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通过写读后感，我们可以培养自己的批判思维和独立思考能力。如何写一篇有观点、有见解的读后感是一个需要思考和实践的问题。小编为大家整理了一些优秀的读后感范文，希望能够给大家提供一些思路和参考。
华为读后感300字篇一
最近在读余胜海先生所著《解密华为》，书的前半部分，清晰地勾勒出了华为在国际电信市场中的战略：
在华为最初进入电信市场的时候，因为其准入门槛高、竞争对手强，且市场份额已经基本瓜分完毕，处在一个相对稳定的市场格局。所以华为的市场策略是：
1.国内市场，从低端设备做起，获得认可之后在逐渐侵蚀到高端市常开始的时候尽量避免硬碰硬的竞争，到自己产品稳定、技术强大之后，再主动发起正面的竞争，以抢夺高端设备的市场份额。
2.在产品并不强的时候，通过人海战术，体现无微不至的服务质量和极快的响应速度实现差异化。产品成熟之后，依然保持着极快的响应速度和高质量的服务。
3.在产品成熟稳定之后，迅速修炼内功，通过引入咨询公司、借鉴外来经验的方式将管理流程正规化。并且根据自己的实际情况对外来经验进行修改。
4.国际市场上，首先进攻比较大的发展中国家（产品要求相对低、市场竞争相对没有那么激烈），以低价格体现优势。
5.国际市场上，在发展中国家获得认可、市场占有率，并且产品质量稳定提高之后，进攻欧洲市场（市场准入高、竞争激烈，从别人的嘴里抢东西吃），相对低价，不再给出绝对低价。
6.通过欧洲市场为华为收获了丰厚的利润，并且积累了极佳的口碑。
7.国际市场的销售额占比越来越大，为华为在中国本土市场通过各种手段抢夺市场份额提供了强有力的支撑。
8.坚决进入北美市常虽然华为遭遇了技术与价格之外的政治因素阻碍而屡屡受挫，但是华为依然坚定地要进入北美市场，这也是华为在全球市场布局中的最后一块空白区域。
实践证明，这个策略非常有效！
记得几年前，通信行业对于华为毁誉参半，但这些年却是越来越多的赞誉之声。我对华为的评价是：虽然他让很多通信行业的人越来越不爽，但他却让更多的中国乃至世界人民享受到了高质量和低价格的电信服务。所以，这是一个值得尊敬的中国公司。
华为读后感300字篇二
华为做为国内知名企业，口碑在国内一直很好，被誉为一个振奋中华民族的企业，遂读读他的发家史。《华为传》由中国友谊出版社出版，全书共计十一章。本书讲述了华为如何从一个小作坊，将自己一步步打造成世界500强。全书分为几条线索来探究华为的发展历程：一是产品迭代升级；二是业务开发，市场拓展；三是管理精进，企业经营水平提升。并通过描述一个个与竞品激烈斗争的事例，让读者生动地看到华为艰辛成长的历程。
这本书对我启发挺大的。主要有一下几点：
1、一个企业的思想和文化，本质上是创始人的思想和观念决定的。有点像电视剧《亮剑》里的李云龙一直是独立团的灵魂人物。创始人任正非出身贫寒，但父母都算知识分子，从小就给他灌输了知识就是力量的思想，家庭氛围良好，给了任正非很多精神上的支持，也造就了他好学、谦虚、不怕苦的坚韧品性。入伍后，对身体及精神上的锻炼和磨砺又升了一个等级，创业期间一次次的苦撑，也是与任总骨子里的军人气质分不开。对待任务坚决执行，面对困难积极解决，死扛到底，绝不服输。正应验了那句话：天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，行拂乱其所为也，所以动心忍性，增益其所不能。
2、经营企业和居家过日子有相同的地方，但是差别还是很大的。居家过日子不用斤斤计较，但是企业花钱必须精打细算，我们要在计划内花钱，把握重要因素。任正非主要精力抓研发和营销。每年都把盈利的钱，一部分投入研发当中，不断充实研发人员。从最初的模式模仿，到后来的改良模式，在到后来的创新模式。不断提升当时交换机的技术水平。在营销上运用特色化和差异化竞争策略。将毛主席“农村包围城市”、“游击战”的策略充分的应用到了业务拓展，抢占市场份额的商战中，从国内到香港，从香港到海外，再到非洲南美。建立了一支支市场拓展的虎狼之师，直到进入欧洲市场。
3、狼性，很重要，做一件事、拼尽全力一定要把他攻下来。重视结果。在开拓俄罗斯市场上就展现出来了，不到黄河心不死，到了黄河也闯过去的态度。在亏损的情况下，硬生生的抗在俄罗斯市场上坚持了十年之久。之前没有一家企业这样坚持过。
纵观华为几次转型我们可以看出华为步步为营的策略：
第一阶段，扎马步，做交换机。任正非是从做程控交换机起步的，华为设计的第一款交换机bh01，是24口的用户交换机。随后自主研发了jk1000，然后是c&c082000门交换机，然后李一男研发出了万门交换机。随着产品的不断升级，华为的竞争策略也在转变，农村包围城市、与当地电信局捆绑营销、提高服务质量，等一系列组合拳打下来，这个行业国内只剩下“巨大中华”四家国内企业。此时的华为已经有了开始逐鹿时代舞台的机会。
第二阶段，团队初具模型。任正非把地基打牢之后，开始进行猛烈扩张。首先，与美国的贝尔公司争夺市场，其次，去阻击“港湾”，港湾是开发了万门机的李一男创办的，爱将变为敌人，最后被华为收购。任正非没有让他的铁骑停下来，紧接着去攻击加拿大的通信制造商北电网络，然后把美国的“朗讯”驱逐出了市场。华为通过一次次与竞争对手抗击，不断把自身做大，这个时期任正非在做大体量。虽然华为随后越来越强，但是纵观华为这三十年的发展，这个时期，是华为团队价值观形成时期，也是任正非对内部领导、市场、竞争对手、战略、战术等进阶的时期，与这些对手的抗击，使华为和任正非变得强大。
第三阶段：抢占全球市场。国内有很多优秀企业，他们在自己熟悉的领域，知名度很高，但是走不出国内市场。究其原因，一方面是自身的实力还不够强大；另一方面，是他们不熟悉海外的法律制度和社会习俗。但华为敢于走出舒适区，先开拓了香港市场，然后进军俄罗斯，然后是非洲和拉丁美洲，再然后去拓展了中东和亚洲市场，紧接着切入到欧洲市场。
第四阶段：互利互惠，共生共荣。进入21世纪，互联网浪潮来袭，一切事物都加速度的变幻着，更别提瞬息万变的市场。为了在新的商业环境中更好的生存下去，华为提出：需以技术为导向转为以客户为导向。这个方向与互联网届宠儿：小米的价值观似乎有点不约而同，都是充分以客户为核心，了解客户、引导客户，打造客户真正需要的产品，恰巧这正是新时代中保住市场最有力的武器。此外，任总最智慧的一点就是：懂得如何与竞品共生共荣，如何将单纯竞争的关系，转变为竞争合作。没有永久的敌人，在越来越开放的市场，要学会互惠互利，大家都有钱赚，相互学习，取长补短，共同进步，保持住市场的活跃度，来形成1+1＞2的局面。在业务方面，华为用“管道理论”来做战略定位，上不做应用，下部碰数据，专心致志建立信息传输体系，是华为的业务指南针。近年来大力发展的云计算新型业务，就是在“管道战略”下应运而生的。并且，华为也向自身提出了更高的要求，力争产品“零缺陷”化。精益求精，用一种匠人心态不断打磨产品，或许是建立护城河最有效的方式。未来，我们期待看到更智能、更优秀、更惊喜的华为。
