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范文为教学中作为模范的文章，也常常用来指写作的模板。常常用于文秘写作的参考，也可以作为演讲材料编写前的参考。大家想知道怎么样才能写一篇比较优质的范文吗？这里我整理了一些优秀的范文，希望对大家有所帮助，下面我们就来了解一下吧。
如何激励研发团队篇一
1、薪酬激励。对于研发人员，如果支付的薪酬与其贡献出现较大偏差时，便会产生不满情绪，降低工作积极性，因此，必须让薪酬与绩效挂钩，对员工个人贡献进行正确评估，支付合理酬劳。由于研发团队工作性质，在施行员工绩效评价时，将综合研发小组、研发人员两方面的考核指标，并采用上级、同事、同行三方评价的方法，力求绩效评价的准确。例如公司新产品的项目奖励方面公司产品部与研发人员之间存在很大差异，这需要公司针对研发人员制定出完善、细致、明确的项目绩效评价体系和奖励制度，另外项目奖励也可以控制较多的私人信息。
2、机会激励和培养。在知识经济时代，知识已经成为一种资本。作为知识型员工，研发人员十分关注知识的市场价值及其变化趋势，对是否有机会发挥个人知识专长，是否有获得知识更新的机会都非常重视，所以机会激励对于研发人员是一种有效的激励措施。这里指的学习和培训的机会不是仅仅体现在专业知识上学习和培训，还要有一些生产管理及公司管理等多方面的。例如：参加高校课程的学习，还有平时参加一些公司或者集团的会议和座谈会等等，这些都对日后的成长有很多推动作用。目前我公司对研发人员专业技术的培训和公司管理方面的培训和国内一些公司相比都有一定的差距。
3、研发生涯路径。多重职业生涯路径，是发达国家企业组织中激励和留住专业技术人员的一种普遍做法。如果个人价值得不到更多体现则会大大降低研发人员的工作积极性，因此，企业应该给研发人员提
供一条不同于管理生涯路径的升迁机会——研发生涯路径。研发人员可以沿着这条路径由低到高发展：研发员——研发工程师——研发代表——研发专家——高级研发专家——研发科学家。研发路径与管理路径的层级结构是平等的，每一个研发等级都享有与管理等级相同的地位和报酬，以达到公平。这样既保证了对研发人员的激励，又使他们能充分发挥自己的专业特长。
4、情感激励与环境激励。知识型员工大都受过良好的教育，受尊重的需求相对较高，尤其对于研发人员，他们自认为对企业的贡献较大，更加渴望被尊重和得到公司领导和大家的认可。另外企业内部良好的技术创新氛围，企业全体人员对技术创新的重视和理解，尤其是管理层对研发人员工作的关注与支持，都是对研发人员有效的激励。让他们参与公司或车间的决策讨论，可以增强他们的被认同感和对企业的依赖感。创造良好的工作环境，配置较好的科研设备和齐全的资料，使他们能够顺利地从事研发工作，是一种特有的激励手段。
5．其他激励。如弹性工作制，由于研发人员的工作自主性特点，宽松、灵活的弹性工作时间和工作环境对于保持创新思维很重要。对于做出特殊贡献的研发人员，可以采取研发成果署名制度，这样既让署名的员工得到社会认可和声誉提升而深受鼓舞。此外，公司还可以采用科技奖励、科研津贴等方法来调动研发人员的积极性。
如何激励研发团队篇二
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？
2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？
3、研发的kpi指标体系如何进行分解，kpi指标如何进行量化和过程跟踪？
4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？
5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？
6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？
9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工„„）？
„„
本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
研发人员的考核与激励
2012年6月20-21日 上海 | 2012年6月26-27日 深圳 | 2012年6月29-30日 北京
2012年7月23-24日 深圳 | 2012年7月26-27日 北京 | 2012年7月30-31日 上海
举办单位：森涛培训网（全国服务热线：4oo-o33-4o33）
培训收益
1、分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
2、分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
3、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
4、掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5、掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的kpi指标，从源头理清研发的价值链
6、掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（pbc）
7、掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
8、掌握绩效管理的pdca循环，绩效的评价和反馈的技巧
9、掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
10、分享讲师数十个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„），帮助学员制定action plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
授课讲师 曾老师 jay资深顾问
jay：研发管理咨询资深顾问 pdma（美国产品开发管理协会）会员
《pdma新产品开发手册》中文版主译清华大学研发管理特聘教授
■ 专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。■ 研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、it），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1）国内安全行业第一名（北京某公司）
2）国内芯片行业第三名（北京某公司）
3）国内建筑行业软件第一名（北京某公司）4）国内系统集成行业第二名（北京某公司）
5）某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）„„■ 研发管理培训经验：
