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全员绩效考核总结篇一
永委办发〔2014〕118号
办公室 县政府办公室
关于印发《永嘉县机关全员绩效考核实施办法》的通 知
《永嘉县机关全员绩效考核实施办法》已经、县政府同意，现印发给你们，请认真遵照执行。
中共永嘉办公室
永嘉县人民政府办公室
2014年5月29日
永嘉县机关全员绩效考核实施办法(试行)
为建立“千斤重担人人挑、人人身上有指标”的传导机制和工作格局，根据《公务员法》、《公务员考核规定》(试行)和《中共温州关于进一步激发干部干事创业活力的实施意见》(温委发〔2012〕107号)等规定，结合我县实际，制定本办法。
一、考核对象
县直属党政机关，人大、政协机关，法院、检-察-院、群团组织和参照公务员法管理的事业单位以及功能区、镇(街道)的中层干部(县管领导干部除外)和一般工作人员。
二、考核原则
(一)注重实绩。以工作实绩考核为重点，量化单位年度目标任务到科室、个人。
(二)分级管理。实行层级绩效考核，一级抓一级，抓好本单位工作人员的绩效考核工作。
(三)民-主公开。注重扩大参与面，加强监督，增强绩效考核工作的透明度，确保绩效考核结果的准确性。
(四)奖优促劣。绩效考核结果与待岗培训、绩效奖金、评先评优等挂钩，发挥绩效考核的激励作用。
三、考核内容
以工作人员的岗位职责和所承担的工作任务为基本依据，全面考核德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。
四、考核赋分
绩效考核基本分100分，一般分为上级评价、科室考核、民-主测评(评议)、组织综评等4个项目，各单位可根据实际调整项目或权重比例。
(一)上级评价(40分)。上级评价是指上级对下级的履职情况进行定性评价，重点考核“绩”和“勤”。“绩”主要指工作实绩，即完成工作任务的数量、质量、效益和贡献情况等。“勤”主要指出勤情况和工作态度等。中层正职(科室负责人)由单位“一把手”(包括镇街人大工委主席主任，下同)和分管领导进行评价;中层副职和一般工作人员由单位“一把手”、分管领导和中层正职(科室负责人)进行评价。
(二)科室考核(20分)。各单位根据县考绩办法和本单位重点工作等情况，制定《科室考绩办法》，自行设置评分项目、难度系数和比例权重，对各科室的工作绩效进行定量评分，同分赋予科室每一个人。镇(街道)所辖社区参照科室考核方法进行，社区干部根据社区考核及负责线上工作考核等情况按不同权重比例进行赋分。
(三)民-主测评(评议)(20分)。根据工作人员年度民-主测评(评议)情况进行计分。个人民-主测评(评议)得分=(a×1+b×0.8+c×0.6+d×0.4)÷(a+b+c+d)×20，其中a为“优秀”票数，b为“称职”票数，c为“基本称职”票数，d为“不称职”票数。
(四)组织综评(20分)。单位领导班子成员集体对本单位工作人员，根据个人表现进行综合评价赋分。单位人数较多、领导班子成员难以对每个工作人员进行有效打分的单位，组织综评由各单位根据实际进行。
对于工作人员发生重大工作失误，违法、违纪，不能完成工作任务等，给予扣分。具体扣分项目及分值由各单位根据有关规定酌情制定。有关单位也可根据本单位实际酌情设置加分项目。
五、考核方法
上级评价采取平时考核的方式进行，具体考核周期为半年度。中层正职(科室负责人)由单位“一把手”和所在科室分管领导进行评价打分，取平均值;中层副职和一般工作人员由单位“一把手”、所在科室分管领导和中层正职(科室负责人)进行评价打分，取平均值。各单位也可根据本单位实际进行调整。
科室考核、民-主测评(评议)、组织综评、对被考核人年度内扣分情况的确认一般在年终进行。
个人年度绩效考核分=上级评价分(汇总平均分)+科室考核个人得分+民-主测评(评议)分+组织综评分-扣分。
(一)各单位要把工作人员年度绩效考核结果作为确定本单位工作人员年度考核等次的重要依据。
(二)年度绩效考核结果作为年度绩效考核奖金发放的'重要依据。对工作人员年度绩效考核分数从高到低进行排名，分数在本单位工作人员总数前20%的为一档，后10%的为三档，其余70%的为二档。各单位根据工作人员的年度绩效考核档次，按照不同比例计发年度绩效考核奖金。其中：一档的人员按110%比例、二档的人员按100%比例、三档人员按90%比例发放。
(三)年度绩效考核排名，单位工作人员人数50名以下的列后1位，50(含)到100名的列后2位，100(含)到500名的列后3位，500名及以上的按照1%的比例确定，年度考绩先进单位可少1名，年度考绩基本合格单位增1名。对根据上述办法确定的工作人员由单位“一把手”进行专题谈话，原则上一年内不能提拔，并作为年度待岗培训人员确定的重要依据。
七、组织实施
(一)全员绩效考核已纳入县政府对各单位年度考绩内容，作为加强干部队伍建设的有力抓手。各单位要高度重视，加强组织领导，及时成立全员绩效考核工作领导小组，具体抓好本单位全员绩效考核工作的组织实施，要把全员绩效考核作为推动工作的重要手段予以抓好抓实。
