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办公室管理案例分析答案篇一
a公司是一家刚成立不久的生物科技公司，凭借拥有的核心基因技术和强大的研发能力获得了多方的投资，并且成为了省重点扶植的高新技术企业。
但是由于公司刚刚成立，高层管理人员基本都是技术出身，即不懂管理也没有管理经验，因此在公司的发展问题上，以总经理为首的高级管理层普遍感觉空有远景却难以通过具体的规章制度落到实处，而且公司本身股东关系复杂，需要加快公司发展速度以平衡各方的利益，但是由于基因技术商品化的转化时间很长，在基因技术临床试验成功之前需要寻找合适的投资经营机会，在为技术研发提供现金流支持的同时又不能干扰主业的发展：另外，公司必须考虑在加入wto后，国外同类药物加速进入中国市场带来的竞争压力，并采取相应的对策。以上种种问题使公司着手聘请咨询顾问帮助公司进行战略的分析与制定，使公司尽快走上正轨。
在咨询顾问的帮助下，公司领导层通过分析达成了以下共识：(1)公司的核心能力在于：其基因技术和研发能力，因此公司参与的业务都必须紧紧围绕着基因技术进行;(2)公司的主营产品针对的是基因药物市场，目前基因药物的市场的规模并不是很大，但发展前景看好，市场上竞争的企业较少，但是技术争夺激烈，而且由于总体生产规模不大，产品的价格偏高，主要的消费者集中在高收入患者和部分重病患者;(3)由于药品的特殊性质，医院和医生对产品市场的影响较大，市场相对较为集中，而且由于基因技术本身就是较高的行业进入门槛，由于国家政策等原因，因外的基因药物进口受到一定的限制，价格上也过高，而国内尽管已经有不少的企业进入基因药品市场，但在真正具有技术实力的公司并不多，竞争并不激烈，特别是在细分市场上更是如此;(4)除了—些设备和特殊的药剂以外，基囚药品行业的其他生产资料的供应商都较为分散而且他们之间的竞争也相对药品企业来说更激烈，另外，在替代品问题上，由于专业性的特点，药品消费者本身对替代品的选择主动权不大，但是可能的替代品在价格上更有优势;(5)患者对药物的选择基本处于被动地位，而且消费群很零散，所以渠道就显得格外重要。
除此以外，咨询顾问也同时指出，尽管公司的管理层缺乏管理经验，但公司的人员整体素质较高，凝聚力强，重视内部沟通，对管理的重要性也有清醒的队识，因此公司在管理上也能具备定的竞争优势。
问题：
(2)利用swot分析模型对a公司的内外部因素进行分析，并指出应采用何种战略选择。
【答案】
①行业新进入者的威胁：基因技术和需要大规模的研发投资是进入本行业的主要门槛，而国家政策对医药行业的限制相对也较多。
②现有竞争对手之间的竞争：由于专业技术和政府政策限制，行业的竞争对手有限，集中度较低，竞争并不太激烈。
③替代品的威胁：由于专业性的特点，药品消费者本身对替代品的选择主动权不大，但是可能的替代品在价格上更有优势。
⑤客户讨价还价的能力：消费者由于缺乏信息选择权有限，而且集中程度很低。
(2)归纳公司的内外部因素
内部条件 优势(s)
1)拥有核心基因技术
2)研发能力强
3)内部凝聚力强，沟通良好
4)较为充足的资金
劣势(w)
1)管理层缺乏管理经验
2)投资关系复杂，需要平衡各方利益
3)公司的运作还没有走上正轨
外部环境 机会(o)
1)成为省重点扶植的高新技术企业
2)市场竞争不激烈，发展空间大
3)市场前景看好
威胁(t)
1)技术商品化的转化时间很长
2)市场上的技术竞争激烈
3)加入wto后，国外产品带来的竞争压力
综合以上分析，公司拥有技术、资金等内部优势，面对良好的市场发展前景，应当采取增长性战略，利用优势尽快占领市场。
m公司在本国市场东山再起之谜
1994年，公司的新总裁史密斯上任后，确立了“继续开拓国际市场，国内市场打翻身仗”的战略，经过两年多时间的努力，m公司不仅走出了困境，而且凭借其雄厚的竞争实力，战胜了其主要的竞争对手，重新夺回了国内市场占有率第一的宝座，市场占有率超过主要竞争对手两个百分点，达到了36%。
m公司能够在短短的两年多时间里东山再起，秘密何在?
