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7.总结是将过去的经验转化为具体的知识和智慧的过程写总结时，我们要注意避免夸大和夸张，保持客观、中肯的态度，传递真实的信息。以下是小编为大家整理的修辞手法应用范例，供大家参考学习。
管理者自我分析篇一
在任何一个企业,中层管理者都是企业发展前进的中坚力量,中流砥柱。作为企业的中流砥柱,中层管理者既是指挥员,又是战斗员,起着上下沟通,上传下达的纽带和桥梁作用,不但要正确理解和贯彻好上级领导的意图,而且要全面掌握本部门人员的思想和工作状况,带领大家完成各项工作任务。一个企业管理、经营的好坏,与中层管理者的素养与能力有着很大的关系。如何做一个合格的中层管理者,如何履行中层管理者的职责?笔者认为要做到以下七个方面。
一、找准自身定位
中层,即一个企业内部居于中间层次的部分。中层管理者既是领导,又是员工,兼有领导和下属的双重身份。中层管理者除了具有管理职责,岗位职责外,还肩负着与单位决策者和领导层之间上传下达的作用,中层管理者是企业发展壮大的栋梁,是企业管理团队中的重要层次,是领导各单位、各部门,按照企业领导的工作部署,创造性地开展工作的组织者和实施者。
中层管理者的总体定位应该是:管理者,组织者,贯彻者,协调者;中层管理者的实际作用与任务是:落实与执行,管理与服务,联系与沟通。
二、正确理解把握企业决策者的战略思想和工作部署,加强自身学习能力
一个企业的成功关键在于决策者正确的发展战略和发展定位,作为一个企业的中层管理者必须深入理解和全面领会,只有和企业决策者心神相通,企业的中层管理者才能在战略推动和战略实现过程中发挥事半功倍的作用,才能准确地将上级指示及有关精神传达给下属每位员工,才能创造性完成企业的工作部署和工作目标,并且在实际工作中及时发现问题,找到解决问题的途径和办法,为企业决策者提供战略调整的正确意见,丰富和完善企业的发展战略,使得企业始终朝着健康、良性发展的道路前进。
三、发挥榜样作用,正人先正己
中层管理者是员工学习的榜样,中层干部全力以赴地做好企业的各项工作是对下属最好的教育 ,因此中层管理者一定要严以律己,要求别人做到的,中层管理者自己首先要做到。可以概括为以诚待人、以德正人、以情感人、以才服人。首先是以诚待人,就是要诚实守信,襟怀坦白,为人处事兼顾各方面利益;其次是以德正人。做到公正,公平,廉洁,清正。再次是以情感人,讲人性,关心人、体贴人、理解人,以人为本,切实为本单位员工着想,急员工所急,想员工所想。最后是以才服人,应该具备一定的组织能力、决策能力、驾驭能力、协调能力和表达能力,不仅要自己做得好,还要能充分调动团队中每个成员的工作主动性、积极性,充分激发他们的创造性,发挥团队的整体优势和最大效能。
四、注重沟通协调,团结协作
每个部门在企业的整个组织机构中只是一个环节,各部门工作的顺利开展离不开其他部门的配合、支持与帮助,因此,作为部门的负责人,中层管理者必须善于和其他部门的负责人沟通协调,和他们平等相处,相互支持,不能在各部门日常工作当中拖、卡、压,要积极主动地率领本部门员工配合好、服务好其他部门,积极为其他部门顺利开展工作创造条件,涉及部门间利益冲突时,以大局为重、以企业利益为重,不把部门间工作中的不同意见上升到部门矛盾,遇到部门间不能协商解决的问题时,及时提请上级领导给以指导、协助解决,这样才能赢得各部门的工作支持和大力配合。
中层管理者在部门内部也要发挥好沟通的作用,和下属进行思想和业务沟通时,要表达出自己的诚意,多听取下属的意见和建议;要讲究方式,善于运用语言表达的艺术;要直接表明自己的观点,提出自己的看法;要换位思考,重视下属表达的意见,通过深入沟通达成共识,这样才能调动部门每个员工的工作积极性和创造性,整体提高部门的工作绩效。
团结分两个方面:中层干部之间的相互团结和各中心、部室内部的团结。是否搞好团结应体现在以下几个方面:能轻松共事,能协调工作,能沟通感情,能融洽生活,能相互关心理解,能相互支持配合。
一个公司犹如一台庞大的机器。要是它正常运转,必须要有源源不断的动力,这个动力就是来自公司领导班子的领导行为,来自公司员工的工作责任心和积极性。但是光有动力是不够的,还需要有传动带,来带动整个机器的各个部件运转起来。中层干部就是传动带,而没有传动带的动力是无效和白耗的。中层干部之间如果不团结,机器就无法正常运转,就不能发挥各个部件的功能作用,促进发展,保持稳定,更谈不上创造效益。所以,中层干部的团结,关系着公司的发展,关系着公司的大局。真正的团结不是无原则的附和,迎合或奉承。而是要做到在不同意见的情况下达到基本统一,在不同利益的情况下达到基本平衡,在中心、部室成员间不同个性的状态下达到基本相互包容。
首先谈谈不同意见的基本统一。在我们的日常工作中,有很多事情尽管目标一致,但每个人选择的途径与方法不同。各人的年龄,经历,性格,专业,受教育的背景,成长的环境等不同,则对事物的看法也各有差异。解决的方法一般有两个,一是敞开思想,让各种不同意见充分表达出来,集中多数人的观点达到基本统一;二是以目标为重,以大局为重,由领导拍板,不浪费时间做无辜的争论。在这里,主事领导对一些不同的意见,不同的观点,要引导大家出以公心,就事论事,不计较胜负,只做理性论证;而不是因人论事,搞情绪化争论,把简单事情复杂化。只有这样才能在维护原则的基础上,在以大局为重的前提下,在目标一致的条件下,求得不同意见的基本统一,达到团结合作的目的。
其次,谈谈不同利益的基本平衡。利益一般分为公司利益、部门利益、个人利益。一个中层干部,为本部门及其下属争取一些利益,创造一些条件和环境是完全应该和可以理解的,也是其职责所在。不考虑个人利益是不现实的,也是不可能长久的。但要分清先后缓急,个人利益必须服从部门利益,服从公司利益。中层干部一定要有这个意识,也一定要坚持这个原则。这一点做到了,也就做到了不同利益的基本平衡。
最后谈一下不同个性的相互包容。个性,是区别每个社会成员不同点的标志。在这个多元化的提倡个性的社会里,每个人都有自己的个性。总之,在这个包容度日见扩大的社会里,人海茫茫,无奇不有,在人才辈出的同时也泥沙俱下。无论何种现象,只要不违法违规,不危及社会,不危害单位,不伤及他人,都是可以容许的。人与人之间一定要相容,人类的最大的特点就是能共处。包容性越强,社会就越稳定,越和-谐,这就是不同个性的基本相容,可以说,基本相容是团结的基础。
五、建立以业绩考评为主体的绩效管理体系
作为中层管理者,要针对本部门各岗位特点设计业绩考核指标,业绩考核指标体系能够充分反映员工日常业绩表现,通过将业绩考评结果与业绩奖金挂钩,能够最大限度地反映岗位员工的价值和贡献;通过加强工作能力与工作态度的评价,并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训、职业发展方案,进而促进本部门人力资源管理工作的科学 化、公正化和民-主化,绩效管理使中层管理者明确了解下属的工作状况,通过对下属的工作绩效考评,中层管理者能充分了解本部门的人力资源状况,有利于全面提高本部门的整体工作效率。
六、搞好培养,亲为与授权二者兼备
每一名中层管理者,在企业中都起着承上启下的作用,都有着独当一面的工作要做,都有一部分人员要管。尺有所短,寸有所长,中层管理者要有豁达大度的心胸,将自己的工作分授出去,正确利用部属的力量,让他们得到锻炼,发挥积极性,使团队成熟起来,把最合适的人放在最合适的位置上,将员工的长处发挥到极致,这于人于己于工作都是非常有利的。只有下属成长了,中层管理者自己才会有更大的发展空间。
七、按照企业的'发展需要提高自己的综合素质
企业在发展,对中层管理者的知识结构和综合素质会不断提出新的要求,作为中层管理者,必须不断学习、不断提高政策理论水平、不断更新观念、不断更新专业知识,不断掌握新的专业工作技能,才能在平时工作当中及时掌握本职工作的基本规律、基本技能,提高专业技术水平和业务能力,成为本职工作的行家里手,以保证自己始终能够满足企业工作需要,才能保证自己的工作结果、工作成绩在企业中层管理者中名列前茅。
对于企业的中层管理人员来说,要不断学习如何深刻领会上级领导的管理思想和决策部署,如何全面提升个人的综合素质,提高执行力,如何发挥部门员工的主观能动性,协调部门之间形成团队整体合力,在实际工作中学习、在学习中实践、总结 ,再学习、再实践、再总结,这样,才能成为一个德才兼备,敬业勤政,员工公认的能想办法,能谋发展,能解决问题的合格的中层管理者。
在很多人的眼里，管理者就是一种职务，行使管理职责。甚至认为管理者就是一种地位，意味着更大的权力、更好的待遇和更高的地位，把自己同员工分离出来，高高在上。其实我是不这样认为的。
管理的基础来自员工。没有员工就不存在管理。正是员工构成一个有机的组织，组织出现了，管理才应运而来。因此，在真正的管理中，管理的前提就是拥有员工，而不是管-理-员工。
如何拥有员工呢？这显然是很多管理者并没有想到的。管理的难度的出现就是因为管理者与被管理者之间的矛盾。人的性格与习惯，以及心理都不同，包括行为举动也各有差异。作为社会的个体来说，需要更多的个性；但是，作为一个组织来说，则需要将个性统一到组织规则这个大的框架之下。因此，在日常的工作中，就不免会产生误会、猜忌、摩擦、矛盾，恶劣的就会变成一种水火不容的对立。这几乎在任何企业都存在，也是任何企业都需要迫切解决的。
拥有员工，其实是一种高超的管理艺术。把员工当作合作伙伴，这样的心态必须有。在很多企业，往往把客户关系、政府关系当作最重要的资源，反而忽视了员工这个最大的内部资源。员工不仅是企业经营行为的具体实践者，担负着关系企业命脉的生产环节，任何的忽视都可能造成巨大的损害。因此，他不仅是利益相关者，还是企业长远发展的伙伴。只有真正把员工当作伙伴，才可能真正重视并尊重员工，才可能拉近彼此之间的心理距离。
而对于一个企业来说，最重要的也许并非技术、产品、品牌等，而是这个企业员工的文化素养，他们决定着这个企业的文化价值取向。尽管，企业文化的形成需要管理者来引导，来培养，但是，最终还是要员工能够真正地领会，并变成一种理解与认同。要做这样，要避免文化成为一件形式主义的外套，就必须跟员工建立伙伴关系，必须让员工真正地融到企业中。最好是在文化心理上融为一体。
管理者的职责其实并不是管理，而是维持组织的正常运转，理顺复杂的员工关系，建立员工与企业交流、沟通与认同的心理渠道。当然，对于管理者来说，这是一个比较困难的问题，因为在中国这个官本位思想比较严重、经历了数千年等级制度文化熏陶的国家来说，要真正地突破官本位的思想，要真正地忘掉“管理”这个词汇的外在意义，不是那么容易的事情。但是，管理是一种实践的艺术，它必须艺术地为企业的经营提供更好的解决方法，并为企业的良好运行护航，因此，就必须发动全体员工为这样的现实目标而努力。也因此，管理者的真正责任就是把每个人都变成管理者，这无数个管理者构成了现代企业组织的管理行为与成效。