(二)在组织全员绩效考核时要按照干部管理权限和程序进行，与公务员、事业人员年度考核工作有机结合。各单位要在年初将本年度本单位全员绩效考核实施方案分别报组织部、县人力资源和社会保障局审核备案。单位人数较少、难以按上述办法进行全员绩效考核的，可根据本办法精神制定符合实际的工作人员绩效考核工作方案，报组织部、县人力资源和社会保障局审核后组织实施。
(三)本办法由组织部、县人力资源和社会保障局负责解释，从2014年度开始实施。此前县里有关规定与本办法不一致的，以本办法为准。
(四)县属企事业单位全员绩效考核工作可根据本办法精神执行。
附件：1.永嘉县中层正职(科室负责人)平时绩效考核评分表
2.永嘉县中层副职和一般干部职工平时绩效考核评
分表
附件1
永嘉县中层正职(科室负责人)平时绩效考核评分表
附件2
永嘉县中层副职和一般干部职工平时绩效考核评分表
注：可保留小数点后一位。 考核人(签名)： 时间： 年 月 日。
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全员绩效考核总结篇二
为了全面推进中央企业经营业绩考核工作上水平、更规范、更精准，确保国有资产保值增值责任层层得到落实，现将《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》印发给你们，请认真贯彻落实。
各中央企业要把本企业的全员业绩考核制度和对公司副职的考核情况定期报我委(综合局)备案。每年3月20日为备案截止时间。
我委将加强对中央企业全员业绩考核工作的检查和监督，从2010年起，将对未建立全员业绩考核制度、全员业绩考核工作开展不力的中央企业，扣减经营业绩考核得分(具体办法另行制订)。
国资委综合局联系人：略
国务院国有资产监督管理委员会
二○○九年十月十六日
关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见
一、充分认识进一步加强中央企业全员业绩考核工作的重要性
建立经营业绩考核制度，是党的十六大关于完善国有资产管理体制、深化国有企业改革的一项重大战略部署，是落实国有资产经营责任、促进企业提升管理水平的重要手段。实施“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的全员业绩考核，是深入实施《中华人民共和国企业国有资产法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》、《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》和完善经营业绩考核制度的重要举措，是确保国有资产保值增值责任落实到各级企业负责人和基层单位，压力传递到各个岗位，激励约束覆盖到广大员工的制度保障，对于落实全员经营责任，调动好、保护好、发挥好广大企业管理者和员工的积极性，发展壮大国有经济，具有十分重要的意义。
中央企业负责人经营业绩考核制度建立以来，各中央企业积极探索，勇于实践，努力健全经营业绩考核体系，充分发挥业绩考核的导向作用，较好地落实了国有资产保值增值责任，促进了三项制度改革，取得了显著成效。但是，目前中央企业经营业绩考核工作发展还不平衡，一些企业国有资产保值增值责任体系还不完整，责任链条还没有实现全方位覆盖，尤其是对企业副职、职能部门的考核制度还不完善，薪酬分配还存在一定程度的平均化倾向。各中央企业要认真总结分析自身业绩考核工作中存在的问题和不足，高度重视加强和改善全员业绩考核工作，不断增强推行全员业绩考核的自觉性和坚定性。
二、正确把握全员业绩考核工作的原则
加强中央企业全员业绩考核工作，应遵循以下原则：
(一)坚持考核的正确导向。以科学发展观为指导，以落实国有资产保值增值责任为核心，通过完善考核体制、机制，促进集团公司战略目标和年度工作任务的分解落实和最终完成，不断提高集团的战略管理水平，增强集团管控力和执行力。
(二)坚持按照岗位职责考核。以目标管理为重点，针对企业管理人员和职工各自的岗位、职责，紧紧抓住出资人最为关注和影响企业可持续发展的关键绩效指标和工作目标进行考核。
(三)坚持公开公平公正。以充分调动每一名员工的积极性为目的，切实做到考核办法、考核过程公开，确保考核结果公平、公正。
(四)坚持持续改进。以实现可持续发展为目标，按照先规范、再完善的.要求，循序渐进地推动企业全员业绩考核工作健康发展。
三、全面落实全员业绩考核工作的要求
各中央企业要切实加大推进全员业绩考核工作的力度，高度重视，加强领导，完善办法，健全机制，严格执行，务求实效。
