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构建企业价格管理体系的探讨论文篇一
随着煤炭开采能力的大力提升，开采深度的不断增加，煤矿“一通三防”事故的发生率也有所回头。由于复杂的煤田地下环境使煤矿在实际的开采过程中受到了极大地安全威胁，其中矿井的瓦斯、煤尘、火灾以及水灾、运输、冒顶事故是威胁井下工人生命安全的主要因素，而上述的几种灾害中瓦斯、煤尘是危害最为严重的，加强矿井“一通三防”管理就是为了有效的减少上述几种问题带来的危害。基于此，应当在实际的建设过程中加强“一通三防”的管理，从而有效的保证煤矿生产的基本安全。
1“一通三防”概述。
“一通三防”主要有以下几个方面:第一，加强矿井的通风，借助轴流式主要通风机完成井下通风工作，保障为各个用风地点供给足量的新鲜风流;第二，在采掘作业过程中，要严格管理矿井瓦斯，配备相关的瓦斯监测监控设备，杜绝电气设备失爆。当发生瓦斯浓度超限是，必须立即停止工作，必要时撤出受威胁区域的所有人员，同时关闭供电系统;第三，粉尘浓度过大时会严重影响作业人员的视线和呼吸，因此在实际的采掘作业过程中应当从源头治理粉尘，采掘设备设置内外喷雾，巷道内设置净化水幕、点喷雾等设施，并且安装先进的防尘设备、设施，涉尘人员要佩戴专门的防尘口罩，做到粉尘从产生到传播的全过程管理，从而有效的改善井下工作环境和职工身体健康;第四，由于煤矿井下发生火灾的原因很多，因此应当根据火灾发生的基本性质和地点，采用合适的办法进行灭火，并且迅速撤离相关人员。
构建企业价格管理体系的探讨论文篇二
摘要：经济的发展和建设必然会带来激烈的市场竞争，随着我国社会主义市场经济体系的逐渐形成，网络技术的应用已经深入国民的生活、生产等各个领域，大数据的时代油然而生。本文的目的在于讨论大数据时代的企业该如何创新自身的管理模式，只有不断改进和创新管理模式才能促进企业快速、健康、可持续发展。
关键词：大数据；企业管理；模式创新。
企业从诞生的那一刻起就意味着要不断的改进和创新自身的管理模式，只有适应了市场和时代的企业管理方法才能保证企业在经济的发展洪流中屹立不倒。当今大数据时代已经到来，给企业管理模式带来冲击的同时也会给企业带来新的发展契机，企业如果想继续开拓市场让自身的经营立于不败之地，就要深入研究和开发企业内部数据，增加对有利价值数据的利用，并且在此过程中加强人才综合素质的培养。
一、大数据时代的到来给企业管理带来的冲击。
（一）数据的多样化处理能力弱。
大数据时代下，企业收集数据的方式已经发生变化，除了传统收集数据的渠道外，还需要通过网络社交和电子商务环境收集非结构化数据，其中视频、图片等等构成了非结构化数据主体。目前多数企业可以处理结构化数据，非结构化数据的处理能力较弱。但是依照目前的市场经济发展形势，非结构化和半结构化数据依然属于企业数据的重要组成部分，因此企业面临数据多样化处理能力的挑战。
（二）数据的时效性要求实时分析数据。
当前经济全球化的发展已经非常充分，企业的发展环境发生了巨大的变化，随之而来的是需要处理更多的数据。利用及时性的数据对企业进行管理是多数企业采取的管理办法，只有抓住时效性的数据才能够更清楚企业的运营，以便采取更为有效的管理方法。很多数据如果没有及时处理，当市场发生了变化，数据也就随之失效，因此保证及时处理数据的能力才是企业发展的能力基础。
（三）数据分析结果影响企业决策。
对于数据的分析结果往往被应用于企业的具体决策，真实有效的数据处理结果对于企业的科学决策往往会起到至关重要的作用。科学的决策不但可以降低企业的经营风险，而且还会为企业提供获得更多利润的契机。在当前大数据时代下，企业应该不断改进自身的传统观念，放弃仅仅简单数据汇总的想法，应该从纷繁复杂的数据当中，及时处理好企业的内部和外部产生的数据，才能妥善处理各类经营的难题。（四）数据安全受到挑战企业的发展离不开两类数据，一是客户的个人信息，二是企业自身经营和发展产生的数据，企业在创新数据处理方法和管理方式的同时更要对客户及商业机密加以保护，维护数据的安全才能保证企业健康发展。
二、如何在大数据时代创新企业管理模式。
（一）以数据为依托重视数据处理。
在大数据时代，企业在完成传统数据平台打造时，更要加快创新数据管理平台的建设，增强对非结构化数据的处理能力。非结构化数据包括视频、图像、微博数据等等。企业既要充分挖掘数据，又要加大搜集信息力度，以事实数据为基础制定出符合企业发展和利益的营销策略，最终促进企业的发展和壮大。企业的管理层应该做好数据监测及管理，可以通过对有利数据的把握，改变为客户提供服务的方式以及产品信息的展示渠道。创新管理模式的重点在于提高对非结构化数据的重视，把流程、产品、客户体验数据均纳入数据监管构建企业自身的数据库，最终通过数据分析做好市场跟踪和调查进而创新管理模式。
（二）加强数据监管人才的培养。
大数据时代给企业的管理带来了众多挑战，升级和创新管理模式是十分必要的。大数据时代背景下高级管理人才显得日益缺乏，尤其是以数据处理为专长的专业性人才更是极为紧缺。加强企业数据管理培训，为企业培养大批量充足的专业人才。因为无论哪一个企业拥有越多的专业数据人才对企业增强数据的应用、挖掘信息开发职能、促进社会与企业的互动都更为有利。企业为了加强监管数据的专业人才培养，可以成立专门的数据处理研究部，招揽专业技术较强的人才，同时为数据人才提供更多的实践机会，通过定期的处理数据能力的培训可以认识到社会发展的新动向，能够更好的解决新问题。
（三）充分利用企业信息网络的时效性。
大数据时代下，网络可以让数据充分发挥自身的作用，这就要求企业要积极构建科学的网络平台，完善企业发展的产业链资源，明确员工与管理人员之间的关系。每一个企业都有自身的和特点，一定要根据自身的强项建立数据库，为企业自身的实际发展通过网络信息提供服务，这样从根本上转变管理思想才能奠定创新企业管理模式的基础。营销信息、产品信息以及成本信息都应该是企业管理人员在改变企业管理模式过程中能够应该给予高度重视的.信息，通过创新和改变提高企业全体员工的服务意识，并且在日常的工作中深入处理产品、服务以及客户信息的关系，并且建立企业信息网络更新机制，最终实现管理模式创新的目的。
三、结语。
总之，大数据时代的到来让企业处于外部与内部一并复杂的发展环境，随之而来的非结构化和结构化数据的处理给企业的数据管理工作带来了一定的挑战，企业只有加强专业人才培养提升自身核心竞争力，创新管理模式才能在市场竞争中立于不败之地。
构建企业价格管理体系的探讨论文篇三
企业的质量管理的参与者除了企业内部的管理人员及生产员工，还包括产品的客户，质量管理的相关标准是基于客户的满意度而制定的，工业设计管理理论也是将消费者放到主体的地位。因此，在工业设计企业质量管理体系的构建中，要重视消费者的参与，企业产品项目的设计者不仅要对生产经营者负责，还要对产品的使用者负责，只有平衡了消费者和企业的利益，才能保证工业设计企业质量管理的顺利进行。
在一般的企业质量管理模型中，将工业设计主要用在了产品的设计上，而没有对消费者评价、生产经营者评价运用工业设计，现代化的企业质量管理要对消费者、生产经营者及产品的设计师都要进行相应的质量评价，要充分考虑市场的外部环境，同时注重产品设计带来的社会效益，是企业生产的产品不仅能够为企业带来经济收益，还能切实的与人们的日常生活融为一体。
3.3工业设计企业质量管理的内容。
工业设计企业质量管理要对经营者和消费者制定出不同的方案内容，基于企业经营者，质量管理内容主要在消费定位、品质定位上，根据市场的反馈不断发挥企业的创新能力，对消费者来说，质量管理内容主要是概念性和实用性，要根据实际的使用情况得出消费者的情感评价，企业经营者必须要根据实际的消费市场来不断调整消费定位及品质定位，巩固企业的生产优势。
4结语。
综上所述，文章首先阐述了工业设计企业质量管理模型的基础，然后对企业质量管理体系的要素做出了分析，最后集中讨论了工业设计企业质量管理体系的构建。希望通过文章的阐述，能够使得企业组织意识到工业设计企业质量管理体系的重要性，在日后的实践活动中积极整合先进的科学技术，转变传统发展思想，构建科学性、现代化的工业设计企业质量管理体系。
参考文献：
[6]王爱华,崇劲松.企业创新的关键在于构建科学的知识管理体系——探悉合肥市规划设计研究院改制过程中创新工作的改进[j].现代商业.(9):131-132.