首先，大胆启用能人。史密斯上任伊始，决定对国内的运作机制进行彻底改组，大胆启用人才，对以汤姆为代表的一批管理精英委以重任。汤姆现年44岁，是哈佛工商管理学院的mba毕业生、公司内公认的管理奇才，此前曾担任南美分部的经理，任职期间该地区的销售额翻了一番，利润增加了3倍。回公司本部任职时，得到了总裁史密斯的承诺：准许他从各国际分部选用任何他认为合适的人作为副手，因而他启用了曾有多国工作经验，现任欧洲分部市场部经理的韦伯，并以两人为主组成了“国内市场抢救工作队”，在以后的两年时间里，在这一批精英的参与下，m公司终于从根本上扭转了国内市场严重受挫的经营状况。
厂，同时重新规划了业务流程，从原材料采购到库存管理，从生产到运输的每一个环节重新做了认真的部署，并砍去了一些多余的环节，仅此一项，就为顾客从订货到收货节约了1/4的时间。另外，他们还加大投资，增加一些被忽视的名牌产品，并对老产品进行更新换代，不断推出新款新样。汤姆和同事们的辛勤努力产生了显著的效益，据专家预测，公司的改革措施每年为公司节约了近6亿美元的成本费用。
第三，推出拳头产品。拳头产品是企业在竞争中站稳脚跟的根本。m公司一直从事多种产品的生产和经营，清洁剂是公司的支柱产业，现在公司1/3以上的年收入来自这类产品。从1995年起，公司看准了国际国内巨大的清洁剂市场潜力，研制出了含有特殊成分的乙型清洁剂，该产品除保留了原有产品的优点外，增加了使用范围广、清洁强度大等优点，不但可以用于家庭日常用品的清洁，而且还可以用于汽车、机械设备的清洗。产品一上市就受到了消费者的欢迎。公司抓住时机，不惜重金，大力宣传，使这种新型清洁剂的销售在国内外市场都卓有成效。
第四，加强科技开发，实行网络管理。新型清洁剂的成功开发凝聚了m公司所有科研人员的辛勤劳动。负责技术事务的化学博士道奇，个人拥有专利50多项，他和公司其他技术人员一道组成了一支实力雄厚的攻关队伍，经过三年多的努力，耗费近1亿美元，用以开发新型清洁剂。在研制过程中，他们还与数所大学的专家合作，联合攻关，最终研制出了新产品，同时也使产品的.性能和质量有了科学的保证。在管理上，公司积极利用计算机这一一信息时代的工具，建立了全公司范围的计算机网络系统，逐步完善公司的物流，加强各经营环节的联系和沟通，把销售、采购、分配、售后服务等各个环节衔接起来，统筹计划，合理安排，实现了信息和资源的最大限度的利用。
请根据以上情况，回答以下问题
1.从m公司国内的市场占有率和主要竞争对手的情况可以推算出：()
2.1995年以前m公司在国内市场竞争中处于劣势的主要原因你认为是：()
a.经营过程中的浪费多b.对用户的反应速度比较慢
c.主要产品缺乏竞争性d.以上几种原因综合作用的结果
3.m公司新产品开发成功给我们的启示是：()
a.新产品开发必须有强有力的资金后盾
b.新产品开发必须有具备一定实力的开发队伍
c.新产品开发不仅仅是产品的开发，同时也是产品市场的开发
d.新产品开发必须有多年的科技积累
4.m公司大胆启用能人，使企业在国内的经营出现了转机。案例说明公司总裁在用人上采用的策略是：()
a.从企业内部提拔人才，因此可以重用
b.选择有工作业绩的人才，所以能够担当重任
c.不能仅仅敢于选择能人，更主要的是重用他们
d.选好了人才，必须安排最合适的工作
5.m公司采取“继续开拓国际市场，国内市场打翻身仗”的战略是在具体的环境背景条件下提出的，其中也包含了较大的风险，主要有：()
a.来自竞争对手的威胁
b.国内国际两面作战的风险
c.新产品开发的风险
d.以上几种风险都一定程度地存在
6.从案例中几位管理精英的表现中可以看出，他们能够成功的最主要的条件是：()
a.汤姆是哈佛管理专业的毕业生
b.他们受到了公司总裁的重任
c.良好的业务素质和积极的进取精神
d.善于发现和解决问题
【参考答案】b d c c d c
办公室管理案例分析答案篇二
2017年管理咨询师案例分析备考题（附答案）
戴尔公司创建于1984年，是美国一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的水平。戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一定供应厂商，电脑显示屏做得非常好。戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上 “dell”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。
通常情况下，供应商将供应的零部件运送到买方那里，经过开箱、触摸、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其存放在仓库中备用。为确保供货不出现脱节，公司往往要贮备未来一段时间内可能需要的各种零部件。这是一般的商业惯例。因此，当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说道：“这种显示屏我们今后会购买400万到500万台左右，贵公司为什么不干脆让我们的人随时需要、随时提货”的时候，商界人士无不感到惊讶，甚至以为戴尔公司疯了。戴尔公司的经理们则这样认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是现代企业运营所必要的步骤，遂将这些“多余的”环节给取消了。
戴尔公司的做法就是，当物流部门从电子数据库得知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑××部时，便在早上向这家供应商发出配额多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。
【问题及答案】
2.戴尔公司的做法对于中国的企业有适用性吗?为什么?
