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在日常学习、工作或生活中，大家总少不了接触作文或者范文吧，通过文章可以把我们那些零零散散的思想，聚集在一块。那么我们该如何写一篇较为完美的范文呢？下面是小编帮大家整理的优质范文，仅供参考，大家一起来看看吧。
ceo对公司的影响 对ceo的评价篇一
当企业将关注焦点重新放在寻求新的业务增长点上的时侯，cio与ceo之间的协作对于组织在变化不定的环境下依然能前进具有举足轻重的意义。要与ceo保持良好关系，cio须管理好ceo对他的期望，同时还要具备一些关键的成功特质，实现与ceo的有效沟通与协作。
随着ceo们将工作重点从控制成本转移到新的业务增长点上，他们开始关注公司的it部门是否具备酝酿和实施新创意的储备人才。而此时越来越多优秀的技术类高管，具体地说是cio，却纷纷离职而去。这是因为他们与ceo之间缺乏沟通协作，进取精神大大受挫。这一问题在很多公司都有加剧领导层空档的危险，进而阻碍最佳业绩的实现。
出色cio的流失原因通常可以在其与ceo的关系状况中找到。大部分资深cio都具有优秀的从业纪录，受人尊敬，具有高度责任感，并享受高薪待遇。但是，光辉国际（korn/ferry international）在对几百名cio进行调查后得出结论，他们当中有超过35%的人正积极准备在12个月内换工作。
虽然鲜有cio去谋求ceo的岗位，但其中的优秀者都在寻求综合了业务流程所有权、营收管理及传统的技术管理职能于一体的职位。许多cio虽然已经与其所支持的业务部门建立了良好的关系，但仍然发现自己不能融入公司的整体文化中，无法与组织的大方向保持协同。他们已经到了自身职业生涯的这样一个阶段：关心自身影响力甚过关心钱的问题。然而，许多ceo在承受业务风险方面较保守，换言之，他们不想看到由于跨部门整合文化的形成而引发的大范围变革。
与此同时，许多cio不能成功地进行关系管理。只要在发展及维护关系方面稍有疏忽，就会有诸如价值观或与质量相关的诸多重要问题出现。关于这一点，高绩效的cio已有体会。那些曾经濒临失去职位但是终于抗争成功的cio（不是由于绩效太差而是关系管理出了问题）都认为这一层次的关系管理并非人们想象的那么困难。
很多cio都忽视了与高层管理团队中的其他关键搭档逐一进行沟通。事实上，你不仅要与之沟通it能为公司做什么，还要和他探讨技术能为他本身做什么。这样的沟通是很关键的，并且要求你掌握一定的沟通方法与技巧。
造成cio和ceo之间无法协作的原因还包括两者在领导技巧上的差异。通过大量研究，光辉国际准确地为200多个职位确定了成功领导者所必备的特质。他们发现，在ceo和cio两个职位中，两者最重要的20%的领导者特质非常相似。当然这也不足为奇，因为优秀的领导者都有其相似的一面。一个公司如果要取得成功，其领导者必须要具备一系列行为特质。很多出色的c字级领导者都具备了大部分此类特质。
管理ceo的期望
技术类高管与其他高管在一些细微但也较重要的方面存在差异。cio和其他高管的最明显差别在于，在承受压力的情况下做决策的速度，以及就这些决策与周围的人进行沟通的方式。
对于模糊的容忍度，cio较之ceo和coo会更低。成功的cio很清楚公司内部各部门对于整合复杂的it系统和流程的呼声，同时也很清楚技术标准的必要性。
另外，这些cio更善于分析，更多的时候他们是让自己适应外界的变化，而不是主动引导变化。这主要是由于公司内外都要求cio带领其团队“响应来自各方的要求”。cio基本上没有别的选择，只有采取开放和灵活的问题解决模式。这些细微但重要的差异在有着良好共事关系的cio和ceo之间是有共识的。
有调查表明，ceo们在关注成本控制的同时，已经将他们的首要工作重点转移到了寻求业务增长上。由于多年以来企业都着重控制各业务部门的成本，如果不对宏观业务流程进行研究，就几乎没有业务增长或削减成本的可能了。所谓宏观业务流程是指跨职能部门的流程，比如进行产品开发或从接到订单到收款的流程。ceo意识到他应该积极参与到跨部门变革中。
所以他开始让cio负责业务流程改造。很多人认为这也是对cio独有的跨部门视角的认可，或许还暗示着cio可能走上coo的岗位。根据meta group进行的名为《作为企业变革先锋的cio》的调查，cio走上coo岗位虽然并不是大势所趋，但是应该看到有越来越多的cio以企业变革先锋的身份得到了认可。在接受调查的100多位cio当中，有47%的人表明他们已经在组织中担负了某种形式的业务责任。
