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精益推进存在的问题 精益改善中首先消除篇一
前提
在面对生产现场的管理工作时，你是否也会感到毫无头绪、无从下手呢？推行6s现场管理有什么意义？先进的设备是否能与“高效率”画等号？如何有效地减少浪费，真正实现“低成本”？怎样才能在混乱的生产现场中找到问题的根源？在生产实践中，6s管理有着诸多方法和技巧，让我们带着疑问，翻开《6s精益推行手册》。本书由李家林主编。内容简介
企业推行6s的目的只有一个，那就是改善现场管理状况，提升企业形象，最终实现高效率、高收益。《6s精益推行手册(实战图解精华版)》从实际操作出发，用大量的实景图片演示并讲解了以下内容：6s体系的推进与维持、6s的开展方法、6s的实施、事务部门的6s推行，同时，书中还提供了大量的表格、制度模板，方便读者参照应用。
《6s精益推行手册(实战图解精华版)》适合工厂各级管理人员以及企业培训师阅读、使用。本书由李家林主编。
目录
第一章 推进6s的认识
第一节 6s的起源与含义
一、6s的起源
二、6s活动的内容
三、6s的适用范围
四、6个“s冶之间的关系”
第二节 为什么要实施6s
一、生产现场的常见症状
二、实施6s的好处
第三节 6s推行失败的原因与成功的关键
一、6s推行失败的原因
二、6s推行成功的关键 第二章 6s体系的推进与维持
第一节 6s的推进步骤
一、6s自我评估和诊断标准
二、建立推行组织
三、制订6s推行计划
四、实施6s教育培训
五、活动前宣传造势
六、建立6s活动样板区
七、全面推进6s活动
第二节 6s标准化
一、制定6s活动标准
二、制作每人每天的6s活动表
三、制定6s审核评分标准
四、不符合6s项目的基本分类准则
五、制定内部审核评分表
六、制定6s改善提案制度
七、定期调查以调整方向
第三节 6s定期内部审核
一、6s内部审核的含义
二、内审的前期准备
三、6s审核的实施
四、纠正措施的跟踪
五、评审报告
第三章 6s开展的方法
第一节 定置管理
一、定置管理的含义
二、定置管理的类别
三、定置管理实施步骤
四、工厂区域的定置
五、生产现场的定置管理
六、仓库的定置
第二节 油漆作战
一、什么是油漆作战
二、颜色规划
三、刷油漆的流程与方法
四、地板的油漆作战要领
第三节 看板管理
一、什么是看板管理法
二、看板的种类
三、看板编制设计要点
四、看板的整理、整顿
第四节 颜色管理
一、什么是颜色管理
二、颜色管理特点
三、颜色使用原则
四、颜色管理应用
五、颜色管理手法
第五节 红牌作战
一、红牌作战的目的二、红牌作战的实施要点
三、红牌作战的实施程序
第六节 识别管理
一、人员识别
二、物料识别
三、设备识别
四、作业识别
五、环境识别
六、不合格品识别
七、识别标志的管理要项
第七节 定点摄影
一、定点摄影的目的二、定点摄影的主要内容
三、定点摄影的做法
四、定点摄影的运用要领 第四章 6s的实施
第一节 1s——整理的实施
一、整理的作用
二、整理的实施要领
三、整理的步骤
四、整理的具体实例
五、不要物的处理程序
第二节 2s——整顿的实施
一、整顿的作用
二、整顿的实施要领
三、整顿的原则
四、实施整顿的步骤
五、作业现场整顿的具体执行标准
第三节 3s——清扫的实施
一、清扫推行的要领
二、清扫的管理关键
三、清扫的实施
四、清扫后的检查
五、从根本上解决问题——消除污染源
第四节 4s——清洁的实施
一、清洁的意义
二、定期检查前3s 的状况
三、坚持实施5 分钟3s 活动
四、目视化管理
第五节 5s——安全的实施
一、安全的作用
二、做好安全监督
三、开展安全教育
四、做好安全识别
五、服装、劳保用品
六、确保机械设备的安全
七、作业环境的安全性
八、消防安全
九、配备急救药箱
十、安全检查
第六节 6s——素养的实施
一、素养活动的作用
二、素养活动的实施要领
三、素养的基本要求
四、素养活动的推行 第五章 事务部门的6s推行
第一节 事务部门为什么要推行6s
一、事务部门的任务
二、事务部门推行6s运动的必要性
第二节 文件的6s
一、确定文件管理流程二、一个部门一套文件