构建企业价格管理体系的探讨论文篇四
“又到了8月……”某企业财务部的王处长望着窗外沉闷的夜色愁眉不展，集团公司要求上报下年度的预算。然而，“预算不准”的老问题却令人绞尽脑汁。
其实，“预算不准”只是表象，其深层的原因是没有落实公司的战略目标，以及年度运作计划。目前，“预算不准”的现象在企业中广泛存在，而如何实现全面的预算，已经成为无数“王处长”们普遍关心的话题。
毕博以全面预算管理解决方案和全球最佳实践标竿为依据，为该企业设计了完整、系统的全面预算管理体系方案，该体系包括确定组织架构、建立全面预算管理体系、建立全面预算模型体系。
确定预算组织架构。
理中的定位，扭转以往“预算是财务部的事情”的错误观点，解决了王处长的痛苦之一。
部门经理也定义成为预算管理委员会的成员，既提升了部门经理对预算管理的责任感，又增加了他们对预算的发言权，使预算更趋民主和合理。
创建全面预算管理体系。
在全面预算管理体系中，坚持“战略、预算与绩效高效互动”的原则，以“运作计划体系”、“预算执行评估体系”和“预算调整体系”为设计的3大重点。
预算运作计划体系。
预算编制人员常有这样的误解：战略由公司领导负责、运作计划由部门经理负责，我们可不明白领导的想法，编制预算只需凭以往的经验，一般都八九不离十吧!在编制预算时，对公司战略的实际含义及预算管理理念的认识存在种种错误。
针对战略、运作计划和预算基本处于割裂状态的现状，建议在预算启动会议之前，公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年的战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达。
作计划。预算和运作计划就在如此周而复始的循环中达到协同一致。这样一来，就解决了预算编制人员仅凭以往的经验编制预算的问题。
预算执行中的分析与评估体系。
一般说来，公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，比如：销售收入下降，利润减少，成本增加等等。而没有进行有效的预算分析。实际上，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层，另一方面，结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找产生差异的根源。在分析过程中，我们一般运用两种分析方法。
例如：公司经营利润目标下降，是由主营收入下降造成的，通过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收入无法达标的深层次原因，从而制定相应的管理行动方案。
其次，我们设计了月度经营分析制度，来实现预算分析与经营分析的结合。
难客观、准确地反映问题实质。而进行月度经营分析后，就可以很好地解决这些问题。每月初，各部门都需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。最终，各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。
通过全面经营分析体系，不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担，“以后做分析不用再手忙脚乱了，用因素分析法就知道问题出在哪个方面了”。“业务部门最熟悉自己问题的症结，由财务部全盘包办经营分析本来就有点越俎代庖”。
在完成预算分析后，我们再开始着手预算的考核与评估。以往，很多公司都未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。预算“编一套，做一套”的情况理所当然会出现。
组成部分，纳入年度绩效考核。极大程度控制和降低了“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在整个企业管理中的严肃性。
预算调整体系。
预算调整必须基于一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。
我们首先将预算调整分为两类：预算目标调整和预算内部调整。前者由于会影响公司的战略目标，因此，我们对这种调整规定了严格的限制条件，并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次;后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率为每季度一次。
预算的模型。
我们摒弃了以传统的会计科目为出发点的预算模式，而以业务活动为驱动，为其设计了切实可行、科学合理的全面预算模型体系，极大程度地解决了企业资源的有效分配和战略规划的有效落实。
简而言之，该企业的全面预算模型体系首先基于公司各项业务活动的预测出各类业务的收入、成本费用等，然后，将这些业务活动落实为会计意义上的财务数据。
量表预算，从而统一了预算编制人员对各项明细预算的认知度和编制口径。
在此基础上，我们通过电子表格将模型方案落实为具体的财务模型，将预测方法在表格中加以数字化和固定化，而预算表格则贯穿于全面预算管理体系中预算编制流程的始终。
这样，运作计划中的营销计划就可以很容易地转化为业务预算数据，并进一步转换成财务预算中的会计科目数据。这一详尽的、系统化的、以活动驱动的设计，极大程度地解决了王处长对预算编制不准确的疑虑。
构建企业价格管理体系的探讨论文篇五
企业文化是随着企业的发展而不断更新的，在企业文化的核心价值观基础上不断进行企业文化意义的创新，从企业文化创新中表达企业发展过程中的企业价值观、企业哲学、企业道德、企业经营观念，通过企业文化的创新促进企业制度的不断改革，彰显企业精神，是通过企业文化发展对外树立企业形象的主要途径。对于国有大中型企业来说，企业文化的创新主要还是来源于企业领导对企业管理的想法和企业发展的定位，而真正能够决定企业在发展过程中拥有怎样的企业气质的，而是企业领导的个人修养。因此，国有大中型企业的企业领导应该在新经济时代背景下思考自身的企业家身份，以企业家观念的与时俱进作为企业文化创新与发展的前提条件。企业家精神是企业文化能够得到贯彻和延续的关键，优秀的企业经营者对企业文化的内涵理解，应该掌握其根本，更重要的是紧跟时代的步伐，把握社会快速发展的变化规律。一个企业对创新的认识决定了努力的方向是否正确，而企业家的精神素质不在于他有多少才华，创造了多少利润，而在于企业长久发展的管理目标能否做到主客观的一致。因此，企业经营管理者需要转变思维模式，拓展思想高度，创新经营理念，从更深层次的角度去思考企业文化的内涵。从过去的思维模式中走出来，将企业精神、企业形象、企业核心价值观作为企业文化建设的核心内容，大力发扬员工创新精神，依据国内外各类资讯和市场需求，总结出新的决策内容。
4．2从人本管理的角度发展企业文化的内涵和外延。
现代企业管理将员工个人发展作为企业发展的根本动力，这与新经济时代，将“信息”作为企业最宝贵资源的发展趋势是一致的，在这种背景下，企业文化如果还片面强调实现企业发展的目标、创造更多的经济价值而忽视员工自身发展的需求，最终会成为落后的文化而被社会淘汰。从提高竞争能力的角度去诠释企业文化对于大多数正在发展中的中小企业来说无可厚非，这样的定位也符合了企业家的意愿，然而，不难看出很多企业对于经济利益的关注远大于对员工的关注，忽略了员工的精神需求。除了高工资，员工更需要一个良好的工作环境、适当的福利和人性化的关爱，这一点也是许多企业所容易忽视的，从而也会造成许多社会问题的出现，例如，富士康员工因为工作压力过大频繁跳楼的事件，实际上就是落后的企业文化造成的不良后果。要使企业文化健康发展，企业经营者和管理者就必须以科学的管理模式作为企业文化发展的基础，从人本管理的角度出发去发展企业文化的内涵和外延是十分必要的。人本管理是一种充分尊重员工个人发展意愿，将员工发展与企业发展相结合的一种管理模式，在这种管理模式的指引下，企业管理者应该在企业文化建设过程中充分给予员工参与企业文化建设、反馈企业文化对自身执业行为和职业心理影响的空间。除了在日常的员工管理过程中通过有效的沟通了解员工对企业文化的感受和建议之外，还应该对员工进行问卷调查和有规律的访谈，通过员工的反馈和企业发展目标的结合去进行企业文化发展。从人本管理的角度出发去发展企业文化，将使企业文化的内涵得到升华，从企业家主流意识转变成员工主流意识，企业文化也将从企业管理的手段发展成为员工自我管理的方法。
4．3从社会文化的视角进行多元化的企业文化发展。
企业文化发展的主要目的是为了使其对企业发展和员工个人发展提供帮助，但企业文化作为企业整体的精神状态的表达，不仅是企业核心价值观的表现形式，也代表了企业作为社会组织成员的“气质”，影响着行业文化的发展，这实际上是企业文化作为社会文化中的一个组成部分，即由自身的发展对社会文化发展产生作用的表现。反过来，社会文化的发展也为企业文化的发展提供了平台，在不同的社会文化时期，企业文化有着不同的意义和表达方式，不同文化环境的国家，企业的文化发展模式不同，也是由于社会文化对企业文化发展的影响导致的。因此无论是国有大中型企业，民营中小型企业还是外资企业，在进行企业文化发展的过程中，都必须考虑到社会文化的视角。企业经营者和管理者应该站在“旁观者”的角度审视国家商业文化的发展状况，分析企业文化与主流的商业文化发展的契合度;对社会主流文化的核心价值观进行分析，并使企业文化与之相符;多关注社会流行的团体活动模式并引入到企业文化发展活动当中，使企业文化发展呈现出开放、主流、多元的状态，使员工在企业中的职业生活与现实生活的隔阂缩小，以此来促进员工职业心理的健康发展、充分体现企业文化发展对员工个人发展的帮助作用。
5．结语。
