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苹果公司的人力资源战略苹果公司的人力资源管理对中国公司有何借鉴意义篇一
苹果公司的最近发布的新产品赚足了人们的眼球，今天我们从另一个角度来看看苹果公司的人力资源管理，看看乔布斯是如何留住人才的。看看苹果公司的人力资源管理是怎么做的。苹果公司即应全球化人力资源管理的新趋势，是完全的以科学管理为核心的美国专业化的人力资源管理。下面是小编为大家带来的苹果公司人力资源管理的知识，欢迎阅读。
人力资源管理实践活动就是为了实现组织的战略目标，利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并给予他 们报酬而有效激励与开发利用。人力资源管理活动包括以下内容：人力资源规划;工作分析;员工招聘;员工培训与开发;员工使用与人才管理;绩效考评;薪酬管 理;员工激励;劳动关系;企业文化建设。
ihr人力资源管理系统是基于先进的软件系统和高速、大容量的硬件基础上的新型人力资源管理模式，它通过集中式的人事核心信息库、自动化的信息处理、员工自助服 务桌面、内外业务协同以及信息共享，从而达到降低管理成本、提高管理效率、改进员工服务模式以及提升组织人才管理的战略地位等目的。差异化战略的实施，特别需要创新型人才。为此，苹果公司在人力资源建设方面独树一帜，倾力打造了ihr人力资源管理系统。
1997年，乔布斯重掌苹果公司时，互联网热潮已经兴起。乔布斯敏锐地洞察到互联网热潮中蕴含的商机。与此同时，为了扭转亏损，乔布斯开始大刀阔斧地改革苹果公司的管理体制。在这样的背景下，苹果公司的ihr人力资源管理系统应运而生。
起初，苹果公司是在企业内联网(intranet)上运行人力资源管理系统，替代了原来繁琐的书面登记系统，取得了显著成效。后来，随着业务的全球扩展，苹果公司开始运用互联网(internet)来进行人力资源管理，从而实现了全球范围内人力资源管理的网络化。
苹果公司专门设立员工帮助中心来处理员工的日常学习和咨询事宜。员工在工作、学习中碰到了任何问题，都可以随时通过ipod、iphone、ipad向员工 帮助中心求助。接到员工的求助信号后，帮助中心将及时做出解答;员工对答复不满意时，可以进一步追问，直到把问题彻底解决为止。为员工的学习、工作、生活 带来了极大的'便利。
同时，由于员工帮助中心的高效运作，人力资源部的经理终于有比较充裕的时间来进行战略思考和全局规划。另外，员工帮助中心也成为人力资源部新员工的入职培训基地，新员工在帮助中心可以快速学习到人力资源部的日常工作内容。
1996年，苹果公司首次在公司的内联网(intranet)上运行福利登记系统fbe(flexbenefis enrollment)，替代了原来繁琐的书面登记系统，向员工提供了高效、准确、交互式的登记办法，此后，苹果公司开始强调员工的自我管理而非依赖人力 资源代表进行管理。这一转变使绝大多数员工逐步养成了习惯，把网站作为主要信息来源和交易场所，并对自己进行福利管理产生了浓厚的兴趣。苹果公司不断推出 新的在线应用软件，包括家庭状况变化登记软件、退休计划登记软件等，以强化员工自助操作的软件环境。
例如，如果一名员工选择一项成本较低的医疗计划或是改选另一项比较昂贵的医疗计划，他马上就能看到不同医疗计划对其工资薪资的不同影响结果。
此后，苹果公司重新设计了人力资源的fbe软件和福利网站的外观设计，有了这些改进，登记工作就变得更加简便易行。苹果公司的投资初见成效。调查结果显示员工对在线获取信息、作出选择感到满意，员工也乐于自己上网选择福利方案。
生产最有创意的产品，需要最有创意的员工。为了激励公司员工大胆创新，苹果公司创立了“苹果公司研究员计划”(apple fellows program)。“苹果公司研究员”是苹果公司给予电子科学家的最高荣誉，授予那些为苹果公司作出杰出贡献的员工。
“苹果公司研究员”不仅仅是一项荣誉，同时也意味着高额的薪酬和大量的股票期权。而且，“苹果公司研究员”拥有自由做事的权利，可以做任何感兴趣的事情，从而 最大限度的激发研究员的创造性。通过实施“苹果公司研究员计划”，苹果公司给研发人员提供工作上、生活上的一切便利，因为苹果公司知道，稳住这些技术人 员，不让他们跳槽，是苹果公司将来研发新产品的关键。
二是可充分借鉴苹果公司ihr管理系统，运用现有的智能移动互联网络，大力提高人力资源管理系统的针对性、时效性，不但能激发出员工参与hr管理的积极性，还能让人感到轻松、愉快。
企业文化和人力资源管理相互联系，不可分割，你中有我，我中有你。企业文化作为一种企业管理模式，高度重视发挥人的作用，人力资源管理活动的内容中又包括企业文化的建设。两者相互促进、相互制约。如果将两者有机的结合起来，将会给企业带来强大的核心竞争力。
有调查称，苹果员工对于乔布斯的支持率高达97%，这样的支持力度在世界公司史上都十分罕见。由此可以看出，苹果的成功与作为苹果精神支柱和灵魂人物的乔布斯密不可分，更与他的个人魅力密不可分。这是一个管理者和领导者至高最伟大的成功，完美地将自己的理念 融合到整个公司的企业文化中，而这正是人力资源管理的最高境界。
乔布斯很好地打造出了一个技术至上的企业文化：在苹果内部，绝对看不到严苛的管理条例，他们强调工程师主导、强调激情与开放，这种文化便是苹果作为一个创新型企业能获得巨大成功的关键环节。
近年来，许多大型公司在员工招募中，都会考虑一个关键的因素，那就是应聘者会不会对公司进行认同，不仅仅是对公司产品，而是从公司整体风格和文化使命的认同。因为专业技能和业务能力这样可以培训的东西到哪里都能学到，只有真正认同公司文化的人才会在公司里呆得久远。因此，公司文化理念的塑造应该被管理者所重视。乔布斯曾当众表示，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。
尤其值得钦佩的一点是，当苹果公司受到微软、ibm强烈冲击后，乔布斯并没有因为公司的不景气而裁掉员工，而是更加注重员工的价值，通过大力度的激励将员工 利益与公司利益捆绑到一起，凝聚了人心，从而使苹果研发趋于稳定并保持快速发展。苹果有很棒的医疗保险计划，有慷慨的假期安排。员工们工作都很卖命，但是完事后，可以毫无压力地享受自己的生活——这是苹果一直宣示的理念。
除了注重激励之外，乔布斯很看重与员工之间的沟通。他的“朋友式管理”一直被人津津乐道。在苹果，从来都不是为了管理而管理，也从来没什么等级观念。因为乔 布斯注重与员工间保持密切的合作，他认为大家在一起沟通才会使思维开阔，这也会最大限度减少内耗，乔布斯一直致力于在苹果内部消除沟通障碍。这使得苹果的 团队凝聚力大大增强，整体效率也大为提高。
而在目前，真正的竞争是人才竞争。许多企业都在为员工的频繁跳槽头疼，即使加薪升职也无法挽留员工们的去意。倒不如像乔布斯一样，打造一个竞争者无法取代的 环境，这样的环境不仅关乎待遇、具体工作，更关乎管理者的魅力以及对员工的尊重，如果企业达到这样的高度，那么凝聚力必然会趋于完美。
从人力资源管理来看，企业的发展中领袖的地位至关重要，但却不能仅仅依赖领袖。从苹果来看，大到企业战略定位，中到产品创新和竞争手段，小到产品的研发和市 场推广以及人才招聘乔布斯都要亲身参与。而如果一个企业家无论是战略层面还是执行层面，甚至到了操作层面都要亲自参与的话，无疑会削弱下级的管理能力。那 么一旦领袖出现状况，这个企业将很难应对危机。