写到此处也许华为的业务构成、发展体系，我还理解的不透彻。但对任正非的尊敬感油然而生，了解了这位伟大企业家起伏跌宕的30年分享给大家。纵观华为历史，有感也许不顺利才是一种常态，学会积极解决问题，努力做的比别人好一点，这才是企业的真正生存之道。
华为读后感300字篇三
《华为研发》以作者的亲身经历和翔实的资料，在国内第一次讲述了华为公司在高速成长过程中，惊心动魄、跌宕起伏、艰难前行的自主研发故事。本书围绕华为如何通过自主研发获得第一桶金？如何解决自主研发的关键人才和资金问题？如何构建和完善自主研发的管理体系？如何与竞争高手同台竞技并获得成功等人们关心的问题，为我们真实地再现了20多年来华为人如何破解并克服了众多中国企业难于逾越的产品规模化带来的人才和资金困境、研发低速度和低效率等弊病，为中国企业的自主研发积累了丰富而宝贵的实战经验。
华为读后感300字篇四
首先非常感谢领导推荐的此篇文章。读完此文章后感触很深，读完华为的职场经验学习的材料，材料通过对华为的企业文化，战略目标、管理改革、管理模式等方面进行了分析，让我们了解华为是怎么能够快速成长的，透过华为的成功对我们产生启发。海外战略、管理变革、客户服务、技术研发、管理模式等方方面面的树立和分析，解开了华为的快速成长之谜，透视了华为的过去和未来。在以后的工作中：
对待员工要一视同仁，同距离相处，避免员工有想法；有原则、有底线，该严肃的时候能严肃处事、该亲近的时候亲近为人，张弛有度；多一些耐心和包容，人非草木孰能无过，要能包容错误和问题，与此同时也要能做好防微杜渐，避免重复问题重复犯；给员工一个努力的方向，而不是一个框，让员工有自己发挥的空间，只要方向的对的，效果是积极的就是可取的，这样的成绩更有成就感；思员工所思，读懂大家的心情变化，这样才能抓住说话的主动权，也能更好的给员工出谋划策，感情才能升温。
终生学习心态：本身我们的行业就是一个分分秒秒都在不断变化行业。所以我们必须具备学习、理解、接收的能力，只有这样才能适应公司和行业的发展跟上步伐。另外，随着公司的发展后起之秀特别多，作为比新人“老”一点的人员也应该多和新人沟通学习。三人行必有我师，每个人都有自己的独特之处取之精华去其糟粕。不抛弃、不放弃：每个人的能力是不一样的。团队成员的“程度”也是不一样的，但是我们绝对不可以放弃任何一个员工。特别是团队里“后面的人员”。
体面的生活：作为一名女性员工个人比较喜欢漂亮些，整洁些，好的形象可以给人不一样的感觉。作为领导人我要让我的员工我的同事看到，我在这个单位生活的很好，而不是“窘迫”；让他们看到，在这里工作可以改变自己的生活状态。最起码收入还是可以的，不至于非常落魄，不至于让新员工觉得’寒酸”。
考核标准提前公布，并且自己要坚持遵守，尽量公平：任何规定都要自己先遵守，否则没有说服力；任何规定都是“天子与庶民平等”，这样在员工犯错误的时候更有说服力。
给兄弟姐妹们发挥的`空间：作为团队领导人应该为公司培养后备人员，为团队成员谋发展。个人希望团队的兄弟姐妹可以得到更好的发展，每个人都应该实现更高的价值。也衷心希望我的兄弟姐妹得到自己想要的，找到自己想要的方向。
帮兄弟们解决问题，不要只骂不给解决方案：当出现问题的时候不要只责备，更多的应该给大家方法让大家知道怎么样努力，怎样去做，怎样才能实现“目标”。
放权管理：学会放手放权给团队成员，这个是锻炼和培养人员的一种方式。同时也能让自己的工作更轻松方便。
华为读后感300字篇五
鲁道夫·克劳修斯发现热力学第二定律时，定义了熵。在自然社会里，任何时候都是从高温自动向低温转移的，如果一个封闭系统，最终达到热平衡，没有了温差，就再不能做功。那么，这个过程就叫熵增，其最后状态就是熵死，也称热寂。
量子物理学和现代生物学的奠基人欧文·薛定谔对热力学第二定律的综合性描述：“一个非活的系统被独立出来，或是把它置于一个均匀的环境里，所有的运动由于周围的各种摩擦力的作用都将很快地停顿下来；电势或化学势的差别也消失了；形成化合物倾向的物质也是如此；由于热传导的作用，温度也变得均匀了。由此，整个系统最终慢慢地退化成毫无生气的、死气沉沉的一团物质。
熵就是无序的混乱程度，熵增就是世界上一切事物发展的自然倾向都是从井然有序走向混乱无序，最终灭亡。
1969年，乐观的比利时学者伊利亚·普里高津在对热力学第二定律研究的基础上，提出了“耗散结构”理论。他认为：“处于远离平衡状态下的开放系统，在与外界环境交换物质和能量的过程中，通过能量耗散过程和系统内部非线性动力学机制，能量达到一定程度，熵流可能为负，系统总熵变可以小于零，则系统通过熵减就能形成‘新的'有序结构’。”耗散结构论认为，在物质世界的各类系统的进化与退化竞争中，总会不断产生更加有序化的耗散结构，这些过程构成了不断多样化与趋向复杂化的物质世界发展图景。由此否定了悲观论者的‘热寂说’。
熵和生命活力，就像两支时间之矢，一头儿拖拽着我们进入无穷的黑暗，一头儿拉扯着我们走向永恒的光明。
而任正非带领的十五万华为人却是揪着他们自己的头发冲出了地球，无论黑暗或者光明，如同铀原子在中子的轰击下产生核能量一样，每个人身上小小的原子核，在相同价值观的驱使下，发出了巨大的原子能，向死而生。
华为读后感300字篇六
近年来，随着绩效管理在企业中运用的越来越广泛，其优越性也渐渐凸显出来。但是随着绩效管理的深入推行，其实施过程中的绩效结果未达到预期效果，甚至不升反降；绩效考核流于形式，考核流程走过场；推进过程中管理部门积极推进，业务部门消极应付；员工对于考核分数的过分关注，同部门员工之间的非良性竞争以及团队凝聚力下降等现象都让管理者头疼不已。究竟为何会出现如此隐患？绩效管理的未来将何去何从？这已经成为企业管理者思考的首要问题。
“绩效”由企业绩效和员工绩效构成，二者互为因果，形成一个相互影响的“闭环”。企业绩效从哪里来？来自于员工的投入。而员工的绩效又从何而来？缘自于企业对员工的投入。对比这两种投入，我们不难发现：企业具有先天的资源优势，对员工绩效起着关键性的作用；此外，在投入的时限上，企业也必须具有优先性，以企业的率先投入赢得员工的普遍认同，从而促使员工对于企业的持续付出。因此，无论从投入的多少还是投入的先后顺序角度来讲，企业都必须首先对员工“解囊”。从某种意义上讲，员工绩效就间接等同于企业绩效。企业赢利的实现，战略的实施都离不开员工的努力，员工的胜任素质提高、工作由生计型向事业型转变都依赖于企业的支持与引导。所以，企业的发展离不开员工的奉献。但是在当前绩效管理中却出现了很多问题：重考核轻管理，重惩罚轻奖励，重眼前轻长远，重索取轻投入的现状，又加大了员工对于绩效管理工作的不理解、不配合，进而影响了个人绩效目标的达成，也造成了组织绩效不尽如人意的现状。那么究竟该如何改变现状，达到在绩效管理过程中员工绩效与组织绩效共同增长的双赢局面，为企业创造出一种“用好人，培养人，发展人”的绩效常态机制，已经成为绩效管理下一步实施的关键所在。