三、抽屉的管理
四、文件的保管方式
五、统一纸张尺寸
六、统一文件夹的形式
七、文件夹的整理方法
八、文件夹夹脊的标识
九、文件的日期
第三节 空间的6s活动
一、拆掉各个办公室之间的间壁(隔墙)
二、办公桌面的管理
三、节约空间——共用办公桌
四、文件柜的整理、整顿
五、设置暂时放置场所
六、储物柜的管理
七、设置雨伞放置场所
八、公共区域管理
第四节 办公用品的6s
一、办公桌内文具的整理、整顿
二、办公用品减少活动
附录1 某企业6s推行手册范本 附录2 6s管理员工手册
精益推进存在的问题 精益改善中首先消除篇二
精益管理推行之我见
张文清
（沧州华润热电有限公司）
【摘要】精益管理在沧州华润热电有限公司（下简称沧州华润）乃至整个华润电力控股有限公司（下简称华润电力）各项目公司推行已半年有余，各项目公司推行情况良莠不齐、差异万千，但在沧州华润精益管理却像一颗大树正在茁壮成长，正逐渐成为公司发展的启明星、牵引力，推动沧州华润向内涵型企业发展。作为沧州华润推行精益管理的内部专家，在协助公司克服推行精益管理种种阻力的同时，也总结了经验、吸收了教训，经整理以期与致力于推行精益管理的兄弟单位进行共享交流。
【关键词】企业精益管理推行经验
1概述
电力行业发展从20世纪的粗放式、垄断性经营到21世纪竞争性、微利时代的到来，迫切需要引进新的管理模式，消除各种浪费，实现公司、股东、员工效益的最大化。华润电力作为华润集团的先遣队、排头兵适时的引入了精益化管理理念，并在华润电力各项目公司内部进行推广。沧州华润作为华润电力控股的项目公司，在2009年下半年开始推行精细化管理基础上，从2010年4月份起结合华润电力精益管理的推行，在企业管理层面上通过严格落实预算管理、计划管理，在员工管理层面上通过经验共享、创新思想、全员参与，使精益管理在公司内部如火如荼的开展起来，确保了公司的持续盈利能力，创造了优良的经营业绩。作为沧州华润内部精益管理专家，通过亲身参与精益管理推行及与兄弟项目公司的交流，对精益管理推行过程中存在的误区有了深刻认识，对精益管理推行过程中的实务性操作形成了一定见解，现总结如下，以飨读者。
2精益管理推行误区
误区一，精益管理是一种崭新的管理理念，需要从头再来。
由于员工接触管理知识的欠缺，并且由于宣传不到位，使员工往往认为精益管理是一种崭新的管理理念，其本质就是要通过增加大家的工作量，实现企业利润的增长。其实不然，精益管理是19世纪80年代由美国麻省理工学院联合一些研究学者在总结日本丰田汽车管理知识的基础上总结出来的一种管理理念，而日本丰田汽车管理理念的雏形是1951年原丰田汽车工业公司社长丰田英二参观美国福特公司后逐步发展起来的，也就是说提炼出精益管理理念已经有了近30年的历史，而它的应用有了近半个世纪的历史。正是精益管理的运用，在造就了丰田汽车工业辉煌的同时，使丰田员工利益得到了保障，使丰田员工充满了自豪感。精益管理作为一种新引入的管理理念，在推行过程中要改善而不是完全颠覆以前的管理理念，应该是一种循序渐进、逐步深化的引入过程，而不应该与以前的管理方式形成一种分
水岭式的变化。另我们需充分认识到精益管理只是一种管理体系，包含了企业经营管理的方方面面，实际工作中我们执行的预算管理、计划管理、绩效管理、项目管理其实已经在践行精益管理理念了，只是没有上升到理论的高度。
误区二，精益管理需要高深知识，我不行。
在实施精益管理过程中，我们需要用到各种各样的工具，但如果我们细心思考一下，我们是否会发现每一个工具我们都似曾见过：qc七大手法、sda小组活动共、sga小组活动kaizenb，这些新鲜名词和我们的合理化建议、技术攻关小组、行动学习小组、qc小组是否有相通之处，他们只不过是由于借来的缘故成为我们熟悉工作的代名词；ctr、fema、科学思维八步法、6σ的五步法等只是我们解决问题的步骤细化；讨论、团队列名、qc工具、四副眼镜、六顶帽子、头脑风暴才是我们解决问题步序中应用的工具，但这些工具我们在行动学习推动或进行qc小组活动中都有所应用；目标管理、方针管理、防呆理论、控制计划只是我们对问题分析后，制定解决问题而提出的理念。经过以上分析，我们其实可以看出，精益管理的各种工具不需要什么高深的知识，只是需要更新我们的思维方式，按部就班做就是了。比如我们将问题的各种因素用鱼骨刺图形的方式梳理出来，将制定的工作计划量化、时限化就是在践行精益管理。