综上所述，企业文化建设和发展，对企业管理效力的提高和企业规划的实现具有极为重要的作用;同时，企业文化建设和发展又对企业员工的职业发展和个人心理健康的发展有着重要的影响。建立适合企业的企业文化并使之保持动力、健康持久地发展下去，是企业最终实现其经营目的、履行其社会职能的必要条件之一。企业经营者和管理者需要从企业规划、战略定位和员工发展需要的角度进行企业文化建设，还需要以企业家个人修养的提高、科学管理模式的应用和社会文化的分析及融合为主要途径发展企业文化。相信通过各企业的不断努力，企业文化建设和发展终将成为企业及社会发展的强大动力。
构建企业价格管理体系的探讨论文篇六
在煤炭开采的过程中应当做到以下几点:第一，构建较为完善的“一通三防”安全管理体系，并且根据矿井的实际情况对于制定的工作程序进行调整，以满足实际工作的基本需求，对于井下的所有设备都要按规定时间和工序进行调试和维护保养，从而有效保证所有井下人员的生命安全以及采掘工作的顺利进行;第二，成立相关的管理委员会，该委员会主要负责井下的“一通三防”工作，并且做到每日总结;第三，煤炭开采企业应当构建完善的安全监管体制，将安全监管的责任落实到个人，保证所有的工种都能够切实担负自己的相关责任，将事故的发生率降到最低;第四，建立完善的安全管理制度，对于井下的各种危险因素制定不同的安全管理方案，从而有效的保证在实际的工作管理中做到有规可依，强化安全管理人员的安全职能。第五，组织制定和完善本企业的安全生产规章制度和操作规程，并强化各规章制度和规范的落实，给企业员工提供明确的行动指南。
2．2提高“一通三防”安全管理技术水平。
第一，随着煤矿整合进程的不断深入，原有的'矿井通风设备已难以满足当前的安全生产需求，因此加大主要通风机的电机功率和使用变频装置，提升矿井的通风能力已成为当前煤炭开采的迫切需求;第二，加快研究，采用新型的防尘设备来促进煤矿井下的除尘工作，采用例如全新的自动净化水幕和粉尘在线监测体系，并且将自动净化水幕系统和粉尘检测系统连接在一起，当井下的粉尘浓度超标的时候，监测器的报警系统就会报警，从而启动自动净化水幕系统，直到井下粉尘浓度达标，喷水系统就会自动停止工作;第三，在进行火灾的监控时，应在井下安装相关的防灭火束管监测系统、黄泥灌浆等系统，并且对井下的气温变化进行预测，对于陈旧的设备应当及时淘汰，采用新型的矿井气体在线监测分析体系;第四，对于瓦斯的监测应当借助完善的抽放系统以及智能化的瓦斯巡检系统进行监测，加强相关技术操作人员的培训，加强新工艺和新技术的学习，以保证操作的准确性。
2．3加强新型管理人才的培养。
第一，实现理论和实践的有效结合。在理论和实践相结合的过程中加强相关经验的积累和总结，从而有效的提升系统未来的管理水平;第二，由于煤矿的“一通三防”工作具有长期性和系统性等特性，所以，在实际的管理过程中必须具有较高素质的管理团队，并且必须具备爱岗敬业和吃苦耐劳的基本精神，不断进行自身综合素质和操作技能的提升，另一方面在员工进入岗位之前必须进行相应的考核，只有具备了相关的操作资格并且获取相关单位颁发的资格证书之后才能进入相应的岗位进行工作，并且在间隔一定的时间之后再次进行考核，对于不符合要求的员工应当进行再培训，对自己所掌握的有限资源进行整合，实现效率的最大化。
3结语。
在煤炭开采业中实行的“一通三防”安全管理体制具有极高的科学性，为防止发生重大的瓦斯、煤尘等重大“一通三防”事故，提供了理论依据，保障矿井安全生产。也促使矿井“一通三防”管理更加制度化，是新时期煤炭开采不可或缺的一种安全管理体制。
构建企业价格管理体系的探讨论文篇七
摘要：文章对目前我国园林管理工作开展深入的研究，并且提出一些有效办法对其进行改革创新。
关键词：现代园林；管理；创新。
1创新园林管理工作的现状。
1.1园林绿化队伍良莠不齐。
近几年，由于园林建设受重视程度日益提升，导致相关施工单位愈来愈多，不过这些单位缺少相应的高素质人才，部分公司虽然有一定的专业设计人员，但是了解栽培管理的园艺师较为缺乏，并且许多工作人员都是刚走出校门的学生，缺少工作经验，施工图纸大部分是按照国外园林，没有自己的特色。并且在建设园林时，施工方太过重视自身的利益，工作人员很多都临时聘请，由于缺少专业知识，导致工作不能顺利进行。
1.2重平面图案而忽视立体效果。
由于我国园林建设起步较晚，受到国外园林设计的影响，再加上建设方过于重视经济收益，导致我国大部分园林建设项目过于重视图案美，因此主要采用草坪植物和色彩鲜艳的地被植物，但乔灌木的种植较少。许多园林建设采用草坪上种植几颗大树，这种办法是由于草坪形成的景观有很大的观赏性，并且容易成活，经济收益也较大。但是园林树木成本高，栽培过程繁琐，很多树木也需要进行修剪，不能很快产生效果。由于工作人员缺乏专业知识，建设方注重经济收益，导致园林建设一般选取价格高并且容易成活的植物，甚至有的地方种植一些和地域气候不符的植物，也并未在周围种植灌木，因此就不能形成一个稳定的绿色环境，不能起到良好的空气改善效果。
1.3园林绿化应纳入城市建设整体规划。
目前的城市化建设工作只关注建筑物，却并未对园林建设给予应有的重视。近几年，各地政府加大对园林建设的支持力度，进而取得良好的效果，让城市的空气质量得到很大的改善。不过大部分城市的园林并没有自己的特色，只是抄袭别人的理念而建成，导致城市的魅力并未得到很大的提升。因此各地政府需要努力建设富有当地特色的园林，进而加快自身的现代化进程。如此不仅能够改善人们的生活环境，还能够充分体现城市的魅力，进而能够吸引更多的投资者。
构建企业价格管理体系的探讨论文篇八
现代企业的人力资源管理中，任职管理已经开始扮演着越来越重要的角色，员工通过企业开辟的任职资格体系发展通道能够获得更大的发展空间与选择空间，将实现企业目标对员工核心能力的要求；同时，任职资格管理可提供人才战略与规划的依据，及时规范管理模式，通过一系列的保障措施使该体系有效运行起来，让符合职业标准的人才迅速进入合适的岗位，实现人尽其才，打通了各层级之间的职业通道，逐步积聚壮大的内部管理由功能型向过程型过渡，增强了企业市场竞争力。笔者认为在企业规范化管理的要求下，针对企业建立起一套能力与岗位匹配的任职体系关系到企业的人力管理体系能否走向科学化与系统化，因此在对私营企业的任职管理体系研究中，总结了构建任职管理体系的一般规律。企业在面对新的任职管理时，旧有的模块化人力资源管理，如招聘、继任计划、培训、选拔人才、绩效管理、薪酬（报酬）等都要针对任职管理体系有结构性的改变，任职资格管理针对人力管理模块提出了新的问题：
二是组织的继认要求：组织中的岗位如何继任，如何继任？
六是怎样回报：员工在企业中的表现如何体现在他的薪酬福利等回报中？
在构建任职体系管理之初，最先要的条件就必须对企业人力管理的主体结构进行变更与调整，传统的人力模块过去的中国企业一直在人力资源管理方面言必称“六大模块”。在企业人力资源的架构中都是以模块为企业的人力资源工作分类。事实上，看起来模块化的工作分类有利于人力资源专业化的工作，但长此以往形成了各大模块的独自发展，无法权衡到企业人力资源的整体协调，有时候某一个模块变得很强，其他模块就变得开始配合此模块，这对企业来说是非常不利的，企业人力资源管理因以人才发展为核心，而不是模块工作为核心。因此，为了摆脱这种困境，任职管理体系便是以职位管理与资格管理为核心，重新定义人力资源管理体系，将人力资源管理模块重新融合，根据市场需要整合成四个主要工作内容既任职聘用与调配、定级调薪、职位晋升选拔、技能提升培训（如图1）。
任职聘用与调配：改变了过去的招聘的模块，将招聘的具体工作明确到了岗位任职上，这样针对岗位面试管有了更加明确的人员与岗位的匹配，可以利用结构化或者非结构化的面试，寻找到求职者与该岗位的匹配程度。摆脱过去人为的、主观的选人模式。
定级调薪：将薪酬福利调整为定级调薪，对员工来说，任职资格的评定就意味者对其在企业中薪资级别的评定，员工可以根据任职表现达到一定匹配后可以进行调级与调薪，使得企业的调薪更加客观、明确也显得更加公平。
职位晋升与选拔：改变了过去传统的职位晋升，建立起各岗位的职位发展双通道，员工可根据自我发展的需要选择晋升，摆脱了过去只有管理层晋升而技术层无法晋升的尴尬局面，并且在人才的选拔上建立任职评估中心，针对人才晋升有了更加合理的、客观的评估系统，能较为全面的体现员工的价值，对人才的选拔与培养有着极大的影响。
技能培训提升：改变了过去传统的培训模式，以匹配岗位为基础的技能培训。过去的培训以员工想要什么培训就做什么培训为主，而任职资格体系下的培训而是该岗位需要员工哪些技能就培训哪些，并合理评估员工与该岗位的任职差距，做出合理的员工培训计划，有针对性的进行培养。这样既让培训有了明确的指导性、又让培训效果大大增强，使得培训变成员工工作中所必备的项目。
在任职管理体系建立上，企业需要根据实际情况对任职资格构建的进行了双向的定位：即岗位任职管理体系与员工任职标准体系。岗位任职管理体系构建分为三大框架：
职业发展通道：即建立企业职类、职群体系，将企业各岗位进行分类与归类，并根据企业发展的需要建立职级、职等体系；明确员工双通道发展等问题。
任职资格标准：以员工任职资格为基础，涵盖员工的工作经验、学习经验、核心素质等方面的内容，与企业任职岗位所匹配。
资格等级认证：以员工晋升、提拔以及技能提升等级为基础，对员工进行合理话的评估并列举员工的客观可依据的数据，实现员工能力可数据化。
通过上述的描述，我们可以清晰的梳理出一般企岗位任职管理体系的架构（如图2）。
员工任职标准体系，员工也分为三个结构：即基本条件、资格标准、参考项。这三项是企业任职资格标准体系中的关键因素，也是解决主体结构中提出的问题的关键点。任职资格是人与岗位的匹配，在员工的任职资格标准中，我们将人员基本条件、资格标准、参考项目列为任职评估的对象进行评估。首先，在基本条件中，员工的`学历、专业经验、现职状态（绩效）都对岗位有着影响，是任职评估的基础项，只有达到基础项才能表示员工在基本条件上满足该岗位的基本需求；其次在资格标准上，员工的工作行为是否可以变现出来，并明确对岗位的所要求的行为能否达到。另一方面技能上，对员工现有技能做出合理的评估，尤其是在专业化的岗位上技能的评估往往决定这员工是否适合这个岗位，从此两方面对员工的资格标准进行评估；最后的参考项中，考察的是员工的绩效、素质、品德。绩效是员工对工作结果最好的变现，也是最能评估其个人价值的，素质与品德要结合企业自身的企业文化特色，不能盲目，只有这样素质、品德的评估才具有意义，从侧面支持了企业文化的落地与执行（如图3）。