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业： 中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子otis、中联重科、三一重工、同方威视、北京knd、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（cnnic）大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、tcl白色家电、格力电器、海尔集团、tcl家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
课程大纲
一、案例分析1)研发中高层的绩效管理
1、分析角色a（主管）和角色b（跨部门工作的员2)产品经理＆职能部门经理的绩效管理 工）在该案例中各承担哪些职责？3)基层员工的绩效管理
2、造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什
10、实例讲解： 么？1)爱立信及ibm公司的研发绩效管理的pdca循环
3、这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？2)某案例公司研发人员常用的激励手段
4、思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？
11、咨询案例分享：
二、研发人员的考核与激励概述1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关
1、研发绩效管理面临的主要问题 键点1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问2)研发人员的“幼稚”、盲目创新 题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承3)研发团队的激励手段缺乏和滞后 担什么职责）4)研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法
12、演练与问题讨论 达成，造成考核困难
三、研发中高层领导的述职管理5)„„
1、如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2、针对以上问题业界最佳实践的解决之道
2、业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3、研发的价值链分析
3、研发中高层领导述职管理的误区
4、研发绩效管理的独特性1)述职会成为故事会1)创新型工作的特点2)述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研2)研发人员的特点 发的业务定义清晰了）3)研发绩效管理的原则3)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不
5、研发绩效管理的pdca循环（计划、辅导、考核行 与评价、反馈）4)没有述职评议的标准
6、如何利用绩效管理对产品开发进行牵引
4、研发高层领导述职管理的原则
7、研发人员激励要素的构成5、研发高层述职管理的模型
8、研发人员激励措施的设计
6、研发高层述职管理的内容1)物资激励1)述职报告的构成及关键内容2)非物资激励2)研发中高层的关键绩效指标（kpi）3)激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好
7、研发高层述职管理的操作 的效果1)操作的流程
9、研发人员绩效管理的总体思路2)述职评议的过程
8、研发中高层领导的任职资格管理1)任职资格标准
2)任职资格中如何关注行为规范3)任职资格如何进行评议
9、实例讲解：
1)microsoft公司和ibm公司的述职报告模板2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
3)某案例公司任职资格评议的过程分析
10、行动计划：
1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板2)贵公司研发中高层述职中的关键点
11、演练与问题讨论
四、基于价值链的研发kpi指标设计
1、业界公司kpi指标制定过程中的误区
2、如何从端到端的流程的角度来设计研发的kpi指标
3、研发体系kpi指标制定的原则
4、研发体系kpi制定的方法1)平衡计分卡的方法2)鱼骨图的方法
5、设定研发kpi需要考虑哪些因素（i、t、q、c、s）
6、研发体系的kpi指标库1)产品线的kpi指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理„„）
2)资源线的kpi指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、qa„„）
3)职能管理部门的kpi指标的制定（hr、项目管理、配置管理„„）
7、研发体系kpi的应用
8、研发绩效的量化管理
1)研发绩效量化管理中存在的问题2)研发绩效量化管理的原则
3)量化不了结果的kpi指标怎么办？
4)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）
9、咨询案例讲解：
1)某案例公司的研发体系kpi指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例„„）
2)某案例公司kpi指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线pcb10、行动计划：
1)构建贵公司研发体系的kpi指标库
11、演练与问题讨论
五、研发绩效的目标管理
1、研发绩效目标迷茫的原因分析
2、研发绩效目标的分层体系1)研发高层的绩效目标
2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3、研发绩效目标的来源1)项目团队
2)资源部门
3)个人发展和成长
4、研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺pbc1)赢的承诺（winning）2)执行承诺（execution）3)团队承诺（teamwork）
5、采用个人绩效承诺pbc方式的优点分析
6、如何根据业务特点制定个人绩效承诺pbc7、研发人员制定绩效目标存在的问题分析1)目标太具有挑战性如何把握
2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？
8、绩效承诺目标的跟踪与修改（pip）
9、实例讲解：
1)某案例公司的个人绩效承诺pbc模板分析2)某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师„„）
10、演练与问题讨论
六、研发团队/个人的绩效辅导
1、研发管理中各种团队的构成1)产品决策团队pac2)产品开发团队pdt3)职能部门ft2、研发团队中各种角色的职责
3、研发团队的各种考核模式1)功能部门与项目考评相结合2)项目考评方式
3)功能部门考评方式
4、研发个人绩效辅导的方式
5、研发人员工作太忙怎么辅导？
6、研发管理人员太忙怎么辅导？
7、针对不同类型的员工如何进行绩效辅导1)指挥倾向型2)关系倾向型3)思考倾向型4)听命行事型