绩效文化对绩效管理体系的实施运行起着一种无形的指导、影响作用。通过绩效文化的影响有助于使企业的绩效价值观在全体员工中形成相对统一的认知理念，使绩效管理中约束员工行为的“他律”向绩效文化中员工认同的“自律”转变；同时也能使绩效管理过程中引发的员工工作短期行为向企业文化倡导的绩效管理长远发展的转变。
在绩效文化的形成过程中，可以按照以下三种观点进行尝试性改善：
1.行为导向观点有助于形成目标明确的绩效文化。在绩效管理的过程中，一方面通过设定绩效标准，为员工的认识和行为方式提供一个统一的方向和标准；另一方面，通过强化绩效考核结果与薪酬、晋升、培训等与员工切身利益密切相关程度，向员工发出行为导向的信号，是否达成或符合预先设定的绩效标准将直接与每个员工的切身利益挂钩。同时，此种观点还认为，每个员工都具有趋利避害的动机，都会追求个人利益的最大化，而这种过程实际上也构成了达成预定绩效标准的过程。此种绩效管理的过程也有助于“对优良行为进行激励，对影响组织发展的行为进行惩罚”的行为导向型绩效文化的形成。
2.情感激励观点有助于形成团结和谐的绩效文化。员工绩效水平的高低不仅仅与绩效考核的方法是否科学、指标体系的搭建是否完善相关，还与员工的情感需求能否得到满足、所处的工作氛围是否融洽有直接关系。按照心理学的相关解释，人的情感可分为利他主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型，这也需要我们的管理者能够准确地区分员工不同类别的情感需求，并且从组织的角度努力满足员工的此类需求。在管理者与员工之间、员工与员工之间搭建起正常、良好、健康的人际关系、人我关系，促进绩效管理成果的良性转化，同时营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的团队氛围，培养员工良好的合作意识与团队精神。进而形成以员工绩效提高带动团队绩效提升促进组织绩效发展的和谐绩效文化。
3.能力开发观点有助于形成持续提升的绩效文化。在绩效管理的过程中要想让员工的绩效业绩持续改善，其最根本的方法不是设置更高的目标，制定更苛刻的考核方法，而是提高员工的学习热情，为员工提供更多的学习机会并从根本上改善其固有的行为模式，使之自觉地向组织希望的方向努力。在能力开发的过程中我们更多关心的是“人”，也就是员工个体，强调的是在绩效管理的循环中不断地提高员工能力，为员工的绩效提升提供持续的动力。也正是基于这种对“人”的关心，我们才能更好地在绩效管理的进程中顺利地推动绩效成果的良性转化，进而推动“事”的顺利实施。
由此可以看出，在绩效管理实施困难重重的当前，企业的管理者只有更多地加大对于员工的投入力度，加快由绩效管理向绩效文化的转变步伐，加强对于员工行为的导向作用，对于员工情感的关怀，并且注重对于员工能力的开发，最终形成“一种文化加一个标准”的“1+1”模式，为企业的业绩、战略实现大于“2”，并且无限趋近“无穷大”提供了可能。
华为读后感300字篇七
现在公司门卫有了书架，为公司员工提供了很好的学习资料。因为领导开会多次提到华为，我也对华为产生了神秘感，所以从哪里买了本《华为的世界》，看了这本书感触很深。
首先就是本书的简介吸引了我。在中国，充满神秘感的企业往往被认为有问题，而这些企业也往往真的会如预期一样的倒下，似乎只有华为是个例外。要了解这个中国企业的奇迹为什么会发生，我们就必须了解华为的领袖任正非，了解神秘的任正非是个什么样的人，他的执著和影响力从哪里来以及他对企业如何“基业长青”这个终极问题持续10多年的寻觅和思考。实际上，任正非就是华为，对这个企业家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，对他管理思想甚至是个人性格变化轨迹的考证，就是解读华为从注册资本2.4万元人民币的代理商成长为60亿美元营收的准世界级公司的关键。对所有追求世界级企业梦想的企业和企业家来说，华为的经验不仅仅是一个满足“好奇心”的故事。华为管理模式的演进、华为的“死而复生”、华为的技术研发、华为的海外拓展以及华为的接班人，这经验背后都是华为和任正非付出的巨大代价，而这些也应该成为中国企业珍惜并共同拥有的。
我认为从华为内部说，有两点促使华为的进步：
一、华为的使命和目标“将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特、华为。”——1994年的任正飞。而写入《华为基本法》的是：华为追求的是在电子信息领域实现客户的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。任正飞在谈到这一点时，全场鸦雀无声。毕竟这是在十年前，华为所有高管被任正飞的伟大梦想所震撼。然而华为也是在这个梦想的驱动之下，一步一步逐步走到了今天。从这一点可以看出一个公司的使命是多么神圣和伟大。我们公司在成立十二年后，也总结了我们公司的企业文化，有了公司的使命：为中国特种化学品领先全球而倾尽全力。我们每天晨会都在喊，喊我们这个世界级的使命，但每一位员工是否真正理解“倾尽全力”的含义和对我们每一位员工的鞭策和要求。使命就是一种信念，深深扎根在我们心里和骨头里，每时每刻都在要求和激励我们，在做每一件事情的时候都要倾尽全力，不要心不在焉、敷衍了事、留有遗憾，做事要追求尽善尽美。我们现在的一些员工没有认识到倾尽全力的内涵，每天背诵使命、愿景、理念敷衍了事，做事情不注重细节，不追求完美，没有锲而不舍的精神，这已经违背了我们的使命。我们只有在公司神圣使命的引导下，兢兢业业干好自己的工作，努力把我们的公司做大作强。只有公司大发展了，我们个人才有大发展，才能实现我们的人生价值。
二、根据公司发展需要大刀阔斧进行内部改革。
“我们让大家去穿美国鞋，让美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子。至于到了中国后，鞋是不是可以变一点，只有顾问有权力变，我们没有这个权力。创新一定要在理解的基础上创新。我们要把那些出风头的人从我们变革小组中请出去。”
任正非下定决心削足适履，提出了著名的管理学习“三化论”：先僵化，后优化，再固化。顶着这么大的压力，冒这么大的风险，因为他知道，员工主观能动性、团队合作精神、艰苦奋斗精神，也就是外界津津乐道的所谓华为“狼性文化”，并不能包打天下。虽然，以国内标准衡量，华为是相当成功的公司，但因为管理系统的薄弱，华为的管理水平与国际同行的差距还相当大。
华为的改革从《基本法》开始，16000字的基本法起草时间就用了3年。ibm给华为搞的产品集成开发50人的团队用了5年时间才初见成效。这些数据充分体现出华为内部改革的决心和坚定的信念。华为通过学习先进管理经验和加强内部改革，适应了国际市场的竞争，才在国际市场上站稳了脚跟。这就是削足适履起到的效果。