cio亨盖特（joe hungate）任职于位于华盛顿的treasury inspector general for tax administration。他所在的公司曾经平稳地完成了一次高层人事变动，事实证明他在这次变动中快速且成功地进行了转向。他说：“前任微笑离职，新ceo颇受尊敬，公司还启动了变革管理流程以保证组织适应新ceo的管理风格。”
尽管如此，两位ceo的管理风格大相径庭。“前任ceo更多的是关注公司内部，而继任的注意力完全放在了外部环境上，”亨盖特回忆说。
问题不在于哪种风格或哪种混合的风格是正确的，而在于一个谨慎的cio该怎样迅速调整自己的工作以赢得新ceo的信任。他进一步解释道：“答案是，如果你需要进行大规模的变革，那你就死定了。在有限的时间内保住职位的惟一办法就是对现有资源进行调整，尽快拿出能够满足新ceo期望的解决方案。”
于是，亨盖特的团队推动员工从之前的业务流程操作者转变为业务活动的变革者。
“如果你手头没有一整套合适的综合考虑了业务运营、增长和转型的方案，无论你怎么调整都不能向新老板说明你能给他的经营方法以足够的支持。我们给新老板提供了一系列符合其思路的设备、软件、政策及程序。结果如何？我们赢得了他的信任，”亨盖特说。
关键的成功特质
虽然许多cio具备了跨部门视角，但现实往往是，大多数公司管理体系和文化并没有给跨部门合作预留空间。无法营造一体化氛围的公司文化会阻碍cio开展工作。在这样的情况下，支持他们走向成功的最重要因素，不是进行跨部门流程改进的能力，而是核心的领导能力和勇气。
大部分cio都可能表示他们希望提升自己在公司内的价值定位，但是有调查显示，大部分cio并没有将他们必须要完成的任务纳为优先重视的日常工作。原因往往在于他们对组织的发展缺乏认识，而且领导魄力不足。
如要从具体的技术层面上来解释，我们可能需要研究一下有关企业架构的诸多成败案例，这也是业界重新关注起来的一个话题。打造企业架构的目标就是通过为企业设计能为变革提供支持的体系，帮助它应对不可避免的变革。
在对企业总体规划师的调查中发现，他们的成功特质与cio应具备的技能组合有惊人的相似，包括业务领导力、跨部门业务知识、财务分析能力、具体的行业知识和技术洞察力。具备这些能力的cio才能实现与ceo及其他高管的有效沟通。要找到优秀的企业总体规划师和优秀的cio都非常困难，且有相同的原因：很少有人能够同时具备业务和技术洞察力。虽然变革发起者的角色会给他们带来推动变革的机会，但是他们要面临太多反对变革的力量。
所以，我们可以得出以下三点结论：
·企业须仔细评估和培养cio与ceo之间的关系，以确保两者在领导风格上的差异不会影响技术的潜在业务价值。当ceo在寻求业务增长机会时，cio职位的不稳定会加剧失信于股东的风险。
·所有企业都会受益于领导效率的提升。
·cio应该专注于培养其核心团队，以增强团队对达到公司目标的信心。
众多企业在将追求成本效率列为公司长期政策的同时，重新将关注焦点放在了寻求新的业务增长点上。在此过程中，其领导者身上所具备的带领组织在变化不定的环境下前进的能力将会越来越重要。不管是在私人层面还是管理体系层面，cio和ceo之间的关系将会是成功的决定因素。
ceo对公司的影响 对ceo的评价篇二
ceo对下属的八个期望
拉里·博西迪：公司的ceo若能清楚地表达自己对手下高管人员的以下八种愿望，就可以在公司的管理团队中和他们建立一种建设性的关系，从而能不断地提高团队的绩效，带领团队走向持续的成功。
某压缩机制造公司在过去的一个生产
季度里连续接到两个客户对产品质量的投诉，总经理王锋认为研发和生产总监肖阳没有切实履行工作职责，并在上周的公司例会上对肖阳进行了严厉的批评，语气十分尖锐。而肖阳并不这样认为，他认为总经理王锋过于重视现有产品的质量，而忽视了对新产品的研发，这样下去对公司的发展十分不利，同样也在上周的会议上，肖阳针对王锋的批评做出了强烈回应，毫不留情地指责王锋的经营思路是错误的，会让公司在将来处于被动的不利局面。