综上所述，从任职资格管理体系构建中可以看到，任职管理体系的目的规范了企业中职位、职责等基本因素，并对企业中员工采取能力管理的人力管理新模式。它摆脱了企业过去人力管理不集中，无核心管理的窘境，使得企业在人力管理上更加有的放矢，大大提高了企业的人力效率，减少了企业的人力管理费用成本。
构建企业价格管理体系的探讨论文篇九
摘要：随着医院内部管理模式和运行机制的转变，绩效管理逐渐得到管理者的高度重视，医院绩效管理是充分发挥员工积极性的有效管理工具，对于规范医院运行机制、提高医院的运行效率具有十分重要的现实意义。如何发挥医院绩效管理在医院经营管理中的作用，构建医院绩效管理体系，是当前医院绩效管理关注的焦点。本文以医院绩效管理问切入点，在分析医院绩效管理体系的主要内容的基础上，探讨了构建医院绩效管理体系框架的策略，以期提高医院绩效管理水平。
关键词：医院绩效管理体系。
医院绩效管理是一个完整的系统。就其医院绩效管理体系而言，医院绩效管理体系主要包括绩效管理目标体系、绩效管理过程体系和绩效管理制度体系三个方面的内容，其具体内容如下：
1.绩效管理目标体系。
绩效管理目标体系是医院绩效管理体系的重要组成部分。在医院绩效管理体系中，目标体系是绩效管理的导向，是绩效管理体系的前提和出发点。一般而言，在医院绩效管理体系中，从医院发展整体战略出发，根据医院战略目标制订医院年度工作计划和绩效目标制定绩效管理目标体系，然后再分解成科室目标，明确各科室的绩效管理目标，个别指标最后要进一步分解到具体的岗位或个人，通过分配绩效管理目标，促进医院绩效管理的有效实施。
2.绩效管理过程体系。
构建医院绩效管理体系具有长期性和复杂性，绩效管理过程体系，在医院绩效管理体系中必不可少。在医院绩效管理体系中，组织过程体系是实施绩效管理的工作流程，做好绩效管理过程体系工作，对于保障绩效管理的顺利进行具有重要的意义。总的来说，绩效管理过程体系要把握好四个关键点，即绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈的过程管理，这四个部分通过绩效管理过程体系统一管理，可以达到提高绩效管理水平的目的。
3.绩效管理制度体系。
医院绩效管理必须有一套与之相应的管理制度作为保证。绩效管理制度体系，可以保障医院绩效管理的`顺利进行。在医院绩效管理中，制度体系的建立，为医院绩效管理提供制度上的保障，使医院绩效管理目标得以落实，因此在医院绩效管理中发挥着举足轻重的地位。与此同时，绩效考核制度是绩效管理最基本的制度，内容应涉及各类人员的绩效考核方法、设计依据、考核指标和标准、考核周期等。
构建医院绩效管理体系框架的策略，可以从建立医院绩效管理目标、完善医院绩效考核体系、制定医院个人考核制度和加强医院绩效管理监督四个方面采取措施，下文将逐一进行分析。
1.建立医院绩效管理目标。
构建医院绩效管理体系框架，首先要建立医院绩效管理目标。科学合理的绩效目标设计是医院开展绩效管理的良好基础，在医院绩效管理中，建立有效绩效管理制度首先需要建立制度目标，在绩效管理体系中，设立精确、客观的绩效目标是保障医院绩效管理各项工作运行的前提，绩效目标的设计方法应与医院的具体情况相结合，综合考虑医院整体战略规划，配合医疗体系或机构所设立的目标。目标任务须清晰适用，注重激励性和实现性相结合，只有把员工的行为统摄和导向到战略目标上来，才能保证实现医院长期发展战略目标和短期经营目标。
2.完善医院绩效考核体系。
为进一步提高医院的核心竞争力、实现医院的战略，在医院经营管理中，完善医院绩效考核体系，对于推动医院绩效管理体系的发展具有重要的意义。完善医院绩效考核体系，应建立一套科学、公正的绩效考核体系，评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。在医院绩效考核在绩效工资的分配方面，对于绩效工资的分配可采用综合分值法，即建立综合目标考核指标，确定指标权数，各个系统考核指标权数为100分,医院各科室根据指标综合得分与系统奖金分值（系统奖金额/系统综合分数）作为科室奖金。
3.制定医院个人考核制度。
为了加强对医师执业的管理,规范医师的执业行为,制定医院个人考核制度，对于提高医护人员素质，保证医疗质量和医疗安全具有重要的作用。对医务工作者来说，制定考核标准要根据卫生技术人员的工作特点，制定医院个人考核制度，在衡量工作指标方面，应用治愈率、病人满意度等一系列医疗服务指标并结合其工作量作为衡量其绩效的综合指标，从服务效率和服务满意度方面进行综合评价。另外，对考核成绩较好的医务工作者，应对其采取相应综合激励，使其保持高涨的工作热情，提高工作绩效。
4.加强医院绩效管理监督。
绩效管理作为一种有效的管理工具,对医院绩效的管理是一个长期的、连续的过程，医院绩效管理的监督在医院绩效管理中的作用不容小觑。加强医院绩效管理监督是医院绩效管理体系中重要环节，采用绩效监测计划可以作为绩效数据的收集、管理和评价的工具，是加强医院绩效管理的有效途径。具体而言，绩效监测计划需要对每个绩效指标进行详细的定义，为保证指标数据的一致性，还需要成立专门的机构负责以保证资料的及时可得。与此同时，还要将医院绩效数据定期更新、公示，把考虑预算的实施、管理合同的签订、工作人员的鉴定、进行监管的范围等都依据各医院绩效的信息来考虑，以加强医疗安全质量和经济运行监管。
参考文献：
[1]郭建军.论基于新医改体制下医院绩效管理[j].中国外资.(02)。
[2]吴家锋,黄爱萍.公立医院绩效管理支撑体系初探[j].医院院长论坛.2012(01)。
[3]单文卫.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究[j].医学与社会.2012(01)。
[4]李德勤,张同建.基于平衡计分卡的公立医院绩效管理体系研究[j].会计之友.2012(03)。
构建企业价格管理体系的探讨论文篇十
“利用评审结果调薪”是绝大多数hr操作任职资格项目的初衷，而事实上如果完全按照任职资格等级评审结果调薪会有很大问题，特别是首次评审，因为标准具有超前性(一般都是写完标准就要评价，而评价的内容往往是过去一年的文档，之前未明确要求过)，因此评审的结果往往分数会很低，如果严格按照这个调薪，势必会带来员工的不满意和高流失率。
因此，任职资格结果是内部调薪的一个重要依据，但不是充要条件。那有些人会说：如果不是充要的，那我为什么要做?不是充要的，但是必要的，任职资格标准是衡量员工贡献的一把尺子，一是衡量员工对公司的贡献，二是可以通过结果看出每个人的专业能力的不同。
第二条获得副总/总监支持是核心。
首次做任职资格评审一定会有很多争议，写标准、评审打分、结果和薪酬如何挂钩，一方面hr需要很专业，能够有效指导到部门，但同时还需要各个业务条线的副总/总监给予强力支持。
做任职资格最大的意义是理顺了员工的职业发展通道，明确了各个等级的标准，并通过持续的评审来检视员工的不足，通过年复一年的坚持，打造一支职业化的队伍。这点在项目开始前hr就要和各个副总沟通好，得到明确切实的支持。对于不支持的部门，建议放一放在做，否则很难得到好的结果。
第三条对员工而言，要解决是按照实际水平还是按照期望能力进行评价。
很多人纠结于结果，特别是第一次评审，很多员工并未从个人的真正专业能力来进行评价，而是觉得我应该赚多少钱的角度来评价，假设一个员工的工作内容和专业能力只能达到二级，但其发现三级的工资恰恰是自己期望的，于是其会按照三级的标准予以申请。而事实上，他并没有按照这个等级的工作内容进行操作，评审中很多证据并不充分，结果自然而知，而如果再评审一次的话，可想而知将要付出双倍的评审时间。
这时候，hr经理和业务部门经理，还有副总的作用尤其明显，需要对员工的真正工作内容和专业能力进行评价，引导员工按照实际工作内容对应的等级标准进行评价。
第四条杜绝经理放水。
经理放水会体现在三个方面，一是在写标准的时候，要放松条件;二是在审核员工申报等级时，会放任员工申报高等级;三是评审时打分过于宽松。经理放水是一个很正常的心理，自己的团队要凭的高点，这样好和老板去申请涨薪，给员工一个交代。
而事实上，经理放水带来最大的恶果是给自己的管理留下来一个巨大隐患，这个员工的实际水平就是二级，结果给评了三级，那么这个员工就会认为自己目前的工作就是三级的;这个员工的实际水平是二级初等，结果给评了二级高等，那么这个员工就会认为自己目前的工作已经超级完美;后续经理再安排新的工作，提出新的要求时往往会很难，员工满意度=收益-期望值，当你的评级过高时，会带来员工的高期望值，从而会降低员工的满意度。而如果不想降低期望值，只有一个增加收益，给员工一个虚高的工资，结果无法保证内部公平。
第五条写好标准是关键。
任职资格最核心的就是行为标准，无论评审还是指引员工职业发展都需要高质量的标准予以支撑，因此精确开发标准是核心，需要做到以下几个要点：
选择优秀经理/标杆员工(三级以上)作为开发主体。
由专业讲师指导标准开发，确定框架及内容格式要求。
公司副总作为标准的主评审严格控制。
注重标准的牵引性。
一家公司的行为标准不是只管一年，需要支撑公司长期发展，5年/，这就需要标准开发要有相当的高度和前瞻性，标准定的太高员工感觉受打击，标准定的太低很容易就到达天花板，因此“度”的掌握是关键。
第六条打造好的标准需要五年/十年的不断总结/应用。
一方面标准是开发、是编写出来的，但更多的则是不断的总结和归纳，就像华为的任职资格标准，从开始到现在已经经历了十几年的发展，优秀的标准需要不断沉淀、萃取业务流程，需要花大量的精力不断去总结，去应用。
对于任职资格行为标准评审，更是需要不断坚持，评审过程一是评价的过程，二则是学习的过程，特别是对于员工而言，更是如此。如果只是第一年热闹，而第二年、第三年不去坚持的话，任职资格很难在一家公司扎下根来，也很难发挥其功效，为什么别的公司做的好，因为他们足够认真!