当然，遗憾的是，并不是每一个管理者都能接受这样的观念的。但是，我相信这必须会是比较有成效的管理，因为，这是一个更加开放的社会，也是更加开明的社会，尊重与激发比什么都重要。
管理者自我分析篇二
3、在部门监管力度方面。作为一个部门经理，特别是作为酒店重要经营部门来讲，前台是有着大量现金和账务业务的部门，怎样从制度上约束员工，从业务上指导员工，通过不断的检查和复查，找出流程上存在的问题和预见可能发生的问题，是作为一个管理者必须要做和思考的事情。但是，在这点上面，我没有做到认真监督、努力去寻找及发现错误和漏洞，造成酒店的损失。
尊敬的单位领导：
总而言之，我工作管理监督失职的原因种种，然我的工作管理监督失职已是不争事实，我并不想说说出种种缘由来掩盖我的错误。此次我这般工作管理监督失职，归根结底是我主观方面犯下的严重错误。
尊敬单位领导：
检讨人：xx-x
管理者自我分析篇三
有效执行是企业成功的关键,能否有效执行取决于管理者的执行力。科学地解析管理者执行力的内在结构,有利于管理者执行力的培育和提升。
执行是一套系统化的流程,是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。“执行力是一种专门的、独特的技能,它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动,并继续向前推进,最终完成目标,其中之一还要经历阻力、混乱,或者意外的干扰”。通俗地讲,管理者执行力就是管理者带领员工保质保量按时完成团队任务和工作的能力。
bossidy和charan认为,企业领导的执行力主要包括七个方面:一是了解自己所在的企业和员工;二是直面现实,用客观的态度将自己所在的公司与其他公司进行比较;三是确立明确的目标和实现目标的先后顺序;四是建立一种及时的跟进机制,以确保每个人都能够意识到并切实完成自己的任务;五是对执行者进行奖励;六是提高员工能力和素质;七是了解自己、认识自我。leighton认为,企业领导的执行力就是沟通能力,一是与内部员工沟通,将企业的使命传播出去;在管理过程中,坚持做正确的事,如果做错了,敢于承认并予以纠正;二是与客户沟通,把握客户的需求,收集客户的意见和建议。
nelson和economy将领导的执行力归结为四个方面的能力:目标设定能力、授权能力、监督能力和培养员工责任感的能力。这里的目标指的是企业的总体目标和愿景;在授权时,要明确任务和任务背景以及完成任务的标准,既要给予权力和支持,又要对方做出承诺;监督主要针对的是绩效表现,重在关键点和监测工具与手段;培养员工责任感需要领导与员工之间进行有效地沟通,还要发挥领导的表率作用。
国内培训专家卢文平等人认为,企业领导的执行力包括三个方面的内容:其一是规划企业的未来目标,找出实现未来目标的路径和方法,并适时作出合理的决策;其二是主导建立执行体系,因为领导的推动在执行体系的建立中起决定性的作用;其三是以身作则,企业领导的执行行为直接影响员工执行力的建设。周永亮等人认为,企业领导执行力的构成因素主要包括:选人用人、坚决跟进、身体力行、培养下属的执行力、奖励优秀执行者、用沟通推进执行、监督检查与反馈。企业中层管理者的执行力主要包括:领悟能力、指挥能力、协调能力、判断能力和创新能力。
haughton认为,管理者的执行力包括四种能力。一是将模糊、笼统的`期望转化成清晰、具体目标的能力；二是为每一项任务找到合适负责人的能力;三是克服阻力,赢得支持的能力;四是让员工保持主动性的能力。
neiman将中基层管理者的执行力归纳为四个方面十二个要点。一是领会与设计能力。执行始于委派,首先要明确需要完成的任务和完成任务所必需的条件;其次是对任务进行分解和设计,以制定完成任务的路线图;再次是组成任务团队;二是按原则办事的能力。包括成员的公开承诺;严格的计划、时间表、预算和控制体系;有效的指挥和命令;还有适时的监督;三是处理棘手问题的能力。包括克服和牵制各种障碍;杜绝延误;全力做好最后的冲刺;四是学习能力。不断在实践中总结,向经验学习。
企业中基层管理者队伍是企业战略决策贯彻执行的中坚力量,其执行力举足轻重。魏中龙认为,企业中层的执行力主要包括以下八种能力:(1)领悟能力。中层管理者传达和执行高层的战略决策,本身也是对信息进行解码再传递的过程。因而,中层管理者对战略决策的领悟是否到位就显得十分重要。(2)计划能力。执行任何任务都要制定计划,中层管理者要善于把各项任务按照轻重缓急列出计划表,然后分配部属执行。在计划的实施和检查过程中,要抓住关键性问题,实现重点突破。(3)指挥能力。计划的落实和执行,离不开有效的组织和指挥,中层管理者要不断提高指挥能力和指挥艺术,要正确地分配工作,激发部属的积极性、责任感和使命感。(4)控制能力。控制就是追踪考核,确保目标达到,计划落实。中层管理者也是计划进展的控制者,要注意控制的力度与部属的能力、责任心、积极性之间的关系,实施有效控制,使控制成为督促部属提升执行力的保证。(5)协调能力。任务的完成除了制定完善的计划、下达适当的命令、采取必要的控制外,还需要中层管理者进行人员的协调。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调,也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调,任何一方协调不好都会影响计划的执行和完成。因此,中层管理者要善于协调,实现共赢。(6)授权能力。中层管理者要培养部属的执行能力,为部属的成长创造机会,要把部属看作延伸自己智力和体力的载体,要赋予部属责、权、利,激励部属干事业的责任心和成就感。(7)判断能力。企业面临的经营环境错综复杂,从而使得中层管理者在带领部属执行决策时常常面临新的抉择,并调整原有的工作计划。这就需洞察问题的症结,判断形势的发展,作出正确的抉择,确保任务的完成。(8)创新能力。创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志。要提高执行力,除了要具备上述这些能力外,更重要的是还要时时事事都有强烈的创新意识。
对企业管理者来说,只有参与到企业运营活动之中,才能拥有足以把握全局的视角,做出正确的取舍;才能坚定不移地带领员工向既定的目标迈进。
8. 创新能力：创新是衡量一个人，一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，
2、 从被领导中学习领导：在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，用人所长、容人所短；二是激励，解人之难、记人之功， 通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中你会经历大大小小许多领导，只要你用新学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学习到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。 大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。
管理者自我分析篇四
各位领导，同志：
现在我主要就任***一职*年来，对****这一角色的认识谈几点看法：
****是医院科室管理工作的组织者和指挥者，在医院管理工作中占有举足轻重的地位，尤其在医疗市场激烈竞争的今天，****管理水平的高低，直接影响着科室乃至全院整体工作的全方位发展，要想做一名称职的****，我认为应该做到：
第一、学管理、懂管理、与时俱进、创造性地开展工作。
1、作为一名管理者，首先应该能够调动科室的一切资源，将之投入到能产生最隹效应的机会中去。
就我们儿科而言，首先要善于发现科内护理人员的优点，利用其优点，指导其工作，发挥个人专长。其次，建立团队精神，要让他们在协同工作中取得成绩，充分发挥个人力量。再者要抓住重点，以点带面，发挥设备优势和个人优势。
2、要与时俱进创造性的开展工作。标准不只是为科室做出多少成绩，而是要让患者满意。
3、逐步探索工作中量化考核标准，彻底打破中锅饭，调动大家的工作积极性，变被动护理为主动护理使责任分明、优劣可视，真正体现了多劳多得，同时也为病人提供了最隹报务。
第二、****应具备一定的职业素质。
1、加强自身学习，不断提高自身理论知识和技术水平，帅先接受新知识新技术，做专业技术的带头人。
2、在日常工作中热情、诚恳、宽容，经常树立好榜样，向别人看齐，只有这样才能达到下属全身心的投入与支持。
3、不管在什么条件下都能有一个清醒的头脑，一个平衡的心态，井然有序地合理安排好人力、物力，使科室护理工作正常运转。
4、与科室护士之间建立起相互信任、激励、鼓舞和支持的人际关系，以便在护理管理工作中获得最佳的心理效益。
5、医院是一个整体，因此应建立好科与科之间的协作关系。使科与科之间互帮互助，形成浓郁的合作氛围。
总而言之，对于医院实行公开竞聘****，我表示拥护，时代造就人才，能者上，庸者下，如果我没有竞聘上****，我将是一名称职的****，如果竞聘上了，那也是领导的信任，同志们的支持，我将努力、再努力!!
***。
管理者自我分析篇五
本人性格开朗、为人诚恳、吃苦耐劳、乐观向上、兴趣广泛、拥有较强的组织能力和适应能力、敢于面对挑战，具有良好的适应性和做事情认真负责的态度。通过实习掌握了管理的相关常规操作和初步具备了从事管理的工作能力。培养了敏锐的观察力，正确的判断力，独立完成工作的能力，严谨、踏实的工作态度。并以细心、爱心、耐心、责任心对待患者。适应整体管理的发展需要。在大学期间我成功地组织了多次班集体校内外活动，工作得到同学的认可与老师的好评，我相信有了这些工作经历，我一定能够协调各种关系、处理好日常工作中遇到的问题。因此我对自己的未来充满信心。我热爱管理事业，并希望将自己所学所得都奉献给管理事业这片热土!我将用心去对待每一个人,用爱去感染每一个人,为管理事业注如自己的能量和智慧!
我的理念是：在年轻的季节我甘愿吃苦受累，只愿通过自己富有激情、积极主动的努力实现自身价值并在工作中做出最大的贡献：
作为工作者，我具备做事干练、果断的风格，良好的沟通和人际协调能力。受过系统的管理学专业知识训练，有在国企医院的实习经历;有很强的忍耐力、意志力和吃苦耐劳的品质，培养了自己有爱心、细心、责任心、关心的管理人员，对工作认真负责，积极进取，个性乐观执着，敢于面对困难与挑战。
即将走上工作岗位的我，恳切地需要能够在贵单位找到无限动力的事业支点，而我的热情和激情也必将为贵单位带来应有的价值，相信您的选择和我的努力会为我们带来双赢的结果!
真诚地希望您能够为我提供一个施展才华的平台，更希望我的加入能够为您带来卓越的价值!