对于肖阳的这种表现，王锋感到很生气，他过去一直欣赏肖阳，但这种“挑衅”还是让他难于接受，而且王锋认为肖阳并不清楚自己的经营思路，由于压缩机生产不是公司所属集团的主营业务，所以公司缺乏研发资金，只有通过生产并销售现有的这种产品才能积累资金来开发新产品，而这需要严格保证现有产品的质量。由于这次会议上的冲突，王锋和肖阳之间关系顿时紧张起来，肖阳甚至有了想要跳槽的想法。而事实上，公司的发展离不开肖阳以及其他高管人员对自己这一决策的支持和配合，因此王锋在努力化解这次冲突，再加上肖阳也主动找王锋沟通，两人之间的关系得到了缓和，但这次的冲突还是给公司的发展带来不小的影响。经过这次事件以后，王锋开始思考怎样才能和下属建立良好的关系。
众所周知，ceo和高管人员之间的关系是决定一个团队能否带领公司取得成功的重要因素。那么ceo怎样才能和手下的高管人员建立起良好的关系呢？霍尼韦尔的前任董事长兼ceo拉里·博西迪根据自己多年的观察与研究，指出公司的ceo若能清楚地表达自己对手下高管人员的以下八种愿望，就可以在公司的管理团队中和他们建立一种建设性的关系，从而能不断地提高团队的绩效，带领团队走向持续的成功。期望一：
尊重并支持ceo的工作
从上面的案例来看，尽管肖阳是出于公司发展的目的，在经营思路上和总经理王锋产生冲突的，并不涉及个人利益上的纠葛。但是，作为下属，肖阳当面反对王锋做出的决策，向他发难，没有给王锋作为公司决策者应有的尊重，让他感到十分难堪。即使肖阳所坚持的公司发展思路是正确的，也应该在尊重王锋的基础向他建议，而不是自以为是，固执己见，当面驳斥总经理的决策。作为一个公司领导者，是难于容忍这样不尊敬自己的现象的。
ceo作为整个公司的领导，代表着公司在行使职权和做决策，对公司的所有员工负责。ceo希望获得所有下属的尊重，希望下属不仅尊重他所拥有的职权，还会对他的人格魅力和工作成就产生由衷的敬佩。就公司的管理层而言，对ceo的尊重是ceo和公司的高管团队建立和谐关系，思想行动保持一致的基础，每一个ceo都希望自己手下的高管人员能够尊重自己，支持自己的工作。期望二：
勇于提出创意，帮助ceo做决策 拉里·博西迪讲过这样一个故事：他刚到联合信号工作时发现，由于公司的业绩持续低迷而导致了整个公司的员工士气非常低落，于是他就一直在想用什么办法能够提高员工的士气，振奋员工的精神斗志。一天，他手下的一位管理人员建议：每天中午的午饭时间，在公司里摆上汉堡和热狗等食品请大家一块品尝，再请一支乐队伴奏，并且要发出很大的声音，从而让公司的所有员工感到乐观和振奋，提高士气，增强对公司的业绩必定会好转的信心。对于这个创意，公司的其他高管都纷纷反对，认为这个想法是陈词滥调，难于实行。但是，拉里·博西迪采用了这个创意，并且实施的效果相当不错。
创新是一个组织在激烈竞争的环境中维持生存和获得发展的有力武器，那些具有创新精神和革新能力的人员会被组织视为宝贵的财富。公司的ceo希望自己手下的高层管理人员具有创新和革新精神，能够勇敢的表达自己的创意，以帮助自己做出有效的决策，从而有效地解决问题。期望三：
密切关注并善于预测环境的变化
今天的组织面临的是不断变化的复杂环境，组织及其成员不能恪守现状，对环境的变化不闻不问，那样就只能坐以待毙。ceo希望高管人员能够对周围世界的变化保持高度的警惕，主动地收集信息，弄清楚周围的环境正在发生着什么样的变化以及这些变化将会对公司产品的市场占有率、竞争力等产生什么样的影响，从而做出更好的决策。另外，客户关系是组织的财富，ceo还希望下属们能够积极地关注公司的客户，了解他们正在发生什么样的变化，面临什么样的竞争，技术革新和周围环境的变化会对他们产生什么样的影响等等，从而更好地维护和发展与客户的关系。凡事预则立，不预则废。对于一个组织而言，竞争对手、顾客、外部供应商以及其他利益相关者、与组织密切相关的法规的制定和废止等等变化的环境因素都会影响组织的战略制定和实施，如果不能很好地对它们进行预测的话，就不能准确得把握机遇，有效地规避风险，这不仅会影响组织前进的步伐，甚至会危及组织的生存。
因此，作为公司的高层管理者，ceo希望他们关注周围的世界正在发生些什么，要求他们具有前瞻精神，能够预测这些事件将如何影响公司及行业竞争，从而能够有备而战、抢占市场先机。期望四：
勇敢实践富有创新的管理理念和管理方式
