必须按照各自分析的内容，对亏损的项目要进行分析，找出原因和改进措施及责任人。并将分析结果交财务部门整理留存。
6、项目部领导将每月不定期的检查责任成本执行情况，若发现未执行此项工作或者执行中走过场、不深，提供的资料偏差大，成本失真的，每次对责任成本部门处罚100元。
五、月责任成本分析的时间要求
1、月责任成本分析的时点为上月26日至当月25日。
2、项目部调度，于当月25日组织进行现场收方。
3、各职能部门（责任人）将当月人、财、物、机的实际耗用数据与责任成本各项数据进行整理分析，填制有关报表和文字分析。
4、次月2日各职能部门将有关分析报表和文字分析交财务部及经营部。
5、经营部门根据各职能部门的有关资料进行整理汇总分析和填制有关报表。
6、项目月责任成本分析实施小组于次月8日前由组长主持召开月责任成本核算分析会议，主管部门主讲，归口部门分别讲，总结本月责任成本核算盈亏情况，肯定成绩，找出差距制定改进措施。会议记录由办公室整理，连同月责任成本分析资料一并保存在经营部。
7、月责任成本核算资料要妥善保管，以便项目完工对本项目责任成本的汇总核算。
8、次月12日前将项目月责任成本核算报表及分析说明报公司月责任成本核算领导小组办公室一份。
六、监督检查
1、监督检查的原则
整理数据、仔细分析、指导施工、界定责任。
对责任成本盈亏要详细分析原因，主、客观原因造成的盈亏原则上不仅要定性还要定量，从而合理界定管理责任。对客观原因造成的亏损，要具体分析、研究对策，尽可能减少由于客观原因造成的亏损。
对管理原因造成的亏损，要制定整改措施，认真落实，防止亏损数额的进一步的增加。
公司对项目的盈亏进行综合评价，对由于管理原因造成的亏损，给予责任人戒免谈话或经济、行政处罚。
2、检查主要内容
（1）实物工作量（实际施作数量）台账是否详细可信。
（2）职能部门（人）月责任成本核算分析资料是否齐全、真实可靠。（3）是否按时召开月责任成本核算分析会议。
（4）对月责任成本核算中存在的问题是否进行了认真分析；对存在的问题是否制定了切实可行的改进措施。
（5）检查项目实施小组根据项目（单位）月报资料或上次检查中提出问题的落实情况。
北京南水北调配套南干渠工程第二标段项目部
二0一0年六月
抄 送：林经理 韩书记 朱总 贾副经理 王副经理 各部室 施工队