(一)建立健全业绩考核组织体系。各中央企业要切实加强对实施全员业绩考核工作的领导，企业主要负责人要亲自挂帅，认真研究业绩考核中的重大问题，建立健全领导机构和相应的工作机构，制定和完善相关工作制度，明确职责分工，强化业绩考核的组织保障和机制保证。分管业绩考核工作的企业负责人和有关职能部门，要勤勉履责，及时解决业绩考核工作中的突出矛盾和问题，不断改进工作方式方法，提升企业各层级的业绩考核工作水平。
(二)真正实现考核的全方位覆盖。各中央企业要切实加大业绩考核的力度、广度和深度。考核范围要涵盖从企业主要负责人到副职、职能部门管理人员，从集团公司到所属全部子企业或单位、全体员工，确保企业资产保值增值的责任和压力从上到下层层传递，真正建立起完善的业绩考核机制，彻底消除考核死角。
(三)努力完善全员业绩考核办法。各中央企业要针对企业所处不同行业、不同发展阶段的特点，针对管理层和部门的不同职责、员工所处的不同岗位，围绕集团公司的总体目标和发展战略，加强研究和完善业绩考核办法，科学合理地确立业绩考核指标，突出分类指导，不断增强业绩考核的导向性、针对性和实效性。考核指标要突出关键业绩指标和主要短板指标，力求少而精。对企业副职和职能管理部门的考核，要认真听取基层群众和所属单位的意见，要将考核办法、考核过程、考核结果在一定范围内公开，切实接受职工群众监督。
(四)健全激励约束机制。各中央企业要把业绩考核与薪酬激励和干部任免紧密挂钩，严格兑现奖惩，做到有目标、有记录、有评估，先考核后定绩效薪酬，赏罚分明。要合理确定业绩考核结果的分级比例，避免考核等级的平均化倾向。要高度重视业绩考核结果的反馈，提出改进方向，引导先进企业、优秀管理者和员工不断创造卓越业绩，激励后进企业、管理者和员工努力追赶先进目标。要通过全员业绩考核，促进企业深化内部制度改革，真正建立起管理者能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低的有效激励约束机制。要将企业的发展战略与员工个人能力提升、职业发展规划有机结合，为被考核人提供相关业务培训的条件保障以及完成考核目标的必要指导。
(五)加强指导和监督。各中央企业要加强对实施全员业绩考核工作的自查，强化对集团公司副职、各职能部门和所属单位的督导检查，持续改进和提高全员业绩考核工作质量和水平。要注重结果考核与过程评价的高度统一，对考核过程中目标的执行、评价、反馈以及考核结果的应用等各个环节实施闭环管理，定期检查分析考核目标执行情况，确保考核目标的完成。董事会试点企业要参照本指导意见，建立和完善全员业绩考核体系，并加强对所属单位全员业绩考核工作的指导和监督。
(六)不断创新全员业绩考核方法。各中央企业要积极借鉴国内外先进的考核方法和理念，鼓励使用经济增加值(eva)、平衡计分卡(bsc)、360度反馈评价、关键绩效指标(kpi)等先进的考核方法，解放思想，开拓创新，积极应对企业改革发展和经营管理中出现的新问题和新挑战，不断探索符合本企业实际的全员业绩考核方法和途径。
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全员绩效考核总结篇三
2014年，***厂按照“以岗定薪，岗薪相符，易岗易薪、效率优先、多劳多得”的原则，以岗位和业绩为主要依据，建立不同形式、自主灵活的激励机制，全面推行全员绩效管理。虽然新的管理理念运行初期，个别领导、员工对全员绩效管理持有不同观点和意见。但这个厂领导面对各方面的压力，大胆改革、锐意进龋实践证明，这个厂当时的决策是对的，在他们卓有成效的工作下，一些员工逐渐加深了对绩效改革的认识，转变了观念，由猜测到坚信，由反对到拥护。至今，这个厂所构建的新的分配方式和管理方式得已确立，已被全员认可，绩效管理体系在实践中得到了不断完善，干部能上能下，工人能进能出的全员动态管理机制初步形成，有效调动全体员工的积极性、主动性和创造性，提高了英台采油厂的整体管理水平，致使这个厂的各项工作蒸蒸日上，日新月异。
一、按岗位定酬，实行岗位管理，突出以岗取酬的原则
这个厂变身份管理为岗位管理，实行动态管理量化考核，并将效益工资侧重向管理人员，艰苦岗位的，人均工作量大，关键的专业人员和技术含量高的“三高一关键”岗位倾斜，建立了激励与约束并存的薪酬管理机制。以关键的专业人员和技术含量高为例，这个厂充分体现科技在生产经营过程中的`主导地位。在相应提高科技人员待遇的同时。把科技人员的奖金系数与产量、业绩的优劣与其所挂钩。
这个厂在突出整体业绩的优劣与效益分配相挂钩的原则下，合理制定了采油队管理考核体系。同等站队薪酬分配以工作量为基数，不以人数为标准，有效解决人员不足的矛盾，提高了劳动生产率。
一是按照工作性质制定不同考核标准、并在此基础上实施量化。基层干部将奖金系数折算成人数，算出全厂采油系统的总折算人数，每名折算人数按人均100分计算，得出全厂总的奖金分值，用总奖金分值除以总折算井数计算出全厂采油系统折算井分值，以此为标准再算出各采油队应得奖金分值，实现**队以工作量多少来衡量薪酬的多少;测试队，按厂编制单位定员总量，以人均105分为基础(油水井测试班以人均120分为基础;测试队自动化班考试合格后以人均120分为基础，其它人员由本队自行确定人均基础分数)，确定基础总分数;地面队，按厂编制单位定员总量，以人均100分为基数，确定基础总分数。另外，地面队靠组织完成公司投资性工程按创收和效益可以进行提成，具体方案另行制定。机关各部室，按厂编制单位定员人数，以人均120分为基础，确定各部室基础分数。