某汽车零部件制造企业为了提高自己的产品质量，降低成本，以便同其他同类厂家争夺国内几大汽车生产商的大额订单，公司总经理决定引进目前十分流行的六西格玛质量控制方案。方案的引进过程并不顺利，遇到了主管质量控制的生产副厂长王某的强烈抵制，他认为公司实施多年的质量控制系统比较健全有效，没必要改变它，并且担心引入六西格玛质量控制方案后，一方面由于员工不会使用而需要投入大量的时间和金钱去对他们进行培训，这不但没有降低成本，反而使成本增加许多，另一方面即使对员工进行了培训，但他们不愿使用这个新的质量管理方案而使它无法发挥应有的作用。为了使新方案顺利推行，在几经劝说没有成功的情况下，该公司的总经理不得已更换一个拥护新方案的副厂长。
在今天复杂竞争的环境中，变革是常态，ceo希望下属能够锐意进取，敢于领导承担富有挑战性的新项目，尝试各种新的管理理念和管理方式，主动适应并推动组织的变革。具有这种进取意识的下属往往能得到领导者的赏识和提拔，而惧怕和阻碍变革的下属就只能落得个出局的结果，如同王某的下场一样。期望五：
乐于和其他人/部门合作
在十分强调合作的今天，组织中仍然会出现成员之间或是部门之间不愿合作的现象。例如，某软件公司的研发部门和销售部门在工作的流程上前后紧随，工作关系应该说是十分密切。但是这两个部门的关系却很微妙，经常会为一些问题产生纠纷，发生冲突。产品畅销，没有顾客投诉的时候还好，但只要公司开发的某种产品没有实现预期的销售目标时，这两个部门就相互推脱责任，销售部说研发部没有听取自己反馈的意见，开发的产品不符合市场需求，而研发部说销售没有投入足够时间、资金和精力去宣传和销售这款产品。结果，本来能够通过两个部门合作一起解决好的问题，往往因为在谁对最后结果负责的纠缠中，增加了问题的复杂性，也拖延了解决问题的时间。最后给整个公司带来不必要的损失。
这家公司的销售部门和研发部门都只是维护自己部门的利益，没有站在整个组织的角度思考问题，进行合作。而今天的组织面临的环境越来越复杂，单靠个人或一个部门的力量已经无法处理错综复杂的信息并采取切实高效的行动，因此很多组织都迫切要求通过合作来开展工作。ceo希望高管人员不能只顾自己或自己部门的利益，而要乐于合作，以公司长期利益为重。期望六：
努力进行终身教育，获得自我的持续提升
公司的ceo希望下属能够进行终身教育和发展，不断地开发和提升自己。学习的方式有多种，他们不一定非得回到学校的课堂，还可以通过其他方式来接触新事物和新理念。那些关注自身成长和发展的下属不仅能够应对未来的挑战，还能得到上级的赏识和提拔。
还拿那家汽车零部件生产企业来说，王某在被替换下来之后，情绪和意见很大，公司的总经理希望他能振作起来，就安排他去接受了一系列关于变革和六西格玛方面的培训。通过培训，王某意识到自己遭遇职业挫折的原因，对公司实行的新的质量控制方案由反对改为支持和拥护。由于替代者在生产副厂长的位置上表现得很出色，而王某对这家企业有很深的感情，因此也不愿辞职离开公司，于是他就主动承担起对员工进行新的质量控制方案操作培训的工作，由于业绩突出，再加上以前的工作成就，王某被提拔为公司主管生产的副总，实现了职业发展的又一次突破。期望七：
积极地指导和培养下属
ceo希望高管人员不能只顾自己的发展，而忽视对团队成员的培养。他们要关心所带团队的员工个人发展，积极地给员工提供指导和帮助，亲自参与对员工的评估中去，给他们提供及时、具体的反馈信息，协助他们更好地完成工作，促进他们的职业发展。
很多公司都把能否有效开发下属作为高层管理人员的一个考核内容。例如，ibm在判定一个管理者是否能为组织带来持续的动力时，有一条标准就是能否指导和开发优秀人才，它的内容包括：提供具有建设性的工作表现的反馈；帮助提拔下属，即使这样会使人才从自己的团队转到另一个ibm团队也要如此；积极、现实地向下属表达对其潜能的期望；激发下属以发掘他们的最大潜力；与自己的直接下属合作，及早分配以培养为目的的任务；帮助下属学会如何成为一个有效的领导者；辅助下属发挥自身的领导作用；以自身正确的行为鼓励重视学习的氛围。期望八：
能够一如既往地做到以上七个方面
通常，有些管理者在环境有利的情况下，比如市场比较稳定时能够对周围的环境保持清醒的认识，也可以预测未来的变化和发展，还可以不断地提高自己和团队成员的能力，促进了团队的发展，取得了成功；而一旦环境转向不利，市场需求变得多元复杂时，他们就无法把握环境的变化，对未来的变化趋势感到困惑和缺乏信心，也不能很好地激励团队成员。相反，另一些管理者能够在团队工作面临危机时，快速反应，果断变革，采用新的管理理念和管理方式带领团队脱离困境，取得进步；然而当情况好转，团队处于稳定的上升时期时，他们却不能有效地激励团队成员，无法带领团队取得持续的进步。