我们不要看到公司的表面繁荣而盲目自豪。公司现在正处于发展期的初级阶段，所做的也和华为当初一样，完善公司管理，包括体系文件、产品集成开发、卓越绩效管理等内容，需要做得很多很多，但需要逐步解决。我们所有员工要充分认识到公司现阶段需要解决的问题，我们现在所做的所有工作的意义。没有这些基础的管理，我们的根基就会不牢固，公司也就没有长足的发展。同时我们也要做好持久战的准备，毕竟搞管理不是一日之功，需要全体员工的努力配合，和全身心的付出。相信我们在几年之后，能向公司交一份满意的答卷。我们要知道，改革创新经历的痛苦和带来的收获是成正比的。
所以说我们应该学习华为。或者说是华为作为先行者，在走向世界级企业过程中经历的坎坎坷坷，为我们敲响了警钟，是我们学习的标杆。他们的业绩说明他们20年风风雨雨、历尽心血的付出得到了应有的回报。我们应该学习华为的文化、管理、精神，把我们的企业做大做强。管理就是这样，一点一滴做下去才能成功。引用柳传志的一句话结束我的感想：“撒上一把土，夯实了，再撒上一把土，再夯实。”
华为读后感300字篇八
中国五千年来就没有产生过像美国ibm、朗讯、惠普、微软等这样的大企业，因此，中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大企业。中国的企业要想进步只有靠自己努力，否则一点希望都没有了，这种摸着石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知。
21世纪将是一个文化冲击的世纪，国家之间、行业之间、企业之间的竞争正逐渐演变成为文化的竞争，企业的文化将成为未来左右企业发展的关键竞争力。中国在上世纪80年代中后期引入企业文化理论，通过20多年的摸索，在不断学习和创新的基础上，进行了一系列重要的理论研究和实践活动，虽然刚开始难免流于形式，也有过很多的误区，但是同时也创造了不少有益的经验。
近几年来，随着全球经济一体化的快速发展和我国经济体制改革的不断深入，企业的内外部环境发生了巨大的变化，不断在市场经济下成熟的中国企业，在企业文化建设的理论研究和实践操作上呈现出了新的情况和特点。一是企业文化仅适用于企业内部。企业文化产生于企业，企业文化所包含的全部内容都脱离不了企业这个主体。二是只依附于企业本身。企业文化是通过人和人之间的行为活动不断进化集聚而成，企业文化扎根于企业，依附于企业。三是促进企业自身目标的实现。企业文化具有较强的目的性，它主要服务于企业目标的实现。四是企业文化是社会文化的一部分。企业是社会发展的产物，企业文化是社会文化的一个组成部分，企业文化与社会文化紧密相连、相互影响。五是具有差异性和普遍性。企业作为法人都可以享有民事权利还要承担相应的义务与责任，经营理念、经营思想、管理制度等方面的企业文化具有一定的普遍性，但企业文化也存在一定的差异，企业生产的产品、服务的对象、企业的内部优势与薄弱环节等内容都会存在一定的差异，形成的企业文化也千差万别。六是企业文化可以相互渗透、融合。
目前一些企业在建立现代企业制度的同时，也培育出了催人向上的企业文化。可以说，企业文化已被越来越多的企业管理者所认同，很多企业正热情百倍地投入到企业文化建设当中，目前国内企业文化建设的现状主要体现在如下几个方面：
（1）很多大型企业、集团都设立了企业文化部，对企业文化建设工作给与了足够重视，将其作为企业工作的重要内容，并纳入到了企业的发展规划当中。但很多企业的企业文化建设与思想政治工作并没有真正融合在一起，企业缺乏核心竞争力、渗透力及实效性。
（2）我国已从“移植组装”的企业文化建设当中转型到了“自主开发”阶段，但企业文化的建设发展仍存在失衡现象，而且还存在说得多、做得少、表面功夫多、深层次内涵少的缺陷。
（3）中国企业对“品牌资本”的认识不到位，未能将品牌作为企业自身的运作中心，客户对品牌的崇敬感、忠诚度不高，企业无法为品牌创造更高的经济效益。
（4）随着社会的发展，市场竞争变得越来越激烈，各企业对企业文化中的人才招纳培养问题也逐步重视起来。如今，很多企业的管理者坚持“以人为本”的管理理念，为工作员工营造了一种宽松、和谐的工作环境，并对人才的再培训等问题给与了足够重视。
（5）优良的企业文化会将历史人文精神的精华、民族文化及各国的优秀文化集于一身，通过吸收传统文化的营养来丰富、充实、发展自身的企业文化。企业文化越来越本土化、人性化、多元化、国际化。
可以欣喜地看到，经过这么多年的对企业文化的痛苦摸索和艰苦奋斗，在先借鉴国外先进企业文化，而后经过改良运用到自身企业的发展过程中，中国一批象华为这样的本土企业取得了巨大成功，仅从员工人数的增加与历年销售额的增长即可看出华为快速发展的轨迹。
如今，华为的年销售额将突破385亿美元，全球员工达到15万多人，跻身世界企业500强，这不能不说是中国企业管理实践与理论的巨大成就，是中国企业界的一大幸事。更值得一提的是，华为的成功是有规律可循的，是有理论指导的，那就是任正非关于企业经营、管理的精辟理论，那些已经被实践反复检验、证明过的企业经营、管理思想，是中国企业的宝贵财富。从这个意义上说，相比华为在物质上创造的巨大财富，华为关于企业经营、管理的经验，对中国本土企业的影响和启示更为珍贵、价值更大。有很多值得国内企业借鉴的地方：
第一，华为企业对核心业务的发展问题非常重视，这也是华为取得成功的关键所在。反观国内一些企业，比如青岛澳柯玛，在家电领域的关联多元化扩张中，刚开始颇为顺手，整体市场操作和表现也很有竞争力，然而，澳柯玛的领导者们却因此开始盲目的多元化，不断的发展制冷产品、电动车、房地产、小家电等领域，由此使得主业空调业务逐渐走弱，后来在面临经营不善、主营业务走弱、新兴产业却尚处发展期，再加上国家宏观调控等外部因素影响，使得澳柯玛举步维艰，濒临倒闭边缘，这些都是澳柯玛盲目多元化的战略导致的。近些年来，华为企业在面对房地产等高利润行业诱惑时却能始终坚持企业自身的发展原则，在技术自立、自主研发的道路上不断的探索创新，并注入了大量的研发资金来确保研发事业的顺利进行。当前，华为已成为国内电子信息行业无与伦比、无可撼动领先地位，可以说专注于核心业务的发展，成就了华为。
第二，始终坚持做企业的原则。一个优秀的企业首先不只是为了盈利，虽然盈利是企业发展和生存的关键，但企业首先是要对社会和员工负责，否则企业就不是企业，而只是企业老板个人盈利的工具，也就不可能发展壮大。当企业规模很小的时候，该企业所需的社会资源较少，其影响力也不大，但当企业发展到一定规模之后，就会损耗更多的社会资源才能确保企业的正常运行，此时企业就要承担更多的社会责任，更要严格遵守法律和道德的约束。华为每年都要将销售额10%以上的资金上缴给国家，华为是近几年来业界上缴个人所得税最多的企业，由此可以反映以下两个问题：华为企业严格遵守着国家的政策法规、华为员工的薪资待遇普遍较高。从华为所构建的坚实平台也可以充分体现华为企业坚持做企业的原则，华为为优秀人才提供了展示自我风采的平台，它具备科学完善的培训体系和规范的内部管理体系、流程，培养了大批技术人才、管理人才等专业型人才。
第三，保持理性。华为具有较强的企业操作理性，它始终坚持“技术立企”的发展战略。此外，华为对消费者的理性、和对对合作伙伴的理性把握也很到位，这是华为形成强大的企业向心力和队伍凝聚力的根本。