二是根据基层队的干部配备指数，实现了以岗取酬、以责任取酬，把基层领导奖金分值与分管业务的业绩指标好与坏挂钩，为了进一步加强基层班子的整体战斗力和责任的均衡制，这个厂打破干部固定奖金系数，规定每月由基层班子和班组长进行月度系统检查，检查中发现问题要相应扣除员工的分数，与此相关的基层领导分值也相应升浮，即：党政正职=基础分值*(全队实得分值/全队员工应得分值);基层领导系数=基础分值*(分管业务人员实得分/分管业务人员应得分)。通过实施，基层干部推委扯皮现象少了，基层班子责任明确，每名成员都能抓好分管工作，并注重日常的检查考核，基层行政管理由以往靠一把手个人威信管理转变成全体班子的自觉行为。
三是基层员工奖金系数与承包井数、生产管理、材料管理、技能管理、安全隐患管理、劳动纪律管理五项管理相联系，体现奖优罚懒。让基层员工根据自已的实际情况进行承包管理，岗位生产管理考核每月依据厂制定的管理标准定期全面检查和班子成员按照分工每月对所管辖工作进行随时抽查的考核结果，对照班组返回的个人所管井、站并根据量化考核文本细则进行加扣分;设备管理考核根据上一年度每台设备、每个岗位的实际材料消耗的数量、种类、价格来进行年度预算，再进行月度配额;在材料管理上，每月根据材料员算出各班组材料消耗情况，按照每节余100元加1分，每超100元扣1分，对各班组进行考核，然后由班长考核到个人;技能考核由各采油队成立技术培训小组，每月技术小组成员根据生产实际出题。由员工根据自己的实际工作经历和领悟做出答案，根据答题情况由其他人补充并由技术员进行指点和解答，每月度进行一次考试，并根据考核细则进行考核，从而使绩效考核量化到个人。
三、按责任定酬，实行立体交叉适时考核，突出机制拉动的原则
这个厂把效益工资与产量、管理指标、费用、日常考核等四项工作相挂钩，并分类别、分部门、分责任进行上不封顶、下不保底的相互交叉考核，并建立薪酬的增减与本单位的盈亏结合建立风险收入机制，同时把基层责任进一步细化，把基层队领导及班组长的效益工资与其分管业务直接挂钩，形成责任与职责的统一。
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全员绩效考核总结篇四
一、完善绩效考核制度 为了顺利推进绩效考核工作，针对我公司具体情况，在原有的制度上修定、完善和补充了我公司《绩效考核管理制度》，新制度充分结合了各部门的工作职责特点，明确了绩效考核的指导思想、考核的范围、对象、考核的内容、考核的方法、要求及考核的时间跨度。更加全面、细致，可操作性、实用性更强。使我公司的绩效考核管理更加规范化。
二、考核进行情况 我公司绩效考核工作，始终本着客观公正的考核原则，实行上级与下级层层考核的方法，实行分数制度，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。每月、每季度由部门负责人从工作效率、工作能力、遵章守纪、上进心、精神文明等方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。 在工作中，各部门负责人加强了对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录员工工作中的关键事件，通过记录，更好的发现了工作中的问题，能够及时责成改进，同时也能够及时发现员工的点滴 进步，给予认可。在考核过程中，各部门负责人都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，并且严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。 通过考核，充分体现了领导重视，全员参与，真考核，避免走过场，以绩效考核为契机进一步完善了各项制度，明确岗位责任，理顺了工作关系，改进了工作中不规范的现象，同时，进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。
三、公示考核结果： 在每月考核结束后，通过公司公示栏公布考核成绩，使各部门员工认识到自己在考核期间内主要的工作成绩与不足，提高了干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩贡献，员工的收入与其岗位责任、工作业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，绩效考核真正起到了对职工的激励作用，从而改进和提高了工作效率。 总体来说，我公司在20xx年的绩效考核工作取得了较为满意的效果，在今后的工作中，我公司将再接再厉，进一步修订绩效考核管理制度，及时收集职工的建议和意见，相互沟通，协调工作，使单位的绩效管理更加规范化、细致化。为公司更好的发展而努力奋斗。