管理者自我分析篇六
中层管理者在企业的组织架构立面起到的作用是上传下达的作用，作为信息流的推动力，是高层管理者与基层管理者之间信息沟通的桥梁。中层管理者们能够按照最高层管理者的意图和决策，协助规范公司创业行为。中层管理者通过促进高层管理者和基层管理者之间的信息交换，促成他人的创业行为。中层管理者是最高层管理者与执行层管理者之间进行有效的信息沟通的桥梁。为做好这个角色，中层管理者要综合信息并报告或传达给高层管理者或执行层次的管理者，并在适当的时机支持某项可能会有所创新的方案。
由此可见，能够集组织领导能力、协调能力和执行能力等关键因素于一体的人选，非中层管理者莫属。而这正是一个小企业，做为老板需要认真去思考的一个问题。保持公司在正常的轨道上稳定发展，那么就需要建立以中层以上管理者为核心的管理团队，且需要保持这个团队的稳定性。而这个稳定性，就需要我们企业能够在企业内部自己培养忠诚的中层，才能够达到相对长期的稳定。
或者很多企业家们经常感叹，我们公司规模小，没有培养人才的体制，也没有这样的精力和预算来进行一系列的规范化的培训，来培养自己公司的员工，让他们和公司一起成长，成为公司的中坚力量。我认为这样的想法是不用心的结果。你的企业希望走多远，多久，能不能做大做强，创业时期，最关键的就是做为开创者的思想格局和前瞻性。今天的企业业务量不多，对于人才的储备和培养支出上是个最头痛的问题，所以宁愿是拿来主义，但就是这个拿来主义，害死了很多小企业，经常因为人员的变动给公司造成致命的打击，公司不得不从头做起。
那么矛盾存在了，我们需要探讨的是通过怎样的方式不但能够节约成本的前提下，培养出公司自己的中层，并且公司能够随着他们的成长而壮大呢？这个是个很大的课题，我只能阐述一些我认为行之有效的方法，可以在企业发展的过程中加以应用。
设定企业发展的阶段，目前需要5名中层管理，公司现有2名，3名是需要通过招聘的形式来获得。
第二：通过阶段时间的磨合，确定这5-6名的初级管理干部的忠诚度和契合程度；
第三：给足压力和动力，让他们在实践中迅速成长，并能够独挡一面；
第五：参加适当的外训课程，需要有效的管理课程；
通过这样的培养过程，经过阶段时间，公司就可以拥有自己的得力中层，当这些中层都成长成熟时，公司的业务应该也需要扩张了，人才的储备也顺利完成。这样的循环，可以减少很多企业发展的人才危机，并且在公司能够形成良好的上升通道，给公司的员工足够的空间和远景，也保证了员工能够跟随公司一起成长，同时也促进公司稳步发展。
当然，其实直接招聘1-2个中层进行文化的对冲也是很有必要的，通过大家交流的方式，能够更好地促进管理水平的提高，并能够为企业储备真正的人才。
这个时代的'竞争就是人才的竞争，公司保证了竞争力，发展也是指日可待。
俗话说：中层不倒，企业不倒。企业中层管理者，是企业管理层的中间力量。他们在企业中既起着承上启下的作用又维系着人才梯队持续成长，所以老板要对中层管理人员的培养有足够的认识。企业中层管理者普遍存在的问题有哪些呢?下面我们来看看企业中层管理者普遍存在的问题。
一、业务能力强，交际能力差
企业中层是由基层员工提拨起来的，他们大多因为业绩过人而脱颖而出。因此，他们业务能力都很强。提升到中层岗位之后，工作的主要方向发生了变化，由原基层岗位的亲力亲为，变成了带领基层团队做战及与上级与平行部门沟通。这祥岗位对能力的需求发生了变化，这就要求中层管理人员能够清醒的认识到这一点，尽快地调整，把自己的业务能力转变为指导和管理能力，同时加强沟通交际能力。这是迫切需要解决的问题。
二、角色转换速度慢，管理能力差
中层管理人员从基层员工走向管理岗位，不但没有管理经验和管理技能，自身的岗位角色的转换也需要一定的时间。如何能做到与时俱进，尽快地进入角色呢?首先要使他们在潜意识中实现从“我们”到“我们做”、再到“你们做”的转化。其次，最重要的一点就是要多观察身边的管理人员，多观察、多模仿，通过学习、感悟，最后再根据自己的实际情况，形成自己的管理风格和特色。其中先从心理上转变岗位角色在先，提升管理能力在后。提升管理能力并不是一朝一夕，短时间能够达成的，而是需要不断地学习、演练和总结积累才能练就。
三、危机意识淡薄，学习力不够
中层管理岗位是从操行层迈向管理层的第一步，这一步能否迈好十分关键。迈得好，就会牢牢地树立自信心，通过自身不断地学习和努力，走向更高的管理岗位。一旦这第一步迈不好，就会产生自卑心理，认为自己不适合做管理工作，从此与管理岗位无缘。所以这个阶段管理生涯中的危险期。因此企业领导对中层管理人员的关注和鼓励必不可少。通过关注、鼓励和帮扶，让他们的脚步越来越踏实。同时要时刻加强他们的危机意识，让他们意识到中层管理岗位如逆水行舟，不进则退。只有加强学习力，持续不断地学习才能更进一步。
四、缺少主人翁意识，总觉得是为别人做事
中层管理者与企业最高领导有一定的距离，平时工作中接触沟通的机会不多，所以总会产生一些失落感。觉得自己不过是企业中管理一些小事的小角色，所以缺少主人翁意识，总觉得自己的工作是在为别人干。这种想法十分可怕。如果我们中层管理人员有这种意识，那基层的工作就很难做得到位。企业的执行力也就会大大地下降。只有中层管理者具备了主人翁意识，才能把这积极的思想向下传递，才能使企业所有基层人员都这种思想。这祥企业才能做到上下同欲，万众一心。
企业中层管理者的作用我们都已经非常明白了，他们中存在的问题也知道了，因此，在企业管理中我们就要明白这些薄弱环节，针对这些存在的问题提高中层管理者各方面的能力。
管理者自我分析篇七
本人对于工作能够细心有耐性，自学能力强，有责任心，有相当的专业知识，具备良好的团队合作精神，踏实肯干，积极上进。有团队合作精神，能够虚心向他人学习，乐于助人，有较强的组织及领导策划的能力。
在四年的大学生活期间，不仅筑就了我扎实的理论知识体系，并且通过各项丰富的实践活动，提高了我的综合能力。为了适应社会发展的需求，我认真学习各项专业知识。
发挥自己的特长，挖掘自身的潜力，结合每年的暑期社会实践机会，从而逐步提高了自己的学习能力和分析处理问题的能力以及一定的协调组织及管理技能。
尤其是在大学二年级的时候有幸能够成为了房地产研究学会的宣传部部长，这不仅使我绘画创作能力得到充分的发挥，而且从中通过与房地产的专业人士的沟通交流，增强了自身的专业知识，并且还学会了领导组织一项活动的流程、方法等等。
“学而知不足”是我大学期间学习及工作的动力。在大学课程学习的过程中，我觉得光只是学习学校所安排的专业课程是十分的不足够的，一项工作要做的好，除了要靠丰富扎实的专业知识之外，其一些课余知识的学习的帮助也是十分重要的。
因此，我自学了office、access、photoshop等电脑软件。除此之外，由于自己本身对日语有着浓厚的兴趣，因而以自学的方式进行学习。通过一年的学习，我现在已经达到日语3—4级的水平，能够与日本人进行基本的交流。以后我还会不断学习，不断丰富自己，我觉得自己还是个蛮有毅力的人，相信以后我会变得更加出色。
在大学的第四年里，我通过的富力集团不同的楼盘进行全方面的物业助理实习后，使我对物业管理的工作内容有了更进一步的了解，对物业管理中不同岗位的只能分配有了较全面的认识。
从而加深了自己在这行业的经验。而且通过2个多月来的实习使自己的社会经验得到很大程度的丰富积累，物业管理这份工作主要都是通过与业主沟通来使其管理工作得到顺利进行，这对于以后从事其他行业也有很大的帮助。
作为一名物业管理专业的大学应届毕业生，我所拥有的是年轻和知识。年轻也许意味着欠缺经验，但是，你也可以想象它是一张白纸，你能够在上面画出你想要的图画，只要你能够给与机会，它必定能够成长为你所需要的人才！我自信能凭自己的能力和学识在毕业以后的工作和生活中克服各种困难，不断实现自己的人生价值和追求的目标。
管理者自我分析篇八
热情，自信,细心。有团队精神和协作意识，能坚持合理合法的原则，以服务为宗旨，解决各方需求。拥有多年的物业管理经验。本人工作认真，遵守规章制度，和同事之间关系相处融洽，工作严谨细致，执行力强，熟悉相关法律法规，能合理规避法律风险，妥善处理法律纠纷，熟悉法律事务处理流程。
管理者自我分析篇九
中层管理，先管理自己，再管理下属。下面小编为大家准备了关于中层管理者自我分析的文章，欢迎阅读。
首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源，理清楚了才能有的放矢。比如营销总监职位，要明白公司对品牌发展(内营销、vi标准化建设、行业会议、媒体拓展、广告宣传、公司信息系统建设等)、销售管理(市场分析、销售计划及产品组合计划、价格策略及推广计划、代理渠道建设管理、销售总结分析等)、客服管理(客户回访机制、客户联谊活动、客户圆桌会议)等方面的要求、现状和资源配置。
梳理清楚每一项具体任务目标和资源，才能切实地将任务分解，细化，制定出具备可实施操作的工作计划，否则方向性思路不清楚，顾此失彼，遗漏重点。
认清楚自己，是为了更好的管理自己。经常性分析总结自己的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。
每个人的特点不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的同事，做事提纲挈领，雷厉风行，这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自己，以免跑的太快，如脱缰之马，产生脱节;有的同事，思维缜密，处事谨慎，这样的中层需要多向市场前端和产品一线推进，增加做事张力，提升人格魄力和实践能力。
同为中层管理者，有的人喜欢听，有的人喜欢说。喜欢听的，管理下属时多采用书面汇报，以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判;喜欢说的，管理下属时多采用口头汇报。及时反馈和表述自己的思路与想法。每个人性格和喜好不同，管理方式也不尽相同，应根据自身情况，选择适合自己的管理方式。
要是你说自己不知道自己的优势，你可以向周围的人寻求反馈并加以分析，周围五六个很了解你的人谈到的共同点，就是你的优劣势。发现自己的长处，加以利用和发挥，总结自己的劣势，及时改善和提升。弥补短板，发挥长板，人尽其才，物尽其用。
对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行工作之外，每天临时性的`工作也会接踵而来(公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等)，要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼，抓了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。这个时候，建议你的方法是用工作计划表和工作分类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级，去优化处理。晚上休息前只要当天的工作计划中，该处理的事务都处理完成，下一步工作计划的微调也都添加到工作计划表中，就可以安然入睡了。天天如此，让每个在进程中的工作，都按照惯有的节奏前进，不会因为临时事务而受到影响，处理起来，你就会游刃有余。