第四，保持低调。华为的低调在业界是有名的，近20年来，企业家任正非从未接受过任何媒体采访，具有过人的定力。做人的低调，是大智若愚的至高境界。做企业的低调实际上是这个企业的内在文化的一种外在表现，低调不是装出来的，是需要勇气的，也是把内部做实的需要。但是华为的低调仅仅表现在对媒体上，在与政府的沟通方面，还专门设立了政府关系部，负责与政府的沟通，华为参加的无论是国内还是国际上的每次展会，都能做到高规格布展、高水平亮相，这才是一个企业该做的，做好自己该做的，用实力宣传自己。
第五、不断的保持企业的活力。活力是一个企业不断成长的动力，没有了活力，企业就会走下坡路。要保持企业的活力首先要具有危机意识，这从任正非写的《华为的冬天》可以看出来，华为一直保持着危机感，这样才能促使企业不断的发现自身的问题，不断的去改正，从华为历史上出现的几次耳熟能详的运动来看，比如市场部集体大辞职，发展内部创业，自愿辞职等都是华为保持企业活力的一种方式。这种不断的激活沉淀层的活动使华为摒弃了企业积累下的一些弊端，为企业的进一步发展扫清了障碍。
第六、强有力的执行力度。可以说华为能成功，得益于他强有力的执行力度，对于作出的每项制度，包括华为内部的各种变革，华为员工都能立刻雷厉风行的去执行。每年的任务都非常明确，有时候看来好像是不可逾越的，可最终都能如期的完成，这跟公司制定的宏伟的战略思路与踏实的工作态度在每个员工、每个团队中都很好的体现出来是分不开的，而且在华为高速成长中从来都没有出现执行力模糊、整个团队迷失的现象，这一点很难得。可以说华为具备了国内大型企业中罕见的执行力，这一点是很多国内企业非常想做到但又不具备的。
华为是目前国内企业国际化最成功的企业，为我国的企业国际化提供了很多参考与借鉴。华为的企业文化虽然不能作为国内其他企业直接照搬的模板，但是这样一个企业从初期到发展到壮大的过程中所经历的企业文化的变革和磨砺，却是可以被其他企业作为借鉴的基础的，希望国内外众多企业能从华为企业文化的理解中结合所处的阶段找出适合自己发展的道路，最终让自己的企业走上富强和成功，因为资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
华为读后感300字篇九
正如《狼道》书中所说：“狼的力量来自于团队，团队的力量可以战胜一切。”企业之间的竞争对手尚且可以组成团队，那么企业内部员工之间更应向狼学习。在狼成功捕猎过程的众多因素中，严密有序的集体组织和高效的团队协作是其中最明显和最重要的因素。这些东西，很值得我们团队来学习。
狼者，群动之族。攻击目标既定，群狼起而攻之。头狼号令之前，群狼各就其位，欲动而先静，欲行而先止，且各司其职，嚎声起伏而互为呼应，默契配合，有序而不乱。头狼昂首一呼，则主攻者奋勇向前，佯攻者避实就虚，助攻者蠢蠢欲动，后备者厉声而嚎以壮其威。
现在，在日益激烈的市场经济竞争中，狼的这种“打群架”的现象正被越来越多的人所关注。以前，外国人对我们的认识是：一个中国人是一条龙，一群中国人是一条虫，为什么？因为我们没有将团队的力量发扬光大，内耗比较多。而一群狼团结拼搏，和谐协作，共同发展的团队精神是一种可怕的力量。这种群体的力量正是我们团体所需要追求的。同样，为了达到我们的目标，每个团体成员就要像狼一样团结协作，具体就是团队中的每个成员都应该清楚个人和团队的共同目标，明确自个的角色定位和在组织中的作用。团队的目标就是要创造出比团队成员个人所能创造出的总和更多的价值，这也是团队存在的意义。这就需要团队的每个成员都具有团队精神。那么，何谓团队精神？团队精神就是所有团队成员都为了一个共同的目标，自觉地担负起自己的责任，并甘愿为了团队而牺牲自己的某些利益。分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能是团队精神的具体表现。
在一个团队中，所有的活动都要围绕一个共同的目标展开。但团队的各个部分甚至每一个人都是相对独立的，它们都有自己的目标和任务，都要独当一面。我们团队中的每一个员工都不能以自己为中心，千万不要自以为是，因为个人好比大海里面的一滴水一样，离开大海很快就会干涸消失了。团队为员工提供了施展自己才华的机会和舞台，提供了实现理想的机会。但作为团队的一员，员工一定要时刻铭记自己的职责和使命。员工只是团队的一员，即使再受重视，再有才华，也不能以自我为中心。团队的性质决定了每个员工只是团队的一部分，而不是整体。员工的所有工作都应该是以实现团队的目标为中心的。
狼的团队中相当注重和谐。为了生存，狼一直保持与自然环境和谐共生的关系，不参与无谓的纷争与冲突。西可对内倡导团结互助，对外强调协同合作、和谐共生。狼，是陆地上生物中最高的食物链终结者之一。由于有狼的存在，其他野生动物才得以淘汰老、弱、病、残的不良族群；也因为有狼的威胁存在，其他野生动物才被迫进化得更加优秀，以免被狼淘汰。所以，是狼使生态处于一种平衡状态。在我们的生活中，随着工作竞争的日趋激烈、市场经济的国际化，“羊”如果没有了“人”的保护，已经无法生存了。欲独立自由，就不能做“羊”，而要做“狼”。在企业界，越来越多的企业领导者和管理者把“狼道”精神引入到企业文化之中，以面对竞争日益激烈的市场。我们在打造成功的团队中，意识到个人有优点也有缺点，所以尊重人和人之间的差异是和谐的体现。要知道最优秀的团队，并不是最优秀的员工组成的、而是由各个成员团结协作，扬长避短来组建的。譬如在西游记这个团队中，如果猪八戒和沙憎俩个跟孙悟空一模一样的优秀，那么在三打白骨精后这个团队就该解散了，西天取经只有失败的结局。每个人都有自己的优点和缺点，世界上根本不存在完美的人，但是我们能够充分了解自己的优点和缺点，并能够发挥自己的优点，改善自己的缺点，就应该说已经接近完美了。在任何环境之下，优点和缺点都会对人产生一定的影响，并且决定了别人对自己的态度，阻碍或者帮助实现目标，完成工作。一个优秀的员工，要根据不同的环境和不同的情况，灵活面对自身的优缺点，也就是说：尽量用优点来面对环境，当工作环境需要你面对自己的缺点时，也不要逃避。需要改正缺点时，要毫不犹豫地去改正。虽然这些做起来很难，但优秀的员工一定会去做，即使结果是失败，也能够在这个过程中受到教益。
培养密切的团队成员关系。成功的团队彼此融洽交流，而且知道发生冲突和矛盾时该如何处理，工作中能互相支援，并且能够互相鼓励，以最佳状态奉献全队。把自己内心的想法告诉大家，是我们团队沟通的基本的一条。我们明白，诚恳的批评有助于个人和全队技能的提高。我们大家对于团队中出现的问题，要善于“吾日三省吾身”，我们要从“知过则改”升华到“闻过则喜”。特别要学会宽容，遇到摩擦，多从自身找找原因，即使真是对方的过错，也要学会换位思考，体现出容人的雅量。陆地上最广阔的是海洋，比海洋还广阔的是天空，比天空更广阔的是人的胸怀。金无足赤，人无完人，贵在严于律己，宽以待人。这样搞好了团队的协作工作，我们就能以快乐的工作态度来迎接新的挑战，和企业一道共同发展。从而达到生活和工作双赢的好局面，这同时也是我们人生价值的体现，也是我们团队精神的体现。