因此，每个企业都应当建立自己的人力资源风险控制体系，培养起优秀的管理团队。把精英们从繁杂的企业高速运转的日常事务中解救出来，让制度管理取代人的管理，让优秀管理人才，不仅能够管理好企业，还能够管理好自己的健康。
1.苹果公司的人力资源管理
2.苹果公司的人力资源管理体系
3.百度的人力资源管理是怎么做的
5.基于企业竞争力的人力资源管理
6.高校力资源管理的措施
7.力资源管理的创新思维
8.苹果公司的战略分析
苹果公司的人力资源战略苹果公司的人力资源管理对中国公司有何借鉴意义篇二
本专业培养学生具备人力资源管理、企业行政管理、财务会计等方面的基本理论知识和基本技能，适应我国企事业单位、政府部门、中介组织需要的应用型、复合型专门人才。
二、主干课程：
人力资源开发与管理、工作分析与工作设计、员工招募与人才测评、人员培训与开发、绩效管理、薪酬管理、会计基础、会计电算化、行政管理、秘书实务、档案管理、应用文写作、成本会计、财务会计、公共关系。
三、修业年限与证书：
三年制大专，学生毕业时应获得 “ 双证 ” 书，即大学专科学历证书和会计证或人力资源管理师四级。
四、就业方向：
本专业毕业生可面向各企事业单位人力资源部门、行政部门，人力资源中介机构（咨询公司、猎头公司、职业介绍中心等），政府人力资源与社会保障部门，群众团体及相关业务部门等单位从事人力资源专项管理、行政管理、文员等管理岗位。
五、专业特色：
人力资源专业是非常具有特点、并且适合女生的一个专业，而且本专业的教学安排极具针对性，针对就业市场的需要，强调“工学结合”，与就业市场进行无缝接轨。通过三年的培养，将学生塑造成具备较高适应能力的、具有财会知识的、具有战略眼光的、具备多向发展前景的人力资源技能人才。人力资源专业毕业生的就业方向就是定位于具有一定一技之长的人力资源管理专业文员以及公司文员。
发展方向一：成为具备财会知识的人力资源专家（成为企业的中高层）。例如：成为企业的培训讲师、招聘专家、人才测评专家、薪酬专家。在校期间，通过人力资源管理师四级证。
发展方向二：成为具备财会知识的中高级文员（如主管助理、经理助理）。在校期间，根据个人爱好选择是否参加秘书考证。
发展方向三：成为具备人力资源管理理论的财会人员。在校期间一定要通过会计证。毕业之后，建议继续考助理会计师和中级会计师证书，因为会计可以做一辈子，中高级会计还是企业急需的必备人才。
苹果公司的人力资源战略苹果公司的人力资源管理对中国公司有何借鉴意义篇三
其一、以人为本的员工帮助中心
二、自我管理的员工福利计划
企业文化和人力资源管理相互联系，不可分割，你中有我，我中有你、企业文化作为一种企业管理模式，高度重视发挥人的作用，人力资源管理活动的内容中又包括企业文化的企业文化和人力资源管理相互联系，不可分割，你中有我，我中有你，企业文化作为一种企业管理模式，高度重视发挥人的作用，人力资源管理活动的内容中又包括企业文化的建设，两者相互促进、相互制约。如果将两者有机的结合起来，将会给企业带来强大的核心竞争力。在苹果公司，员工们对于乔布斯有着绝对疯狂的认同。有调查称，苹果员工对于乔布斯的支持率高达97%，这样的支持力度在世界公司史上都十分罕见。由此可以看出，苹果的成功与作为苹果精神支柱和灵魂人物的乔布斯密不可分，更与他的个人魅力密不可分。这是一个管理者和领导者至高最伟大的成功，完美地将自己的理念融合到整个公司的企业文化中，而这正是人力资源管理的最高境界。
乔布斯很好地打造出了一个技术至上的企业文化：在苹果内部，绝对看不到官僚主义和严苛的管理条例，他们强调工程师主导、强调激情与开放，这种文化便是苹果作为一个创新型企业能获得巨大成功的关键环节。
近年来，许多大型公司在员工招聘中，都会考虑一个关键的因素，那就是应聘者会不会对公司进行认同，不仅仅是对公司产品，而是从公司整体风格和文化使命的认同。因为专业技能和业务能力这样可以培训的东西到哪里都能学到，只有真正认同公司文化的人才会在公司里呆得久远。因此，公司文化理念的塑造应该被管理者所重视，乔布斯曾当众表示，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。尤其值得钦佩的一点是，当苹果公司受到微软、ibm强劲冲击后，乔布斯并没有为公司的不景气而裁掉员工，而是更加注重员工的价值，通过大力度的激励将员工利益与公司利益到一起，凝聚了人心，从而使苹果研发趋于稳定并保持快速发展。苹果有很棒的医疗保险计划，有慷慨的假期安排，员工们工作都很卖命，但是完事后，可以毫无压力地享受自己的生活——这是苹果一直宣示 的理念。除了注重激励之外，乔布斯很看重与员工之间的沟通。他的“朋友式管理”一直被人津津乐道。在苹果，从来都不是为了管理而管理，也从来没什么等级观念。因为乔布斯注重与员工间保持密切的合作，他认为大家在一起沟通才会使思维开放，这也会极大限度减少内耗，乔布斯一直致力于在苹果内部消除沟通障碍。这使得苹果的团队凝聚力大大增强，整体效率也大为提高。
不过，没有一种管理制度是真正完美的，苹果也不例外。乔布斯的逝世引发了苹果股价大跌，这也让我们从另一方面进行反思没有乔布斯的苹果，还会成为世人追捧的对象吗？从人力资源管理来看，企业的发展中领袖的地位至关重要，但却不能仅仅依赖领袖。从苹果来看，大到企业战略定位，中到产品创新和竞争手段，小到产品的研发和市场推广以及人才招聘乔布斯都要亲身参与，而如果一个企业家无论是战略层面还是执行层面，甚至到了操作层面都要亲自参与的话，无疑会削弱下级的管理能力。那么一旦领袖出现状况，这个企业将很难应对危机。因此，每个企业都应当建立自己的人力资源风险控制体系，培养起优秀的管理团队。因此，每个企业都应当建立自己的人力资源风险控制体系，培养起优秀的管理团队。把精英们从复杂的企业高速运转的日常事务中解救出来，让制度管理取代人的管理，让优秀管理人才，不仅能够管理好企业，还能够管理好自己的健康。
苹果公司的人力资源战略苹果公司的人力资源管理对中国公司有何借鉴意义篇四
人力资源从业人员究竟是做什么的？
大量地与人沟通。从事人力资源类工作，根据具体分工的不同，需要和企业高层、各部门负责人、企业普通员工、求职应聘者等等不同的对象交流沟通。这是从事人力资源类工作最大的特点，也是工作内容中最重要的一部分。
每天都将运用和处理很多的表格、数据，因为现代企业的人力资源管理工作通常都在使用这样的工具。撰写文件。招聘计划、考核制度、培训方案……，讲究规范和流程的人力资源工作，几乎所有的工作都将伴随着文档。
这个职业的薪资待遇怎样？
总体来说：人力资源行业新进人员的平均薪资水平在1500-2500元之间，做到总监级别最高可以拿到10000以上。也就是说人力资源从业人员的薪资待遇是随着职位的升高而提升的，这一点比较符合管理类职位的晋升规律，不同于专业、技术类职位。
人力资源从业人员的平均薪资待遇，在“金融行业”中是最高的，可以拿到4500元以上，其次是“通讯•电信行业”，也可拿到4200元以上。如果是服务于外企或者是合资企业，人力资源从业人员的薪资待遇将会更高。当然如果你能做到人力资源总监，那你的年薪将会达到10万以上。
人力资源从业人员的职业发展路径
发展路径：人力资源从业人员的入职门槛，目前不是很高，如果是人力资源管理、管理类、心理学等相关专业，就更容易一些。但是将来的人力资源管理将会朝着更高的专业化发展，因此上述几个专业的很有可能在几年后成为较高的门槛。从发展来看，人力资源本身是一个管理性质的岗位，因此企业内部晋升是主要的发展方向。
转型机会：你可以运用你在这个领域累积的经验，转型走专家路线，例如企业管理咨询师、职业咨询师等。