管理者自我分析篇十
诺基亚是一家很独特的公司，在通信领域其实只是个年轻的公司，不同于爱立信、北电和西门子这些百年老店，爱立信比较重战略，而西门子特别在意流程，北美公司又大多看重短期盈利并关注执行力。诺基亚有什么特点呢？这家诞生于北欧小国芬兰的公司有一些纯朴甚至是倔强的味道，没有特别明晰的流程，责任分工也不很敏锐，初入这样的公司难免会晕，但是，融入她的文化中才会发现，诺基亚有接近“共-产主义”的氛围，管理松散，每个人可以根据自己的喜好做一些不同的事，比较依赖人的自觉性和创新精神。如果在北美公司工作过，会很快发觉诺基亚还缺乏那种口若悬河的煽动式讲演风范，倒像是一群“老实人”做得小公司。轻松的氛围，会让个人愉悦，但应对危机时却可能面临挑战；相反，让每一个人感到痛苦的公司，在局部倒是会具有强劲冲劲。在诺基亚与西门子合并后，文化是有所改变的，今天的诺基亚，在高端手机上执著于自己的外观设计而错失了应用平台的整合，诺基亚西门子也同样在网络设备上踟蹰前行。可以说，正因为有了昨天的辉煌，今天变得有些艰难。昨天，可能是绊脚石，也可能是垫脚石。
让我们回顾一下诺基亚曾经如何摆脱昨天。
1992年，约玛奥利拉出任诺基亚总裁，大幅消减陈旧的业务部门，使得这家曾经生产纸浆、皮鞋、电视机、轮胎和电缆等杂七杂八商品的公司，开始关注手机和数字通信，奥利拉相信“过失导致发展”，不做尝试就会在竞争中慢慢消亡。当爱立信和摩托罗拉依然沉浸在模拟通信的惊人业绩时，诺基亚在1996年全面转向数字通信，数字通信因其高容量、抗干扰和保密性好等特色迅速在全球铺开。爱立信饮多元化经营稳定了战略，摩托罗拉转型较慢，并在产品设计上抱残守缺，而诺基亚可算是异军突起，虽然规模远小于爱立信，但由于资源集中，与其在数字通信市场并驾齐驱。而中国的华为也在1996年后锁定数字移动通信系统，并将这俩家作为市场跟进对象。
2004年，诺基亚再一次遇到产品发展的瓶颈，在中国市场，gsm扩容势头减速，而3g迟迟不来，此时，响应运营商要打造世界级领先网络的号召，诺基亚推出符合r4标准的软交换设备，以完全告别之前的电路型交换机，随后，华为也宣称推出了软交换，2015年的通信关键词就是“3g技术2g化”，这两家成为软交换的领头羊，但华为在本地化研发和服务上更有机动优势。而在技术上，诺基亚至少获得了半年的领先时间窗。
可以说，每一次跨越，都是公司与昨天勇敢告别，并且顺应了发展趋势。而今天所面临的挑战，也恰恰是沉浸于昨天的经历，未能及时找准新的方向。只有摆脱昨天，才能生机勃勃地走得更远。
案例二：事分先后，学会从容
那一年我初到销售部，任高级客户经理，负责运营商总部的技术渗透工作，对口是运营商的研发、技术和规划等部门，因为是技术行销的背景，除了安排公司资源跟进项目，我自己也比较关注项目的内涵，但当时的项目实在太多了，以至于自己忙到最后精疲力尽，也严重影响了身体状态。虽然多次按照事情优先级来理顺工作，但经常是按下葫芦起来瓢，半夜还有客户和同事打来电话，好像每一件事都紧急，我完全陷入了困境。
经过了一段时间的沉思，我终于痛下决心要给手里的项目分类和排序，其实，这是最基本的处理方式。我发现这些项目和事务大致可以分为四大类：高层客户拜访、峰会与论坛、技术研究项目、产品入网测试。
首先，通过与相关客户紧密沟通，将双方高层互访和峰会论坛的大致时间点定下来，这样，尽量不要出现突发所带来的焦虑和混乱。---将这些事件的时间点固定。
其次，产品入网测试通常分为实验室测试和现网测试，安排好实验室测试的事务，并与项目经理和工程师沟通，让大家顺利推进并与现网测试衔接好。---将这些事件的流程理顺。
最后，比较头疼的是技术研究项目，再仔细看看，这里又可分为三类项目，一是宏观课题与质询，通常与业界趋势和技术走向有关，这个需要协同公司各个部门来集思广益，并把握脉络，自己作为主导者；二是研究院自己发起的前沿性研究课题，这可以安排公司研究人员跟进，短期内不会有结果，但跟踪趋势很重要，自己做个旁观者；三是从网络或计划部门来的现网类研究项目，这些项目会影响公司业务，需要尽快出结果，需要公司售前技术支持人员的支持，自己做监督者。
通过思考每个项目的最终影响以及所牵涉的人，就会看到不同项目的重要性，应付好紧急的，把握住重要的。而经常会用到的思考方式就是：分类和排序。当然，顺序也不是一成不变的。
“人生的诀窍就是经营自己的长处，这是因为经营自己的长处能给你的人生增值，经营自己的短处会使你的人生贬值。”
“卓有成效的管理者都知道，他们的职责是使人的长处具有生产力。”
“组织的效用就是要使每个人的长处发挥生产力。而管理者就是帮助人发挥他的长处的。”
2015年8月7日下午，深圳特区报社报告厅，中国彼得·德鲁克管理学院副院长黄建东教授在和邦咨询公司举办的“德鲁克管理论坛”上，再次发出了大师针对用人之道的振聩之声。
近一年时间来，“寒冬”、“风暴”、“危机”几乎成了企业家、高管及hr经理最常见到的词汇。怎样在经济低谷时期，充分地挥组织人力资源管理的效用，实现“现代管理学之父”彼得·德鲁克“组织的效用就是让‘寻常人才’完成‘非同寻常’的任务”，无疑成了当代管理人员苦苦追寻苦思的难题。
曾任北京第二外国语学院副院长、国家某部委国际司司长，曾任北京光华管理研修中心常务副院长、cde培训总监等职的中国彼得·德鲁克管理学院副院长黄建东教授，通过3个小时的理解与经验分享，结合对德鲁克管理思想的深刻理解及翔实的案例分析，让在座数百名深圳企业家、高管及hr经理人茅塞顿开，赢得了阵阵经久不息的掌声。
黄建东教授曾在美国克莱蒙特大学德鲁克研究生院深入学习和研究德鲁克论管理、战略、市场等方面的课题。此次是应专注于领导力开发和胜任力建模的专业人力资源咨询公司——深圳和邦咨询的邀请，专程莅临深圳首届“德鲁克用人之道”管理论坛，为深圳及珠三角地区企业高管解读德鲁克的用人理念并指点企业的用人之道的。
“创造价值、追寻卓越——认识德鲁克、实践德鲁克”，和邦咨询公司首席顾问、人力资源管理专家严正老师在欢迎词上，以这一主题鲜明地指出了中国企业管理人员对德鲁克思想的认识与实践，仍然存在一定的差距。对全球金融危机时期面临挑战与机遇的深圳企业而言，全面引入德鲁克的思想，提升组织的用人之道，既有迫切性，也有相当的必要性。
那么，在德鲁克看来，用人之道最重要的什么？
黄教授结合德鲁克的用人之道，重点跟在座的企业高管们一起探讨和分享了两个方面的管理精髓，那就是，德鲁克的用人之道当中提出来的，基础是以人为本，核心是用人之长。
在人的有效管理中，我们都知道，不能通过短处来取得绩效或提高生产力，唯一能做的，是将绩效和成果建立在长处之上，而不是那些连做都做不来的事情上，更不用说那些根本不该做的事情上。
在德鲁克管理思想体系中，最重要的贡献之一就是“用人之长”。德鲁克指出，用人“应发挥人的长处。”这里的“人”，指的是自己的属下、同僚、上司。我们认为，除了企业内的“人”之外，也应包括企业外的“人”，如供应商、竞争者、客户、顾问、朋友等等。如果能把企业内外“人”的长处都发挥出来，才是社会之福，才是人的.目的。
“一个卓有成效的管理者面对他的每一位下属时会问，他能做什么，而不在乎他不能做什么。他会感谢上帝赐给组织内每个人的长处，但是他会首先反过来问自己，我有什么长处？我必须发挥什么长处？我能做些什么？”
德鲁克认为，世界上实在没有真正全能的人，每个人都是在某一方面的能手而已。“有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来主持工作而不是用人来投主管所好。他们知道，一个红得发紫的女明星如果能有票房，让她发发脾气有什么大不了呢。剧团经理会知道，也许他之所以应聘为经理，就在于他能忍受她的脾气。以学校而言，第一流的优秀教师，会不会奉承校长，肯不肯在教务会上安静而不发些抱怨，那有什么关系呢？校长之所以应聘为校长，就在于他能够使第一流的教师教学有效。所以，一些无关主题的‘不快’，只不过是便宜的‘代价’而已。”
“你要雇佣一个人的手，就要雇佣他整个的人”。
有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”
他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”
所以，在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。如果因为某一职位而物色一位各方面都过得去的人选，往往是一位“最不至于出差错”的人选——也就是“仅合乎最低要求”的人选，其结果，自然难免都是平平庸庸的人选了。
因此，组织的效用就是要使每个人的长处发挥生产力，而管理者就是帮助人发挥他的长处的。卓有成效的管理者都知道，他们的职责是使人的长处具有生产力。管理者关注的重点必须放在人的优点上。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有亏职守。管理者的任务之一是要充分运用每一个人的长处，共同地、有效地完成既定的管理目标，从而使得个人目标与组织需要相融合，使得个人能力与组织成果相融合，使得个人成就与组织机会相融合。
如果一位管理者不能发掘下属的长处，并设法使其长处发挥作用，那么，他和下属只能受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响。管理者对下属的工作负有责任，并在相当大的程度上掌握着下属前途发展的权力。用人所长，不仅是管理有效性的要素，也是管理者对下属的道义责任，更是管理者对其职权和地位的责任。想让成员在组织中表现卓越，就必须发挥他们的优势，而不是强调他们的弱点。
总而言之，卓有成效的管理者在进行人员安排时，其任务和目的不是去改变人，而是要让每一个成员的才干和灵感得以充分发挥，使组织的整体绩效得到成倍的提升，从而实现组织和个人在管理上达到相辅相成的有效性。
我们相信，第二届“德鲁克管理论坛”会给我们一个清晰的答案！
管理者自我分析篇十一
1、提高学习动力如果你是一个学生，请你问问自己，我学习的动力是什么？如果没有人管我，我还会不会学习？如果答案是肯定的，积极的，那么你的学习动力已经满足了。否则，你需要提高你的学习动力。作为学生，动力的源泉往往来自于他人而很少源自于内心，一个学生可能可以为了老师的一个表扬而学习，为了家长一个肯定的目光而学习，为了一个人的青睐而学习，这一些，也都可以成为学习动力，我们称之为外力。而真正提高学习动力，更需要从内心出发，你需要审视自己的内心，你学习是为了什么，你的未来你要怎么走，弄清楚这些，你的学习动力就来了，发自内心的学习动力。如果你是一个员工，请你问问自己，你工作的动力是什么？如果没有上司的督促，没有同事的陪伴，你还会不会学习？你还会不会提升自己？如果答案否定，你也不必担心，毕竟这是学习动力的问题。当然我们可以很清楚的看到，作为社会上摸爬滚打的一员，学习动力是很容易产生的，因为社会会逼着这部分人成长，逼着这部分人学习。因此，作为员工，更重要的是，在提升学习动力的过程当中，搞清楚自己要什么。