误区三，精益管理就是要细化各种工作，增加了工作负担。
精益管理本质目标是消除浪费，创造价值，实现效益最大化，但目标的实现并不是简单通过对工作的细化来实现，而是有简有繁，强调的是少投入多产出。比如在ctr流程改善中，我们需要通过对流程的简化、删减、合并、前后交替等手段来实现；在标准化过程中我们需要对工作标准进行细化，细化到只要我们拿着相应的指导性文件，无论你知识水平如何，都能够保质保量的完成工作。当然，在进行标准化的过程中我们会付出辛苦的劳动，但我们应该看到，流程标准化了，只要我们按章办事，就不会有问题、返工，就会节省我们的时间，消除浪费。
3精益管理推行实务
作为精益管理推行者，在践行精益管理过程中，不能照抄照搬，要通过自己的理解将精益管理思想贯彻下去。
首先，企业各级管理者要以身作则，践行精益管理。俗话说得好，火车跑得快，全靠车头带。在一个企业发展历程中，企业各级管理者尤其是企业高层领导的一举一行对企业发展起着举足轻重的作用，虽然在现代企业管理制度中，董事会会对重大事项进行决策，但日常管理仍需要各级职业经理人进行管控。没有企业高层领导的支持，仅靠员工的自身努力，往往只能事倍功半，而有了企业高层的支持，往往能达到事半功倍的效果，这里的支持不是仅仅口头的，要用实际行动来体现，如企业高层参加到生产实际工作中，不是高高在上的指挥，而是亲身参与。榜样的力量是巨大的，只有这样才能起到良好的带头垂范反坐，使企业的精益管理真正开展起来。
其次，要通过宣传撩开精益管理的面纱，明确精益管理并不是神秘管理科学，只是我们
日常管理工作的一种提炼。我们日常进行的图表分析、概率分析，虽然没有提升到精益管理的角度，但却是在践行着精益管理；工作中我们通过努力降低了成本，增加了效益，也是在践行精益管理，只不过由于可能没有合理运用精益管理工具，没有实现效益最大化罢了。精益管理不是一种活动，我们不能把它的践行当成一阵风，要将它融入到员工的工作和学习中，并自觉的运用。因此在推行初期可能我们需要专职的推进管理人员，但从长远看它应该成为员工必备的素质，应该人人具有。
第三，在精益管理推行初期不能大量的工具、方法同时运用，要有侧重点推行，要着重于人的意识的转变。如何转变，就是通过推行kaizen来实现，当然也不能照搬，要和我们推行的合理化建议、技改管理进行有机的结合。kaizen中强调的全员参与在我们的合理化建议、技改管理中已有所体现，区别在于kaizen强调了自主实施和可视化，因此我们将合理化建议、技改管理进行修订增加相关内容即可，不必要生搬硬套，硬是制造出kaizen管理制度来，这样就造成了我们制度重复甚至矛盾。基于此各公司可以根据自身实际情况将合理化建议进行细化完善就可以了，当然也可以引进kaizen概念，那样可能显示的我们更专业，但也不要成为形式主义。
第四，在推行各种小组活动时，要切实和企业、部门管理中存在问题进行接轨，解决实际存在的问题，不能无病呻吟。小组活动要紧扣解决问题的主题，不能将它当成一次务虚的活动，要从企业管理实际出发，寻求问题，解决问题。在课题选择时课题的选择不能过大，比如本来一年仅发生了一两次非停，非要制定将非停降低到零的课题，往往会使我们无从下手，最终导致课题的流产。当然课题的选定也不能过小，一件很小的事情你非要严格按照步序进行解决，那就浪费了时间，在具体执行中我们可以进行简化，既只执行其中的某些步骤即可。
第五，工具不是万能的，也有适应的事项。在精益管理中我们接触到了各种各样的工具，但每种工具都有其最佳使用范围，如各种图表型工具适用于数据分析，各种流程图管理、5s管理更加适用于事务性工作优化管理。在精益管理推行过程中，要结合各部门的工作职责范围，有侧重的推行各种工具的运用，否则将会出现费力不能解决实际问题局面，从而造成员工思想的换乱，不知所终，最终丧失对精益管理的热忱。
第六，可视化，员工意识转变的促进剂。精益管理理念的认同、接受和强化，靠的是什么？那就是让员工能够时时刻刻的注意到、感受到。就如同我们生活中布天盖地的各种平面化媒体、立体化媒体，那都是在可视化，它一方面刺激了我们的感官，一方面强化了我们的意识，一方面提高了我们认知。因此，可视化是我们推行精益管理企业必不可少的一门功课，可视化使用好了，就会有效提升员工的思想意识。