学习狼道精神就是要认识生存的必需及群体的力量。我们不需要象狼那样活着，但我们应该学习狼的精神：团结，依靠团队的力量，团队不是哪个人的断然行事的功利场，更不是被对手轻易打倒的牺牲品，团队就是团队，充分利用团队的'力量才能战胜一切一团难，创造美好的明天！
华为读后感300字篇十
最近读了本书：《华为研发》（第二版），是张利华所写。写得太好了！华为是一个著名公司，老夫读华为的书，没有十本也有七八本，感觉都差不多，没什么新鲜感，这本《华为研发》读了十几页就感觉不一样！感觉写得既深入，又有条理，也非常生动！这么牛的作者简直太少见了！我怎么以前不知道？于是赶紧在书中找作者简介。我一看才明白，原来作者在华为工作多年。我说呢，人家是真的了解！
从作者本身的经历，以及这本书的内容可以看出：局外人和局内人写得就是不一样！一个文笔好的局内人，可以写得非常生动、非常深刻、而且条理分明！可惜，现在很多写公司和商业领袖的书都是局外人写的，深度远远不够。举个例子，吴晓波的《大败局》算是不错的书，但其深度和这本书相比，还是有明显不足。老夫一直觉得在写商战、内部管理时，完全可以写得更加深入，同时也更加生动。《华为研发》让我看到，这是完全可以做到的！
这，就是读这本书的第一个收获。对我来说也是最大的收获！因为我知道，以后写书可以达到的境界是什么样的。张利华这本书，好！
第二个收获，就是结合我过去读的书，总结了华为成功的经验。华为成功的原因有以下几点：
第一，大的时代背景是赶上了通信行业大发展。当时的通信技术正由模拟转向数字，国外通信发展很快，我国就更快了，而且赶上了互联网大潮。任何公司的巨大成功，都离不开时代背景，这就是时势造英雄。
第二，华为首先是一个极为优秀的销售公司，任正非是营销天才。
这一点可能和很多人的认知不同。很多人可能以为华为的技术优秀，是靠自己研发产品起家的。错！华为是靠卖香港通信设备起家的，而当时倒卖通信产品的公司，仅仅深圳就几百家，没什么技术含量。但华为在激烈的销售竞争中依然脱颖而出，在全国布下一些据点，赚了第一桶金。所以华为的销售力始终都是超强的，华为是靠拓展市场发现商机，然后才促进了研发。
第三，做研发既是不得已而为之，也是利润的驱使。
如果没有自己的产品，做销售时就会感到处处掣肘，比如香港厂商供货不及时，生产跟不上（当时供不应求），而有些客户的要求又比较特殊，需要定制研发。所以在做市场的过程中，任正非深感有必要自己做研发和生产。所以华为开始仿制香港公司的产品，说白了就是山寨，然后贴上自己公司的标签，也算是自主研发了。实际上当时公司的技术水平很低下，完全是从零起步。
另一个对任正非的刺激是中兴通讯。中兴比华为成立早几年，当时的技术力量雄厚，早已开始自主研发。1992年中兴的营收是一个亿，利税就6000万！这么高的利润对任正非绝对是个刺激。所以他开始了惊天豪赌，开始投入巨资做交换机。此时任正非又引来了郑宝用这个技术高手，从此华为走上了技术之路！
那么为什么做研发的利润那么丰厚？
因为国外的技术人员工资很高，产品当然就很贵。所以华为后来的产品即使比国外同类产品便宜30%，但由于其核心芯片和操作系统都是自主研发，成本要低得多，所以仍然有丰厚的利润。
虽然有丰厚的利润驱使，但也别以为这很容易。国内通信业90年代有几千家公司，并有“巨大中华”只说，也就是这四家公司最为强大。但现在“巨大”已经完了，中兴已经比华为差得多了。放眼整个中国企业界，华为都是最出色的！
华为之路，就是“贸工技”。也就是柳传志一直说的“先做贸易，再做工厂，然后才是技术”。但联想喊了30多年，到现在仍然是个二道贩子。而华为，才是真正的、货真价实的“贸工技”！
那么，为什么联想就不行呢？
对此我只能揣测一二：
（1）通信业虽然也是高科技，但门槛比电脑业要低得多。虽然华为的技术人员非常努力，并在一年多的时间内就成功做出强大的产品，但这个难度肯定要低于在电脑行业自行研制cpu和操作系统。何况电脑业更讲究兼容性。所以要求联想成为技术公司，难度更大。
（2）联想有机会成为技术公司，可惜错过了。
90年代联想的总工倪光南，曾经也提出要搞技术，但被柳传志否掉了，还搞出轰动一时的“柳倪之争”。虽然如果当时按倪光南的路子走也未必成功，但从此联想彻底沦为一个二道贩子。所谓的技术都是表面的点缀。
（3）任正非比柳传志更有魄力，也更强大！
两个人都是著名企业家，也都很强。但任正非比柳传志的销售能力、内部管理能力都要强，尤其是他的胸怀更大！这就说到第四点了。
第四，华为是全员持股。
虽然我把这放到第四点，但实际上，华为之所以是我国最优秀的企业，就在于这一点！因为：适应时代潮流、营销优秀的公司并不在少数，也有一些在技术上比较出众的公司。但问题在于他们能坚持多久？要想始终出色，持续卓越，就一定要充分发挥全体员工（而不是个别天才）的能力！对于华为来说，就是靠全员持股。
华为的全员持股有以下特点：
（1）真正的全员持股。包括司机、门卫和厨师，想买内部股票都可以。这从根本上消除了劳资对抗关系。而大多数公司，没有股份的员工和有股份的管理者，本质上已经是对立关系了。
（2）不强制购买，但购买者的分红很高，平均每年50%左右。所以第一年不买的，第二年往往也会买。
（3）滚动发展。股票分红往往投入到第二年购买新股中。
所以华为靠全员持股，既提高了凝聚力，又解决了资金问题。因为华为一直是一个高速发展的公司，但并没有上市，所以始终缺乏资金。员工不断地把分红甚至公司用于购买股份，资金问题大为缓解。对于全员持股的好处，《华为研发》有极为深入和生动的论述，并高度赞扬到：通过全员持股，华为造就了中国数量最多的中产阶级！华为，真正实现了共同富裕！
我最近还读了篇文章，说成吉思汗之所以能建立最伟大的军事成就，并不在于他打仗有多厉害，而在于他在管理上有巨大创新。成吉思汗规定：打仗抢得的战利品，谁抢的归谁（而过去大量的奴隶是没有战利品的，只能归主人，所以奴隶们并无积极性），而成吉思汗只要其中的10%（而别的部落，酋长得大部分）。这极大地提高了人们作战的积极性，让每个人都觉得是为自己而战。看来，全员持股、股权分散，再加上一个英明的领导人，确实有极大的好处，古今皆然啊。
第五，极其强调内部沟通，技术管理能力超强。
华为的很多研发都比中兴晚，但往往能后来居上，就在于其技术管理能力很强。作者对此也有详细论述，我看了收获很大。但这属于相对微观的范畴了，不再多说。
以上，就是我认为是华为什么如此成功的原因。
请注意，我并没有说任正非在技术上高瞻远瞩。因为华为做研发基本上是广种薄收，任正非并非技术专家，他既抓住了几个很重要的技术潮流，但也丧失了小灵通、cdma等重要的技术潮流，导致华为在2002年之后陷入了几年停滞期。所以华为的成功，我认为更重要的原因是任正非的营销、管理和博大的胸怀。
华为，任正非，牛！
华为读后感300字篇十一