年关将近，又到了铺天盖地写总结的时候，为济世救人，笔者特将访遍名师学来的年终总结秘笈奉献出来，希望能给各位同仁以启迪。
要点一:篇幅要够长
要想做到篇幅长，除了下苦工夫狠写一通外，还有一个捷径可走——字大行稀。即把字号定位在“三号”以上，尽量拉大行间距，但不可太过，否则会给人一种“注水肉”的感觉。
要点二:套话不可少
如开头必是“时光荏苒，2004年很快就要过去了，回首过去的一年，内心不禁感慨万千……”结尾必是“新的一年意味着新的起点新的机遇新的'挑战”、“决心再接再厉，更上一层楼”或是“一定努力打开一个工作新局面”。
要点三:数据要直观
如今是数字时代，故数据是多多益善，如“业务增长率”、“顾客投诉减少率”、“接待了多少来访者”、“节约了多少开支”、“义务加班多少次”、“平均每天接电话多少个”、“平均每年有多少天在外出差”、“累计写材料多少页”等等。
要点四:用好序列号
序列号的最大好处是可以一句话拆成好几句说，还能几个字或半句当一句，在纸面上大量留白，拉长篇幅的同时，使总结显得很有条理。需要注意的是，一定要层层排序，严格按照隶属关系，不要给领导留下思路不清晰的印象。
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全员绩效考核总结篇五
万达公司于 1987 年正式注册成立，是一家专门从事通信领域产品研究、开发、生产的高科技企业， 1996 年 8 月正式通过 iso9000认证。在成立之初，公司党政就开始考虑建立以员工素质能力为重点的评价体系和以岗位业绩为重点的绩效考核办法。尤其从 1998 年开始，面对日趋激烈的市场竞争，公司领导通过多次会议和讨论，达成共识，认为只有建立实施全员绩效考核的方法，才能提升人力资本价值，优化人力资源结构。
万达公司的全员绩效考核的方案设计包括以下三方面的内容。
( 1 )推行全员绩效考核，有利于促进激励机制的形成。建立全员绩效考核制度，旨在动态掌握员工基本素质和工作业绩，激励、约束员工行为，为正确评价、培养、使用、奖惩或淘汰提供依据。
通过对员工履行岗位职能的结果考核，以区分优劣等级。
绩效考核是一个四步骤的循环，、包括目标设定、记录业绩、评估绩效、确定改正的行动方向四个环节。
( 2 )通过业绩考核，有利于提升人力资本价值。业绩考核是对工作行为和结果的测量，起到检查与控制的目的。考核的落脚点在于根据员工的工作效率和业绩，实施必要而及时的奖惩。同时为有潜能的员工提供培训机会，鼓励员工个人职业生涯设计，使员工明白，高层次的培训也是一种奖励形式。利用考核结果，实现适度的流动率、淘汰率和人力资源增长率。
( 3 )通过效能评估，有利于促进人才增值保全。效能评估是对工作能力和表现的测量，起到检验与调整的作用。通过评估及时掌握人才资源的变化趋势，建立动态档案;对组织人事干部进行效能评估，有利于管理部门积极制定引进和集聚人才的相应政策;对企业管理者进行效能评估，有利于引起重视，建立人才资源开发责任制。
( 4 )有利于深化人力资源管理工作。绩效考核可用于检查、控制、改进员工行为。绩效考核信息作为制定人力资源计划的依据，可以分成两类：一是判断型的绩效评估，通过对员工过去绩效的测量评估，来控制员工行为的过程;二是发展型的绩效评估，利用评估信息决定员工培训发展的方向，也使员工能正确认识和评价自我，设计合适的职业生涯。
( 1 )确立全员、全过程绩效考核的概念。企业员工作为组织和团队的一员，必须接受动态的、横向平衡的、全方位多角度的考核。其内涵是对既定目标和履行职能的检查，要使员工确信该结果将记录在案、有据可查和长期影响的。
( 2 )贯彻谁主管、谁考核的原则。按逐级管理原则，直接管理者为员工的主要考核人。其考核权重占考核总分的 2/3左右为宜，另外的 1 / 3 可经同事、评议小组或本人自评产生。既要突出顶头上司的'权威性，也要反映员工的作用、协作、相容性和自我评价。技术含量很高的专业岗位，也可邀请专家参与绩效评估。
( 3 )体现考核过程的客观、公正性。为了确保直接管理者对下属员工考核的客观公正，可从两方面去把握。其一是一致性原则，要求收集同一资料的两种可交替方法，在其结果方面应当一致。其二是稳定性原则，要求同一测量设计在连续几次运用中能产生相同的结果。实际操作时，可简化为由直接管理者的上级打第二次分并作横向平衡，主要目的是对下属可能产生偏差的评分作修正，提高最终考核结果的可信度。
( 4 )操作简单有效、结论明确中肯。可根据岗位特点设定适合的考核期，一般以年度为单位。对照考核标准，为每位员工确定一个年度等级，可设定为 a 、 b 、 c 、 d 、 e 五个等级，员工的考核和评估形成的结论，应肯定成绩，找出差距，明确努力方向。