第七，标准化，一切皆有规矩。标准化是指为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。但在日常管理中提起标准化，可能大家想到的就是规章制度格式的标准化。其实不然，规章制度格式的标准化仅是标准化管理很小的一部分，只是从公司管理层面进行的标准化格式管理，从公司管理、部门管理、班组管理、员工管理层面还有大量需要标准化的工作，这里的标准化不只是格式规范化，而是对某项具体工作要求的具体化、细化，或许他不需要长篇大论，或许他只是简单的几句话。通过标准化，我们可以将我们的知识进行传承、固化，从而可以让其发挥更大的作用。在中国实行精细化管理典范的德胜（苏州）洋楼有限公司，小到员工坐便池清洗都有详细化标准化规定。国际餐饮巨头肯德基对员工洗手时如何涂抹洗手液、如何搓洗、搓洗即便都有详细的规定，这不是吹毛求疵，这体现了一个企业的文化内涵。
第八，精益管理和行动学习要有机的结合。行动学习作为华润集团企业文化核心组成部分、有效的管理工具，在华润集团内部已经得到了有效推行。为了秉承华润行动学习文化，并推动行动学习方法在公司内部进一步的传播，在公司内部可以将任何sda、sga、技术攻关小组活动都可以用***行动学习小组命名，在活动中倡导行动学习的学习契约，运用各种工具。但学习的步骤不局限于仅使用行动学习7步骤，因行动学习7步骤只适合对事务性问题进行解决，而生产性的需要运用各种统计分析工具。通过这样的结合，不但可以使我们的行动学习文化发扬光大，更可以推动个项目公司精益管理的深入发展。
第九，要全员参与。如何全员参与呢？对于生产活动，就要推行全员生产维护，这里不但包括运行人员参与检修维护，检修人员了解运行知识，也包括管理人员对生产的参与，虽然可能仅是简单的卫生清扫等简单的活动，但那体现了一种管理理念。对于事务性工作，要尽可能邀请一线员工参加，让他们了解公司管理的各种流程，为公司各种流程的优化出谋划策。正所谓旁观者清，或许就是不经意间的一句话就能引发灵感。
4结束语
电力行业已经结束了暴利时代，进入了微利及竞争的时代，企业要发展，以扩大再生产为主的外向型发展已不符合社会、企业的发展，需要用内涵式增长来推动社会、企业的发展。而精益管理作为我们管理的深化，符合了企业发展的诉求，可以有效消除企业的各种浪费，从而提升效益，是我们必须要坚持的。在初始阶段，基层员工甚至企业高管可能都存有理解偏差，但我们要相信：人都是有发展需求的，只要管理者用正确的方式去引导，让全体员工认识到精益管理对自身发展、企业发展的巨大推动力，就会深入到践行精益管理的活动中；人都是有发展能力的，如科学家解释，人的才能一般情况下只能发挥20%，另80%的能力需要我们管理者去发掘激发，只要我们的管理者充分行使管理权利，使员工的智慧得到挖掘，员工一定能够将精益管理各种工具方法运用自如，从而推动企业业绩的增长。
参考文献：（宋体五号字，1.25倍行距）
[1] 精细化管理
作者简介：
张文清沧州华润热电有限公司技术部副经理
邮箱：@电话：0317-2157280手机：***
精益推进存在的问题 精益改善中首先消除篇三
精益改善心得
在“精益生产管理”学习的热潮中，在“精益改善”全员参与的浪潮中，我们三线净化a区，处处可见改善的痕迹。一个个小工装的改进，一个个作业方式的改善，在慢慢的改变着我们的工作环境，使我们的工作变得更加简便更有效率，同时我们的思维方式也在慢慢的发生变化。下面就谈谈我个人的改善心得。
1、改善无小事，勿以善小而不为。
看到身边的同事改善提案拿“一等奖”时，感觉自己的小小改善没有多大意义。他却对我说：“不是只有大的改善才叫改善，改善是从小事、从身边的事做起，只要改的更好就行；一天一点一滴的改善，你的改善意识才会更好，当你的改善建立在节约成本的基础上，你的改善就会更有价值，你的积分就会越高。”是啊！他说的很对，改善不分大小，重在参与，有个时候，一个小小的改善，就可带来大的效益。因此：节约从小事做起，改善从细微做起!