对于上述七个期望，ceo希望高管人员不管在顺境中还是逆境中都能做到，不论环境发生怎样的改变，都能带动团队的持续发展和进步。
ceo对公司的影响 对ceo的评价篇三
不要对下属期望太高
狄振鹏 麦肯锡管理咨询项目推广经理
每个经理都希望下属能在工作中发挥自己做到最好，诚然经理对下属有所期望是应该的，下属也会因此而感到领导给予的重视和信任，但是想做聪明的经理人，就切勿对下属期望太高，不要以为期望愈高下属的工作就会做的愈好，如何把握住期望的“度”才是管理的精妙之所在。
林鸣飞是一家企业的采购经理，在工作上颇有建树，个人能力非同一般，深得公司高层的赏识。他对下属要求很高，期望也很高，管理非常严格。林鸣飞仅有中专学历，能升到现在的职位，很大程度上是来自于对自己的严格要求。因此，他便期望他的员工也能像他一样，一心扑在公司的事务上，为公司鞠躬尽瘁。
在日常管理上，他要求下属在上班时间不得擅自离岗，不得做与工作无关的事情，不得闲聊，不得接打私人电话，所有的时间都应该用在工作上。他总是想方设法占有员工的个人时间。他认为他的下属都有很大的潜力可挖，而他也看不惯下属那种终日死气沉沉的工作状态。他认为只有让员工多付出才能获得工作成效。在他的管理下，员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。他也要求自己的下属要养成“早到晚退”的工作习惯，让员工每天陪自己加班一个小时。即使员工无事可做，也要陪伴在身边。假如员工不这么做，要么加薪晋职的机会就比较少，可能再无出头之日，要么就是莫名接到调职或解雇的通知。另外，他还将员工的节假日和休息时间进行了重新规划，以适合自己工作的需要。甚至有时员工在正常的午休时间用来工作，也会引起林鸣飞的不满。
林鸣飞的管理措施让员工们怨声载道，他们抱怨自己完全没有私人的空间，随时都被管制和监督，好像自己是卖给了公司，他们的自由受到了严重的限制，快要疯掉了。最后，林鸣飞发现下属的工作效果完全没有达到他所期望的那样，反而出现了团队士气低落、工作效率低下的局面。而且更让林鸣飞意想不到的是，在部门内部很快又出现了人员流失、管理混乱等让他措手不及的问题。
林鸣飞的例子可能是个极端的典型，但是在现实中，类似这样的经理并不少见。他们认为下属都像自己一样，具有很强的工作能力，他们之所以还没有取得令人满意的工作成绩，是因为工作还不够努力，还不够投入。因此，只要平日对他们施以高标准、严要求式的管理，那么，假以时日，他们也能够像自己一样出色。
1.给予合理的期望，合理的任务
其实聪明的经理应该知道，每个下属都具有不同的生活和家庭背景，各自拥有不同的才能，对下属应该是有所期待的，但在为下属分配相应的工作任务时，也应坚持以下两个原则：
其一，任务应当是切实可行的，并且是通过员工的努力可以实现的。经理对下属若期望过高，往往会为他们安排一些高难度系数的工作，但实际上根本就无法完成。这样一来，不仅会浪费时间、降低工作效率，同时也会在很大程度上打击下属的工作积极性。其二，分配给下属的工作任务应该具有挑战和激励性，也就是任务定位应该立足于员工的现状，同时又稍高于他们目前的能力，是付出努力才能达到的，激励个体不断发展和提高自己。
在为下属制订了相应的工作安排后，应该把它们详细地写下来，制订一份切实可行的行动计划。在行动计划中主要包括通过什么样的途径来发展和提高自己与目标相关的知识和技能。发展和提高技能的方法是多种多样的，主要有自我学习、系统课程、短期培训、岗位轮换、终身教育等。
2.不要求全责备
经理人员总是期待下属个个都是优秀的人才，只有长处而没有短处，但实际上这几乎是不可能的。因为每个人的长、短处参差不齐，或多或少皆有其不足的地方。所以，领导者的任务就是让团队中的成员皆能避其短处而充分发挥其长处，从而达到最佳状态。
ceo对公司的影响 对ceo的评价篇四
八个问题让你留住下属
第一，你喜欢你的工作吗? ,第二，你了解你的员工吗? ,第三，你信任你的下属吗? ,第四，你的下属信任你吗? ,第五，你经常鼓励你的下属吗? ,第六，你如何教员工做事情? ,第七，如果员工能力出色，你愿意培养他吗? ,第八，如果员工能力不够，你怎么办?