8、实例讲解：
1)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板
9、演练与问题讨论
七、研发绩效的评价与反馈管理
1、研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、hr„„）？
2、绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
3、绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开„„）
4、绩效评价方法
1)人与人比还是人与标准比2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
3)如何进行跨部门人员的绩效评价
4)新员工如何评价（经常是垫背的„„）
5、绩效沟通反馈要注意的问题
1、绩效考核结果运用的领域1)绩效管理诊断箱
2、如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降2)研发人员有效沟通的障碍 薪）3)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同
3、研发奖金分配的价值导向 的反馈方式、场合、地点„„）
4、研发奖金的构成6、如何面对员工质疑或投诉1)个人奖/团队奖1)可不可以民告官2)项目奖2)如何处理打小报告、越级报告3)绩效奖
7、绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基4)季度奖 本原则”5)年终奖
8、如何处理绩效反馈中的冲突
5、研发奖金分配的原则
9、如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈
6、研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）沟通
7、研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操1)明星员工 作2)问题员工
8、实例讲解：3)如何激活休克鱼？1)某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思
10、实例讲解： 路1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板2)某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实
11、案例讨论 践经验
八、研发绩效结果的应用及奖金分配
9、案例讨论
【参加对象】 企业ceo/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职
能部门经理、研发骨干、测试经理、qa经理、技术部门主管、人力资源经理等。
【费用】 2600元/人 现报名可享受捆绑价4000元/两位（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）【全国热线】 4oo-o33-4o33
【网址链接】 《研发人员的考核与激励》(曾老师)
★ 本课程可根据客户需求提供内训服务，欢迎来电咨询。
如何激励研发团队篇三
研发人员的考核与激励——课程简介
课程背景
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？
2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？
3、研发的kpi指标体系如何进行分解，kpi指标如何进行量化和过程跟踪？
4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？
5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？
6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用？
9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？ ……
本课程结合研发管理咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
课程收益
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http:///
1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的kpi指标，从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（pbc）
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的pdca循环，绩效的评价和反馈的技巧
9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定action plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
研发人员的考核与激励——课程大纲
一、案例分析
1.总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些？
二、研发人员的考核与激励概述 1.研发绩效管理面临的主要问题
1）.研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2）.研发人员的“幼稚”、盲目创新 3）.研发团队的激励手段缺乏和滞后
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4）.研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5）.……
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道 3.研发的价值链分析 4.研发绩效管理的独特性 1）.创新型工作的特点 2）.研发人员的特点 3）.研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的pdca循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7.研发人员激励要素的构成 8.研发人员激励措施的设计 1）.物资激励 2）.非物资激励
3）.激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果 9.研发人员绩效管理的总体思路 1）.研发中高层的绩效管理
2）.产品经理＆职能部门经理的绩效管理 3）.基层员工的绩效管理 10.实例讲解：
1）.爱立信及ibm公司的研发绩效管理的pdca循环 2）.某案例公司研发人员常用的激励手段
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11.咨询案例分享：