目前大集团公司人力资源部门的月薪，总监一般为1万元至1．5万元或高达两万元；人力资源管理师一般在1．2万元左右，最高不超过1．5万元，最低不少于8000元；薪酬经理、招聘经理为6000元至1．2万元之间。高薪，使人力资源管理师成为许多人眼中极具吸引力的热门职业。
苹果公司的人力资源战略苹果公司的人力资源管理对中国公司有何借鉴意义篇五
xx集团有限公司 人力资源五年战略规划 前言 xx股份有限公司（以下简称xx）前身的基础企业是成立于xx年的xx厂。沐浴在改革开放的春潮中，xx企业实体从无到有、从小到大、从弱到强，以超前的战略智慧、百折不挠的坚定信念和开拓进取的实干精神，创造了中国有色金属工业发展史上的奇迹，如今已是行业内颇具影响的区域性强势企业集团之一。
xx立足矿业、面向未来，参照国家有色金属行业的产业政策，以及有色金属行业“十五”规划的相关内容，在全面、详实分析企业内外环境基础上，本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推进、跨越发展”的原则，制定完善并实施2005年至2015年发展战略规划纲要，以此作为企业全员参与，并共同致力于实现其中各项内容的全局性、长期性、指导性的行动指南和纲领文献。
为实现公司发展目标，公司必须针对未来的开发和经营活动，持续和系统地分析人力资源需求，制定与公司长期发展相适应的人力资源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。
配合公司五年发展规划及发展设想，特制定xx人力资源规划，通过分析公司的人力资源需求及现状，提出相应的管理策略，重点阐明公司需要什么样的人才和如何开发人才。
本次规划的范围包括公司总部和分子公司，规划期为2013~2018年。
目 录 前言 i 一、公司人力资源需求分析 1（一）影响人力资源需求的主要因素 1 1、公司性质和经营管理特点 1 2、公司愿景和发展战略 2（二）人才队伍分类及数量需求 3 1、人才队伍分类和数量分布 3 2、人才需求总量和分布 9（三）人才队伍素质要求 10（四）人力资源管理需求 15 二、公司人力资源现状分析 16（一）人力资源质量现状分析 16（二）人力资源数量现状分析 20 1、各类人才分布现状 20 2、人才总量和分布 23（三）人力资源职业能力分析 23（四）人力资源管理现状分析 26 1、人力资源理念 26 2、人力资源管理职能 26 三、公司人力资源净需求分析 28（一）员工潜能开发分析 28 1、潜能开发的意义 28 2、潜能开发的类型及运用 28 3、潜能开发对净需求的影响 29（二）员工流出分析 30 1、员工退休 30 2、员工辞职 30 3、员工淘汰 30（三）人力资源净需求 31 1、各类人才数量净需求 31 2、人才总量净需求 35 四、公司人力资源开发与管理策略 37（一）员工潜能开发 37（二）外部人才引进 38（三）人力资源管理策略 38 1、系统提炼公司人力资源理念 38 2、加强人力资源管理体制建设 38 3、提升人力资源管理职能 39 一、公司人力资源需求分析 需求分析的主要任务是分析影响公司人力资源需求的关键因素，确定公司人力资源队伍的人才分类、职业定位和质量要求，预测未来五年人才队伍的数量，明确与公司发展相适应的人力资源开发与管理模式。
（一）影响人力资源需求的主要因素 1、公司性质和经营管理特点 xx股份有限公司作为大型民营矿业企业，以振兴民族工业，实现产业报国，追求卓越管理境界，打造最佳企业运行品质，开创物质财富与精神文化结合的优秀企业典范，推动中国现代化建设事业乃至世界的发展进程为使命。公司的经营特点是生产经营与资本（股权）经营相结合，并最终过渡到以资本经营为主，公司的性质决定了公司总部人力资源需求的高起点和多元化。
公司性质要求公司在经营上间接管理和直接运作方式并用。多元化业务或辅业主要采取间接管理方式，公司不直接从事产品或服务具体经营，不过多参与投资企业的日常经营业务，而是在法人治理结构的框架内，根据所持有的股权，行使自己的合法权益。矿业等主业则采取直接运作方式，需要直接面向市场和客户。业务运作和管理模式上的不同，需要公司在人才管理方式上有所区别，在岗位设置、职业发展、职业待遇、考核方式、培养方式上不能采取全公司一体化的做法。
公司在管理模式上呈现出集团化和专业化的特点。公司实行以母子公司为核心的集团管理体制，建立了公司总部、分子公司二级组织结构。总部为集团的决策中心、投资中心和职能管理中心，分子公司为集团的生产单位，是集团的成本中心。
适应集团管理体制，公司总部需要建设以职能管理为主体的专业人才队伍，分子公司需要建设以生产管理为主体的专业人才队伍。
规划期内，总部的决策、投资和管理职能将进一步加强，战略、人力资源、投资、财务、审计、法律、企业文化等职能管理链条将进一步延伸。顺应这一趋势，总部的职能管理力量需要进一步加强。同时，由于主业的进一步突出、主业投资规模的扩大，相关分子公司的管理力量也需要进一步调整或加强。
矿业板块：是公司长期生存和发展的基础，目前公司年采选矿石150万吨，主要产品涵盖了金、银、铜、铁、锌、铅、铟、铋、锡等多种有色金属、黑色金属及稀贵金属，集团整体经济技术实力位列中国铅锌综合矿山企业前五强、xx有色金属采选业第一。
冶炼板块：定位于公司发展所必需的功能和手段。计划与赤峰红烨锌冶炼有限责任公司合资筹建总投资为4.5亿元，建设以稀有贵金属为主、锌金属为辅，年产5万吨的冶炼厂，该项目的建设期为两年，建成达产后每年可新增产值6亿元，利税1.2亿元。
乳牛饲养板块：是公司多元化的一次尝试。根据集团总体规划，巴彦乌拉镇东郊饲养基地主要作为青年奶牛和500头育肥牛饲养，巴彦乌拉镇南郊主要作为育成奶牛和犊牛饲养，总存栏数可达到3000头左右。届时，一个具有科学化养殖、种植的现代化生态型乳肉企业将在西乌旗腾飞。
机械加工板块：是集团后向一体化多元经营的重点项目。公司的产品力求能满足集团内部企业的需要，并为采选业其它企业提供机械配套支持，集团公司将实施行业内的战略整合，建立联动互补、结构优化的资金效益产品线，通过延伸相关经营范围，提升在行业整体竞争能力，打造企业的核心竞争优势。
配件经营板块：是公司降低采购成本，开辟新利润点的平台。主要定位是为集团生产提供采购服务，并积极参与市场竞争，为公司提供新的利润来源。
公司愿景决定了公司人才队伍的国际化，公司的业务架构，决定了公司人才队伍的多元化。规划期内，随着公司国际业务的启动和突破，公司需要积极培养和储备国际化人才。随着公司国际化业务的开展，公司需要从现阶段开始从总体上逐步提高员工队伍的国际化水平。
（二）人才队伍分类及数量需求 公司的性质、业务架构、发展战略和管理模式，为公司人才队伍分类提供了依据，也为公司的人力资源开发指明了方向和重点。
1、人才队伍分类和数量分布（1）经营决策人才 包括公司总裁、副总裁、专业总工、总监等，他们主要负责把握和引导公司战略发展方向，负责公司日常经营决策。公司发展需要一支高素质的经营决策人才队伍。根据规划期内机构设置变化和管理人员配置原则，初步预计公司经营决策人才总需求为8~11人左右，具体见表1。
表1 公司机构设置、经营决策人才配置需求预测表 序号 经营决策人才 人数 1 总裁 1 2 副总裁 4~5 3 专业总工 2~3 4 总监 1~2 合计 8~11（2）管理人才 包括总部职能部门部长、分子公司总经理（矿长）、副总经理（副矿长）等高级管理人才，及总部职能部门副职、分子公司部门处（科）长等中级管理人才。管理人才担负双重角色，在公司层面是执行者，在其主管的领域和单位又是领导者，主要职责在于：一是决定管理权限内的重大事项，二是使用和培养人才，发挥团队作用。