( 5 )考核结果及时反馈。由主要考核人将最终评价结果反馈给员工，作一次开诚布公的谈话和沟通。并激发其热情，发现自身价值，促进反思，形成客观认识，避免矛盾和误解的积压，考核结果由人事部门负责归档。
( 6 )突出激励和约束的作用。绩效考核的结果与员工的提拔任用、工资晋级、培训进修、解聘淘汰直接挂钩，使激励和约束的力度对员工职业生涯和能力发展产生持续的影响。促进大多数员工遵纪守法、积极进取、努力开拓。
考核要突出“绩”和“效”，反映岗位业绩和评估员工能力。
( l )考核内容的设置。“绩”主要指履行岗位职责阶段的业绩，包括业务工作数量、质量、改革、创新等方面取得的成果。“绩”是企业和员工完成年度生产经营目标的具体体现，其权重可占绩效考核的 60 %左右。
“效”侧重反映员工履行岗位职责过程的能级，包括道德品质、敬业精神、学识智能、技能体能等方面的表现。“效”是反映企业现状和调整员工结构的依据，其权重可占绩效考核的 40 % 左右。
实行人员分类、内容分解、逐项测评的考核办法(具体见表 12 . 1 )。
( 2 )绩效权重设置。由于岗位职能不同，绩效考核的内容亦有所侧重，应区别设计考核权重(具体分配见表 12 . 2 )。
( 3 )平衡修正考核分数。为平衡考核者主观掌握上的偏差，避免人为因素影响结果的公正性，考核等级或分数具有可比性，上一级管理者在调整被考核者的分数时，要按照严者加分、宽者减分的原则修正考核结果。
需要修正四种异常情况：
l 宽大考核：考核者有意无意对部属的考绩分数趋高;
l 苛刻考核：考核者有意无意对部属的考绩分数趋低;
l 分散考核：考核者失去客观标准，使部属的考绩分数差距过大而趋异;
l 集中考核：考核者所打分数集中在某一点附近，使考核差距过小而趋同。
( 4 )考核分数和等级。综合考核等级见表 12 . 3 。
全员绩效考核方案制定以后，很快在全公司的各个部门全面推行。
思考题
1 .万达公司设计的全员绩效考核方案对公司发展能起到什么作用?
2 .这样的考核方案设计是否合理，其有效性体现在哪里?
3 .随着业务的发展，万达公司还可作哪些调整或改进?
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全员绩效考核总结篇六
江西省电力公司全员绩效考核办法(试行)
第一章 总 则
第一条 按照国家电网公司开展全员绩效考核的要求，建立有效激励与约束机制，充分调动企业员工的工作积极性和主动性，客观准确地评价员工工作绩效，激发员工潜能，实现“一强三优”现代化公司的发展目标，特制定本办法。
第二条 公司全员绩效考核是指江西省电力公司以公司发展目标为导向，通过对目标的分解，使公司所属单位(含公司本部)、部门(含分公司，下同)、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，最终实现公司持续发展的一种管理方法。
第三条 公司系统通过实行全员绩效考核制度的目的是为优化人力资源配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯发展规划等提供依据;激励与约束全员不断改进绩效，提升公司整体绩效，实现员工、部门、所属各单位、公司的共同发展。
第二章 考核内容
第四条 绩效考核分企业负责人业绩考核、部门考核、班站考核和员工考核。
第五条 企业负责人业绩考核按《江西省电力公司企业负责人年度业绩考核管理》执行。
第六条 部门(班站)考核以工作业绩为考核内容;员工绩效考核内容主要包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核三个方面。其中，部门(班站)正职的工作业绩与其所在的部门(班站)的工作业绩一致。
(一)工作业绩是指完成工作目标的程度，包括完成工作目标的数量、质量、效率以及对企业、部门、班站目标的贡献程度等。其权重一般为75%。
(二)工作能力是指胜任本职工作必备的知识、技能、经验、体能等。
(三)工作态度是指积极性、责任心、合作意识、敬业精神等。
工作能力和工作态度是员工绩效考核的共性指标(各类人员共性考核指标详见附件一)。其在绩效考核内容的权重，由各单位在组织实施时，根据不同的岗位、层次予以具体确定。
第八条 指标确定原则。指标确定要遵循针对性、科学性、明确性原则;简洁清楚、重点有秩序的原则;可量化、可衡量、可考核、可实现，与工作相关、有时间性要求的原则;企业、部门(班站)与个人间目标相衔接的原则;不断持续提升、有一定挑战性的原则。
第九条 工作业绩由工作目标、工作任务、职责确定。主要包括企业关键绩效指标(kpi)、职能性指标、临时性重要工作任务等构成。
(一)企业关键绩效指标(kpi)，是指将企业的发展战略目标结合部门职能或岗位职责进行因果关系分解的关键绩效评价指标。
(二)职能性指标，是指根据工作任务，按照职能或职责而建立的量化与规范性评价指标。