第七条仅仅一个任职资格项目无法解决公司的hr问题。
任何一家公司的hr问题都是系统的问题，从组织设计、员工职业发展、招聘、核心人才培养、薪酬激励等各个方面都需要强化，不断夯实基础，任职资格只是其中的一个子项目，所起到的作用是有限的，而如果解决一家公司，或者一个部门的人力资源问题，则需要进行有效组合。
优秀的hr不仅仅知道某一个项目怎么操作，更重要的是要掌握在什么时间做哪些项目是最合适的。
构建企业价格管理体系的探讨论文篇十一
一直以来，园林建设都被当成非营利性的工作，主要目的是为社会大众服务，不过通过调查能够发现，园林建设不仅能够产生盈利，并且还产生以劳务和服务方式出现的第3种性质，比如园林绿化业因此而产生。因此园林建设不仅能够提升社会经济收益，比如苗木、花卉、公园、行道树等，还能够营造出良好的'生活环境，改善人们的生活质量。所以需要严格落实园林建设管理工作，进而让这些优点得到充分体现。
2.2理顺园林行业内部各种经济关系，指导园林建设和经营管理。
有关研究人员觉得能够把公园、绿地、行道树或者把整个园林建设体系都当作商品来开展思考。由于园林建设具备多方面的性质，具备多收益和多种经营策略的优点，因此能够把园林建设归属于综合型产业。园林建设不仅具备商品的一些特点，同样也具备自身独特的属性，因此有关工作人员为把园林建设和商品区分开来，把其称作公共商品。需要充分考虑园林建设的有关制度和工作需求，把其性质有效地区分开来，采取有效的管理办法，开展园林建设管理工作。主要目的是扩大城市的绿化面积，获得更高的经济收益。有关部门在获得政府的资金支持后，需要充分体现园林的内在潜力，采取有效的经营策略，实现较高的经济收益。我国目前正处在发展阶段，因此不会有太多的资金来投入园林建设，在这种条件下，需要充分体现园林建设的重要作用，在营造出良好生活环境的同时，实现较高的经济收益。
2.3增加公园游乐设施，丰富活动内容。
在开展园林建设时，需要转变其非营利性、不能产生经济收益的落后理念，充分体现园林工作是两个层次的生产劳动，具备着增值性和服务性。因为公园、绿地、行道树具备着可再生利用的特点，因此园林在建设投入使用之后，有关人员对于植物的养护修剪所开展的工作，是属于社会必须的生产性劳动。养护管理工作能够促进园林植物的健康成长，让园林的价值获得进一步的提升，进而实现可持续发展和更高的经济收益。因此在开展园林建设管理工作时，需要转变原先的园林养护管理不能产生经济收益的落后观点，承认这种工作能够产生的经济收益是投入资金的许多倍。所以植物年龄越大所产生的经济效益就越大，因此需要尊重园林工作人员的生产劳动，进而实现更高的经济收益。
参考文献。
1黄秋霞.现代城市园林建设与管理[j].科技信息(科学教研)，（18）。
2王虹霞，申惠娟.浅谈现代城市的园林管理模式[j].农技服务，（11）。
构建企业价格管理体系的探讨论文篇十二
摘要:本文通过对现行银行业高管人员任职资格管理体系的研究，借鉴一些其它行业任职资格管理的做法，提出一套“综合测评、分类分级、持续监管介的银行业高管人员任职资格管理体系。
关健词:金融监管高官人员登理。
(一)专业知识测评。在这方面，现行《金融行业高级管理人员任职资格管理办法》主要采用学历和从业经历来进行衡量，标准的任职资格条款就是:”担任何种职务，应具备何种以上学历，金融从业几年以上，或从事经济工作几年以上”。笔者认为，学历、专业、从业经历并不能完全代表专业知识水平，尤其在金融业快速发展的今天，高管人员所需具备的专业知识也在不断更新。笔者建议，采用专业知识考试的方式进行衡量。在具体操作中，针对不同类别银行业机构中的不同种类高管人员，可采用”1+x“的考试科目设置办法:”1”就是一门本行业基础知识，包括经济金融基础知识、本行业基本知识、本行业相关法律法规等;"x”就是本行业不同种类高管人员所需的专业知识，比如，对商业银行中分管信贷业务、中间业务、信息技术等高管人员应分别测试不同的专业知识。此外，还可借鉴注册金融分析师((cfa)等考试的做法，对满足一定条件的高管人员，如具有某些方面专业学习经历或一定时间专业工作经历的人员，可以免考部分科目。
(二)经营管理能力测评。高管人员，顾名思义，主要从事经营管理工作，因此，对他们的测评不能停留在专业知识、操作技能方面，还应有相应的经营管理能力测评。有人说，能力是一种潜在的东西，很难测量，其实这是一种完全错误的观点。目前，国际国内都有许多非常成熟的能力测评模型和手段，比如，劳动和社会保障部职业技能鉴定中心(osta)早在就已经推出”通用管理能力认证体系”，这是国内第一个以管理能力水平为导向的国家级认证体系，它分为基础与综合两个等级，涵盖了自我发展管理、团队建设管理、资源使用管理和运营绩效管理四个主要功能模块，共有28门课程。由此可见，对能力的测评是有充分科学依据的，它可以分项目、分层次地进行。当然，银行业高管人员除具备一些通用管理能力以外，还应具备一些专项能力，比如政策理解能力、风险控制能力、持续经营能力等。因此，对银行业高管人员经营管理能力的测评可以采用，，通用+专项”的方式进行，也就是建立一个专项管理能力方面的测评模块库，对不同的高管人员可以相应选择通用和专项测评库里的相应测评模块。
(三)心理素质测评。目前，我国许多企事业和机关单位在选人用人时都引进了心理素质测评的做法，但是，金融行业还很少使用这种办法。对银行业高管人员开展心理素质测评是非常必要的。对高管人员的心理素质测评主要包括个性人格、职业偏好、情绪商数(eq)等，这些非智力的因素，对于高管人员能否胜任某一方面高管工作至关重要，比如，商业银行中分管信贷业务和信息技术的高管人员的性格要求可能差距很大，甚至在某些方面会完全相反，可以想象，如果高管人员的性格与分管业务不相匹配，后果将会非常严重。同样，高管人员的职业偏好、情绪商数等在高管人员从业方面也会产生较大影响。在性格测试和职业偏好测试方面.目前，我国都引进或编制了较多适应中国国情的量表，而”情商”这一概念是由哈佛大学丹尼尔·戈尔曼博士提出的，目前在理论界还存在一定争议，可用的操作量表也不多，不过，长沙商业银行在去年公开选拔副行长的时候，曾经进行过情商测试，收到过较好的效果。总体上，心理素质则是一种适应性、参考性指标，衡量的是高管人员属于哪种类型的人，适合从事哪方面的高管工作，它可以作为选拔高管人员的一个重要参考。
综合来看，对银行业高管人员任职资格的综合测评工作将会是一个庞大的系统，对于如何进行有效的组织管理，可以借鉴证监会、保监会的做法，充分发挥银行业协会的功能，采用11银监会分级监管，授权银行业协会制定标准、教材和题库，开展社会化培训和考试，并适当引进电子化管理”的管理方式。
(一)完善分类管理办法。我国现阶段的金融体系是一种”分业经营、分业监管”的模式，即便是对银行业内不同类别的机构和业务，也分别由银监会不同的监管部门监管，现行的《金融机构高管人员任职资格管理办法》也是按机构性质划分为七个类别分别制定高管人员任职标准，但其标准只是在从业经历方面略有差异。银行业内不同类别机构的业务性质、内容等有较大差异，对高管人员在任职资格上的差异主要体现在专业知识方面的不同，因此，应主要从专业知识方面制定分类标准，比如，商业银行与资产公司高管人员应具备的专业知识就有很大差异，相应地其任职标准就应有所不同。今后，随着金融业改革开放的不断深人，在金融业、银行业内部实行综合经营是大势所趋，金融控股公司将逐渐增多，金融业、银行业高管人员在不同类别金融机构、银行业机构之间的横向流动必然增加，在采用这种任职资格分类管理办法的情况下，应主要通过专业知识测评的办法来衡量高管人员是否具备在其它金融机构或银行业机构担任高管的资格。
(二)完善分级管理办法。我国现行的《金融机构高级管理人员任职资格管理办法》对金融机构高级管理人员的界定是:”金融机构法定代表人和对经营管理具有决策权或对金融机构控制起重要作用的人员”，可见银行业高管人员是一个庞大的群体，也具有明显的层次性。我国目前采用的也是一种分级管理办法:一方面，对高管人员的任职标准基本上是按总行级、一级和二级分行级、支行级三个层级来确定，但基本也是从学历、从业经历等方面来体现标准的差异;另一方面，在任职资格审核与管理方面，也是根据监管机构的层级设置来分级管理的。笔者认为，银行业不同层级高管人员任职标准的差异，应主要体现在专业知识水平高低和经营管理能力大小方面，因此，应主要从这两方面体现任职资格的高低层次。此外，根据目前我国银行业金融机构的机构设置情况和银行业监管机构的层级设置，建议对银行业高管人员实行总行(总公司)级、省级、地市级及以下三个层级。