2、要想做好现场改善，必须用好精益生产管理工具。
现场改善是需要方法的，否则改善之后，也许不是最佳的效果，也许维持效果不好。去年对标识片存放进行了改进，拿、取方便，而且提高了工作效率，可是维持时间并不长，通过分析，问题出在我只是采取了改进措施，却没有制订维持措施。于是我利用6s现场管理，将改进的措施制度化、规范化，从此，维持效果非常好。
扩散程序繁杂，特别是一些长时间不用的程序容易调错，而且大家都没有发现，最终导致参数不合格。为了防止不常用的程序再次调错，我利用目视管理的方法，在调用程序的界面上做个提醒标识，一目了然，这样可以有效的防止遗忘，杜绝人类健忘的本性。同时，我们还把容易出错的扩散程序纳入了“标准作业指导书”里面，并进行培训。通过改善之后，再也没有发生程序调错的现象。所以说：用好精益生产工具是做好现场改善的法宝。
3、精益改善，发挥团队的力量。
我常听身边的同事报怨：我有一些好的改善提案，通过改善一定可以“降本增效”，可是实施起来太难，需要其它部门才能共同完成，我一个普通员工能有多大本事，让他们来帮我一起搞。的确如此，大的改善光靠一个人、一个部门很难完成，碰到这种情况的话，你一定要充分做好前期准备工作，做好调查，带着你的金点子，找你的领导，获得他们的支持，这样实施起来就容易很多。比如：今年的qc活动“提高三线扩散参数合格率”实施起来非常不容易，牵系到工艺、设备、操作、管理，我把想法跟领导汇报后，我们张主管把各个部门的负责人召集到一起，共同商讨，通过大家的努力，三线扩散参数合格率有了很大的提高。所以说：没有完美的个人，只有完美的团队，精益改善，团队力量无穷大！
改善是无止境的，改善是有方法的，改善也应该是全员的。让我们携起手来，共同创新精益管理。
精益推进存在的问题 精益改善中首先消除篇四
精益改善心得
我们一谈改善，很多人不知如何下手，无从着手。改善可以从小事做起，从身边做起，勿以善小而不为。
改善往往来源于小小的构思，更来源于对日常工作的关心度，处处留心皆学问，改善往往来源于小小的构思，更来源于对日常工作的关心度。
在没有学习精益生产之前我认为精益生产是以5s工作方法为代表，以减少成本，提高效益满足客户需求的全面的质量管理体系，在生产、生活、管理等多个领域的文化理念。然而在学习之后呢，让我更全面，更深刻的了解精益生产的含义：精益是一个有系统的方法，经由不断的改善来找出及减少浪费，并在追求完美的前提下，在客户需求时才拉动生产线进行生产。最值得我们注意的是不断的改善，持续改善的观念去追求完美！企业的精益管理是个很不错的管理理念，值得运用。
要学习精益生产首先要在思想观念上去改变自己，在价值观上要重塑对事物的看法，在工作中培养，什么是良好的工作习惯，比如看见车间走道上或是推车边有物料没有按要求摆放或乱放了，我们可以主动去纠正，从细微的角落去做，防止大的问题发生。我们每天要做的事情，如果不是要做紧急的事和紧急但不重要的事上，应该把更多的精力应放在重要不紧急的或不重要不紧急的事情上，这些重要的、不紧急的事情做好了就不存在紧急的事情让你工作繁忙，这就形成了工作的一个良性循环。3 另一方面就是要知道什么是“价值溪流”,其实就是把整个工艺流程看做是一条溪流的话，哪些是堵住溪流畅通的因素，找到问题所在，然后针对性的去分析，想办法去除最终使整个工艺流程更加合理，更加完善，使整个溪流畅通无阻，这就做到了精益生产的真正含义。要随时去找到可以改进的地方，力求做到完美。
一、精益推行，要从心开始。有个广告词说得好：‘沟通从心开始’，我们精益推行也不例外，只有真正从内心了解并接受了精益这个概念，才有可能把想法变成真正的行动，行动才是最重要的，这也和公司领导和精益老师常讲的 ‘态度很重要，态度决定一切’ 一脉相承。