公司发展需要一支高素质的管理人才队伍。根据规划期内机构设置变化和管理人员配置原则，初步预计公司管理人才总需求为224人左右，具体见表2。
表2 公司机构设置、管理人才配置需求预测表 序号 单位 管理人才（人）
高级管理人才 中级管理人才 1 20 20 2 21 7 14 3 20 7 13 4 20 7 13 5 20 7 13 6 20 7 13 7 20 7 13 8 20 7 13 9 20 7 13 10 14 3 11 11 9 2 7 12 7 2 5 13 5 1 4 14 6 2 4 15 2 1 1 合计 224 87 137（3）职能专业人才 包括战略规划、人力资源、财务、投资、证券、信息、审计、企业文化等专业人才。公司对职能专业人才的需求主要集中在公司总部，根据公司职能管理定位，总部需要专业门类齐全、具有较高专业水平的专家型人才队伍，各分子公司除财会专业外，以操作型专业人才为主。根据规划期内机构设置变化和人员配置原则，初步预计职能专业人才需求为113~141人。具体见表3。
表3 公司机构设置、职能专业人才配置需求预测表 序号 单位 职能专业人才（人）
战略规划 人力资源 财务审计 投资管理 企业文化 信息管理 证券管理 1 24~34 2~3 4~5 10~15 3~4 2~3 3~4 2~3 2 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 3 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 4 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 5 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 6 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 7 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 8 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 9 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 10 7~8 0 1 4~5 0 1 1 0 11 5 0 1 2 0 1 1 0 12 4 0 1 2 0 1 0 0 13 3 0 1 2 0 0 0 0 14 3 0 1 2 0 0 0 0 15 2 0 0 2 0 0 0 0 合计 113~141 2~3 25~34 56~70 3~4 12~13 13~14 2~3（4）业务专业人才 包括市场销售、国际贸易、矿产资源、基建、采购等专业人才，根据集团管理定位，公司对业务专业人才的需求主要集中在公司总部。根据规划期内的业务规模和人员配置原则，预计公司各单位的业务专业人才总需求为29~54人。具体见表4。
表4 公司业务专业人才配置需求预测表 序号 单位 业务专业人才（人）
市场销售 国际贸易 矿产资源 基建 采购 1 11~21 4~10 3~4 2~3 2~4 0 2 1~2 0 0 0 0~1 1 3 1~2 0 0 0 0~1 1 4 1~2 0 0 0 0~1 1 5 1~2 0 0 0 0~1 1 6 1~2 0 0 0 0~1 1 7 1~2 0 0 0 0~1 1 8 1~2 0 0 0 0~1 1 9 1~2 0 0 0 0~1 1 10 1 0 0 0 0 1 11 2~3 1~2 0 0 0 1 12 2~3 1~2 0 0 0 1 13 4~8 2~4 0 0 0 2~4 14 1~2 1~2 0 0 0 0 15 0 0 0 0 0 0 合计 29~54 9~20 3~4 2~3 2~12 13~15（5）生产技术专业人才 包括生产、设备动力、技术、安全环保、质量检验等专业人才，根据集团管理定位，生产技术专业人才的需求在公司总部和分子公司。根据规划期内的业务规模和人员配置原则，预计公司各单位的生产技术专业人才的总需求为234~357人。具体见表5。
表5 公司生产技术专业人才配置需求预测表 序号 单位 生产技术专业人才（人）
生产管理 设备动力 技术 安全环保 质量检验 1 16~28 4~5 3~5 5~10 2~4 2~4 2 30~50 2~3 1~2 14~20 3~4 10~20 3 23~40 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 4 23~40 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 5 23~40 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 6 23~40 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 7 23~40 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 8 23~40 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 9 23~40 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 10 11~16 2~3 1~2 3~4 3~4 2~3 11 8~12 2~3 1 3~4 1~2 1~2 12 6~9 2~3 1 1 1~2 1~2 13 0 0 0 0 0 0 14 1 0 0 0 0 1 15 1 0 0 0 0 0 合计 234~357 26~38 14~25 74~109 31~44 87~180（6）辅助人员 辅助人员，是为上述各类人才提供支持服务的人员。这类人员市场替代性强，可以随时按需配置，也可以劳务输入。本规划对其只作为一个类别提出，不涉及具体内容。
2、人才需求总量和分布 综合上述分析，公司在规划期内人才需求预测总量为607~786人，其具体的数量和分布见表6。
表6 公司人才需求总量预测表 人才需求总量（人）
1．建立一支素质高、管理决策能力强的经营决策团队。
建立高素质的经营决策团队，主要有如下要求：
序号 类别 需求 1 年龄结构 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在35~50岁之间。
2 学历结构 经营决策者以本科及以上学历为主。
3 专业结构 经营决策者必须对应拥有现代企业管理、战略管理、人力资源管理、财务管理、生产技术管理、法律、审计、行政管理等方面的专业知识。
4 能力要求 经营决策者必须具备较强的决策能力，沟通及协调能力，较高的领导艺术水平，必须了解公司的业务运作或管理模式。（可以通过入职资格考试加以保证）。
2．建立一支思想素质高、业务能力强、沟通协调能力强的专业化职能管理团队。
建立高素质的专业化职能管理团队，主要有如下要求：