现代企业，吸引优秀人才加盟的主要因素有三点：第一，企业所属的行业发展状况；第二，企业是否有完善的机制；第三，企业文化和管理层的个人魅力。第一点和第二点都比较容易理解，在第三点中，就需要依靠所有管理层的共同努力来达到对人才的保留和吸引。
如今，人才的培养和保留已不再是仅靠人力资源部孤军奋战就能完成的工作，很多工作必须由各个部门分担完成。一定规模的企业，人力资源部并不能完全了解每一个员工的个人情况和需求。这时，各个业务部门就需要承担起一部分人力资源管理的工作。那么，专注于自身业务的一线经理和主管们，如何下手，才能让企业的人力资源管理日臻于至善呢?
很简单，只需做好并牢记以下8个问题，对人才的保留工作就已经完成了一大半，不必费心的是，这8个问题多是体现在日常的工作中，与本职工作丝丝相关。
第一，你喜欢你的工作吗?
大家也许会奇怪，怎么第一个问题是关于自己的，和员工没有关系。我们常说，希望员工把公司当成自己家一样，要求员工做到这一点，作为他的主管或经理，就要自己先做到。人的情绪会互相感染，如果你每天上班流露出来的是厌烦情绪，你的员工也会受到影响，一旦遇到问题，员工多半会产生离开的念头。反之，你每天传达的是一种正面乐观的情绪，那么也能让员工在工作时保持积极的情绪。这种积极的态度能帮助员工提高工作效率，而面对困难时，员工也能和你一起共渡难关。
第二，你了解你的员工吗?
这个问题看上去比较简单，估计每个经理或主管都能马上回答出来。员工a工作比较积极，能力也挺强;员工b能力强，但就是有点懒，适合做后台支持;员工c各方面都还可以，但没有特别突出的能力，要再加强培养。诸如此类，每个人都能说出一大堆来。但这里要谈的是对业务能力之外的了解，比如：你知道员工的生日吗?他/她有男(女)朋友吗?他们最喜欢吃什么?他们孩子的生日?他们的家庭情况?平时喜欢干什么?等等。看似简单的问题牵扯面如此之广，是不是出乎你的意料之外。
员工会把主管对自己的态度看做是公司对待自己的看法。日常工作中员工的接触面基本上都在同一部门，因此，人事部对他的影响很小，他对公司的看法大部分都来自于上级主管的意见和态度，对于员工，公司或许与上级画等号。那么，员工和上级代表的公司是否只是简单的上下级关系?员工与公司，更多的是一种互相帮助的过程。员工帮助企业发展，获得更多的利润;企业帮助员工成长，也提供保障生活必需的收入。不能只是用一种简单的雇佣关系来看待，虽然会有人觉得外面人才比比皆是，没必要给现在的员工更多的好脸色，他不愿意干自然会有别的人来干。但对于企业，员工总是在流动，带来的培训费用和新进人员因为工作效率低下导致隐性成本增加可是一笔很大的开销。如果总是要带领一批新人工作，你能承受得起由此带来的极低的工作效率吗?
第三，你信任你的下属吗?
拓展培训有一个项目叫“信任摔”。一人站在高台上，背对大家往后倒下去，其他组员在台下用双手接住倒下的组员。“信任摔”完成得好坏，关键在于他是否相信大家能够把他接住。他倒得越平稳，身体挺得越直，重量就会平均分散到下面组员的手上，接的人就越容易。反之，重量就会集中在两三个人的手上，反而不容易接好。
在日常工作中，这样的例子也很多。如果不相信下属的能力，什么事情都要亲力亲为，一方面，把大量的时间花在无谓的小事上，忽略了一些对部门或公司发展有重要意义的事情，捡了芝麻丢了西瓜;另一方面，主管不一定对所有的工作都很了解，有些工作不一定能做好，反而会事倍功半。
领导和员工的职责应该界定清楚，领导不能老是一竿子插到底，要学会相信你的团队，相信你的员工能够把事情处理好。一个人的时间和精力是有限的，在不同的位置上需要承担的责任不同，要分清楚什么事情才是自己的职责。充分的信任才能带来合理的授权，大家才能够做好自己最应该做的事情。
第四，你的下属信任你吗?