二、精益推行，首先要做好推行前的相关准备工作。常言说得好：‘兵马未动，粮草先行’，这个道理是相通的，就是在全面推行前，有必要做些精益和精益生产方面的培训工作，最好是全员培训。精益生产，我个人的理解是全员参与，持续改善提高的这样一个过程，但到目前为至，参与精益项目中来的还只是很少一部人，真正能主动去做精益的就更少了，且经常会听到或遇到有同事问‘什么是精益或精益生产’这样的问题。
三、精益推行的方式上，个人觉得按下面的来做可能效果更好点：
1.精益的推行采取自愿自发的方式开展，公司出引导政策，并开展相关活动，充分调动并发挥员工的主观能动性，保证课题的开展是向公司需要的方向发展。
2.精益开展的具体内容，尽可能的围绕本部门的实际核心业务来开展，如果此业务涉及到的部门很多，可以把这个课题进行二级分解，甚至是三级四级分解，最终要体现到最基层员工全员参与，这样才能取得实际效果，从而能收到既把本职工作做好了又同时把精益改善也一并做好。3.精益推行的过程中，要做好标准化的工作，要把一些东西进行提炼，形成规范和标准，并在实际工作去严格执行它，在执行的过程中还要对其进行精益改善，实现‘实践—改善—再实践—再改善’这样一个完善过程。
4.精益推行的过程中，要想取得好的效果，有关问题的解决最好由问题产生的部门来主导解决，其余相关部门积极配合，而不要由下游部门来推动上游部门来展开工作。
5.精益推行要长期开展，不要搞短期行为。精益活动既然是个持续改善的过程，就必须长期开展下去，最终我们才能取得良好的结果。
分析精益生产实施到底有多困难
让我们看看精益生产的来龙去脉，当初大野在导入精益生产的时候，注重的不是工具，而是一种意识，而他自己的意识也来自那时连自己都没见过的美国超级市场。现在这个东西中国到处都有了。他的精益生产是一种经营模式，而非几个管理工具。如果我们意识到这点，就不难看出为什么那么多的公司实施失败，因为他们搞几个工具就说自己成功实施了精益生产，悲哀！
至于精益生产的工具，说法不一，让我们尊重丰田公司自己的看法，说实话，当初他们真不知道自己那个是什么精益生产，在他们脑袋中，只有一个概念，消灭一切浪费！后来美国教授研究发现了他们的系统，于是很多人问他们的工具，大野也说了两个方面，一个是jit，另一个是自动化。
后来，很多人研究，发现还不止，于是有了tqm（全面质量管理），ce（并行工程），jit，gt（成组技术）。为了实施这些东西，美国人再次把价值流绘制（value stream mapping）用于工作当中。于是我们很多人开始学，开始绘制流程，分析价值产生过程。
如果这样去实施，必定失败！！
很多公司实施不成功，就在于过于强调那些工具了，其实精益生产的灵魂是消除浪费，不管用什么工具，所以连丰田公司自己的员工知道的工具名词也不多，但他们知道怎么做。既然工具可以创造，那么怎么保证精益生产成功实施呢？
1、建立优秀的团队。我们现在经常听到团队精神，但我见过很多公司，真的缺乏团队精神，但当他们对外招聘时，却一个劲鼓吹自己公司的团队精神多么多么好。这里，我我们可以通过几个现象来看自己公司的团队精神是否很好：一，你们开会时有为了推卸责任而争吵的现象吗？二，如果你是生产部主管，你去和研发的主管说他们研发的不合理，不好生产，他会主动到现场看，然后接受你的观点而说自己要改善吗？三，你的经理对主管有多少实时的培训，你的主管又对班组长呢，员工呢？员工知道那些管理工具？