(三)临时性重要任务，是指由直接上级临时交办的、与职能或职责相关的重要工作。该指标用于月度工作业绩考核。
以上内容实行百分制。
第十条 奖励性指标是指进行创新性工作并取得良好效果，或为完成企业关键绩效指标(kpi) 作出突出贡献设定的指标。分值不超过5分。
(三)对生产技能人员，即在生产变电、检修分公司等部门和班站中直接从事生产或服务的人员，应侧重技能水平、安全意识、责任感、服务意识、纪律性的考核。
(一)不稳定级别及责任人扣分设定。一级：在全国范围造成不良影响的，扣责任人绩效考核分60分;二级：在省内或国网公司系统范围造成不良影响的，扣责任人绩效考核分45分;三级：在公司系统范围造成不良影响的，扣责任人绩效考核分15分;四级：在本单位范围造成不良影响的，扣责任人绩效考核分5分。
1、发生1人及以上一级不稳定事件，扣10分/人·次;
2、发生1人及以上二级不稳定事件，扣5分/人·次;
3、发生1人及以上三级不稳定事件，扣2分/人·次;
3、发生1人及以上四级不稳定事件，扣1分/人·次。
1、一级不稳定事件，扣20分;
2、二级不稳定事件，扣10分;
3、三级不稳定事件，扣6分;
4、四级不稳定事件，扣3分。
第十三条 备单位要建立健全员工绩效考核制度和考核指标体系，切实将本单位的发展目标和年度生产经营任务层层分解、逐级落实，使员工的职业生涯发展与企业发展目标相融合。
第三章 考核程序和方法
(一)绩效计划：以目标管理为导向，根据绩效考核指标体系，将企业和部门绩效目标进行分解，结合岗位职责，形成员工日常的关键业务活动和工作计划。绩效计划通过签订《绩效合约》(详见附件二)的形式进行约定。
(二)绩效监控与辅导：直接主管必须全程追踪绩效计划进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，寻找绩效问题与原因，探求提高绩效的方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。
(三)绩效评价与考核：按照绩效计划确定的工作任务与目标、评价标准，从数量、质量、效率、效果等方面对工作业绩进行评价与考核。按照员工对应的工作能力和工作态度考核指标及考核周期，进行工作行为评价与考核。
(四)沟通和反馈：从绩效计划的订立、执行、评价的整个过程，直接主管都要注重与员工的沟通。绩效评价完成后，直接主管必须同被考核者进行面谈，并将考核结果反馈给被考核者。绩效沟通和反馈的目的在于肯定成绩、指出问题、交流意见，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改进措施。
第十五条 评价方法的确定。原则上工作业绩的评价主要采用目标管理法，工作能力和工作态度的评价主要采用量表法。各单位应对每项评价指标制定相应的考核标准，用统一客观尺度评价员工的绩效。
第十六条 考核方式的确定。根据考核目的和考核对象的不同，绩效考核的主体可以根据实际需要选择。
(二)上级考评：由熟悉被考核者工作情况的直接主管负责进行评价考核;
(三)民-主测评：主要由被服务对象对被考核人进行民-主测评，采取由各基层单位员工代表等有关人员组成的考评小组评价或供电等企业接受外部客户评价，主要用于员工工作态度的评价。
第十七条 考评采用日常考评与半年度、年度考评相结合的方式。
(二)半年度、年度考评是对年度工作业绩、工作能力和工作态度进行综合评价。
1、工作业绩按考核期累积考评分的平均分计算;
2、工作能力和工作态度考评。
(1)中层管理人员采用自评与民-主测评相结合的方式。自评采用述职述廉方式;民-主测评由本单位负责人(权重为60%)、中层管理人员和员工代表(权重为4 o%)参加，在企业半年度工作会和年度工作会期间完成。
(2)班站负责人采用自评与民-主测评相结合的方式。自评采用述职方式;民-主测评由直接上级(权重为60%)、技术管理部门人员(权重为40%)参加，在半年度工作会和年度工作会前完成。
(3)其他员工。工作态度按考核期累积考评分的平均分计算。涉及服务、对外窗口的人员半年度、年度工作态度考评由各单位结合实际制定考核评分办法;工作能力由直接主管负责进行评价与考核。
第十八条 绩效考核结果分为杰出a[100，105]、优秀b[95，100)、称职c[80，95)、基本称职d[70，8 0)和不称职e(0，70)五个等级。被评为“a”或…“e”的，由被评估人的直接上级或绩效管理委员会进行共同审核。
第十九条 部门(班站)、员工考核等级实行强制分布法予以控制，实行a级控制在20%以内，b级、c级在70%左右，d级、e级的在5%以内。部门考核等级强制分布在本单位范围内控制;班站考核等级强制分布在其所在分公司范围内控制;员工考核等级在其所在部门(班站)范围内控制。部门(班站)考核为a，其员工绩效为a的控制在30%左右;部门(班站)考核为e级，则其员工绩效应无a级，且d、e级的应在1 0%以上。部门、班站负责人和外借人员考核结果等级控制由各单位依据具体情况可另行规定;部门或班站人数不足10人的，与相同类别的部门或班站合并计算控制。