下属对上司的信任更多体现在执行力上，执行力和信任是紧密相连的，如果员工不相信你，怀疑你做的决定，在执行的时候就不会那么坚决，效果自然打折扣。
如何获得员工的信任?有三点：首先，在专业上显示突出的能力;其次，有比较长远的眼光，让员工觉得你有足够的能力带领大家朝一个正确的方向上走;最后，有很好的沟通能力，从而让目标和计划能为大家所了解。
信任是很难获得的，也很容易被破坏，它需要长期耐心的呵护，需要上级做到言而有信。虽然获得信任需要花费很多的努力，但一旦得到大家的信任，在内部指令的执行上就会减少障碍，内部运行的效率也会大大提高。第五，你经常鼓励你的下属吗?
员工的工作总是会有起有伏，鼓励员工也就意味着在员工工作出色的时候，不要吝惜表扬的语言或行为。员工需要的不只是物质上的鼓励，很多时候，精神上的鼓励能起到更好的作用。其实，表扬员工是非常容易做到的，一句“干得不错”或热情地拍拍员工的肩膀都能达到鼓励的效果。除此以外，鼓励员工还表现在给员工更多的工作机会，让他们参与到更重要的工作中来，这也许是对员工工作最高的肯定了。
除了在工作出色的时候给予必要的鼓励外，在员工工作遇到挫折的时候，也要给员工一定的鼓励，不要让员工灰心丧气。不要因为业绩的下降严厉批评员工，有时候失败的原因不一定是员工不努力，很多外部因素都会对业绩产生影响。在业绩不好的时候，更需要大家团结一致，努力改变被动的局面。
第六，你如何教员工做事情?
当员工在工作中遇到问题寻求主管帮助时，有些主管就会手把手教手下怎么去完成工作。长此以往，会养成员工对主管的依赖性，主管则把很多时间浪费在具体操作上，长此以往，还会对手下的工作能力产生怀疑;对员工来说，也没能提高工作能力，由于工作没有完成好，还会挨领导的批评。正确的做法又是什么呢?
出现这种状况时，身为主管，应该好好想一想，也许问题并不在员工身上。很多主管喜欢直接告诉员工如何把事情做好，这并不是一种很好的办法，所谓授之以鱼，不如授之以渔。否则一旦某些情景产生变化，哪怕前后问题根本没有很大的区别，员工就又不知道怎么去解决问题了。帮助员工解决问题不如教会员工处理类似问题的解决方法，让员工自己去思考，要相信员工的学习能力。以后遇到类似情况时，员工就知道该怎样去思考去解决了。
第七，如果员工能力出色，你愿意培养他吗?
员工的能力提高了，或者你发现新加入的员工能力非常出色，你愿意给他机会培养他吗?当你脱口而出，说“没问题，应该为公司培养更多的优秀员工”的时候，是否想过，如果今后该员工可能威胁到你的位置，你还会一如既往地表示赞同吗?要解决这个问题，一方面要调整主管自己的观念，要从企业的整体利益出发，让有能力的人承担更多的工作与责任;另一方面，企业可以采取一些制度来鼓励这种培养员工的行为。这是从机制上解决内部协调的问题。
有些公司有这样不成文的规定，一个主管没有从自己的部门中培养出能接替自己工作的后备人才，他就不会有机会晋升。这种不成文的规定，既能够解决主管因为自己的私心不愿意提拔优秀员工的问题，又帮助企业从实际操作上解决了后备人才计划和存储的问题，一举两得。
实行了这种规定，会给各级主管带来一定的压力，把培养优秀人才当做是自己的一项日常工作，而不是不甘心不情愿地去完成这项任务。同时它也给各级主管一定的保障，让他们自己也能从提拔优秀人才的过程中获益，而不仅仅是只为企业做嫁衣。双方结合，才能产生很好的效果。
第八，如果员工能力不够，你怎么办?
特别是对于实施“末位淘汰”的企业，该如何处理那些在评估中一直处于末位的员工?“末位淘汰法”并不适合所有的企业，必须有与之相适应的企业文化做支持。开除那些能力不够的员工并不能保证留下来的人提高业绩，而新人也需要一个熟练的过程。而且，并不是所有的新员工都能适应企业的文化。
那么企业应该怎样对待工作能力比较差的员工呢?首先，企业要给予这些员工相关的培训，帮助他们提高能力，以便他们能够很好地完成工作。其次，如果员工实在无法胜任本部门的工作，可以与他多做沟通，发现他的长处，然后再观察企业内部是否有合适的职位能让他发挥自己的特长，这类员工的优势在于他们比较了解企业内部的各种情况，在新的岗位上不需要太久的时间去适应新的工作和人际关系，降低磨合成本。最后，如果企业不想采取以上方法，那么在解雇员工的时候一定要注意对其他员工的影响。不要让员工觉得开除是企业解决问题的惯用方法，这样会给员工带来负面影响，增加大家的压力。
不难发现，这8个问题其实代表了企业对员工进行的人性化管理。借用一句台词，“21世纪什么最贵——人才!”人才是企业重要的资源，对于人才的管理要有针对性，不能采用一刀切的办法。优秀的人才往往有其独特的个性，需要我们在日常工作中区别对待，找到他们性格中的特点，依靠平时的沟通和鼓励留住他们。金钱未必能打动人的心，但坦诚的沟通和交流能让人在工作中获得更多的快乐。面对这么多不用花钱却能留住人才的方法，我们又何乐而不为呢?