1）.某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
2）.在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）12.演练与问题讨论
三、研发中高层领导的述职管理 1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓 2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3.研发中高层领导述职管理的误区 1）.述职会成为故事会
2）.述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）3）.每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 4）.没有述职评议的标准 4.研发高层领导述职管理的原则 5.研发高层述职管理的模型 6.研发高层述职管理的内容 1）.述职报告的构成及关键内容 2）.研发中高层的关键绩效指标（kpi）7.研发高层述职管理的操作 1）.操作的流程 2）.述职评议的过程
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8.研发中高层领导的任职资格管理 1）.任职资格标准
2）.任职资格中如何关注行为规范 3）.任职资格如何进行评议 9.实例讲解：
1）.microsoft公司和ibm公司的述职报告模板 2）.某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 3）.某案例公司任职资格评议的过程分析 10.行动计划：
1）.如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板 2）.贵公司研发中高层述职中的关键点 11.演练与问题讨论
四、基于价值链的研发kpi指标设计 1.业界公司kpi指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的kpi指标 3.研发体系kpi指标制定的原则 4.研发体系kpi制定的方法 1）.平衡计分卡的方法 2）.鱼骨图的方法
5.设定研发kpi需要考虑哪些因素（i、t、q、c、s）6.研发体系的kpi指标库
1）.产品线的kpi指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
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2）.资源线的kpi指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、qa……）3）.职能管理部门的kpi指标的制定（hr、项目管理、配置管理……）7.研发体系kpi的应用 8.研发绩效的量化管理
1）.研发绩效量化管理中存在的问题 2）.研发绩效量化管理的原则
3）.量化不了结果的kpi指标怎么办？
4）.研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）9.咨询案例讲解：
1）.某案例公司的研发体系kpi指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）2）.某案例公司kpi指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线pcb 10.行动计划：
1）.构建贵公司研发体系的kpi指标库 11.演练与问题讨论
五、研发绩效的目标管理 1.研发绩效目标迷茫的原因分析 2.研发绩效目标的分层体系 1）.研发高层的绩效目标
2）.研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1）.项目团队
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2）.资源部门 3）.个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺pbc 1）.赢的承诺（winning）2）.执行承诺（execution）3）.团队承诺（teamwork）
5.采用个人绩效承诺pbc方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺pbc 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1）.目标太具有挑战性如何把握
2）.工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3）.计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？ 8.绩效承诺目标的跟踪与修改（pip）9.实例讲解：
1）.某案例公司的个人绩效承诺pbc模板分析
2）.某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）10.绩效目标制定后如何做好绩效的辅导？ 11.演练与问题讨论
六、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、hr……）？ 2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
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3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）4.绩效评价方法
1）.人与人比还是人与标准比
2）.考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3）.如何进行跨部门人员的绩效评价 4）.新员工如何评价（经常是垫背的……）5.绩效沟通反馈要注意的问题 1）.绩效管理诊断箱 2）.研发人员有效沟通的障碍
3）.绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）6.如何面对员工质疑或投诉 1）.可不可以民告官
2）.如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1）.明星员工 2）.问题员工 3）.如何激活休克鱼？ 10.实例讲解：
1）.某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 11.案例讨论
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七、研发绩效结果的应用及奖金分配 1.绩效考核结果运用的领域
2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）3.研发奖金分配的价值导向 4.研发奖金的构成 1）.个人奖/团队奖 2）.项目奖 3）.绩效奖
4）.季度5）.年终奖 5.研发奖金分配的原则