2、提高学习毅力学习从来都不是一件简单而从满乐趣的事情，甚至于，在一些人的眼里，它很枯燥，而事实也是如此。学习没有毅力是一个常态的问题。提升学习毅力，需要我们做一个看起来不那么具体的计划。比如，你要看一本书，你就规定自己一天看多少页，在哪个时间段要完成，同时设定一个奖励，完成目标的时候奖励自己，这样，你就可以更大程度的静下心来完成自己的目标，而在这个过程中，你不知不觉的提升了自己的学习毅力。有一种理论叫做“21天习惯养成”，在每一个21天里，你兢兢业业，坚持下来，你就提升了学习毅力。
3、提高学习能力学习能力其实是学习力提升过程中最关键的一环，也是一个人核心竞争力的体现之处。学习能力的提高并非一朝一夕，而是长期积累下来的效果。以上说的两点，提高学习动力，提高学习毅力，都是为提高学习能力而作铺垫的，三者环环相扣，相辅相成。学习能力，指的是一个人面对新事物而学习乃至掌握的能力。进入社会，你会发现学习能力的差别造就了人与人之间的差别。想要提高学习能力，就要多实践，多动脑，多读书，其中，实践是很重要的一环。你需要在做各种事情当中寻找你所要的收获，为之思考，为之打量，从日积月累的角度来看，这才是提高学习能力的关键。以上的三点，就是提高学习力的关键，无论对于企业还是个人，提高学习力是一个长期的'追求，这对于健康，快速的发展至关重要。
近日，从中小企业信息化服务商铭万公司得知，为帮助中小企业规避经济危机的影响，铭万公司联合清华大学，共同打造的“清华*铭万企业竞争力高级研修班”第六期开班在即。
20xx年是不平凡的一年，一路走来，随着金融危机对世界经济的影响逐步深入，原本隐藏在企业深处的人事管理、财务等各种问题，纷纷的跃至台前，致使企业的经营能力正经受着前所未有的考验，也对企业家应对危机的能力提出了新的要求。为帮助中小企业，中小企业信息化服务商铭万公司，携手中国最高学府之一清华大学，邀请知名经济学家，企业管理专家，为中小企业主解读平稳度过金融危机妙法良方。
经济专家指出，企业经营“剩者为王”，财务管理和成本控制，将是是企业生存之本。在经济大环境逐步进入寒冬的今天，“财务管理”和“成本控制”更显得尤为重要。寒冬虽冷，在危机面前采取有效的行动，用正确的方法的理念作为指导，在经济回升前抢占先机，才能拥抱灿烂的“春天”。
众所周之，即使在金融危机，中国也有4000万家中小型企业参与市场的激烈竞争。应对新的压力和考验，要求企业主不仅要具备危机意识，更要纵览全局、掌控行业发展趋势，适时为企业做出应对危机的有利决策。而事实是，大多中小企业家均非营销专业科班出身，很难应对这种新挑战。透析当前经济局势，找出困扰企业管理和销售的误区，并与时俱进，吸收新的管理知识、营销理念，着眼于未来发展，帮助企业明确市场拓展方向，才是中小企业真正所需。
据悉，由知名中小企业信息化服务商铭万公司，联合国内最高学府之一的清华大学，共同举办的“清华-铭万中小企业竞争力高级研修班”，正是针对“财务管理”和“成本控制”而举办。从经济学、管理学以及市场营销学多学科，结合长任职知名企业和营销顾问专家、学者的实战经验，通过互动式教学，解答长期困扰企业的内部管理和财务难题，分析当前和未来的经济趋势中中小企业所为和所不为，为企业发展助力。
笔者同期采访了铭万总裁张冀光。他认为，服务型企业的定义，决定了铭万公司的使命是踏踏实实的帮助中小企业解决生存和发展问题。“铭万作为中国最大的中小企业信息化服务商，凭借自身资源和服务广大中国中小企业的信念，推出了‘清华大学铭万企业竞争力高级研修班’”，张冀光说，“课程设置特别关注中小企业如何在金融危机中生存和发展。要规避金融危机的影响，提升企业家学习力是关键。由于各种企业的实际情况不同，受之企业于能解决眼前的问题的‘鱼’，更应该传授对企业长期发展的‘捕鱼技巧’，尽铭万能力所及为中小企业平稳过冬做点事情，是我们做服务型企业的责任。我们力图促成更多的优秀企业走进清华大学，邀知名经济专家学者开班授课，为企业化解危机中财务和管理的各种难题，也是清华‘自强不息，厚德载物’校训，让教育为社会服务在新时代的传承。”另在采访中得知，身为铭万创始人之一的张冀光先生，曾是清华大学上世纪七十年代的优秀毕业生之一。
从清华培训中心获悉，“企业竞争力研修班”自开班以来，已有数百名中小企业家走进清华。据培训中心负责人介绍，不断接到中小企业家的回执和反馈，不少的企业家通过“竞争力研修班”学习，企业取得了突破性的发展。据悉，第六期“企业竞争力研修班”将于12月18日在清华大学内正式开班，届时将由清华大学的经济学教授、长期担当知名企业顾问的资深专家学者，围绕经济危机为核心，为企业家解析经济危机的成因、解读危机对企业的造成的具体影响，为企业平稳度过危机出谋划策。
管理者自我分析篇十二
自我管理在近年来将成为许多企业家首要考虑的管理话题。李嘉诚说：“在我看来，要成为好的管理者，首要任务是自我管理，在变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要成为什么模样，建立个人尊严。”
不过，我个人更偏向于将自我管理称之为自我领导，因为它的内涵与领导力的内涵是相同的。自我领导是一种能力，也是一种能量。能力是比较偏向管理学的用语，能量则比较偏向心理学用语。
我们常说一个人的“心理素质”很好，什么叫做“心理素质”？我认为心理素质好代表的就是他的心理能量高，这样的人心里是富裕的，而不是贫穷的。
心理能量高的人，你交付任务给他很放心，因为你知道他不会中途放弃，遇到挫折，他会给自己打气，也会给别人带来希望；反之，一个心理能量低的人，常常会将“做不到”、“我没有办法”、“这不是我的问题”挂在嘴边，所以你跟他在一起，反而要花时间来安慰他、鼓舞他。
心理能量高的人才适合担任领导者。我认为心理能量高也是一个可以“自我领导”的人。
因为领导要带动人心，如果你没有能量，你怎么可能带动别人？一个人在被交付担任领导他人的工作前，他最常被问到的一句话是：“你准备好了吗？”这句话的用意是在确认他是不是已经聚积了领导他人的能量。
理查布兰迪曾是微软公司的首席软件设计师，在26岁的时候就设计出第一版的word软件，因此被比尔盖茨重用，让他带领一个小组开发一套新的软件。但这个计划没有成功，布兰迪因为缺乏领导他人的心理准备，导致计划延误，最后离开了微软。布兰迪自己分析，他认为自己不适合担任小组或是部门领导人的工作，原因是他不知道该怎么做好领导者的工作。他缺乏信心、又不敢求救；他怕别人看出他的缺乏能力，不是技术能力，而是领导能力。
我们所说的自我领导能力包括：对自己领导天赋的认识以及如何扬长避短；如何理解工作与生活的意义及建立正确的人生价值观；如何认知及管理自己的情绪、压力；如何评价以及建立自己的工作目标与职责。
首先，谈到领导天赋。天赋是人与生具有的特质，这是老天恩赐的礼物，我们要学习善用它。我指的就是我们的性格倾向。有人问，为什么要将性格说成天赋特质？因为光谈性格太过狭隘，性格有许多学说及分类，不管哪一种，它都只是描述。例如：适应性在于描述一个人对环境变化是否稳定或是情绪化？那么稳定也好、情绪化也好，它都是一种天赋。我们可以说，稳定的人处变不惊，情绪化的人容易调整。所以我不说倾向，而说天赋。
其次，谈到价值观。价值观是辨别是非曲直的，也是更深层次的“我是谁——我想成为什么样的人？”，也许问“生命的意义”这个命题太抽象，但是问“我为什么在这家公司工作？”就会触及到价值观，触及到我的价值观和公司的价值观(使命)是否一致的问题。不要忘记我们是一群人在这里工作，每个人都不是圣人，所以，我们不能只要求“圣人的答案”。例如：我的价值观是为了创造人类的幸福，或是我的价值观是为了尊重生命的意义。有的人价值观很实际，就是能让家庭有一份好的收入，或是拥有一份稳定有尊严的工作。这样的价值观与公平、正义、幸福是同等重要的。
第三，谈到情绪与压力。通常我们判断一个人的潜力，可能采用智商测验。但智力高的人未必懂得管理自己的情绪或是处理与他人互动的情绪，主管人员80%的时间都是花在人的问题上，情商(eq)高是主管人员的必要条件。所谓情商高，指的是能在不同的情境中做出最适当的行为反应。例如：在谈判的时候，能够讲两个无伤大雅的笑话缓解气氛；在需要指责部属的错误时，能够既严厉地指正，同时可以顾及对方的感受。情商高，对压力的调适能力也高，懂得调适压力就能将压力转为驱动力，否则压力就变健康的杀手。
最后，谈到目标与职责。主管的成就动机比别人强，因为他会为自己设定目标，不管是工作的目标或是人生的目标，他会清楚地知道该往哪里去，他也会知道现在在哪里。有了目标，他就有努力的方向，也能知道自己做得好不好。主管的职责不是别人加在他身上的，而是一种自觉。当主管的人很容易就会发现他必须扮演船长的角色，因此，他在到达一个目的地后，会自动地设定下一个目的地。
在企业的经营管理中，不同层级的管理者对能力的要求侧重点，各有不同。高层重概念性能力，基层重执行能力，而中层最重沟通、人际交往能力。（对于绝大多数的中层管理者而言，平均与人进行沟通、交流的时间要占到所有工作时间的50%以上。）
抛开非语言因素如搓手、抓耳、信件等外，沟通、交流的基本形式就是听与说（含问）。听要能听懂对方的真意，说要说得简单、明了，问要能问到点上。标准虽然简单，却非常不易做到。事实上，糟糕的沟通让很多管理者一筹莫展。例如：
案例：某公司业务员小张半年来一直在追踪一个大客户，最近赶上机会，一笔大买卖即将签单，小张一直在密切跟踪。这不，赶上周五了，签了单，要与客户聚一聚，只能下周一去公司了，算算看，已经四天没去业务部门报到了，只是在电话简单地跟上司a经理说了说，小张想下周一例会的时候拿着协议要给a经理一个惊喜。业务部a经理这几天一直在想，早听说小张这人办事经常出格，哼，这几天还不知道他一个人在外面做什么呢？周一早上，a经理几次看到小张从门前经过，都没有主动进来，心里很生气。忍不住了，他亲自出马了，当着许多同事的面大声叫道：“张..，你上周几天没来公司，怎么回事？一会儿开会，你要讲清楚”。小张听到了，明显感到a经理的责怪与怒气，原本兴奋的心情，一下子凉了大半截。
例会上，小张说自己在跟踪一个大客户。a经理紧跟着问：“那结果呢？”。小张感觉到a经理咄咄逼人的气势，心里很不舒服，应付了一句：“继续跟踪呗”。a经理又针对小张上周的事强调了一下销售队伍纪律问题，还声称，下不为例，如有再犯，必定严惩。
会后，小张将合同交到了a经理处，a经理说：“咳，你怎么不早说呀”。小张无语……
案例中，从管理者的角度分析，a经理至少有以下三点做得不好：
先入为主。没有搞清楚状况，即自以为小张没有用心工作，在玩小聪明。
情绪化。周一例会前，小张没事先主动报告。情绪就上来了，不顾场合，大声说小张，不象是要了解情况，更象是问责与呵斥。
他责倾向。例会后，小张将合同交来，一句“你怎么不早说呀”，好象都是别人的错。
本来一件很好的事：
结果好，小张签订了一个大单。