2、主动承担责任的意识。不妨在你的公司问各位主管一个问题：开发部在生产部隔壁，隔着一层玻璃，现在，你是开发部工程师，你接到一个电话，说生产线停产了，具体什么故障还不知道，你就只知道停产了，那么，你将从那些方便开始检查问题？丰田公司的工程师会告诉你：我会立即把图纸拿到现场，看看是不是因为自己设计出了问题而导致不能生产了。而我们很多人的回答是：看看是不是停电了；是不是材料出问题了；看看以前有没有类似的问题发生，是什么原因；看看是不是设备故障了。所有这些答案，都从深层次里说明了一个问题：他的意识里，就在往外推卸责任，而不考虑自己是否有问题。如果每个人都这么想，那生产线的问题就很难发现，如果每个人都从自己角度去考虑和防止问题再次发生，那么就形成了5个为什么的良好循环。你不妨把这个问题带到公司问问。
3、主动的工作意识。你可以看看你公司有没有这样的现象：采购部没有及时采购进来材料（不管是供应商问题，还是自己问题），你们生产部的主管会知道真正的原因吗？如果是供应商问题，他知道是供应商什么问题吗？我们很多公司的答案是：我们不需要关心这个问题呀，采购部会和我们沟通的呀。这就是典型的没有主动的工作意识。而丰田公司的要求是：你，作为生产部，或者品质部，甚至研发的人员，也应该知道，因为只有你掌握了充分的信息，你才能及时调整你的生产，采取相应的措施，品质部和销售部才能跟上你的步伐而不抱怨。或者你也才能从自己的立场提出改善措施。很多对供应商的改善要求其实都是从自己公司的生产部或销售部提出来。如果你不关心，不主动，怎么提的出来呢，那么该发生的下次还是会发生。
4、跨边界的管理意识。问问你们公司：品质会主动关心生产的问题吗？包括生产的产量和人员健康问题。采购部懂得装配流程吗？很多人说这样会很累，没必要，那么你也没必要实施精益生产，因为你不会成功。
5、创新意识。我们不断提要有创新意识，你的公司有吗？当你提一个方案，别人怎么评价你？而精益生产的公司则是：不管这个方案可行否，都不允许打击和否定，都需要给予鼓励。如果可行，实施，如果不可行，则需要主管解释为什么暂时不可行，并同时给予鼓励。你的公司是这样的吗？可能你会说是的。那么，一个具体的例子，你的员工说：主管，我想如果我们把这两种产品放到一条生产线的可能节省人力。你问他为什么，他说：我也说不出，我凭感觉。如果他是一个一线员工，你怎么回答他？你会亲自运用自己的知识去考察，然后将可行与否告诉该员工吗？以上几方面是精益生产真正实施成功的保证，当然，要在一个公司贯彻这些思想，光凭鼓动是不行的，需要体制。这就好比每天的交通事故，总有那么多人发生事故，光告戒说要注意，千万要注意，这是没用的。需要体制来保证，因为人都不想犯错误，都想把事做好。提醒是没意义的，还是需要体制来贯彻。
此外，进一步挖掘合理化的潜力，将不在于缩短加工时间和改进加工工艺，而更多地在于机器外围设备中的物流、加工单元之间、仓库内部，生产、装配和发货以及企业之间的物流，在任何情况下都适用下述原则：
谁不想有条不紊地运输、仓储、放置和生产；谁希望到处找东西；谁都想随时知道什么东西位于何处；谁都想库存物资少，而且很快可以拿到所需要的东西……谁就需要把数据流和物流组织协调好。
这样，物料搬运技术和设备制造厂，就有了一个虽然熟悉却又新颖的作用和形象：作为生产厂，一方面要把厂内的物流及整个后勤按照可用的精益原则进行组织，另一方面还要帮助用户解决物流和后勤问题，使之实现量体裁衣式的解决方案。
精益生产，或者说是整体精益企业，并不是什么奇迹，而是一种既有强项又有弱项的逐步完善的系统，不能仅把眼光盯着柔性生产和高度自动化生产。精益包含了生产前和生产后的非技术性精神领域，如市场研究、产品开发、行政管理、对职工的领导、质量保证和市场销售。所以，扩大精益涉及的范围，深化涉及的内容，是企业未来的必然趋势。