序号 类别 需求 1 年龄结构 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在35~40岁之间。
2 学历结构 职能管理者以本科及以上学历为主，少数岗位可辅以专科学历。
3 专业结构 从事职能管理的工作人员必须对应拥有现代企业管理、战略管理、人力资源管理、财务管理、法律、审计、行政管理及信息管理等方面的专业知识。
4 能力要求 职能管理者应该具备较高专业技能，能够独立运用专业及相关知识，充分发挥职能管理作用，且为下属企业提供及时、准确的服务。
职能管理者必须了解公司的业务运作或管理模式（可以通过入职资格考试加以保证）。
3．培养一批具备丰富行业经验和敏锐洞察力，能在复杂的投资环境中挖掘有价值项目的投资者。培养一批熟练掌握现代企业管理制度和运作方式的，精于股权经营和管理的，专业化的投资管理团队。
序号 类别 需求 1 年龄结构 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在35岁左右。
2 学历结构 投资管理者必须是本科及以上学历。
n 经济管理类专业背景（包括战略管理、企业管理、行业经济等）
n 金融投资类专业背景（包括金融、投资、财务会计等）
n 技术类专业背景：（包括地、测、采、选、冶等）
4 能力要求 投资管理者，要具备丰富的行业经验和敏锐的行业洞察力，能够正确把握宏观经济走势，对投资机会有敏锐的判断力，且具有较高的投资分析和风险管理能力。
精于股权经营与管理，能够通过法人治理结构有效管理控股企业，最大限度地提升企业价值。并应该懂得或具备相关的法律和财务分析知识。
4．建立一支具备较高资产分析、判断和处置能力，能结合实际提出最优资产剥离、重组、交易方案，保证资产损失最小化的资产管理团队。
序号 类别 需求 1 年龄结构 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在40岁以下。
3 专业结构 要求具备复合型的专业背景。主要有如下几类：
n 经济管理类专业背景（包括战略管理、企业管理、行业经济等）
n 金融投资类专业背景（包括金融、投资、财务会计等）
n 市场营销类专业背景 4 能力要求 资产管理者应具备较高的资产分析、判断和处置能力，能结合实际提出最优化的资产处置方案，同时必须具备较强的执行力和风险管理能力，计划性地处置不良资产，最大限度地收回资金，保证资产损失最小化。
资产管理者应该懂得或具备相关的法律知识，但具体的法律事务应该由专业的法律人员处理。
5．建立一支素质高的生产运作管理团队。
矿产企业属于产品供不应求的生产主导型企业；
序号 类别 需求 1 年龄结构 保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在35岁左右。
2 学历结构 根据生产科技的发展要求，生产运作管理者以本科及以上学历为主，部分岗位可辅以专科学历。
3 专业结构 生产运作的开展，要求公司具备专业化的生产管理者，其专业结构主要包括地、测、采、选、冶等相关专业。
4 能力要求 生产运作管理者应具备较高的专业技能和能力，能够运用现代的管理工具与手段，为公司生产运作高效进行提供保障。
（四）人力资源管理需求 1、人力资源工作须更具前瞻性和系统性。
当前外部环境变化和公司发展速度很快，公司对人才的需求呈现多元化的快速增长态势，对公司的人力资源管理提出了更高的要求。人才战略是企业战略的重要组成部分，人力资源管理和开发必须观念超前、对公司的抱负、面临的形势和机遇有前瞻性的认识，方法不断创新，才能更好地做好各项人力资源管理工作。
人力资源管理既涉及对生产力的管理，又涉及对生产关系的管理，涉及机构岗位设置、人才选用培养、考核评价、激励约束等多个方面，需要系统设计、整体推进，形成人力资源管理的立体效应。
创造企业价值的能力来自于公司管理团队的智慧和力量，来自于人的能动性、分工协作和创新精神。因此，公司的核心能力是创造企业价值的能力，其载体是管理团队。
一流的事业需要一流的人才，一流的人才需要一流的人力资源管理机制。要拥有一流的人才，就必须设计一流的职业平台，竞争择优、优胜劣汰的选用机制，一流的激励机制，持续的培养和人才开发计划，科学合理的考核评价机制。确保公司发展和人员供给的动态平衡，确保上岗人员的行为和业绩有利于促进公司的发展。
3、人力资源管理就是对人才的资源化管理，既要符合资源开发与管理的一般规律，又要结合人力资源的特点进行有效开发与管理 人力资源有别于物质资源的特点在于，人力资源具有自主能力、创造能力和潜在能力。因此，人力资源管理就是开发、利用和保护人所具有的自主能力、创造能力和潜在能力，即人力的资源化管理。
要有人才的危机意识，加强人才储备。
二、公司人力资源现状分析 公司人力资源现状分析主要是通过对公司的人力资源质量、数量及职业能力进行分析，对公司人力资源现状作出评价。
n 年龄结构总体偏年轻化。通过统计分析，公司总部有近1/2的员工处于30岁以下，其中部门负责人的平均年龄主要处于25~30之间，员工总体处于年轻化。
n 学历结构偏低。公司只有7.3%的员工拥有本科学历或高级职称，只有15.1%的员工拥有专科学历或中级职称，其他大部分是中专或高中以下学历，说明公司有超过3/4的员工基本没有受过专业化训练。另外，通过进一步分析，公司部分员工存在知识体系单一和知识老化的问题，不适应公司进一步发展的需要。
n 专业结构呈单一化、集中化。公司员工以技术、行政管理和财务会计类为主，缺乏复合类人员，专业人才相对单一和集中。另外，公司有部分员工从事的岗位与所学专业匹配度不高。公司急需战略规划、企业管理、预算管理、投资管理、企业文化等方面的专业人才或复合型人才。
员工队伍分类分析（1）经营决策人才 序号 类别 现状分析 1 年龄结构 截止2005年5月，公司经营决策人才的平均年龄分别为37岁左右，但离散度较大，结合公司特性，该年龄结构适中稍微偏年轻化。
2 学历结构 截止2005年5月，公司经营决策人才中，大多数是本科学历，且有相当一部分是通过自修等半工半读的形式取得学历，学历素质偏低。
3 专业结构 专业结构主要是针对专业人才，对经营决策人才不作具体分析。
（2）管理人才 序号 类别 现状分析 1 年龄结构 截止2005年5月，公司管理人才的年龄主要分布在24~35岁左右，结合公司特性，该年龄结构偏年轻，尤其对于总部职能管理部门。
2 学历结构 截止2005年5月，公司管理人才中，大部分是大专及以下学历，部分为本科学历，学历素质明显偏低。
3 专业结构 专业结构主要是针对专业人才，对管理人才不作具体分析。
（3）职能专业人才 序号 类别 现状分析 1 年龄结构 截止2005年5月，公司职能专业人才的平均年龄为28岁左右，结合公司特性，公司职能专业人才目前具有较合理的年龄结构。
2 学历结构 截止2005年5月，公司的职能专业人才中以专科为主，本科学历较少。因此，职能专业人才的学历水平仅很难满足公司现实需要，与公司战略发展要求更有差距。
3 专业结构 职能专业人才的专业以财务会计、文史类为主。总体分析，职能专业人才的专业难以适应目前或公司战略发展的职能要求。
（4）业务专业人才 序号 类别 现状分析 1 年龄结构 截止2005年5月，公司的业务专业人才的平均年龄为27岁左右，基本满足公司目前的年龄要求，但难以满足战略发展的需要。
2 学历结构 截止2005年5月，公司的业务专业人才中以专科为主，本科学历较少。因此，业务专业人才的学历水平仅很难满足公司现实需要，与公司战略发展要求更有差距。