机会也好，教育小张与其他团队成员的机会。小张工作有了成果，先褒奖一下。然后，郑重、坚定，并具体简明地说说小张的不主动及时联络相关信息，可能造成一些误解，以及给整个团队带来不好的影响，要求小张及其他成员注意。最后，对小张表示相信，相信他一定能做得更好。此即所谓三明治的方法。
然而好事，并不都能办出好的结果。那么，做为管理者，应该怎么做，才能从质上提高自己的沟通效果呢？最重要的就是管理者的自我反省。
曾子可能是我国古代第一个对自我反省有深刻感悟的人。“吾一日三省吾身”就是曾子所言。曾子常反省自己为别人办事是不是尽心竭力了？和朋友交往是不是做到诚实了？老师传授的.学业是不是复习了？”孔子认为曾子能够继承自己的事业，所以特别注重传授学业于他。因为孔子也特别推崇自我反省，孔子曾经说过“什么是最大的勇敢？自我反省！正义不在自己一方，即使对方是普通百姓，我也不恐吓他们；自我反省，正义在自己一方，即使对方有千军万马，我也勇往直前。”
当然，作为管理者在工作中所要进行的反省，其目的是提高管理者的沟通水平，从而提高工作的效能。
管理者的说与问，都是表象，其基础与来源在于管理者的思想及认知。如果说与问是花，那么思想就是花籽！一把狗野巴花的花籽，是开不出漂亮的玫瑰花的。
思想与认知怎么来？学习！反省！
说过的，做过的；成功的，失败的。只要有价值，就花点时间与精力去反省反省。
在本案中，a经理可以反省出以下一些结论：
1、做事首先要目的明确。不是为了要批评小张而批评小张，是为了整个团队的秩序与绩效。
2、事实一定要搞清楚，再思考如何行动。“事实不明主意多”，是一大忌。
3、克服情绪化，是自己近期的一个课题，需要不断跟踪与自我调整。
4、养成遇事先自责的习惯，是自己的又一个课题。需要深刻认识并能知行合一。
“面子是别人给的，脸是自己丢的。”
要想获得队员的尊敬，多给自己面子，少丢脸，那就得提高自己的工作水平。作为管理者，对待下级的时候，如果连续三次表现出无能，就会失去尊敬。通过反省获得提高是非常有效的办法。因为反省花费的成本很低，而收效很大。
事实上，每个人在做事的时候都要持有自我反省、自我修正的态度，并以不断的追求去实现自己美好的愿望。一个善于自我反省的人，往往能够发现自己的优点和缺点，并能够扬长避短，发挥自己的最大潜能；而一个不善于自我反省的人，则会一次又一次地犯同一些错误，不能很好地发挥自己的能力。
善于自我反省的人，生活中处处都是提高自我的机会。“见贤思齐”，看到别人做得好，比如d君在某种场合下，对某件事的处理特别机变，显示出了极强的应变能力。自我反省能力强的人，就会想，我为什么做不到，我怎么才可以做得到，我要怎么做？自我反省能力差的人，根本就不知道，“啊，你说什么呢，老d怎么着来着？”
能力提高了，机会就多了，心里也更踏实。史蒂芬.柯维说：财富并不能使一个人踏实，唯有具备了赚取财富的能力，才会让人踏实。
管理者通过“自我反省”这个修养，可以越来越踏实。
管理者自我分析篇十三
组织中任何团队的生命周期都不如销售团队的生命周期看得清晰了然，企业无论是处于初创期、成长期还是成熟期，位于企业第一线的销售团队始终在马不停蹄地完成以业绩或者项目为单元的一个又一个业务周期。在每个业务周期尾声之时，只顾埋头走路的团队成员就要开始抬头看路了，只顾带头向前冲的销售经理此刻也要回过头看看自己的兵。对于不管是老练的销售经理还是新手销售经理，如何带领团队来个漂亮的软着陆，做好承上启下是此刻最重要的课题。
扶上一程：帮着骨干成员找“下家”
不管你怎样想，销售经理除了完成业绩目标外，最重要的任务莫过于带领出一个队伍，甚至是复制出一个队伍。虽然销售经理每个业务周期中最直接的目标是销售业绩，但是从企业层面来讲，销售经理培养出一只只销售团队是最重要的任务，因为只有众多出色的销售团队才能将企业的战略目标变为最后可见的现实。
其实，很多销售经理对历练出的骨干成员倍加珍惜，骨干成员的获得是一种运气，也是销售经理辅导培养的付出。而这些骨干成员基于自我价值的导向，个人能力的匹配与提升，往往有很强的成就导向，这种导向在现有的团队边界上已经不容易得到满足。因此，销售经理这个时候就要帮着他们找“下家”。
最为直接入选的“下家”就是新设销售及相关组织部门，这些部门可以是横向的也可以是纵向的。横向是指根据公司发展情况，需要增设并行的销售业务组织机构，由此原有销售团队中输出的团队骨干就成了新设并行机构最佳人选。纵向同样是依据公司的发展策略，在原有的销售业务组织机构基础上进行深度布局，如建立多层次的销售体系，销售体系各层次需要有相应的组织构成，而这些销售团队中输出的团队骨干也成了这些机构的不二人选。
这种以增设组织部门的方式用来吸纳并培养骨干人员是相对最快捷的方式，但是当企业发展到一定的阶段，不需要以增设更多的销售或相关业务部门作为企业的发展策略，这个时候的对这些骨干成员可以采用轮岗和挂职。
轮岗本质上是为骨干成员提供更多的学习与成长机会，虽然不如到新增设部门任职跟能带来更为直接的职位提升，但在责任履行方面同样会带给参与人员锻炼与成就感。当然，是否采取轮岗的方式也要根据轮岗职位的相关性以及轮岗结果的预期评估来采用。
挂职应该说是为骨干成员提供的一个备选方案，挂职在责任上的承担效果较轮岗低很多，因此其可挂职的可选岗位空间就比较大，对业务的相关性要求没有那么严格。挂职是个临时性的考虑，是作为后续组织调整的人才缓冲。在销售团队这些骨干成员的输出时综合企业整体情况来考虑。
帮着骨干成员找下家，是组织在运作过程中对源源不断人才的需求以及组织中员工职业生涯规划体系的落地。虽然一些销售经理会对骨干进行“惜售”，但企业终究是组织要求与个人追求的匹配，骨干之所以愿意“被惜售”，说明其个体价值与组织价值处于匹配平衡之中。因此，在销售经理进行骨干人员的组织输出时不可一概而论，所有的根本与原则都有服从企业的战略，符合个人的自我价值。
知人善任：帮着团队成员重定位
在对销售团队成员的认识过程中，整个销售业务周期就像一个考场，而销售经理就是考官，所有团队成员的表现尽收眼底。有表现出色的，就是表现不尽如意的。上述对表现出色的骨干成员考虑完成后，就是对其它成员的考虑。尽管我们提倡没有不合适的人，只有用不好的人，但销售经理在业务周期结束之时必须对原有团队表现不适合的人给出明确答案。
对于能力或者态度不足的销售成员，可以通过与成员进行下一步发展探讨，解释并发现能力或者态度不足的根结，找到团队组织可以解决的方案，进行有针对性提升的组合式调整，帮助这类成员调整到团队中最为合适的位置，提高其在团队中的价值，并在下一个周期内给以更多的关注与辅导。而对于能力或者态度都不足的销售成员，本着对个体及组织负责任的态度，销售经理对这类人员要给以明确的评估，帮助他们找到自身适合的岗位或组织。
虽然我们一直在讨论销售团队的成员，但我们不能忽视销售业务的运营与管理，有些时候也许是业务流程设置问题导致了团队成员的表现不佳，也可能是岗位职责划分不清带来了职责交叉，由此表现出的扯皮不负责任的态度等等。那么此刻对于销售经理来讲，在这样的时点与团队成员的对话，也是发现业务及团队管理问题的'好时机，并进一步系统思考，全局规划，将团队成员放入最为适宜的位置，发挥他们的价值。
新貌新颜：重塑团队
虽然在业务执行过程中，销售经理应该像伯乐一样，发现人才，像导师一样，培养人才。现在则要像建筑师一样，构筑新的团队。
原有成员结构发生变化后，销售经理眼下的紧要任务就该重新“搭班子”，不管原有的骨干成员是以并行横向的方式，还是以深入纵向的方式构建在新的销售团队中。是去轮岗了还是挂职了。且对原有的其它团队成员有了进一步的了解和认识，此刻这个变化后的销售团队经理，最紧要的任务就是根据业务内容组建部门结构，设置相应的岗位，并进行人岗匹配。
重塑团队既是销售业务周期的结束也是新的周期的开始，销售经理将开始新一轮的业绩实现过程中，并在不远的将来再一次地在业务周期尾声时对组织输送人才、复制团队、团队调整。即便此刻的销售经理，是后续的销售总监，乃至总经理。此销售经理非彼销售经理，但销售经理的责任与使命不变：即搭团队、创业绩和养人才。
以上我们对企业的前提假设都是业务的不断增长与扩张，即便是企业处于衰退期，我们也认为企业已经开始在战略上进入新的业务，销售团队始终都是处于完成一个有一个业务周期之中。
销售团队在组织中的战斗性、紧迫性、活跃性，决定了其团队带头人对成员更多的关注，其团队管理在业务各个周期的重点有所不同。在经济发展中，市场化越来越强，竞争越来越激烈，企业一线永远都是企业的边界线，销售经理永远都是企业开拓、竞争防御的排头兵，构筑坚实无缝的城墙是每一任销售经理的使命及职责所在，在每一次销售业务周期结束之时，不是抽砖挖缝，而是要更为小心地添砖制瓦，企业也就因每一位销售经理而更夯实。
进入一个公司，你就是公司的一员，作为管理者，明确你在公司中所处的地位，对于怎样开展你的工作，十分的重要。我认为应把握以下几点。
一，明确自己的工作职责。在自己的工作岗位上应该做哪些工作，应该怎样去做。这一点说来很简单，因为每个公司都会给管理者一个职责说明，一看就知道。其实很多情况之下，却没有深刻的了解，实际上在工作中没有到达工作所要求的真正目的。比如，实施公司的规章制度，就是以为这是给员工划的条条框框，必须遵守，某个下属违反了，罚，员工心里不服，而你又不做解释：“这是公司规定，每个人都必须遵守，包括我”。结果你的下属满腹牢骚的走了，这一天他的工作都是无精打采的。这时，你应该检讨自己了。“为什么，我没有犯错啊，我坚持了公司的制度，应该这样处理”，“公司定制度，是为了公司的利益，你确实是执行了公司的制度，但你想想看，因为这，某某一天工作都是无精打采的，而你却没有注意到，这样做是不是反而影响了公司的利益”，哦------。有时候我们只了解了工作的表层含义，而没有了解到这真正的职责所在，这时，你就无形之中把自己定位在执行者的位置，而真正的位置应该是沟通者。
二，处理好跟下属的关系。有些管理者跟下属呼朋称友，亲密无间，似乎反映了自己得到员工们的喜爱。而有些管理者则是高高在上，威风凛凛。其实这两种关系都不太恰当，不利于开展工作。关系过于亲密，只能降低你的威信，是人觉得他们跟你不是上下级的关系，而是哥们儿了，他就会慢慢的不把你的命令当回事。而且，把自己的什么情况都让员工们知道，很难保证他们某一天把你的弱点和秘密公之于众，你将陷于一种难堪的局面。反而言之，也不要与员工们过于疏远，那样他们会感到自己只是别人的赚钱工具，工作就会没有积极性。没有感情的寄托，他们有机会就会离开公司。
三，跟上级的关系。每个管理者都喜欢能干的下属，如果上司交给你的工作能够按时完成，不打折扣，你肯定会得到他的赏识。应该充分的发挥自己的积极性，主动性，努力的成为上司的左膀右臂，排忧解难。但有时你不可能满足如此，你有自己的想法，你喜欢创造性的工作。有时候甚至会觉得你的上司很平庸，不过如此。你会在某些场合来表露这种情绪，来显示自己的过人之处。到这时，你就该清醒清醒了。你是生活工作在一个集体，不顾别人的心理感受而自我炫耀，也将不会得到别人的尊重，失去他人的支持就没办法工作。我国这个讲人情的社会更是如此。对待有能力的上级也没有必要小心翼翼，该所的还是要说，该做的还是要做，不应该是弱者的形象，人都欣赏自强自立的人。
管理者自我分析篇十四
大家好!