参考答案：
1.戴尔对显示屏供应商的控制放在了事前的“绩效评估”，他的评估在每一合同期间应该有抽查和年终的考核，保证下一合同期间的“绩效评估”结果，同时承担次品责任。传统的方式是收货方过多的再次检验，产生了物流和库存成本以及使价值期间变得更长了。
2.戴尔的做法，需要一个信任和负责的商业环境，尤其是尊重法律的环境。而我国的企业适用的是在整个价值链上下工夫，除了制造的其他环节，降低成本，缩短价值期间。
1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，阿尔弗雷德?斯隆出任通用副总裁。作为通用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的间题。他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。到了1920～1921年的经济危机期间，“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏，摇摇欲坠。这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔?s?杜邦兼任总经理。斯隆在他的支持下，开始了改革的进程。这场改革从1921年一直持续了10年。
斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司过去将领导权完全集中在少数高级领导人身上，他们事无巨细，大包大揽，反而事与愿违，造成了公司各部门失去控制的局面。他认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的`效果。由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。
1920年12月30日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。次年1月3比这个计划开始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中，改组了通用汽车公司。斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部(前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动)的做法很为大家熟悉，这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。
斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。他废除了杜兰特的许多附属机构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。多年后斯隆这样说明：我们的产品品种是有缺陷的。通用汽车公司生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好象一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。“我们的车在一些地方太多，而在另一些地方却没有。”首先要做的事情之一是开发系列产品，在竞争出现的各个阵地上对付挑战。
斯隆认为，通用汽车公司出产的车应从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰牌最后到雪佛来牌。这时20世纪20年代早期的产品阵容。以后有了改变，即：1925年增加了庞蒂艾克牌,以填补雪佛来和奥尔兹莫比尔中间缺口;奥克兰被淘汰了，增加了拉萨利，后来它也被淘汰了。
每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员，每个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要生产零件，但价格和式样有重叠之处。这样，许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦然。这样，斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时，也享有规模经济的成果。零件、卡车、金融和通用汽车公司的其它单位差不多有较大程度的自主权，其领导人成功获奖赏，失败则让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的激情和活力。
斯隆的战略及其实施产生了效果。1921年，通用汽车公司生产了21.5万辆汽车占国内销售的7%;到1926年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到120万辆。通用汽车公司现在已拥有40%以上的汽车市场。1940年该公司产车180万辆，已达该年全国总销量的一半。相反，福特公司的市场份1921年是56%，而1940年是19%，不仅远远落后于通用汽车公司，而且次于克莱斯勒公司而成第三位，后者在1921年时甚至还不曾出现。这是美国商业史上最戏剧性的沉浮升降之一。