ceo对公司的影响 对ceo的评价篇五
你的下属即将跳槽的八个预告
nlp导读：一个人离开公司前的1-3个月（对于经理人可能会长达6个月）里，一定会表现出不同以往的言语或行为，如果你仔细观察，就可以发现异常动向，提前采取稳定人和留人的措施。本文根据作者的培训《离职管理与人才保留》整理而成，供参考。
在目下人才竞争愈演愈烈的情况下，保留人才是每个经理人和人力资源工作者的重要职责。
如果一个对公司或部门很关键的人把辞职报告摆到你的办公桌上，你才意识到他的重要性，那已经为时太晚。
通常，一个人做出辞职的决定是要经过长时间的深思熟虑、考察和论证，一旦提交辞呈，意味着他已经与另一家公司签了offer，这时一般人不会因为公司的挽留而动心，因为他与另一家公司已经有了契约关系。
其实一个人离开公司前的1-3个月（对于经理人可能会长达6个月）里，一定会表现出不同以往的言语或行为，如果你仔细观察，就可以发现异常动向，提前采取稳定人和留人的措施。
1、对工作的积极性和主动性突然下降(no proactiveness and initiative)。一个一贯积极主动的人，突然变得消极被动，对什么事情都无所谓，这是很危险的信号。当一个人决定离开的时候，已经是‘人在曹营心在汉’，因此出于职业道德的约束，会继续做好已经启动的工作，但不会做任何需要长期的承诺的事情。
2、对公司的态度骤然变化(attitude toward the company changes)。原来对公司牢骚满腹、意见多多，突然变得沉默寡言，别人议论公司也不参与。当一个人对公司有抱怨有意见的时候，他暂时不会离开，因为他还对公司抱有希望，希望有所改善。但是当他已经决定离开了，他对公司的改善也就不抱希望，或者是无所谓了。
3、表现低调(appear invisible and indifferent)。在各种场合，表现得比过去低调，开会不发言、讨论不讲话、有任务不主动请缨、有矛盾不卷入。为了淡出公司，他不会再主动请缨担当任何新的项目，也不会启动长期的工作项目。
4、工作纪律散漫(become loose)。并非所有人会这样。但在低级岗位的员工中会见到。一个一贯遵守工作纪律的人，突然出现一些迟到、早退、上班聊天、上网等小毛病。既然要走了，在这个公司的表现就不那么重要了。但是，职业化的经理人往往能做到善始善终，原因一是职业素养使然，二是对于经理人，可能会有背景调查（reference check），会影响他能否拿到下一家公司的聘书（offer）。
5、休长假(take long paid leave)。申请休息一两个星期以上的假期。外企由于工作紧张，很少有能够休息10天半个月而工作不受影响的情况。如果一个岗位可以空缺那么长时间，老板就要质问（challenge）,公司是否需要这个岗位？但是对于要走的人，一方面为了个人的跳槽，如到外地考察、准备和参加面试等，另外因担心个人的带薪假可能在离开时得不到公司补偿，因此会长时间休息。
6、经常离开办公室接打手机(receive mysterious phone calls)。跟对方公司的人事部或猎头通常是通过手机联系，接到这样的电话，该员工会神秘地快速离开办公室，走到僻静的场所接听。一般是安排面试、参观公司等事项。
7、到hr询问有关年终奖金和休假的政策(check hr policy regarding
year-end bonus)。各公司对于年终奖和带薪假有不同规定。例如有的公司规定，发放奖金时已经离职的人无权获得奖金；遗留未用的带薪假以工资补偿；而另一些公司则规定，凡是工作到上12月31日的人，来年2-3月发奖时，仍有资格享受年终奖。
8、作淡出的准备(prepared to phase out)。有职业道德的人，为了降低自己离职对现雇主的不利影响，会开始辅导自己的属下，把工作移交给称职的部下，把自己从各种长期课题和项目中脱离出来，以便能毫无牵挂地离开。否则，现公司可以以项目未完成为由而拖延他的离开。如果不顾一切地逃脱，给现公司造成损失，会损害自己在业内的名誉。