3 专业结构 业务专业人才的专业以生产、文史类为主。总体分析，业务专业人才的专业难以适应目前或公司战略发展的职能要求。
（5）生产技术专业人才 序号 类别 现状分析 1 年龄结构 截止2005年5月，公司的生产技术专业人才的平均年龄为33岁左右，基本满足公司发展的年龄要求。
2 学历结构 截止2005年5月，公司的生产技术专业人才中以大中专为主，本科学历太少。因此，生产技术专业人才的学历水平很难满足公司现实需要，与公司战略发展要求更有差距。
3 专业结构 生产技术专业人才的专业以地、测、采为主。总体分析，生产技术专业人才的专业基本适应目前或公司战略发展的职能要求。
（二）人力资源数量现状分析 1、各类人才分布现状（1）经营决策人才 公司目前共有经营决策人才7人，具体分布见表7。
表7 公司管理人才分布现状 序号 经营决策人才 人数 1 总裁 1 2 副总裁 5 3 专业总工 1 4 总监 0 合计 7（2）管理人才 公司目前共有管理人才101人，具体分布见表8 表8 公司管理人才分布现状 序号 单位 管理人才（人）
高级管理人才 中级管理人才 1 13 8 5 2 24 7 17 3 13 2 11 4 9 4 5 5 9 3 6 6 9 4 5 7 3 3 0 8 9 3 6 9 3 3 0 10 0 0 0 11 5 2 3 12 1 1 0 13 1 0 1 14 0 0 0 15 2 1 1 合计 101 41 60（3）职能专业人才 公司目前共有职能专业人才45人，其具体分布见表9。
表9 公司职能专业人才分布现状 序号 单位 职能专业人才（人）
战略规划 人力资源 财务审计 投资管理 企业文化 信息管理 证券管理 1 12 1 2 7 0 1 1 0 2 6 0 3 3 0 0 0 0 3 4 0 0 4 0 0 0 0 4 4 0 0 4 0 0 0 0 5 6 0 0 6 0 0 0 0 6 4 0 0 4 0 0 0 0 7 1 0 0 1 0 0 0 0 8 2 0 0 2 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 11 1 0 0 1 0 0 0 0 12 4 0 0 4 0 0 0 0 13 0 0 0 0 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 0 0 15 1 0 0 1 0 0 0 0 合计 45 1 5 37 0 1 1 0（4）业务专业人才 公司目前共有业务专业人才13人，其具体分布见表10。
表10 公司业务专业人才分布现状 序号 单位 业务专业人才（人）
市场销售 国际贸易 矿产资源 基建 采购 1 10 6 1 1 0 2 2 2 1 0 0 0 1 3 0 0 0 0 0 0 4 1 0 0 0 0 1 5 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 7 0 0 0 0 0 0 8 1 0 0 0 1 0 9 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 11 0 0 0 0 0 0 12 0 0 0 0 0 0 13 0 0 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 15 0 0 0 0 0 0 合计 14 7 1 1 1 4（5）生产技术专业人才 公司目前共有生产技术专业人才122人，其具体分布见表11。
表11 公司生产技术专业人才分布现状 序号 单位 生产技术专业人才（人）
生产管理 设备动力 技术 安全环保 质量检验 1 4 1 1 1 1 0 2 44 3 0 20 3 18 3 36 2 1 9 1 23 4 11 0 1 5 3 2 5 5 0 0 1 2 2 6 4 1 0 0 3 0 7 0 0 0 0 0 0 8 3 1 0 2 0 0 9 1 0 0 1 0 0 10 0 0 0 0 0 0 11 6 3 0 3 0 0 12 7 2 2 1 0 2 13 0 0 0 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 15 1 1 0 0 0 0 合计 122 14 5 43 13 47 2、人才总量和分布 公司总部和分子公司共有上面归类的几方面人才289人。公司员工总量及各类人才数量具体见表12。
（1）
经营决策人才的管理知识、领导艺术、带领团队的能力和决策能力等需要注重培养 表12 公司人才总量和分布现状 人才需求总量（人）
经营决策人才 管理人才 职能专业人才 业务专业人才 生产技术专业人才 公司总体 289 7 101 45 14 122 1 39 0 13 12 10 4 2 76 0 24 6 2 44 3 53 0 13 4 0 36 4 25 0 9 4 1 11 5 20 0 9 6 0 5 6 17 0 9 4 0 4 7 4 0 3 1 0 0 8 15 0 9 2 1 3 9 4 0 3 0 0 1 10 0 0 0 0 0 0 11 12 0 5 1 0 6 12 12 0 1 4 0 7 13 1 0 1 0 0 0 14 0 0 0 0 0 0 15 4 0 2 1 0 1（2）
管理人才的执行力、培养他人的能力、组织力、主动性和解决问题的能力等需要重点培养（3）
职能专业人才的相关岗位的专业知识与技能和能力等职业能力需要进一步加强与提升（4）
业务专业人才的行业经验、和谈判能力等有待进一步加强与提升（5）
生产技术专业人才的业务素质、技术水平和主动性有待进一步加强与提升（四）人力资源管理现状分析 通过诊断与分析，总体上，公司的人力资源管理处于从传统的行政性、事务性的人事管理向战略性、专业化的人力资源管理的过渡阶段，在实践中，战略性的管理功能尚未充分发挥。
n 人力资源管理已经确定了一些基本理念，规划工作也正式启动，但还需要积极推进其执行和回顾工作。即在本次制定的人力资源规划的基础上，公司每年滚动调整人力资源规划，保证公司人力资源及管理与公司战略发展要求相一致。
n 人力资源管理中事务性和操作性工作比重较大。公司人力资源管理的大部分工作以行政性和事务性为主，公司需要进一步推进人力资源管理的信息化，以提高管理工作效率。战略性、专业化的管理职能需要进一步加强。
n 选拔机制、培训、薪酬激励、绩效管理和员工发展等职能有待进一步加强与提升。
1、人力资源理念 目前公司已经提出以人为本、注重激励、人人都能成才等人力资源理念，但还没有形成一整套系统性的、具有明确导向性、并且为全体员工理解并接受的人力资源理念体系。
2、人力资源管理职能（1）招聘与选拔 招聘工作是目前公司人力资源部做的最主要工作，目前主要通过高校应届毕业生招聘、“挖人”等形式引进员工，同时未形成集团统一的招聘体系，集团与分子公司的招聘“各自为政”，招聘工作还处于混乱。
（2）培训 虽然目前有专门的培训岗位和部门，但由于缺乏培训体系建设，培训组织管理人手不足，培训费用投入和组织力度不够，使得公司的培训工作基本没有开展，更不能面对全员制定并实施系统与针对性的培训。
（3）薪酬激励 公司的薪酬以管理职务、学历或职称为主要影响因素，实质上是资历工资，反映出官本位的思想，岗位价值体现不明显，制约了薪酬的激励作用。
（4）绩效管理 公司初步建立了德能勤绩考核体系，但是，由于考核指标不易量化，主观性强，随意性强，缺乏与战略和岗位工作匹配的考核指标，导致考核的公正性和合理有效性受到置疑。