在很多培训和辅导过程中，常常会有学员问道“，我们规模不大，管理相当落后，还没有达到实施精益的要求，精益离我们还很遥远，什么样的方式更适合我们这样的企业？”。甚至有人做过一个很形象的比喻：我们还是小学生，我们读不了大学的知识，理解不了教授级别的老师。
精益需要基础吗？精益适合中小企业吗？不知道大家怎么会有这样的想法－－精益是必须在企业具备一定的基础上才能实施的。据我分析可能有几方面的因素造成一些对精益的误解。
1.对精益目标的认识误区。精益追求的目标是消灭浪费，从具体表现为几个具体目标：零库存、零缺陷、零故障、零切换、零浪费、零营运资金等。从这些具体指标的目标来看，确实和企业的经营现状差距很大，有点高不可攀。导致很多人望而却步。目标不是一步实现的，需要通过很多的过程、很长的发展，且目标是一种理想，是指引前进的方向。只要朝着目标迈进，你就开始了精益的历程。
2.对精益方法的认识误区。在精益生产体系里会谈到很多工具，如均衡生产、kanban管理、快速切换、单件流等。最常提到的问题是公司规模小，没办法控制供应商，这是国内实施精益生产方式的重大误区：要求供应商小批量供货，降低材料库存，很多人认为均衡生产方式太理想，根本实施不了，换模时间不能再降低了。3.对人的认识误区。很多人认为企业的员工素质低，不可能主动去实施改善，也不知道如何改善，没有丰田员工的高素质，根本就无法实施精益。一方面员工的技能、素质是通过培养出来的，所以丰田系统强调培训的重要性，强调建立学习型组织；另一方面，员工参与改善不能要求他们对重大项目改善，员工应该从日常工作改善开始，关注细节，其对本质工作可以说是专家，加上一定的分析问题、解决问题方法的培训，就能具备小范围内的改善能力；
4.有一些没有具体的道理－－感觉。要先学会走路才能跑。精益生产和传统批量生产不是跑和走的关系，精益生产更不是建立在高度完善的批量生产体系上。精益生产是应对新的市场特点的产物，生产组织的一种形式，从其表现形式看可以和批量生产没有任何瓜葛。一家新工厂的建立就完全可以按照精益生产模式，所以任何工厂都可以直接运用精益生产方式。
排除以上误区，中小企业在实施精益生产过程中有其独特的优势和劣势。
优势：能够快速运用。一般来说，目前国内中小企业还处在粗况型管理阶段，还没有形成完成的管理体系。这是正好原则精益生产方式的思想建立生产管理体系，只要坚持这个方向，水到渠成。而大型企业本身就有一套完善的体系，在向精益转变过程中必然要抛弃或者变更很多固有模式，放弃经营了几十年上百年的观念。不管从技术上和管理上来说，变革都将是苦难重重。
劣势：人才。中小企业本来就存在人才缺乏的问题，而精益更需要有挑战精神的人才、创新的人才、系统掌控的人才。
中小企业要灵活的优势，迅速建立精益生产模式，国内中小企业一般从事劳动密集型产业，短期来看，这种产业更容易从精益方式受益。一般来说，可以从以下几方面入手：
1.生产布局：灵活调整生产布局，尽量实现一个流的生产方式，如有可能，可以按照单元化生产布局。
2.标准化作业：通过实施标准化作业，可以迅速提高生产效率，大幅度提升产品质量。3.生产控制：严格控制在制品库存，出现问题可以停止生产线。通过标准化作业提升产能，一般会导致企业的产能利用不足，停止生产线照样可以完成生产任务，又可促使问题得到根本解决。停止生产线是很多企业实施精益生产的软肋，阻碍肋精益生产的建立。
4.5s及可视化。通过实施5s改善现场，改变员工行为习惯，提升员工素质。5.在此基础上逐步展开，引入全面质量管理、全面生产性维护、整合物流资料和作业流程，建立完整的精益生产体系。
因为缺乏相关的人才，中小企业可以和国内咨询公司合作。可以请咨询公司进行培训、培训加辅导或者咨询的方式等。一方面可以直接带来业绩改善，一方面可以帮助企业培养人才。精益不是教条，唯有灵活运用才能为我所用。