(一)建立高管人员的持续教育体系。银行业的创新与发展越来越快，对高管人员综合素质的要求也在不断提高，因此，高管人员在获得任职资格后，-还应进行不定期的再教育。笔者建议，可以借鉴会计证年检的做法，将高管人员接受再教育的情况和任职资格定期认证相结合，规定高管人员在一定时期内必须参加一定学时的再教育，才能获得持续的任职资格。
(二)建立高管人员的积分晋级机制。如前所述，高管人员任职资格分为不同层级，相应地对高管人员的专业知识水平和经营管理能力有不同层次的要求。高管人员在取得某一级任职资格后，通过后续的再教育以及相关的工作锻炼，在专业知识和工作能力方面都会得到持续的提升，因此，可以借鉴大学修学分的做法，确定一定的积分标准，对高管人员参加再教育以及从事相关管理工作或者取得某方面业绩，可相应积分，当积分达到一定标准时，可相应晋升获取更高一个层级的任职资格。
(三)建立高管人员的不良记录数据库。此处的不良记录数据库不完全等同于常说的信用档案或诚信记录，笔者认为，它还应包括高管人员的不良业绩记录等，因为不只有违法乱纪行为或不诚信表现才是高管人员的不胜任条件，高管人员的能力、业绩达不到要求也应作为不胜任条件。笔者建议，可以借鉴对驾驶人员违章扣分的做法，建立一个扣分的”负面清单”，列出高管人员的不良记录及扣分标准，当高管人员发生不良记录时，相应扣减分数，当积分扣减到一定标准时，对高管人员采用暂停任职资格等措施进行惩罚。同时，可以采用”一票否决制，也就是当高管人员出现严重违法违规等情况时，可以直接取消任职资格。此外，可以结合高管人员数据库的建设。将高管人员的不良记录作为其一个重要组成部分。
构建企业价格管理体系的探讨论文篇十三
企业文化建设会使企业员工的思想发展和工作状态主动与企业管理的目的相符合，这并不是通过制度和绩效考评实现的管理结果，而是由于意识形态自身发展造成的管理结果，但这种管理结果同样使企业管理的管理效能提高;另外，企业文化对企业发展还具有社会价值意义，目前的企业发展面临着各种社会环境，无论是企业的合作者、竞争对手还是客户、地方政府，都会影响到企业发展，闭门造车式的发展理念早已行不通，企业必须在社会上树立一个积极的、负责任的、健康的企业形象，才能够获得更多社会组织的关注和信任，才可能在复杂的环境中谋求更好的发展机会，而企业文化正是企业社会形象的代表，企业文化的建设关系到企业的社会声誉，对企业未来的发展影响深远。
企业文化对企业和员工个人发展具有十分重要的意义，而企业文化又是企业管理中极具动态性的一种意识管理手段，因此，企业经营者和管理者需要不断对本企业的企业文化建立和发展的过程进行反思和总结，分析企业文化发展当中的问题并随着企业发展与员工的需要变化而不断改进企业文化建设，这样才能够使企业文化对企业发展的作用能够完全发挥出来;探讨企业文化建设和发展的目的除了能够使企业文化更好地服务于企业发展之外，身处企业中的员工也有必要通过对企业文化建设和发展的理解去领会企业各项政策实施的意义、分析个人职业在某企业中发展的可能性，通过理解企业文化，去思考自身的职业规划、性格与处事态度是否能够与企业环境相匹配。如果企业的每个员工都能够对企业文化与自身的职业发展之间的关系进行理性分析，那么员工在工作中的困惑会减少很多，员工对工作的积极性也会有所提高，这不仅对员工个人发展有益，同时也能促进企业管理效力的提高。
2．我国企业文化建设现状及企业文化发展中的问题。
2．1国有大中型企业的企业文化建设及企业文化发展中的问题。
国有大中型企业是我国目前最具有竞争实力的企业类型。大多数国有大中型企业都把持着国民经济的命脉，企业历史可以追溯到建国初期，企业文化渊源已久，大多数企业的文化都比较固定，企业文化内涵也比较深刻。这些企业的企业文化多与长期的国家直接管理制度下的奉献精神和集体主义精神有关，因此，在企业文化的建设方面常出现与企业思想政治建设混淆、缺乏特色的问题。企业文化建设的方式也比较刻板，企业文化不符合企业规划、不能够发挥对企业管理的协助作用。
2．2中小企业的企业文化建设及企业文化发展中的问题。
中小企业的企业文化建设历史较短，大多数中小企业的经营者是以现代企业科学管理理论为基础进行企业文化建设的，很多企业文化并非来自于企业历史沉淀以及对企业经营的深刻总结，而是单纯以企业领导人或股东几个人的想法确定企业文化，这种对大型企业文化建设依样画葫芦的方法并不符合企业发展实际，也不能发挥企业文化的积极作用;还有些企业文化虽然与企业发展实际相符合，但是过分强调企业的发展目标，忽视了员工的需要，非但没有起到促进员工和企业协同发展的作用，反而引起员工的排斥。
2．3外资企业的企业文化建设及企业文化发展中的问题。
进入21世纪后，外资企业成为我国各行各业发展中的新兴力量。大多数外资企业文化建设结构完整、模式清晰，但是相较于本土企业来讲，大多数外资企业的文化都存在着“跨文化”的发展问题。外企进入中国市场后，所聘任的员工都是本土员工，外企文化与本土员工个人心理发展有本质差别，这使得企业文化的生存能力差，自然也不能为企业和员工发展提供帮助。
企业文化建设来源于企业的经营过程中对企业精神的分析和整理，而企业精神则与企业规划密不可分。有什么样的企业规划目标，就有什么样的企业经营和管理行为，企业文化也在企业经营和管理行为中诞生，同时，企业文化又影响着企业经营和管理行为。值得注意的一点是，企业的经营和管理行为是随着企业规划的发展而不断发展的，但一旦企业的文化建设目标被提出，就要经过很长一段时间的宣传、磨合才能达到对企业经营和管理的协助作用。在不断发展的企业当中，企业文化坚持不变，非但不能够协助企业管理发挥其效力，还可能产生企业管理与企业文化相冲突的问题。因此，要使企业文化能够促进企业管理效力的提升，就必须保证企业文化的内涵和意义与企业发展规划相符合、与企业管理的目的一致。建议各企业在进行企业文化建设的过程中，要从长远的角度出发，不固定企业文化的实际含义，不把企业文化缩减成虚无缥缈的标语，而是将企业文化作为一种发展中的企业气质，使其不断在企业员工的工作中、企业规划的设定中变化、创新。将企业文化融入企业规划当中，按照企业规划的时间限定、任务限定提出不同的企业文化、在企业的整体文化当中实现各部门的个性文化建设，从整体的角度建设多元的、层次丰富的企业文化，使企业文化彰显自身的活力，真正成为企业发展的精神支柱。
3．2以企业战略定位为核心建设企业文化。
企业文化对企业发展产生促进作用，其作用机制在于企业文化的建设目标与企业发展的根本目标一致。企业发展的根本目标是企业阶段性发展的主要因素，也是企业战略制定的基础，在企业发展的根本目标基础上进行企业文化建设，能够使企业文化的核心稳固并始终与企业的发展方向趋同，即便在企业文化在企业的不同发展阶段表现出不同的精神含义，其本质意义是不变的。要做到这一点，就要确定以企业战略定位为核心的企业文化建设方法。企业的战略定位表示了企业在行业发展过程中使用怎样的手段，展现出怎样的发展特征，根据企业战略定位的不同，企业文化的定位包括目标型企业文化、竞争型企业文化、团队型企业文、传统型企业文化、创新型企业文化等。以华为的企业文化建设为例，华为是我国典型的.民营企业，又是以it产业为主的企业，华为所面临的企业环境是充满竞争的，而且由于it产业的技术革新特别迅速，企业经营对效率的要求非常高，因此，华为的企业文化可以用“高工资、高压力、高效率”来概括，这是典型的竞争型企业文化，这种企业文化的建设角度与华为自身的发展要求完全一致，而在行业发展中始终以强大的竞争力和高效的工作作为企业发展的手段，也是华为的企业发展战略之一。由此可见，企业文化的定位需要具备全面性、稳定性、长久性，不能仅仅反映出企业家的思想愿景，而应该从企业的宏观角度去分析，制定出可持续发展的企业文化，使企业能够在行业竞争中立于不败之地。
3．3从员工发展需要出发建设企业文化。
企业文化建设对企业发展的根本意义在于通过员工对企业文化内化而使员工认同企业在各个发展阶段的规划，并根据企业规划进行个人职业发展规划，最终达成企业发展和个人发展的互相协调和促进。这是理论上科学的企业文化建设的积极作用，在很多外资企业中，企业管理者也是因为相信员工能够主动找到个人发展与企业发展的契合点，因此在企业文化建设的过程中赋予了员工更多的个性空间。现代管理学认为这种企业文化建立方式充分体现出了管理者对员工的尊重，是符合员工需要的。但是，现代心理学和职业心理研究对员工的个人需要提出了不同的观点，即个体在工作中主动性以及个体在工作中感受到的各种职业成就感和幸福感的来源并不是一致的，员工对自身职业发展的愿景和规划与员工的生活环境和所接受的教育有很大关系。这就意味着，充分给予员工自主性和个性空间的外企企业文化建设方式并不符合中国本土员工的发展需要，中国本土员工需要一个具有凝聚能力的、支柱性的、来源于外界的精神刺激，因此，外企在进入中国市场并进行发展的过程中，对企业文化建设应采取更多的主动行为，从中国本土员工的心理发展特征角度去估计员工真正需要怎样的文化，从员工的工作表现去分析员工的需要究竟是更高的薪酬、更好的发展空间还是比较自主的工作条件。只有对企业员工的发展需要进行深刻的了解，企业文化的建设才能够真正起到凝聚员工、协调企业发展与员工发展的作用。