我是来自食堂财务管理与保管科的xx。
记得有人说过，人最大的不足不在于看不到自身的不足，而在于看不到自身巨大的潜能，80%的人只发挥了个人能力的20%。受这句话的激励，同时也凭着多年的工作经验，今天，我满怀信心和jq地前来参加行政综合管理岗位的竞聘，自信有能力挑起这副重担!
我首先向大家简要介绍一下自己的个人简历和工作经历，好让大家对我有一个更加全面的认识和了解。
我今年xx岁，参加工作已经xx年了，xx年来，我先后从事过很多工作，从事过教育，做过牧业接待，房产分房委员会等工作，现在医学科学院任—员。
多年来，我一直坚持自学，先后取得国家教师证书、牧业经理证书、会计证等专业证书，明年还将取得本科学历。可以说，多年不间断的学习，不仅使我各个方面的知识得到进一步的积累，也更加锻炼了我理性分析问题的能力。
我在社会上摸爬滚打了14年，从一名人民教师成长成了一名普通企业职工，我人生的历程是丰富多彩的。先后在不同岗位、不同行业工作的经历，锻炼了我的意志，丰富了我的知识，增强了我的能力，拓展了我的视野，更重要的是培养了我乐观豁达、冷静沉稳的性格和顾全大局、开拓创新的精神和作风，而这样的性格和作风，无疑是一名行政综合管理岗位人员所必备的素质。
我目前在食堂财务管理与保管科干得不错，工作也已经快一年了，业务已经轻车熟路。此次我竞聘的目的是希望能为我院的`发展贡献自己的力量，能在更广阔的天地里实现自己的人生价值。
客观地说，我竞聘行政综合管理岗位有优势也有劣势。下面先向各位领导和评委分析一下我自己的劣势。因为我一向认为只有能看清楚自己弱点的人才能对自己做出准确的判断，也才能找准努力的方向争取做得更好。与有过在行政综合管理岗位工作的竞聘者相比，我认为他们都是行家里手，属于专家型的人才，而我以前主要从事房产、食堂管理等工作，缺乏对行政综合管理岗位的相关经验，勿庸置疑，这可以说是我的劣势所在。在前来应聘之前，我对此已经有了充分的认识。
管理者自我分析篇十五
1、内部环境分析：
strengths（优势）：
生活态度比较积极，善于发现事物和环境积极的一面待人真诚，放得开，并乐于与人交往和沟通，善于开导别人喜欢思考问题，有一定的分析能力，并有寻根究底的兴趣，一定要将事情想清楚。
有责任心、爱心，并且喜欢做相关的工作。
心思细腻，考虑问题比较细致。
逻辑性和条理性较好，有一定的书面表达能力。
爱好：喜欢能让自己静下心来的工作环境，能自己控制、安排的工作，跟人打交道的工作。
weaks（劣势）：
竞争意识不强，对环境资源的利用不够主动，也就是与环境的交互能力不够。
口头表达有时过于细节化，不够简洁。
保守，冒险精神不够，没有结合长远目标，并且创新能力有待提高。
不喜欢：机械行重复的工作，也不喜欢没有计划没有收获的忙乱，不喜欢应酬和刻意的事情。
2、外部环境分析：opportunities（机会）：
就专业方面来说，现在是一个信息爆炸的时代，
各种渠道获得的各种类型的信息浩如烟海，对很多人来说，海量的信息只会让他们感到无所适从，而这也专业方向是很有发展前景的。
身边很多优秀的同学，有很多向他们学习的机会，并且有构建良好的人际关系的条件。
threats（劣势）：
国际化的环境同时也意味着国际范围的竞争和挑战，对个人素质要求也就更高了，对于英语来说，就不能只满足与听、写，表达能力也至关重要。
时候并不是用人单位用人高峰期，就业的机会不是很多。
优秀的人很多，而机会不一定是均等的，这时就不单单是知识的比拼，更是对个人发现机会、展示自己并把握机会能力的考验。
如果是要从事教育业，就要考虑继续深造的必要；但是，就个人而言。
首先，需要注意的是主动与环境交互。去挖掘身边的资源和机会，对将来能够从事的职业有清楚的了解。
再者，加强适应职业要求的专业素质，提高英语口语表达能力。另外，突出培养自己的表达能力和表现能力。在现代社会激烈的竞争形势下尤其重要，所谓好酒还怕巷子深，只有专业技能不行，还要能够积极地展示自己。
管理者自我分析篇十六
学习，这是第一位的，但是我想我做的不好至少是不够好，。那些需要集中精神去做的事情比如：从最简单的听课，到求解一个高数题目或者听英语听力或者看一些专业性比坚强的书，我总感觉做不到。去到自习室后，总觉得外面环境太好，风景太美，应该去外面走走而不是在座位上坐着做这些费神的事，似乎感觉这是不公平的交易一般，亏了！这大概可以总结为我太懒了，脑子太懒。我上课也总是坐在后面，有时候想一定要跟着老师走，让脑子去思考问题，但总持续不了一会不知不觉就脱离了那种状态。总会想一些无关紧要的东西，天南地北。记得有一次c语言课，刚上课不久我就想起了其他的事，想到我家里去了，想象着家里发生了不和谐的事情，结果把我弄得很紧张，想了一整节课。下课后我赶紧出去打了个电话，没有听见不和谐的声音，心里才平静下来。更多的时候是想到篮球场上去了，还有一些五花八门的问题。这难道是我太幼稚了。这大概可以总结为我脑子磁盘碎片过多，思维约束力不够。我想以后我的把这种状况解决掉。
有的场合会使人不得不思考一下前途，思考工作。想起来，我不知道是该乐观还是该悲观了。现在只能总结为：关于我们这个专业的前途，如果要专业对口的话，毕业后找个工作基本问题不大，但是工资不会太高，至少在前几年不宜抱太大的希望。
我写下这两个字，觉得有点陌生。开始一段爱情我想会使一个人变得成熟，或者应该是爱情使一个人变得更成熟。我想，第一，我没钱；甚至最基本的，我想，我连一个厚实的能够给女生靠的肩膀都没有的话，就不要去害一个女生了。
总的来说，我大一是比较失败的。学习就不说了。在班上做一个所谓的宣传委员，没做什么事，只是开了一些会，呵呵。社团里面，我之前还是蛮有激情的，我们社团还有不少活动，做个干事也干了些事。本来感觉不错的，但在一次大的活动结束后，突然之间，我对社团的事情再提不起半点兴趣，甚至是有些抵触，不知道是为什么。之后缺席了很多次会议，在之后干脆跟会长说我真的不想干了，以后不用通知我了！真有点荒唐了。有一段时间内会让我感觉欠会长点什么。还有，我有时候真的会惋惜甚至有点愤怒，为什么我的牙长成这样，那么多人都长得挺好，我真的很不幸运。我有想过去矫正牙齿，但由于种种原因，现在还没做出决定。走在人群之中，会感觉个人的行为太渺小了，整不整甚至不会有一点关系。我一直认为，毕业后开始工作是人生一个新篇章，我不想以那种状态开始一个本该充满激情充满希望的阶段。所以我想我会在某个时候去整一整。我想那时候我会混得很好，至少现在我很有信心！
我的大一大概就是这样了。通过这总结我希望我会有更好更充实的大二，毕竟还不算晚。
管理者自我分析篇十七
组织中任何团队的生命周期都不如销售团队的生命周期看得清晰了然，企业无论是处于初创期、成长期还是成熟期，位于企业第一线的销售团队始终在马不停蹄地完成以业绩或者项目为单元的一个又一个业务周期。在每个业务周期尾声之时，只顾埋头走路的团队成员就要开始抬头看路了，只顾带头向前冲的销售经理此刻也要回过头看看自己的兵。对于不管是老练的销售经理还是新手销售经理，如何带领团队来个漂亮的软着陆，做好承上启下是此刻最重要的课题。
扶上一程：帮着骨干成员找“下家”
不管你怎样想，销售经理除了完成业绩目标外，最重要的任务莫过于带领出一个队伍，甚至是复制出一个队伍。虽然销售经理每个业务周期中最直接的目标是销售业绩，但是从企业层面来讲，销售经理培养出一只只销售团队是最重要的任务，因为只有众多出色的销售团队才能将企业的战略目标变为最后可见的现实。
其实，很多销售经理对历练出的骨干成员倍加珍惜，骨干成员的获得是一种运气，也是销售经理辅导培养的付出。而这些骨干成员基于自我价值的导向，个人能力的匹配与提升，往往有很强的成就导向，这种导向在现有的团队边界上已经不容易得到满足。因此，销售经理这个时候就要帮着他们找“下家”。
最为直接入选的“下家”就是新设销售及相关组织部门，这些部门可以是横向的也可以是纵向的。横向是指根据公司发展情况，需要增设并行的销售业务组织机构，由此原有销售团队中输出的团队骨干就成了新设并行机构最佳人选。纵向同样是依据公司的发展策略，在原有的销售业务组织机构基础上进行深度布局，如建立多层次的销售体系，销售体系各层次需要有相应的组织构成，而这些销售团队中输出的团队骨干也成了这些机构的不二人选。
这种以增设组织部门的方式用来吸纳并培养骨干人员是相对最快捷的方式，但是当企业发展到一定的阶段，不需要以增设更多的销售或相关业务部门作为企业的发展策略，这个时候的对这些骨干成员可以采用轮岗和挂职。
轮岗本质上是为骨干成员提供更多的学习与成长机会，虽然不如到新增设部门任职跟能带来更为直接的职位提升，但在责任履行方面同样会带给参与人员锻炼与成就感。当然，是否采取轮岗的方式也要根据轮岗职位的相关性以及轮岗结果的预期评估来采用。
挂职应该说是为骨干成员提供的一个备选方案，挂职在责任上的承担效果较轮岗低很多，因此其可挂职的可选岗位空间就比较大，对业务的相关性要求没有那么严格。挂职是个临时性的考虑，是作为后续组织调整的人才缓冲。在销售团队这些骨干成员的输出时综合企业整体情况来考虑。