【问题及答案】
1.斯隆认为，在通用的组织结构方面：()
a.集权有百害而无一利
b.传统的集权式组织结构必须让位于现代的分权式组织结构
c.应在集中管理与分散经营之间取得平衡
d.它与通用当时的问题关系不大
2.关于事业部制，下述说法中不正确的是：()
a.它是一种集中指导下的分权管理形式
b.它又称为斯隆模型
c.各事业部具有相对独立的利益和自主权
d.各事业部之间协调方便
3.斯隆对通用汽车公司的部门进行划分时，主要是按：()
a.工艺
b.人数
c.产品
d.营销渠道
4.在1940年前后，美国汽车市场是一种典型的：()
a.完全竞争市场b.垄断竞争市场
c.寡头垄断市场d.完全垄断市场
5.对于参谋职权与直线职权，下述说法中不正确的是：()
a.直线职权是上级指挥下级工作的权力
b.参谋职权旨在协助直线职权有效地完成组织目标
c.二者之间是“参谋建议、直线命令”的关系
d.参谋职权应受直线职权的领导
参考答案：1.a 2.d 3.b 4.c 5.d
办公室管理案例分析答案篇三
电子零部件生产公司的成功改革
a公司是某市一家中型规模的私营企业，拥有职工800余人。公司在90年代初创立时，主要给其他企业做oem(贴牌生产)，生产一些通用性强的电子零部件，品种不多，设计定型，新产品也很少。当时公司分设开发、制造、销售等部门，其中制造部是主要的。开发和销售部都不大，开发部隶属于技术科，销售部门和供应部门合并在一起，统称供销科。开发部门担负的新产品开发工作很少，主要是按照生产部下达的任务，对现有产品的设计和工艺进行改进。销售部门工作也不多，主要是签订合同，跟催和交接货物。这3个部门分开设立，彼此间依赖程度不大，主要通过计划和统计手段(新产品研制计划、生产作业计划)进行相互沟通和协调。
90年代后期，随着国家经济体制改革的推进，a公司开始感到了市场的压力，市场竞争日益激烈，竞争对手主要是新兴的乡镇企业。这些乡镇企业生产同类的电路测量仪器，产品设计新颖，生产成本和销售价格却很低。该市的交电公司不再对a公司的产品实行包销，而是实行择优订货的方式。市场形势迫使公司改变经营战略，采取先进技术，加快实现产品的更新换代，并增加产品的规格和系列。为此，a公司大力加强了研发部门和销售部门的力量，分别从技术科和供销科中独立出来。组织结构调整后，公司感到开发一制造一销售3个部门间的沟通和协调不畅。新产品的研究开发，从一开始有些新产品就不符合市场需要，或是由于公司生产技术条件欠缺而无法正常投产。最主要的问题还是在于试制周期太长，从研究到投入市场的中间环节太多，结果投入市场晚，失去了本应占领的市场。经过研究分析，公司认为周期太长的主要原因是上述3个部门之间相互提供的信息不及时，试制周期各环节上三者之间的协调和衔接不好。现在3个部门的相互依赖性提高了，而原来的组织结构适应不了新的要求。问题和原因找到了，公司决定，原来设置的3个部门不变，但要加强协调，于是增设3名项目经理，分别负责新产品在试制过程中各环节间的衔接和协调的问题。组织改革之后，效果不错，新产品试制周期从原来的一年缩短到平均半年左右，公司领导对此感到很满意。
2003年左右，情况又有了变化。一方面，这几年公司经过一系列的发展，模扩大到了1500人;另一方面，电路测量仪器的市场趋向饱和，发展前途不大。为求企业进一步发展，公司领导根据本公司的技术、人才、资金比较雄厚的条件，决定在维持原有产品生产规模的同时，打入电子医疗器械及办公用品电，子产品两个新的市场。为此，进一步扩大和加强了研究开发部门，适当充实了制造和销售部门。现在遇到的问题，还是三大部门的协调问题。一位副总经理总结说：“产品开发部没有研制出完全符合市场要求并能及时投放市场的新产品，特别是原来缩短了的试制周期又拉长了。”分析原因，试制车间主任的讲话具有代表性。他说：“现在新产品试制的战线拉得太长，计划书下来，同时要试制的品种很多，时间都很急，车间没办法，只好什么方便先干什么。结果，这个新产品在样品试制这个环节上被卡住了、那个产品在成批生产时卡住了。各项产品的试制周期都拉长了。”公司经过研究，根据进一步发展的需要，决定对组织结构作重大的改革，将原来按职能分段设部的结构改为事业部制，分设电路测量、医疗器械、办公用品3个事业部。每个事业部都有自己的开发、制造、销售等部门。按总经理的话说：“要组成电路、医疗、办公三条龙，大大加强产品在开发一生产一销售之间的协调，各事业部对自己分管的产品实行一条龙管理。”改革后，新的组织结构要求每个事业部独立经营，这与过去的做法大不一样。公司运行近一年，取得了较好的效果。一个突出的表现就是新产品试制周期加快了，有两种产品只用了3个月就投入了市场。
【问题】
1.90年代后期，a公司所处的内外环境发生了哪些变化?
【参考解析】
1.90年代后期，a公司所处的.内外环境发生了哪些变化?