构建企业价格管理体系的探讨论文篇十四
该项问题主要表现在部分电力企业不能正确的处理安全与效益和进度的关系，其在进行检修工作的过程中，不能够对施工现场的各项安全组织措施以及技术措施进行认真落实，没有严格遵守相应的操作规程或者是安全操作工具使用不规范，从而引发人身安全事故或者是电网设备损坏事故。另一方面，虽然当前的电力生产企业都进行了相应的安全生产制度的制定，安全生产职责也进行了较为明确的划分，但是其具体的安全责任落实力度较差，仅仅在作出了一般性和原则性的动员之后，停留于口头行动，造成安全生产责任制度流于形式。还有少数职工存在着凭借经验办事、随意简化手续、不严格执行规范操作程序的情况，由此产生了各种安全隐患。
1.2习惯性违章操作。
该项问题主要是指在电力安全生产工作中存在的习以为常的违章操作、违章指挥和违反劳动纪律的现象例如配电检修人员在没有填写工作票的情况下就进行相应的检修作业，造成人身安全事故的发生、部分需要停电进行的作业操作在没有进行停电、验电以及挂地线的情况下开展，都会带来较大的安全隐患。
1.3安全工具管理混乱。
从以往的电力安全事故的产生原因来看，大多数的事故主要是由于安全意识缺失以及设备的不安全装填以及环境的不良影响等叠加造成的，同时部分处于使用过程中的安全器具质量堪忧。另一方面，其并没有按照正常的规定及原则进行设备的检修和试验工作，造成的设备的带病运行以及对安全操作器具的维护与保养工作不到位，造成安全管理工作流于形式。
构建企业价格管理体系的探讨论文篇十五
该项问题主要表现在部分电力企业不能正确的处理安全与效益和进度的关系，其在进行检修工作的过程中，不能够对施工现场的各项安全组织措施以及技术措施进行认真落实，没有严格遵守相应的操作规程或者是安全操作工具使用不规范，从而引发人身安全事故或者是电网设备损坏事故。另一方面，虽然当前的电力生产企业都进行了相应的安全生产制度的制定，安全生产职责也进行了较为明确的划分，但是其具体的安全责任落实力度较差，仅仅在作出了一般性和原则性的动员之后，停留于口头行动，造成安全生产责任制度流于形式。还有少数职工存在着凭借经验办事、随意简化手续、不严格执行规范操作程序的情况，由此产生了各种安全隐患。
1.2习惯性违章操作。
该项问题主要是指在电力安全生产工作中存在的习以为常的违章操作、违章指挥和违反劳动纪律的现象例如配电检修人员在没有填写工作票的情况下就进行相应的检修作业，造成人身安全事故的发生、部分需要停电进行的作业操作在没有进行停电、验电以及挂地线的情况下开展，都会带来较大的安全隐患。
1.3安全工具管理混乱。
从以往的电力安全事故的产生原因来看，大多数的事故主要是由于安全意识缺失以及设备的不安全装填以及环境的不良影响等叠加造成的，同时部分处于使用过程中的安全器具质量堪忧。另一方面，其并没有按照正常的规定及原则进行设备的检修和试验工作，造成的设备的带病运行以及对安全操作器具的维护与保养工作不到位，造成安全管理工作流于形式。
2.1整体推进原则。
该原则主要是电力安全管理体系应是安全制度、安全责任、安全设备、安全培训等多个方面的综合性体系，所以应在把握整体的基础上，从以上多个方面入手进行安全管理工作的创新、控制与预防，最终形成全面覆盖的安全管理体系。
2.2正面引导原则。
正面指导原则主要是指可以通过大对安全生产成果、事迹以及先进理念的大量正面宣传，从而起到对电力企业员工的有效引导作用，使人人树立起“安全有我、我要安全”的思想观念，为安全体系的构建创建出良好的环境氛围。
2.3注重实效原则。
实效性原则主要是指在进行安全管理方法选取的过程中，应在贴近实际以及切合基层的基础上，不断丰富安全管理内容，并通过安全文化的构建提升安全管理体系的文化吸引力。2.4以人为本原则电力安全管理体系的以人为本原则主要是由于安全管理活动的主体和客体都是人，其对安全管理工作的成效性有着决定性的影响，所以安全管理体系的构建应充分注重对人员潜能的挖掘并注重调动人员积极性，从而使安全管理体系具备人性化特征。
3.1健全安全管理制度。
电力企业安全管理体系的构最为重要的是需要健全的安全标准规范以及相应的安全规章制度作为基本保障，从而更好推动电力企业安全管理工作实现传统意义上的事后管理向事前、事中、事后全过程的转变，最终构建其具备应预测预防性的电力安全管理体系。在此过程中首先需要确保的电力安全责任制的执行和落实，使安全管理工作向常态化发展。其次，应逐步加强对电力安全生产过程的监管，对存在的违规作业行为进行严厉查处。同时开展相应的各专业联合巡查合同，从而有效的消除存在的各项安全隐患问题。最后，通过安全审计制度的落实，对安全工作进行定期审查，并对此过程中发现的各项问题进行及时有效的解决。
3.2设备及人员安全管理。
（1）应加强对设备安全管理的重视程度，避免由于设备故障问题所造成的安全事故的发生。电力企业安全管理中的设备安全管理不仅仅是指设备运行过程中的安全管理，其应是贯穿在设备制造、运输、安装、调试、使用及维护的整个过程中，在对潜在的安全风险进行有效分析的基础上，制定与之相对应的安全管理措施，从而确保设备在运转周期内的稳定性。与此同时还应做好设备的预防性维护工作，通过点检定修制度的实施，使设备始终处于受控状态。
（2）应加强人员安全管理，作为企业安全管理人员应具备全面的安全管理知识和技能，具备作业过程中的各项危险因素的识别、排查以及整治能力。具体的人员安全管理工作主要可以从以下几个方面入手：通过完善的人员岗位安全规范的制定，进行企业人员的职业操守教育和纪律培训，从而使其具备良好的职业技能和明确的职业发展方向；进行电力生产各个环节的安全宣传教育培训，通过安全意识的强化，将安全意识转变为内化的安全规章制度行为。
（1）现场作业风险。
电力现场作业风险管理的主要对象包括现场作业人员、作业环境、作业现场物、现场管理缺陷等，比如对现场存在的违规操作指挥、违规操作、设备缺陷等风险问题的管理。通过以上对于现场事故概率、严重度指标以及风险等级的分析和判定，制定出相应的控制和处理措施。
（2）电网设备风险。
该项风险管理主要是针对设备全寿命周期的各个环境中客观存在的各种危险因素的预先识别，以便于及时采取相应的预防和消除措施来减少安全事故发生的可能性。主要可以采用事故频度、严重度以及探测度等指标对其进行分析评价和风险等级判断，同时制定解决措施。
构建企业价格管理体系的探讨论文篇十六
随着房地产一轮又一轮调控的展开，市场竞争日趋激烈。房地产开发企业如何在激烈的市场竞争中生存和发展下去，成本管理是一个关键性因素。在学习并参考标杆房地产成本管理体系的前提下，本文结合上海旭辉自身的成本管理积淀的流程方法，构建了上海旭辉成本管理体系。
企业管理体系保证了企业的运作，成本管理体系只是管理体系下的一个分支，与其他体系共同匹配，支撑体系运作，关于体系的分类，参考了iso管理体系的概念，也结合现实中上海旭辉对于专业化职能部门的分工而定。成本管理体系的管理对象是前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费和配套设施费，其他的企业成本分属于其他的体系直控，成本管理体系对于其他成本费用有协控的义务。
本文所谓的成本管理体系是狭义的成本管理体系，管理的对象主要是四项费，因四项费在总成本中占比40%-50%，加上土地成本拿地时已确定金额，土地成本加四项费中占比90%左右，所以狭义的成本管理体系也代表了企业对于核心成本管理的理念。以iso体系四要素为参照物，搭建成本管理体系。
一、组织架构。
按照集团的地区管控模式结合上海目前13个项目的片区管理现状，上海由弱矩阵往强矩阵管理模式转变，成本部的架构也根据片区管理进行相应调整。在成本部的组织架构明确之后，再明确组织架构中的职责与权限，集团成本部负责制度流程的修订及解释，跟踪地区成本的动态执行，推进价值成本研究。地区成本部负责目标成本、合约规划、动态成本的编制，配合合约采购部进行招投标中的商务分析工作等。部门与部门之间的责任与权限是明确的，部门内部则实行差异化授权，针对不同的顶目成本代表，依据个人专业能力，实行差异化授权，充分发挥每个人员的能力。
对于企业四项费成本的管理，由于旭辉集团的集团管控模式，以上海旭辉成本管理部为成本管理第一方阵，集团成本部作为后台监管部门，负责相关制度流程数据指标的指引。
二、方法流程。