（5）员工职业生涯规划 公司目前缺乏系统的员工职业生涯规划，难以对员工长期发展提供导向性。
三、公司人力资源净需求分析 通过对公司人力资源需求和现状的分析，并结合员工潜能开发分析和员工流出分析，提出公司人力资源数量和质量净需求。
（一）员工潜能开发分析 1、潜能开发的意义 员工潜能具有较大的开发空间，公司应该尽量通过员工潜能开发，以满足内部的人力资源需求。经顾问长时间的接触与了解，公司员工总体能力素质难以适应公司目前和未来发展的需要，还需在人员配置及能力提升方面开展大量针对性的工作，因而，公司应最大限度地进行员工潜能挖掘，以进一步有效地提高工作绩效、增进公司的创新能力，满足公司发展需要，造就高效、精干的员工队伍。
对于人力资本投资，潜能开发具有较高的投资收益率。通常公司内部任用培训、轮岗、挂职锻炼等方式来开发员工潜能，一般情况下，通过挖掘员工潜能为公司创造的效益将远远大于这些方式的投入成本。潜能开发与从外部引进人才相比，有如下优势：①节约外部招聘成本。公司通过外部招聘的成本往往大于内部员工潜能开发的成本。②节约时间成本。招聘新人进入公司需要较长的适应期，时间成本高。③内部开发的员工更能适应公司文化，对公司忠诚度高。
（1）当员工能力与岗位不匹配时，公司应该通过培训等手段激发员工潜能，提高员工能力，以满足岗位要求。
②通过轮岗等方式进一步激发员工潜能，使员工的能力得到更全面的提升。
（3）当员工能力超出岗位要求时，公司应该通过轮岗、岗位拓展或岗位晋升等方式，激发员工潜能，使员工发挥更大的作用。
3、潜能开发对净需求的影响（1）潜能开发对质量的影响 通过员工潜能开发，能不断提高员工的职业能力，从而提高的工作绩效，一方面满足公司需要，另一方面也能帮助员工实现自我价值。
（2）潜能开发对员工结构调整的影响 ①通过员工潜能开发，可以将专业型人才培养成复合型人才，同时也可以将复合型人才培养成专家型人才，实现公司人才多元化的需要。
②通过员工潜能开发，可以将某些方面相对富余的人才转移到人才相对紧缺的方面，保证公司人才需求均衡的需要。
③通过员工潜能开发，可以将低级岗位的员工培养到高级岗位，满足公司高级人才的需要。
（3）潜能开发对数量净需求的影响 一般情况下，通过挖掘员工潜能，提高工作效率，可以总体减少公司对于人力资源的净需求。本次规划中，在对每个单位进行未来人员需求预测时，管理者已是在充分考虑现有人员的胜任情况及潜能可开发程度的基础之上，对人员需求数量进行预测的，因此，员工潜能开发已在人员需求预测时，对数量净需求产生了影响。
（二）员工流出分析 员工流出分析主要是结合公司人力资源的总量需求和员工的退休、辞职及淘汰情况，具体分析规划期（2005~2010年）内员工退休、辞职和淘汰对公司人力资源净需求的影响。
1、员工退休 国家有关政策规定，我国女性员工年满55岁退休，男性员工年满60岁退休。但公司可以对退休人员反聘，因而退休几乎对人才使用没有影响，这一因素可以不考虑。
（2）今后，公司将进行工资调整，从而使公司薪酬水平更加具有竞争力，增大了对员工的吸引力，估计公司员工辞职率将有所下降。
下限：289人×20%人/年×5年=289人 上限：289人×30%人/年×5年=433人 3、员工淘汰 公司已处于竞争日益激烈的市场机制环境中，为了激发员工的竞争意识和生存危机感，促使员工不断成长，公司应该进一步完善员工淘汰机制，每年设立一定的员工淘汰比例。
下限：289人×0.5%人/年×5年=7人 上限：289人×1%人/年×5年=14人（三）人力资源净需求 1、各类人才数量净需求（1）经营决策人才 根据对公司经营决策人才数量的需求与现状进行分析，得公司管理人才的净需求见表13。
表13 公司经营决策人才净需求预测表 序号 经营决策人才 人数 1 总裁 0 2 副总裁 －1~0 3 专业总工 1~2 4 总监 1~2 合计 1~4（2）管理人才 根据对公司管理人才数量的需求与现状进行分析，得公司管理人才的净需求见表14。
表14 公司管理人才净需求预测表 序号 单位 管理人才净需求（人）
高级管理人才 中级管理人才 1 7 12-5 2-3 0-3 3 7 5 2 4 11 3 8 5 11 4 7 6 11 3 8 7 17 4 13 8 11 4 7 9 17 4 13 10 14 3 11 11 4 0 4 12 6 1 5 13 4 1 3 14 6 2 4 15 0 0 0 合计 123 46 77（3）职能专业人才 根据对公司职能专业人才数量的需求与现状进行分析，得公司职能专业人才的净需求见表15。
表15 公司职能专业人才净需求预测表 序号 单位 职能专业人才（人）
战略规划 人力资源 财务审计 投资管理 企业文化 信息管理 证券管理 1 14~25 1~2 2~3 3~8 3~4 1~2 2~3 2~3 2 2~4 0-1~0 1~2 0 1 1 0 3 4~6 0 2~3 0~1 0 1 1 0 4 4~5 0 2~3 0~1 0 1 1 0 5 2~4 0 2~3-2~-1 0 1 1 0 6 4~6 0 2~3 0~1 0 1 1 0 7 7~9 0 2~3 3~4 0 1 1 0 8 6~8 0 2~3 2~3 0 1 1 0 9 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 0 10 7~8 0 1 4~5 0 1 1 0 11 4 0 1 1 0 1 1 0 12 0 0 1-2 0 1 0 0 13 3 0 1 2 0 0 0 0 14 3 0 1 2 0 0 0 0 15 1 0 0 1 0 0 0 0 合计 68~96 1~2 20~29 19~33 3~4 11~12 12~13 2~3（4）业务专业人才 根据对公司业务专业人才数量的需求与现状进行分析，得公司业务专业人才的净需求见表16。
表16 公司业务专业人才净需求预测表 序号 单位 业务专业人才（人）
市场销售 国际贸易 矿产资源 基建 采购 1 1~11-2~4 2~3 1~2 2~4-2 2-1~0-1 0 0 0~1 0 3 1~2 0 0 0 0~1 1 4 0~1 0 0 0 0~1 0 5 1~2 0 0 0 0~1 1 6 1~2 0 0 0 0~1 1 7 1~2 0 0 0 0~1 1 8 0~1 0 0 0-1~0 1 9 1~2 0 0 0 0~1 1 10 1 0 0 0 0 1 11 2~3 1~2 0 0 0 1 12 2~3 1~2 0 0 0 1 13 4~8 2~4 0 0 0 2~4 14 1~2 1~2 0 0 0 0 15 0 0 0 0 0 0 合计 15~40 2~13 2~3 1~2 1~11 9~11（4）生产技术专业人才 根据对公司生产技术专业人才数量的需求与现状进行分析，得公司生产技术专业人才的净需求见表17。
表17 公司生产技术专业人才净需求预测表 序号 单位 生产技术专业人才（人）