(1)在此之前，市场主要是计划经济，企业的核心功能是生产制造，产品设计和销售功能弱化，该市的交电公司不再对a公司的产品实行包销。
(2)在此之前产品品种不多，并且设计定型，新产品很少。
(3)90年代后期，随着国家经济体制改革的推进，市场竞争日益激烈，竞争对手主要是新兴的乡镇企业。
(4)市场形势迫使公司改变经营战，采取先进技术，加快实现产品的更新换代，并增加产品的规格和系列。
(1)矩阵制组织结构。
(2)该结构的优点：机动灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散;可激发员工的工作热情，促进了项目的实现;有利于加强不同部门之伺的配合和信息交流，克服直线职能结构中各部门互相脱节的现象;适合研究开发和工程建设。
缺点：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段;容易出现多头领导;由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
本题考察矩阵式组织结构。矩阵实质上是在同一个组织中按专业技术划分部门和按产品或工程项目划分部门相结合的组织形式。结合第2自然段，“经过研究分析，公司认为周期太长的主要原因是上述3个部门之间相互提供的信息不及时，试制周期各环节上三者之间的协调和衔接不好”、“原来设置的3个部门不变，但要加强协调，于是增设3名项目经理”，这符合矩阵式组织结构的特点。
(1)事业部制组织结构。
(2)该组织结构的优点是能够充分发挥专业优势，减少部门之间的协调关系。缺点是增加了管理部门，导致管理成本增加。
本题考察事业部制组织结构。结合第3自然段，“公司经过研究，根据企业进一步发展的需要，决定对组织结构作重大的改革，将原来按职能分段设部的结构改为事业部制，分设电路测量、医疗器械、办公用品3个事业部。每个事业部都有自己的开发、制造、销售等部门”、“改革后，新的组织结构要求每个事业部独立经营”，这符合事业部制组织结构。
办公室管理案例分析答案篇四
第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时。会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。从现在开始到我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着，你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午5点，十名高层管理人员只有两名辞职。
此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始，他三番五次地告诫公司副总经理威廉，一切重大事物向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，在这些面临着挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。
但琼斯对霍普金斯的`态度却令人不解，霍普金斯是负责销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子”。以前，他每天到首席执行官的办公室去抱怨和指责其它部门。琼斯采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚，见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。过了不多久，霍普金斯开始更多地跑基层而不是琼斯的办公室了。
随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。琼斯也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缓绳。土星公司再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了，人们对他形成了这样的评价：琼斯不是那种对这里情况很了解的人但他确实领我们上了轨道。
1.琼斯进入土星公司时所采取的领导方式和留任的董事会主席的领导方式：()
a.同是民主式的
b.分别是民主式和放任式的
c.分别是****式和放任式的
d.分别是****式和民主式的
2.土星公司中经过琼斯审批的重大决策是以何种方式传递的?()
a.下行沟
b.上行沟通
c.横向沟通
d.斜向沟通
3.研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种?()
a.安全需要
b.尊重需要
c.自我实现需要
d.社会需要
4.琼斯肯定生产部工作干得棒，这是针对何种需要采取激励措施?()
a.社交方面的需要
b.权力上的需要考试吧
c.成就上的需要
d.生理上的需要
5.生产部经理愿意留下跟着琼斯干，而采购部经理却想离职，对其原因的分析哪个是正确的?()
6.琼斯对销售部经理霍普金斯采取了何种激励方式?()
a.正强化
b.惩罚
c.自然消退
d.负强化
7.琼斯以其对各项业务的无懈可击的决策赢得了公司员工的尊敬，这是来自于哪一方面的影响力?()
a.法定权力
b.奖励和强制权力
c.个人影响力
d.专家权力
【答案】c，b，a，a，c，c，c，d，c，d，a，c
人才是企业的灵魂。一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑怎样运用这些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之长作为标准。只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫地用其所长完全没有年龄及资格作为限制。
卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及时地纠正自己的偏差，使他能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了一名经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营起色不大。卡丹发现后，把他调离了北京。新经理上任后，面貌很快大有改观。
1.皮尔•卡丹是：()
a.专权型领导
b.民主型领导考试吧
c.放任型领导
d.中间型领导
2.皮尔•卡丹在管理人员的选聘方面，可以肯定有时会采用的是：()
a.内升制
b.外求制
c.两种都采用
d.两种都不采用
3.皮尔•卡丹与各主管经理之间的信息沟通方式主要是：()
a.正式沟通
b.平行沟通考试吧
c.口头沟通
d.环式沟通
4.在企业经营方面，卡丹具有较强的：()
a.技术技能
b.人际技能
c.概念技能
d.领导技能
5.对于皮尔•卡丹麾下的高级管理人员来说，卡丹把马克西姆餐厅的经理调离北京是一种：()
a.正强化
b.负强化考试吧网
c.连续强化
d.间隙强化
【答案】1.a;2.c;3.c;4.c;5.b