6.研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：
1）.某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 2）.某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验 9.案例讨论
八、总结
研发人员的考核与激励——讲师介绍
jay 研发管理咨询资深顾问 pdma会员
《pdma新产品开发手册》中文版主译
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清华大学研发管理特聘教授 专业背景
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、it），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名（北京某公司）2)国内芯片行业第三名（北京某公司）3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http:///
研发管理培训经验
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：
中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子otis、中联重科、三一重工、同方威视、北京knd、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（cnnic）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、tcl白色家电、格力电器、海尔集团、tcl家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。
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如何激励研发团队篇四
◎ 华晟咨询理 念 + 方 法 + 工 具
★专家介绍：jay
■ 专业背景
多年高科技企业研发管理实践，具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目管理、研发人力资源管理的理论与实战经验
★研发人员的考核与激励
北京：7月26-27日 11月22-23日
上海：3月26-27日 7月30-31日 11月26-27日
深圳：3月29-30日 7月23-24日 11月29-30日
参加对象：企业ceo/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监,产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、qa经理、技术部门主管、人力资源经理等。
学习费用：4000元/两天*买一赠一,不再打折需在同一个月的同一课程才享有此优惠，单独一人收费2600元。（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
承办单位：华晟培训
课程背景
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1)如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？
2)研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？
3)研发的kpi指标体系如何进行分解，kpi指标如何进行量化和过程跟踪？
4)技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？
5)绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？
6)研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
7)如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
8)在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用？
9)研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工„„）？
本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
课程收益
1.分享讲师数百多研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的kpi指标，从源头理清研发的价值链
6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（pbc）
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
add：深圳市市南山区前海路88号南海大厦18a
tel：（0755）86222415135 1093 6819
8.掌握绩效管理的pdca循环，绩效的评价和反馈的技巧
9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„）,帮助学员制定action plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
课程大纲：
一、案例分析
1.分析角色a（主管）和角色b（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？ 2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 3.这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？ 4.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？
二、研发人员的考核与激励概述 1.研发绩效管理面临的主要问题
1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2)研发人员的“幼稚”、盲目创新 3)研发团队的激励手段缺乏和滞后
4)研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5)……
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道 3.研发的价值链分析 4.研发绩效管理的独特性 1)创新型工作的特点 2)研发人员的特点 3)研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的pdca循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7.研发人员激励要素的构成 8.研发人员激励措施的设计 1)物资激励 2)非物资激励