帮着骨干成员找下家，是组织在运作过程中对源源不断人才的需求以及组织中员工职业生涯规划体系的落地。虽然一些销售经理会对骨干进行“惜售”，但企业终究是组织要求与个人追求的匹配，骨干之所以愿意“被惜售”，说明其个体价值与组织价值处于匹配平衡之中。因此，在销售经理进行骨干人员的组织输出时不可一概而论，所有的根本与原则都有服从企业的战略，符合个人的自我价值。
知人善任：帮着团队成员重定位
在对销售团队成员的认识过程中，整个销售业务周期就像一个考场，而销售经理就是考官，所有团队成员的表现尽收眼底。有表现出色的，就是表现不尽如意的。上述对表现出色的骨干成员考虑完成后，就是对其它成员的考虑。尽管我们提倡没有不合适的人，只有用不好的人，但销售经理在业务周期结束之时必须对原有团队表现不适合的人给出明确答案。
对于能力或者态度不足的销售成员，可以通过与成员进行下一步发展探讨，解释并发现能力或者态度不足的根结，找到团队组织可以解决的方案，进行有针对性提升的组合式调整，帮助这类成员调整到团队中最为合适的位置，提高其在团队中的价值，并在下一个周期内给以更多的关注与辅导。而对于能力或者态度都不足的销售成员，本着对个体及组织负责任的态度，销售经理对这类人员要给以明确的评估，帮助他们找到自身适合的岗位或组织。
虽然我们一直在讨论销售团队的成员，但我们不能忽视销售业务的运营与管理，有些时候也许是业务流程设置问题导致了团队成员的表现不佳，也可能是岗位职责划分不清带来了职责交叉，由此表现出的扯皮不负责任的态度等等。那么此刻对于销售经理来讲，在这样的时点与团队成员的对话，也是发现业务及团队管理问题的好时机，并进一步系统思考，全局规划，将团队成员放入最为适宜的位置，发挥他们的价值。
新貌新颜：重塑团队
虽然在业务执行过程中，销售经理应该像伯乐一样，发现人才，像导师一样，培养人才。现在则要像建筑师一样，构筑新的团队。
原有成员结构发生变化后，销售经理眼下的紧要任务就该重新“搭班子”，不管原有的骨干成员是以并行横向的方式，还是以深入纵向的方式构建在新的销售团队中。是去轮岗了还是挂职了。且对原有的其它团队成员有了进一步的了解和认识，此刻这个变化后的销售团队经理，最紧要的任务就是根据业务内容组建部门结构，设置相应的岗位，并进行人岗匹配。
重塑团队既是销售业务周期的结束也是新的周期的开始，销售经理将开始新一轮的业绩实现过程中，并在不远的将来再一次地在业务周期尾声时对组织输送人才、复制团队、团队调整。即便此刻的销售经理，是后续的销售总监，乃至总经理。此销售经理非彼销售经理，但销售经理的责任与使命不变：即搭团队、创业绩和养人才。
以上我们对企业的前提假设都是业务的不断增长与扩张，即便是企业处于衰退期，我们也认为企业已经开始在战略上进入新的业务，销售团队始终都是处于完成一个有一个业务周期之中。
销售团队在组织中的战斗性、紧迫性、活跃性，决定了其团队带头人对成员更多的关注，其团队管理在业务各个周期的重点有所不同。在经济发展中，市场化越来越强，竞争越来越激烈，企业一线永远都是企业的边界线，销售经理永远都是企业开拓、竞争防御的排头兵，构筑坚实无缝的`城墙是每一任销售经理的使命及职责所在，在每一次销售业务周期结束之时，不是抽砖挖缝，而是要更为小心地添砖制瓦，企业也就因每一位销售经理而更夯实。
随着越来越多的企业意识到，粗放式的野蛮生长已经成为历史，自己必须通过管理来赢得竞争优势的时候，一支优秀的管理者队伍就成为企业的核心竞争力来源。对企业而言，如何才能更有效地塑造一支优秀的管理者队伍？对...
成为管理者意味着什么？意味着除了管理好自己之外，你还要管理好别人。你要学会给他人设定目标，并且激励别人去努力工作。然而，只有你自己的内心足够强大有力，你才会真正为别人传递激励的能量和动力。
管理者自我分析篇十八
职业生涯规划的重要性在个人层面上主要表现为：有助于使个人认清自己发展的进程和事业目标。
你也许会问：这一步怎么做呢？不妨试试以下两种方法。一种是开动脑筋，写下来10条未来5年你认为自己应做的事情，要确切，但不要有限制和顾虑哪些是自己做不到的，给自己头脑充分空间。第二种更直接，完成这个句子：“我离开这个世界的时候会满足，如果……”想象假设你马上将不在人世，什么样的成绩、地位、金钱、家庭、社会责任状况能让你满足。
根据你认定的需求，自己的优势、劣势、可能的机遇来勾画自己长期和短期的目标。例如，如果你分析自己的需求是想授课，赚很多钱，有很好的社会地位，则你可选的职业道路会明晰起来。你可以选择成为管理讲师——这要求你的优势包括丰富的管理知识和经验，优秀的演讲技能和交流沟通技能。在这个长期目标的基础上，你可以制定自己短期目标来一步步实现。
确切地说，写下阻碍你达到目标的自己的缺点，所处环境中的劣势。这些缺点一定是和你的目标有联系的，而并不是分析自己所有的缺点。他们可能是你的素质方面、知识方面、能力方面、创造力方面、财力方面或是行为习惯方面的不足。当你发现自己不足的时刻，就下决心改正它，这能使你不断进步。
现在写下你要克服这些不足所需的行动计划。要明确，要有期限。你可能会需要掌握某些新的技能，提高某些目前的技能，或学习新的知识。
能分析出自己行为习惯中的缺点并不难，但要去改变它们却很难。相信你的父母、老师、朋友、职业咨询顾问都可以帮助你。有外力的协助和监督会帮你更有效地完成这一步骤。
制定一个明确的实施计划：一定要明确根据计划你要做什么。那么现在你已经有了一个初步的职业规划方案。如果你心目中有未来希望工作的公司或职位，你就可以开始分析或参考现有市场上，这类公司或职位会对应聘者有怎样的要求和期望。做出哪种贡献可以使你在这样的公司中脱颖而出？因为大部分人在工作后趋于麻木，对自己的角色并不能清晰。因此，就像任何产品在市场中要有其特色的定位和卖点一样，你也要培养一些能力，当你不断的对照公司的需求来评估自己需要创造的价值时，接下来需要做的就是不断完善自我，创造出自己的思想闪光点，和执行能力，为未来的职业之路埋下更好的伏笔。
管理者自我分析篇十九
今天上午，我们上了第一次的《销售管理》课，其中印象最深刻的是袁老师说的销售业务员的成长轨迹这部分的内容。她讲了许多的实例，让我深刻的感受到了制定我们自己的成长轨迹是多么的最要。我们要不断的剖析自己，认识到自己的不足之处，不断的完善自己，让自己不断的进步、成长。
下课后，我自己做了一份《管理素质测试表》，发现在自己存在许多的问题。就像头一个项目我可以让其他人为我做事，对于这方面，我选择了不肯定的这个答案。这说明了我的说服力、为人处事、人际交往方面还有很大的缺陷。
除了这些，还发现了我其他方面存在的缺陷：
1、我做完一件事后，不太总结自己工作绩效，这样就看不到自己哪些地方还做的不够，哪些地方自己做的很好。
2、太喜欢自由，不喜欢被束缚，做事不留个心眼。
3、玩心太重，有一些时间自己不能定下心来。但自己想要安静的时候就特别的不希望别人来打扰自己。
4、看人的能力不太高，往往不能很准确的看清一个人。这样我就很难懂这个人的性格是什么样的，我应该用什么样的方式与其交往等等问题。
5、对于金钱不敏感，自己控制能力不太强，往往是有多少就花，所以我常常存不到什么钱。不会管理财物。
6、个性有时太大大咧咧了，这种性格导致我有时做事不稳重、不健全。但是通过这个管理素质测试表，我也发现了我以前所不知道的许多的优点，也是通过这个测试，我才知道，原来这些东西，我可以做为我的优点。
（1）、我的胆子够大，所以一些其他人不敢做的事情，我都敢去尝试。
（2）、俗话说的好好记性不如烂笔头，我就是一个比较喜欢动笔的人。不管我去哪，我的包包里总会有一个小笔记本，把所以的事情都记录，一条一条的列清楚，然后一条一条的去完成它。
（3）、我是一个非常乐观的人，所以对于别人对我所提出的意见，我总能以最乐观的态度来面对、听取。同时，也是一个不记仇的人，不管有什么不开心的事，一会就好了，自我调节能力较强。
（4）、工作积极性高，喜欢与别人一起做事，特别喜欢享受这一起工作的感觉。
喜欢与朋友之间有什么说什么，比较直白。
虽然说我平时看上面总是笑眯眯的，看上去什么都不太乎，其实并不是的。因为我觉得并不是什么事都需要用说的来表达的，有时候看了、听了，只要放在心里就行。我做事牢记一个字度，凡事都不能超过这个度。
我一直坚信：只要有恒心铁杵就能磨成针。我不需要不断的；挖掘自身的潜力，解决了很多实际操作中的困难。从而逐步提高了自己的学习能力和分析处理问题的能力以及一定的协调组织和管理能力。
我还需要更加坚强和独立。我觉得自己的事情就应该由自己负责，别人最多只能给你一些建议。遇到事情要冷静地思考，不要急躁。不轻易的承诺，承诺了就要努力去兑现。生活需要自己来勾画，不一样的方式就有不一样的人生。
在今后的工作中我还要继续努力，不断提高和完善自己。面对现在，努力拼搏；面对将来，期待更多的挑战。
这就是我，一个有主见，喜欢自由，喜欢与朋友一起玩乐，但偶尔也会想要一个安静的空间；不喜欢权力之争，个性有点大大咧咧的一个女孩。