由于工作一向很紧张，近期才将《华为研发》匆匆的略读了一下，总体感觉《华为研发》还算一本好书，作者文笔一般，写的很真实，第一次有人如此深刻的将华为这个图腾一样的中国企业展此刻咱们面前，但是作者完全是以一个崇拜者角度去写的，全书的气氛激昂，感觉还是没有完全客观的去剖析华为，主观色彩比较浓重。《华为研发》有意回避了很多事情，书中大多数都是用心的正面的。
《华为研发》主要对华为公司自主研发、人才方法、管理结构和竞争策略等四个方面的阐述，向咱们详细说了华为从初创、发展、壮大直到走向世界的深层次原因，并归纳华为研发的经验教训。
《华为研发》讲述了华为公司在成长过程中，艰难前行的自主研发故事，为华为一步一个脚印的成长过程做了令人信服的描绘。
1、华为的第一桶金怎样得来？
2、华为发展历程初期中的几个重要里程碑。
3、华为的几个危机时刻，以及如何转危为安？
4、如何解决自主研发的关键人才和资金问题？
5、华为在创业期与发展期，如何击败竞争对手，脱颖而出？
6、华为的技术优势是如何一步步积累下来的，其内部管理机制是什么？
7、如何构建和完善自主研发的管理体系？
9、华为的用人方法有何特点，如何做到降低内耗，一致对外？
围绕上述十个关键点真实地再现了自华为建立以来，华为人如何破解突破并克服了众多中国企业难于逾越的产品规模化带来的人才和资金困境、研发低速度和低效率等弊病，为中国企业的自主研发积累了丰富而宝贵的实战经验。
第一次略读，笔记如下：
1、华为的价值观：不是“爱祖国”“爱人民”的崇高口号，而是“钟爱家庭，为了追求家庭幸福而发奋”这种普通人平实的追求。那里面包含了许多切实的感触，这就是经历了风雨的人的思维方式。
2、华为成功的简单逻辑：
1）在通信这个高科技行业，主要竞争对手来自欧美企业。
2）高科技行业的特点就是人力资本，知识经济。工厂和生产不是创造利润的主战场，主战场在研发、在技术、在知识，最终在人才，在研发人才，在如何组织好研发人力资本，实现增值。
3、华为不仅仅有研发、技术的创新，其恰当的商务模式也是成功的关键因素。在早期，和其客户——各省市地区的邮电系统建立合资公司。让自我的客户变成自我公司的股东，构成了很好的利益捆绑体，促进了华为销售额每年200%的。爆发式成长。
4、华为是没法复制的。华为的所有这些，原动力都来自任正非的个人魅力。唯有任正非这样惜人才重人才的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样深知财聚人散财散人聚的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样有哲学家思考的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样有狼性精神的老板才能成就今日之华为。唯有任正非这样不断学习并带动组织学习的老板才能成就今日之华为。
5、读了《华为研发》，我有一种很强烈感受，企业要打造核心竞争力，做到基业长青，必须要争夺行业内完全的话语权，在任何环节上都不能受制于人。华为研发的过程就是一个争夺通信领域全部话语权的过程，从通信信令最最底层的协议，芯片做起，到上层的软件应用系统，什么都是你自我说了算，便可做到“倚天一出，莫与争锋”。华为的核心价值就是这些通信设备内部的规则与架构建设，数千研发工程师整体倒腾的就是如何实现这些构想，硬件，软件，系统，工程，莫不如是，华为攻克的领域从程控交换机到接入网，智能网，gsm，数据通信，3g，独步江湖的利器就是由内到外，从下而上，全程把握所有环节的全部话语权。而围绕这这个核心思想，尤为称道的是华为的人力资源体系和股权设计制度。聚才和留才，引进合作伙伴，绝非老板的小恩小惠或是嘘寒问暖所能企及，而是要实实在在的真金白银与体制上的捆绑方式，做到相濡以沫，休戚与共。让企业中每个人都有这样的切身体会，大家都在1条船上，谁都要睁大眼睛，预防铁达尼号的杯具重演。任正非的大智慧体现于此！还有就是企业做大后，一套行之有效的研发管理体系是必不可少的，华为但是花了几架波音客机的价格引入了ibm的ipd，isc，mm，pdm等先进管理经验，让谋定而后动，全员参与成为华为研发的习惯，让研发成为企业发展的主轴。
6、早期体系架构的三原则：
1）权力下放：谁最清楚的事情，谁就就应有较大的发言权。——这个定义准确。
3）线条清晰：从组织结构上保证不好产生官僚主义。——原来官僚主义很多产生于不合理的组织结构。
以上是我个人后感，准备再仔细重读一遍，里面值得学习的地方还有很多。
华为读后感300字篇十二
什么行为在企业中是得到肯定的，这种行为对企业的目标实现具有什么作用？什么行为是需要否定的，这种行为对企业目标实现的影响何在？这就是企业文化的功能，即企业的核心价值观是什么。那么在这种价值观的影响下，绩效考核的指标设计上就会体现出这种价值导向。
不同的价值导向会带来绩效考核指标设定的不同，例如以企业客户为导向的战略与以市场为导向的战略就会产生差异。因此，从这个角度说，绩效考核首先是从企业文化出发，明确企业的核心价值观是什么。
文化的核心就是：企业要有一个远景目标，有一个核心价值观。有的企业采取的是满足客户战略，有的企业采取的是低成本战略，思想上出发点不一样，绩效管理指标就有所区别。怎么让考核成为文化？是不是就是为了考而考，还是为了实现短期利益，说到底，如果绩效管理不能为企业长远的战略服务，就谈不上绩效文化。
绩效考核的一个指标就是销售额和利润率，那么就要加强企业管理、企业生态系统管理。如果战略不明晰，结构不清晰，流程不清晰，绩效管理就无从谈起。只有把不清晰的明朗化，完善岗位说明书，才可以去谈绩效管理，绩效管理搞好了，才有可能谈绩效文化。
绩效文化其实是一部分人的价值观，大多数是代表企业领导人的意思。他们认为员工在工作时间内，保质保量完成工作任务就是好的，在此基础上员工可以往上往下，文化在企业内部是一个核心氛围。
绩效管理不仅是技术问题，现在企业较多关注的是考核的方法，比如平衡计分卡等，但绩效考核中重要的是文化的影响，具有什么样的文化，就会选择相应的考核方法、流程和指标，而这些考核的方法、流程和指标反过来又影响到员工对文化的认识。
绩效文化最终的目的是提高员工的素质，是以文化的方式提高人员素质。态度决定一切，能不能达成默契，和什么人谈文化，控制到什么程度，这是领导需要考虑的事情。员工素质提高了，就会知道什么是重要的，什么是不重要的，企业的文化差别就在这里。
绩效管理也好，绩效文化也罢，原本的目的和最终的结果都是最大限度地为企业经营和管理服务，脱离了这一点就是跑题。
华为读后感300字篇十三
近期公司组织开展：“读一本好书写一篇心得”活动，拜读过后感受良多、受益匪浅，也从网上查找了些任先生的事迹，以加深对他的了解，通过学习对《华为的冬天》中，任正非先生提到了几个观点，感触颇深。
第一观点：要居安思危，现在，多数人在安乐的环境中缺乏危机意识，常常只能等到危机来临了，才有所考虑，有所行动，甚至有一部分人危机已经到了身边还没发觉无动于衷这是很危险的。对于我们做快速消费电子材料这行来说，也是很危险的，如我们不能正确地认识当前形势，在头脑中没有危机感没有紧迫感，对企业发展和个人进步都是没有益处的，因此我们因人人都应深深思考，时刻都要有忧患意识，处处都要居安思危。