生产管理 设备动力 技术 安全环保 质量检验 1 12~24 3~4 2~4 4~9 1~3 2~4 2-14~4-1~0 1~2-6~0 0~1-8~2 3-13~9 0~1 0~1-2~1 2~3-13~-3 4 12~28 2~3 0~1 2~5 0~1 8~18 5 18~34 2~3 1~2 6~9 1~2 8~18 6 19~35 1~2 1~2 7~10 0~1 10~20 7 23~39 2~3 1~2 7~10 3~4 10~20 8 20~36 1~2 1~2 5~8 3~4 10~20 9 22~38 2~3 1~2 6~9 3~4 10~20 10 11~16 2~3 1~2 3~4 3~4 2~3 11 2~6-1~0 1 0~1 1~2 1~2 12-1~2 0~1-1 0 1~2-1~0 13 0 0 0 0 0 0 14 1 0 0 0 0 1 15 0 0 0 0 0 0 合计 112~267 13~25 9~20 32~66 18~31 40~125 2、人才总量净需求 结合公司人才总量需求与现状，以及员工流动性对需求量的影响，公司2005~2010年内人才总量净需求预测值见表18。
根据公司人才总量净需求，未来五年，公司每年应引进人员规模在123~195人之间。
表18 公司人才总量净需求预测表 人才总量净需求（人）
1、创新人才内部竞争机制，开发员工潜能 在选人用人方面全面引入竞争机制，在竞争中发现人才、使用人才和造就人才，通过内部竞争择优，使各类优秀人才脱颖而出。采取竞争上岗、组织选拔、员工推荐等多种方式选拔员工，保证员工队伍的活力和朝气，以激发员工潜能。
2、通过系统性与针对性的培训来提升员工的职业能力，开发员工潜能 根据员工能力素质评估和绩效考核的结果，并结合员工的职业生涯规划，对每个员工制定相应的培训计划，并通过在岗培训、脱岗培训、基层实习、工作交流等多种培训形式，来提高员工的职业能力，激发员工潜能。
3、通过针对性的岗位拓展，开发员工潜能 以“因事设岗”为基本原则进行岗位设置与调整，但对于一些具备特殊技能或高素质能力的员工应当进行岗位拓展，“因人设岗”，赋予特殊的工作使命，使其特殊技能或高素质能力得以发挥。
4、通过轮岗锻炼，开发员工潜能 健全轮岗制度，建立系统的轮岗体系，为能力匹配或超过岗位要求的员工提供轮岗锻炼机会，以进一步激发员工潜能。
5、通过各种激励手段，激发员工潜能 通过设立一些特殊的奖项，如管理创新奖、最佳提案改善奖等，来激发员工的潜能。
（二）外部人才引进 依据公司发展战略和发展要求，强化岗位工作分析，明确岗位的职责、任职条件、发展空间、职业待遇，在内部人员难以满足岗位需要的情况下，加强人员的外部引进。从外部引进人才时，应注重其特点和相应的引进方式。
（1）在人才储备方面，主要引进社会人才，改善员工年龄结构，重点招聘有行业经验的社会人才。
（2）引进国际化的高级管理人才和业务人才时，主要招聘高学历人员以及有国际化企业管理实际经验的人才，必要时通过猎头公司“猎取”。
（3）引进特殊的行业专家，如具备矿山企业实际投资与管理经验的高级人才时，重点以高薪聘用的方式解决，必要时可通过猎头公司“猎取”。
（4）当前紧缺人才，如具备战略规划和投行运作经验的高级专家和管理人才，主要通过市场招聘手段，可以从金融行业和咨询行业内获取。
（三）人力资源管理策略 1、系统提炼公司人力资源理念 作为集团公司，人才是公司发展的核心竞争力，人力资源的开发是每一位管理者责无旁贷的任务。公司应进一步强化共同的价值观，以建立成功的人力资源体系，培养公司需要的一流人才。
2、加强人力资源管理体制建设 随着公司业务拓展和公司集团化管理模式的加强，公司应建立“分子公司—集团总部”一体的人力资源管理体制，将人力资源管理逐步延伸到下属企业，明确各层级的人力资源管理定位。
①集团总部主要职责 l 负责人力资源管理的方向、理念和体系建设 l 负责公司总体人力资源规划与政策制定 l 负责指导和监控下属企业的人力资源管理工作 l 面向公司总部职能部门、下属企业，提供共享的和专业的人力资源服务 l 负责总部招聘、培训、绩效考核、薪酬激励、员工发展等各项人力资源管理职能的实施 l 负责总部其他人力资源事务管理 ②分子公司主要职责 l 在总部规划与政策的指导下，制定本单位的人力资源计划 l 在权限范围以内，负责本单位招聘、培训、绩效考核等各项人力资源管理职能的实施 l 负责本单位各项人力资源事务管理 3、提升人力资源管理职能（1）制订各单位的人力资源年度计划，将人力资源规划落到实处，并滚动制定公司总体及各业务单位的人力资源规划 结合当前的实际，组织各职能部门和下属企业：在公司2005~2010人力资源规划的基础上进行细化，制订2005~2010年度人力资源计划。
分析公司战略（包括公司总体和各下属企业）对人员数量和素质的需求，以及公司总体和各单位不同类别员工的数量和素质现状，明确二者之间的差距，结合年度计划和公司发展战略回顾，对人力资源规划进行滚动调整（调整内部包括未来需要的人力资源数量、质量、配置方式及对于差距的弥补策略等），增强规划的适应性和指导性，保证业务发展和人员供给的动态平衡。
（2）深化竞争上岗和组织调配相结合的内部选拔机制，增强人岗匹配度 深化公司竞争上岗制度，通过竞争上岗的选拔机制，增强公司的人岗匹配度。同时，结合组织调配的形式对特殊人员进行岗位配置。
③竞争上岗逐步由总部向分子公司过渡。
（3）设立一定的淘汰比例，增强员工的市场危机意识 公司已处于竞争日益激烈的市场机制环境中，为了激发员工的竞争意识和生存危机感，促使员工不断成长，公司每年应该设立一定的淘汰比例。根据市场状况，并结合公司的现状，建议公司设立年淘汰比例的控制区间为0.5%~5%。
员工淘汰可结合转岗、低聘、辞退等多种形式综合运用。
（4）建立公司的人才培养体系，通过持续的人才开发提高员工的能力素质，以提升公司的人力资本 以公司经营发展目标对人员的整体要求为基础，建立岗位的能力素质要求。其目的是为了帮助公司找到和培养适合的人员来完成岗位目标，最终实现公司的经营目标。
在参照能力素质要求上，结合员工个人能力特点，运用在岗培训、脱岗培训、基层实习、轮岗锻炼、工作交流等多种形式对员工进行人才开发，以系统提高员工的能力素质。
第一、加大培训投入和培训力度。同时，建立公司内外部师资库，整合各方（特别是内部）的师资力量。
第二、进行全员培训需求调查，结合业务需要和员工个人发展制定相应的培训计划。同时，根据不同层级和不同岗位员工的能力素质的要求，制定公司培训体系，有针对性地通过培训提高员工的能力。
第三、充分考虑员工个人职业生涯的发展和公司业务的需求，以“必修”和“选修”的形式要求员工接受培训，并与绩效考核挂钩，在体现培训福利性的同时，也体现出员工有接受利于提升其工作技能的培训的义务。
（6）进行工作分析，加强公司岗位管理，建立以岗位和职级相结合的薪酬激励体系，增强公司薪酬的激励意义 公司应加强岗位管理，进行工作分析，通过科学的工具对岗位进行评估，明确岗位之间的相对重要性，为薪酬设计建立基础，在薪酬体系中体现岗位价值的差异，建立以岗位价值为基础的薪酬激励体系。
（7）建立员工职业生涯规划，进一步完善员工年度发展计划，以促进员工的职业发展 在调查的员工职业生涯计划的基础上，制定各岗位族系的职业生涯发展策略，确定员工在不同职系中的发展通路及要求。结合能力素质要求和绩效考核结果，具体分析员工是否符合拟定职业发展的要求及符合的程度。根据分析结果，帮助员工制定具体的年度发展计划。结合员工的年度发展计划，制定针对性的培养方案，将员工发展计划落到实处，并缩短员工发展计划的反馈周期，加强能力提升与绩效改进的实效性。
④最后，通过人力资源信息化系统的普及培训，实现人力资源管理信息化的最高级阶段-员工自助服务，从而大大减少人力资源部专业人员在行政事务处理方面的工作时间和精力。
仅供参考
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