第二十条 绩效的某一方面存在缺陷或有严重不良行为并造成一定后果或影响的，各单位结合实际制定直接确认为d的不良行为条款。
(一) 员工违法违纪受到司-法-部门追究、制裁的;
(二)员工受行政严重警告或党、团警告及以上处分;
(三)员工因工作失误、失职，造成企业经济损失的;
(五)员工或部门发生严重影响公司形象的事件，受通报批评或各种行政处分的。
第四章 考核结果应用
第二十二条 绩效考核结果是薪酬分配、劳动合同管理、人员配置、岗位变动、培训开发、评优评先、晋级(晋升)、员工职业生涯发展规划的重要依据。员工的绩效考核结果应存档管理，做到有据可查。
1、杰出a：[1.3，1.5];
2、优秀b：[1.1，1.4];
3、称职c：[1.0，1.2];
4、基本称职d：[0.8，0.95];
5、不称职e[0.4，0.6]。
第二十四条 部门(班站)绩效奖金实行二次分配。
1、单位奖金基数=工资总额-∑员工基本收入
2、绩效奖金分配比例是指用于绩效考核奖励工资占单位奖金基数的百分比。
3、部门系数是指各单位依据部门工作性质确定的系数，建议采用绩效考核前发放奖金的系数。
员工岗位系数是指各单位依据岗位性质设定的奖金系数。
(三)班站及其员工绩效奖金分配按照部门及其员工绩效奖金分配方法进行。
第二十五条 员工岗级和薪级浮动、人才津贴发放依据其绩效考核结果，按《江西省电力公司绩效薪点工资实施办法》计算、兑现。
第二十六条 员工年度绩效考核结果为“称职”及以上等级者，方可参加更高级别岗位的竟聘。
第二十七条 绩效考核结果为“基本称职”者，直接主管应向其提出绩效改进建议，寻找差距，使其改善绩效。年度绩效考核结果为“不称职”者，所在单位应给予离岗培训或调整工作岗位，薪酬随岗位变动而降低。经离岗培训或调整工作岗位后仍不能胜任工作的，挂靠各单位人才交流中心并实行持续培训至具备上岗条件止。
第二十八条 直接主管必须根据员工的绩效考核结果，与员工一起对考核中未达绩效标准的项目进行分析，制定相应的改进措施，提出绩效改进计划，并将改进计划列入下一期的考核内容。
第二十九条 各单位要结合员工的绩效考核情况，改进员工绩效计划，有针对性的开展员工潜能开发和教育培训工作，作为落实员工职业生涯发展规划的依据。
第五章 考核管理
第三十条 实行全员绩效考核事关员工工作业绩的准确客观评价和员工工作潜能的开发，各单位要提高认识，统一思想，转变观念，切实加强领导。
第三十一条 公司设立绩效考核领导小组，组长、副组长由公司领导担任;成员由生技、安监、计划经营、财务、营销、审计、调度、工会、恩政、监察、人董、人资等部门负责人组成。下设办公室，挂靠人力资源部。主要负责制定公司系统企业负责人业绩考核管理办法和员工绩效考核管理办法，负责企业负责人的业绩考核与管理，指导、督促公司系统各单位开展部门、员工绩效的考核工作。
第三十二条 所属各单位设立本单位绩效考核领导小组，并成立企业绩效管理委员会。主任、副主任由企业负责人担任，成员由各有关部门负责人组成，全面负责本单位绩效考核工作的组织领导、监督检查、重大制度和事项的审定，以及受理各部门、员工的申诉等。绩效管理委员会下设绩效考核办公室，具体负责企业的绩效考核的协调、指导、检查督促、申诉受理、制度与系统管理和考核结果运用等日常工作。企业的各部门成立绩效管理工作小组，由部门负责人组成，负责制定本部门、员工绩效管理实施细则，并组织实施各项具体工作。
第三十三条 各单位要加强绩效考核的基础管理工作，建立健全岗位管理的各项制度和办法，严格执行编制、定员标准，明确部门及员工岗位职责，形成规范的岗位说明书，并进行岗位测评，为开展绩效考核奠定基础。
第三十四条 要严格执行绩效考核管理规定，严肃绩效考核纪律，保证绩效考核工作的质量和效果。考核者有佝私舞弊、弄虚作假等违纪行为的，一经查实，视情节给予严肃处理。
第三十五条 经过绩效反馈沟通后，员工对评价结果仍有异议的，可在5个工作日内，向直接主管的上级或本单位绩效管理委员会申诉。接到员工申诉后，直接主管的上级或绩效管理委员会应在7个工作日内进行复核审定。
第三十六条 绩效考核工作涉及面广、信息量大，要有必要的技术支撑。各单位应结合sg186人力资源管理信息系统的建设，开发绩效考核管理系统，进行绩效合约的签订、绩效评价、评价结果的汇总、考核结果兑现、考绩档案保管等工作，全面提升绩效管理工作效率和管理水平。
第六章 附则
第三十七条 各单位应根据本办法的要求，制定本单位绩效考核实施办法，报公司备案。公司本部绩效考核实施办法由人事董事外事部负责组织和实施。
第三十八条 企业负责人绩效考核按《江西省电力公司企业负责人业绩管理考核办法》执行。
第三十九条 本办法由公司人力资源部负责解释。
第四十条 本办法自印发之日起执行。
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