3)激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果 9.研发人员绩效管理的总体思路 1)研发中高层的绩效管理
2)产品经理＆职能部门经理的绩效管理 3)基层员工的绩效管理 10.实例讲解：
1)爱立信及ibm公司的研发绩效管理的pdca循环 2)某案例公司研发人员常用的激励手段 11.咨询案例分享：
1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点 2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题
（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）12.演练与问题讨论
三、研发中高层领导的述职管理1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路3.研发中高层领导述职管理的误区1)述职会成为故事会
2)述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）
3)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行4)没有述职评议的标准4.研发高层领导述职管理的原则5.研发高层述职管理的模型6.研发高层述职管理的内容1)述职报告的构成及关键内容2)研发中高层的关键绩效指标（kpi）7.研发高层述职管理的操作1)操作的流程2)述职评议的过程8.研发中高层领导的任职资格管理1)任职资格标准2)任职资格中如何关注行为规范3)任职资格如何进行评议9.实例讲解：1)microsoft公司和ibm公司的述职报告模板2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析3)某案例公司任职资格评议的过程分析10.行动计划：1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板2)贵公司研发中高层述职中的关键点11.演练与问题讨论
四、基于价值链的研发kpi指标设计1.业界公司kpi指标制定过程中的误区2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的kpi指标3.研发体系kpi指标制定的原则4.研发体系kpi制定的方法1)平衡计分卡的方法2)鱼骨图的方法
5.设定研发kpi需要考虑哪些因素（i、t、q、c、s）6.研发体系的kpi指标库1)产品线的kpi指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理„„）2)资源线的kpi指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、qa„„）3)职能管理部门的kpi指标的制定（hr、项目管理、配置管理„„）7.研发体系kpi的应用8.研发绩效的量化管理1)研发绩效量化管理中存在的问题2)研发绩效量化管理的原则
3)量化不了结果的kpi指标怎么办？
4)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）9.咨询案例讲解：
1)某案例公司的研发体系kpi指标库
（指标与部门的对应、标准定义、示例„„）
2)某案例公司kpi指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线pcb 10.行动计划：
1)构建贵公司研发体系的kpi指标库 11.演练与问题讨论
五、研发绩效的目标管理
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
2.研发绩效目标的分层体系 1)研发高层的绩效目标
2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1)项目团队 2)资源部门
3)个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺pbc 1)赢的承诺（winning
2)执行承诺（execution）3)团队承诺（teamwork）
5.采用个人绩效承诺pbc方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺pbc 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1)目标太具有挑战性如何把握
2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？ 8.绩效承诺目标的跟踪与修改（pip）9.实例讲解：
1)某案例公司的个人绩效承诺pbc模板分析 2)某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺
（软件工程师、硬件工程师、测试工程师„„）10.演练与问题讨论
六、研发团队/个人的绩效辅导 1.研发管理中各种团队的构成 1)产品决策团队pac 2)产品开发团队pdt 3)职能部门ft
2.研发团队中各种角色的职责 3.研发团队的各种考核模式 1)功能部门与项目考评相结合 2)项目考评方式 3)功能部门考评方式
4.研发个人绩效辅导的方式 5.研发人员工作太忙怎么辅导？ 6.研发管理人员太忙怎么辅导？
7.针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1)指挥倾向型 2)关系倾向型 3)思考倾向型 4)听命行事型 8.实例讲解：
1)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板 9.演练与问题讨论
七、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、hr„„）？ 2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开„„）4.绩效评价方法
1)人与人比还是人与标准比
2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3)如何进行跨部门人员的绩效评价
4)新员工如何评价（经常是垫背的„„）5.绩效沟通反馈要注意的问题 1)绩效管理诊断箱
2)研发人员有效沟通的障碍
3)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„）6.如何面对员工质疑或投诉 1)可不可以民告官
2)如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1)明星员工 2)问题员工
3)如何激活休克鱼？10.实例讲解：
1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板11.案例讨论