第二观点：未雨绸缪，中国有句俗话：不打无准备之仗”如果干任何事情前都准备好，那么当事情来临时，就能从容应对，干起事来就能应对自如，最起码能减少损失，我们在工作中要具备这种意识和能力，超前考虑早做打算，把工作中的问题和困难考虑充分，把解决的办法制定周全，那么，就能从容应对各种复杂的局面，取得最后的胜利。
第三观点：就是不断创新。创新是一个民族进步的灵魂，创新是企业发展不竭的动力，创新是个人能力不断提高的标志，今日社会发展日新月异，知识信息急剧膨胀要想跟上社会的发展，不被淘汰，不被企业淘汰就要学习，就要创新，在工作学习生活的.方方面面都要有创新的思想，创新的行为。
透过这篇文章，觉得作为公司一员，首先要有使命感和职责感，今后在工作中要不断自我否认，不断学习，不做最短那块。用任正非先生的话结束心得，“没有预见，没有预防，就会冻死，那时，谁有棉衣谁就活下来了。”
华为读后感300字篇十四
一口气读完《华为研发》这本书，仿佛身随作者的步伐又重新回顾了一遍华为这20多年的辉煌历程，其中有年少的激情、有创业的艰辛、有成功的喜悦也有失败的痛楚。成功的企业虽然各有各的不同，但是无论机遇、技术、人才、谋略、市场、资金、关系等等条件你拥有多少，有效的管理都是企业成功必不可少的法宝。
说起有效管理首先想讲一下制造型企业，因为我大学毕业后的第一份工作就是在三星电机的一个生产车间里。在这里几乎没有创造性劳动而只有按照标准和流程进行的重复性作业，而从事生产工作的操作工人又几乎都是学历和素质相对较低的一群年轻人。所以，如何让一群素质低又不听话的年轻人按照严格的标准认认真真的工作并生产出保质保量的产品，靠的只有事无巨细的管理。在这里每一个工位的工作要求、操作方法和注意事项等都有规范说明张贴在最显眼的地方；每一个工序都要进行严格的培训和实践，甚至就连如何清扫、换几次水、擦几遍地这种简单的事情都有统一的要求。正是这种严格、细致、明确的管理，变戏法似的将一盘散沙的年轻人变成了一个整体，从而创造出远远大于1+1=2的财富和价值。无论这些操作工人在生活中或社会上的表现如何，只要进入到车间，这里的氛围和管理要求就会把所有人变成了一个人――除了工作以外再没有多余的心思去考虑别的事情。虽然也有抱怨和不满，但是拿到奖金的时候这些付出的辛苦和抱怨的口水就瞬间转化成了喜悦。其实大家不会吝惜加班加点、流血流汗，却更希望付出的汗水能够换来丰收的硕果，管理正是把大家的努力变成收获的工具，它不是对某个人负责，而是对所有人负责。
的`机缘巧合我从生产车间里的一名管理者一下子来到了北京进入了手机designhouse。当时的手机设计公司应该算是高科技产业，这里的文化崇尚open、nice、工作时间自由、工作要求轻松，但是人员的素质和文化水平都是相当的高。和制造型企业不同，这里主要从事创造性的脑力劳动，公司的核心和价值都体现在产品的竞争力上，也就是说研发公司的最大财富是技术人员，但是如何对这一群高素质高学历的人员进行有效的管理几乎是每个设计公司的最大难题。我先后在三个设计公司做过，刚开始的时候都是人声鼎沸、热火朝天，但是最终都以失败关门而告终。其中有市场的原因、有策略的因素、也有资金的问题，但是我看到的最大的问题都是无法对研发进行有效的管理。因为，研发工作与生产工作不同，无法用一张操作规程就让所有的人都能设计出完美的原理图、结构堆叠或者id造型，更不要说软件编程了。但是《华为研发》书中详细的描述了华为公司对研发工作的重视及投入；对研发工程师的器重及放权；对研发管理的方法和思路。华为的成功让我认识到研发型企业的成功和成长靠研发，而成功有效的研发还是靠管理。因此，不管是生产型企业还是研发型企业，事是人干的，人是要管的，但是怎么管、如何管就是水平问题了，它将直接影响着公司的生死。虽然我一口一个管理，但是如何做到对于研发的有效管理我还是不敢班门弄斧的，只是将我在研发公司中看到的主要问题大至归纳一下，希望企业能够从这些方面转换思路，管理创新：
1，激情燃烧的地方：研发工程师的工作需要热情，有了热情才会有主动性、责任心和归属感，企业领导如何燃烧技术人员的激情是一门艺术也是一种需要，华为的任总正是这样的一位艺术大师。
2，言必信，行必果：研发的问题多如牛毛，所以研发项目的delay如家常便饭。在我所经历的项目中似乎从来就没有一个不delay的，这就造成了工程师的应付和pm不切实际的schedule。因为项目经理知道即使再宽裕的时间安排也会delay,还不如5天的活压缩到3天，这样即使晚2天也可以。可是所有的项目都如此压缩，工程师的检验时间没有了，错率几率提高了，由于错误所造成的重复劳动将必然产生更大的延误和浪费。
3，专家当家：对于研发人员的管理必须是“以暴制暴”，即用水平最高的技术专家管技术人员。不管是sourcing采购还是pm项目经理，只要是与技术部门打过交道的人都知道，由于不懂技术很难对技术人员进行要求，也无法判断技术人员给出的解释是否正确，所以工作上很被动，就更别提有效了。只有像华为一样所有的研发人员都由郑宝用带领，包括人事行政权，只有真正懂技术的人才能辨别真伪，挖掘人才，以德服人，以保证研发队伍的有效性、公平性和竞争性。
4，角色转换：研发企业的工作主要分技术、管理和市场营销。懂技术的不一定懂管理；懂管理的不一定懂市场；懂市场的又不懂技术，大家都是站在自己立场上的本位主义，即使为公司鞠躬尽瘁了还是不免互相埋怨、指责。因为没有体会而不能相互理解和有效沟通。华为在这一点上却是很注重培养公司的骨干人员，很多的管理者都是经过了多个部门和角色的锤炼，所以让技术人员体验不同的岗位，对于更好的进行研发工作意义很大。
5，尽志无悔、落子无怨：人生如棋，商场亦如战场，无论是研发失败还是策略的失误，企业应一如既往给大家以信心和希望，企业要勇于承担责任，不能畏首畏尾，给研发人员以过多的责难和压力，这样的文化才能造就出真正的勇士和愿意与企业生死与共的员工。
研发靠什么？靠的是人！人靠什么？靠的是管理！因此――没有有效的管理就没有有效的研发！
华为读后感300字篇十五
华为为什么会成功？靠的是研发么？不全是。
那靠的是什么呢？书中提到，华为当时很多产品都卖到农村，正因在一线城市，华为是没有机会的。
而农村这块市场，像思科这样的企业是不屑于做的。
正是广大的农村市场，培育了华为这样的企业。
华为对于市场的明白，十分透彻的。
首先，华为的客户主要是运营商，他们很担心制造电信设备的核心技术掌握在外国人手中，因此他们十分支持像华为这样的企业。只要技术达标了，他们是十分乐意采购华为的设备。
另外国外的设备价格太高，维护费用也太高。而华为的低价格也为自我赢得了不小的市场份额。
华为在大方向上走对了，在小方向上只要不出大问题就能够了。
在技术研发上，华为始终坚持自主研发和外部购买相结合的方法。
在外部购买上，华为的做法很有意思，如果没有工程师购买了外部的一些代码，从而解决了自我工作中的问题，华为是很鼓励的。
这点相对于国内有些企业，想方设法克扣工程师的工资相比，是相当的大度的。