八、研发绩效结果的应用及奖金分配1.绩效考核结果运用的领域2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）3.研发奖金分配的价值导向4.研发奖金的构成1)个人奖/团队奖2)项目奖3)绩效奖4)季度奖5)年终奖5.研发奖金分配的原则6.研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：
1)某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 2)某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验 9.案例讨论
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如何激励研发团队篇五
如何激励研发及技术员工
原始社会是肌肉显示力量的社会，谁拥有强壮的身体，谁就能够生存下来；封建社会是土地显示力量的社会，谁拥有土地，谁就占据统治地位；资本社会是资本显示力量的社会，谁拥有资本，谁就有话语权；在现代和未来，是知识显示力量的社会，谁能够拥有知识并进行有效的管理，谁就能够在激烈的竞争中制胜。
企业是由人组成的，在研发领域，知识型员工是组织的基本构成单位，如何管理和组织研发技术人员，让研发技术人员充分发挥作用并挖掘他们的潜力，是现代企业竞争优势的核心之一。要对研发技术人员进行有效的管理，就必须了解他们的特点：
特点一：研发技术人员具有很强的使命感，竞争意识浓厚
研发技术人员都想成就一番事业，梦想着成为比尔盖茨。但是靠
一、两个人在一间陈旧的车库里创造一个壮举的英雄时代已经一去不复返了。现代化大生产强调专业化分工，个人的成功依赖于团队的成功。研发技术人员要甘心成为一颗螺丝钉、一粒铺路石，在各自的岗位上发挥作用。那么如何协调研发技术人员的使命感和现实专业化分工的心理差距呢？
首先，要创造企业、部门和团队的愿景和使命，将企业的使命传达给研发技术人员：企业要成为一个什么样的企业，在做什么，目标是什么，我们聚集在这个企业里一起在完成一个什么样的工作，同时要让研发技术人员认识到他们在企业使命中的重要性，灌输给研发技术人员企业的成功就是个人的成功的理念。马斯洛说过：“在出色的团队里，任务和自我已融为一体”。其次为研发技术人员设定具有挑战性的目标，所谓挑战性的目标是需要员工在现在的基础上需要努力才能完成的任务，而不是让员工轻松完成的任务。挑战性的目标有一定的牵引性，组织的任务是在员工完成任务的同时，促进其自身得到发展。在设置目标时，一定要遵循smart原则，即目标是具体的、可衡量的、能够达到的、相关的、有时间限制的。员工常常为自己的任务、目标不明确而苦恼，要知道不明确的目标不但不能指引员工完成任务，使组织受益，还会让员工对组织丧失信心。
第三为研发技术人员指引一条能够看得见的发展通道，员工选择一家公司，不但看中这家公司在行业中的竞争地位和发展前景，同样也关心自己在这家企业中能否得到发展。特别是工作几年后，随着年龄的增大，研发技术人员面对飞速发展的技术和身边人员的升迁往往会产生一种恐慌心理，他们会回头检视自己核心竞争力究竟在那里，今后如何发展，而这些员工恰恰是公司的骨干员工，是真正能够带来大量产出的员工。为员工指出一条看得见的发展道路，是留住骨干员工的最佳途径。由于受所谓“技而优则仕”的影响，多数企业给研发技术人员提供的发展通道只有单一的管理职位晋升。同时由于个人收益提高的唯一途径是晋职，因此研发技术人员常常会选择晋升管理职位来提高自己的待遇。通常企业在技术管理方面选拔管理人员的标准是看谁的技术能力强，因此“多了一个蹩脚的管理者，少了一个技术专家”的现象就不奇怪了。成功企业为研发技术人员提供发展通道的基本模型是y字型模型，也就是在从事了一定阶段的技术工作后，一条路是向技术管理职位发展，一条路是向技术专家方向发展，技术专家的待遇可以与管理职位的待遇相同，甚至超过管理职位。在这种发展模式下，研发技术人员在个人发展道路的选择上不是单纯的利益驱使，而是兴趣和能力的驱使。同时在单一职位晋升发展模式下，由于公司管理职位数量毕竟是有限度的，因此导致很多人在企业发展到一定阶段后选择离
职，到其它公司去寻找机会。而在y字型模式下，技术专家的机会不是唯一的，是凭技术水准晋升。实际上，在成功企业中，y字型发展路线只是员工发展的基本模型，在这些企业中研发技术人员的发展路线是一个网状结构，研发技术人员可以根据他的兴趣和个人发展目标在市场、客服、项目管理、生产制造甚至销售领域寻求发展。所谓“看得见的发展道路”不是给员工画大饼，进行虚无缥缈的承诺，而是根据员工个人的兴趣和发展愿望，结合员工的特点，和员工一起设计出适合员工自身的切实可行的发展通道，并制定相应的发展计划。
特点二：研发人员追逐成就，渴望表现
追逐成就是研发人员的典型特点。研发人员天生就有成功地完成任务或在工作中追求卓越的愿望。他们喜欢钻研，不达目的不罢休，经常为了早日获得成功而废寝忘食，对工作抱有非常高的热情。有强烈地表现自己能力的愿望，不断地给自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。
研发人员同样在乎别人，特别是领导对自己的评价，如果长期得不到认可，热情就会逐渐消退。作为研发人员的领导者要学会善用三种手段去认可他们的工作，不断激发研发人员的热情。荣誉。拿破仑曾经说过：“只要有足够的勋章，我就可以征服世界”。在研发技术领域，按照工作类别，适当地设立一些荣誉奖项，对引导和激发研发人员的热情起着相当大的作用。比如：为了鼓励创新和技术攻关，设立技术创新奖、技术攻关奖、突出贡献奖；为了引导研发人员对规范的重视，设立技术规范制定奖、技术规范评审奖、优秀文档奖等；为了提高团队的合作精神，设立团队奋斗奖、协作奖、技术支持奖；为了表彰敬业精神，设立敬业奖、无私奉献奖、尽职尽责奖等。
表扬。表扬在各种激励手段中是成本最低、效果最明显的。善用表扬，是研发领导者的基本功。需要注意的是：
一、表扬不是笼统地夸奖或取悦于人，“最近表现不错”、“你的技术水平很高”等诸如此类的表扬让人摸不着头脑，表现得空泛而没有诚意。表扬要具体和关注细节，要让研发人员知道你为什么要表扬他。比如：“你的这项技术创新至少让咱们节省了200万，对公司的贡献很大”、“谢谢你，这次多亏了你”、“你怎么会想出如此精妙的主意”等。
二、表扬要及时，研发人员希望自己做出的成果能够被领导看见，并且得到及时的反馈。如果研发人员的工作成果不能得到及时的认可，他们就会有‘干好干坏一个样’或者是‘我所干的不是领导期望的’的感觉，随着时间的推移，工作热情逐渐下降。作为研发人员的领导，一定要及时对下属的成绩做出反应，对自己下属的成绩视而不见的领导是最拙劣的领导。
1968年，美国心理学家在两所教学水平相近的小学进行了试验，在一所学校中，选择了一些学习基础较弱的学生组成了一个小组，告诉这个小组的教师并且让他信服：他将要教育的学生是抽选出来的最具有发展潜质的学生。同时在另一所学校中，选择了一些学习基础较好的学生作为对照组。几个月后，发现基础较弱的小组在各方面的成绩明显超过了对照组。这个心理试验表明：教师对学生的期望很高，并在有意无意中向学生传递这种信任和希望，学生就会加倍努力，克服困难，并取得较以往更好的成绩，这就是“皮格马利翁效应”。“皮格马利翁效应”表明“你期望他成为什么，他就会成为什么”。作为研发人员的领导，必须信任下属并有效地传递对他们的期望。