方法流程是每个房地产开发企业成本的核心，贯穿整个项目开发流程，旭辉成本管理的核心方法流程里涉及的目标成本、合约规划、动态成本、责任成本、招投标、结转成本及后评估贯穿整个开发流程。
1.目标成本。
项目成本的落地是以合同签订为起始点的，目标成本即以合同为单位，对于合同的清单进行大项分类，提取关键性指标，以面积及相关配置为基数，参考企业成本数据库数据，形成成本的目标数值，作为成本控制红线，不得突破。不同阶段测算算目标成本的依据不同，会牵扯到多部门提供的资料数据，成本部不仅要依据资料测算，也需要依据测算反馈资料的.问题。
2、合约规划。
合约规划即将目标成本中能拼装为一个合同的指标数据整合，形成合同框架，更直接有效的指导招投标工作；合约规划可以理解为目标成本的整合，更直观的指导成本工作。合约规划主要分为六个模块：合同签订控制目标、工程标段划分、工程与材料供应合约划分、采购方式、采购计划、合同界面计划。
3.动态成本。
动态成本即在合约规划基础上，随着每个合同的签订、签证变更发生、政策变化、结算带来的该合同预计结转成本的变化，动态成本正如它的名称一样是动态变化的，指导成本管理人员及时发现成本的风险隐患，及时拿出对策解决成本风险。动态成本在合同签订后，主要受以下因素的影响：签证变更、产品配置变化、政策变化、人才材料的市场价格浮动、工程量变化。合同未签订时，动态成本二目标成本；合同签订后：动态成本=合同金额+签证变更+预估合同变更+结算调整。
4.责任成本。
成本数据是由成本部编制，但是数据的落地往往取决于设计部的方案、项目部的现场管理等，所以引入责任成本加强其他相关部门的成本管控意识，从源头上控制成本。
5.招投标。
企业常规的签订合同方式，在招投标基础上，企业形成战略采购的较低成本策略，同时招投标中的联合审图对于成本管理也至关重要。
随着项目的不断阶段的推进，项目相关的方案、数据、节点不断清晰的前提下，项目的四项费成本越发清晰。
管理资源。
管理资源跟组织架构一样，是成本管理的基础，主要分为以下模块：
1.制度模块。
制度模块由成本管理制度、流程、作业指引构成。房地产开发企业通过制度、流程及作业指引的制定可以指引成本管理活动的有效运行，同时有针对性地对产品开发过程中的关键节点进行约定，从制度上把关，确保成本管理活动杜绝或减少问题的出现。成本管理的运行需要相关部门及员工的配合与支持。企业的各个部门需要承担起组织系统赋予其的责任、权限，并且按照制度文件的指引来作业。
（1）制度文件。
制度文件是成本管理的纲领性文件，通常包含企业大力推行的一些成本理念及大力推行的管理手段。
（2）流程文件。
流程文件是指导日常成本管理工作的工作流程，是对制度文件的细化，把制度转变为具体的工作流程。
（3）作业指引。
作业指引是成本管理操作层面进行作业的指引文件，是对流程文件的细化，把流程中的具体事务分解为每个日常事务。
（4）工具模板。
工具模板是进行成本管理过程中需要记录并流转的文件表格模板、标准格式等要求。
2.信息模块。
信息模块由成本数据库构成。建立企业成本数据库往往需要满足三个前提：建筑做法标准化、合约分判界面标准化、总分包界面标准化。
3.培训模块。
培训针对一个企业制度、流程对于本部门及其他部门包括合作伙伴需要做长期地推进学习，针对以上部门形成内部培训手册和外部培训手册。培训是联动其他其他体系的关键动作，涉及到签证变更、一月一清、结算、认质认价等。
4.案例模块。
通过多项目的经验累积及兄弟公司的项目经验累积，形成优秀案例，在集团、公司内部得以推广，案例模块主要是成本优化、经验教训、政策解读和成本对标。
四、过程管控。
过程管控串联起组织架构、流程方法、管理资源，让整个体系得以循环运作，项目历经投资决策阶段、策划定位、方案设计、施工图设计、施工阶段、竣工交房、后期运营七个阶段，每个阶段成本管控的重点不尽相同，需要对症下药。
1.投资决策阶段成本管理。
拿到合适的土地，是成本控制的第一步，土地成本对成本的影响至关重要。投资决策阶段主要关注项目以下几点：对项目的市场环境及消费群体进行调查，以明确项目规划的主要方向；对项目周边进行具体分析，尽可能与自然环境条件相结合；对项目的配置及性能标准进行方向研究，多层次研究，并不断优化；对项目的风格进行差异化分析，使其全面体现出定位策划的全部内容，从而减小项目风险。
2.策划定位阶段成本管理。
该环节往往易被忽视，往往更偏向产品、市场和客户的事情，但又对后期的规划设计起到输入条件，故是非常重要阶段。基本原则上保证产品售价的前提下，如何做好产品的性价比，做好有效的价值点投入，策划定位阶段主要关注项目以下几点：周边竞品配置及售价，结合产品线形成合理配置标准；示范区与售楼处方案。
3.方案、施工图设计阶段成本管理。
成本控制权重最大，是实现成本事前控制和价值创造的关键阶段，可减少设计变更的关键阶段。控制内容多且复杂，运用工具周密规划、设定目标、科学讨论、严格审批。该阶段主要关注项目以下几点：限额设计的落地；设计费用的控制；外立面材料的选择；保温及门窗规范的执行；土方及标高的测量，减少后期隐患；地下车位的布置及车库面积的变化。
4.施工阶段成本管理。
该阶段管好对成本的贡献不大，但管不好影响总额也较大，且会造成管理的混乱，影响运营效率和造成风险，故必须严格遵循各项业务程序。该阶段主要关注项目以下几点：施工方案和施工组织设计，生活区及办公区的布置；现场签证及一月一清的管理；动态成本的编制，对于招标结余金额过大的分析、成本风险预警。
5.竣工交房阶段成本管理。
主要对合同管理的，涉部门多、时间长，加强对业务规范性的要求，要做好合同、清单、图纸、现场四个核对工作，找出管理的偏差，制定后续的避免措施。该阶段主要关注项目以下几点：项目的联合验收，成本部需参与其中；竣工图的管理;结算的审核；材料的调差等。
6.后期运营阶段成本管理后期运营阶段，会腾出时间出来对项目做一个全方位的后评估。后评估对于后期拿地项目的经验教训至关重要，成本后评估应紧密关联其他专业的后评估，从全项目维度去评判成本的执行情况。
五、结语。
随着一轮又一轮的房地产调控政策的出台，上海旭辉意识到只有加强企业自身建设，才能在政策调控中、市场竞争中立于不败之地。同时也意味着公司未来的发展走向是精细化管理，标准化管理。企业想要站稳就得把好成本关，只有控制了成本，才能控制利润，才能控制市场。
构建企业价格管理体系的探讨论文篇十七
随着经济的发展和制度的完善，集团化成为企业经营和管理的重要组织形式。越来越多的集团化企业选择建立集团内部的财务公司，服务集团企业的运行和发展。目前，我国有200余家财务公司，为企业集团的投融资活动和企业发展提供资金支持。集团财务公司的存在给企业集团及成员单位带来了巨大的便利，通过合理调配使用各成员单位的资金流来降低集团的融资约束，提高资金使用效率。众所周知，由于交易成本以及信息不对称的普遍存在，企业会面临较高的融资成本以及融资约束。集团财务公司可以将集团成员单位的资金聚集配置到投资回报率高的项目中，从而提升了资源的配置效率，确保了内部资本市场有效性的发挥。
集团财务公司的兴起和不断发展，近年来引起更多学者的研究兴趣（khanna&yafeh，；carneyetal。，）。在集团财务公司的研究领域，相关研究大多围绕中外财务公司作用的对比及我国集团财务公司风险管理控制等方面，但鲜有文献以集团财务公司的运行效率为研究视角，基于此，本文在梳理集团财务公司运行效率的理论基础上，重点探究了集团财务公司运行效率的度量方式，以期为全面了解集团财务公司的作用提供理论支持。
本文可能的贡献：第一，已有研究侧重于集团财务公司是否成立了财务公司，但鲜有文献以集团财务公司运行效率为研究视角，本文从集团财务公司运行效率角度探究企业集团财务公司的作用，有利于丰富对集团财务公司职能的认识，加深对其在内部资本市场中的作用的理解，对企业的战略及治理决策的制定具有重要影响；第二，丰富了集团财务公司的经济后果研究；第三，深化了内部资本市场领域文献，为全面了解集团财务公司的作用提供理论证据。
二、财务公司的内涵及发展。
财务公司（financialcompany），又称为金融公司。财务公司这一企业形式最早起源于18世纪的西方，诞生于法国。早先的财务公司与如今的财务公司存在很大差异，财务公司的兴起和繁荣依存于经济及社会的发展与变革。由于各国的财务公司都是依赖本国的经济发展所建立的，因而不同国家的财务公司的内涵与作用有显著不同，从而国际上现如今也没有给出标准而统一的概念。
我国的财务公司和国外的财务公司有明显差异，美国知名的通用集团的财务公司，其主要职能定位于消费信贷；而我国的集团财务公司主要是服务整个企业集团，为其及成员单位提供资金保证。作为财务公司的监管机构，1992年中国人民银行开始进行集团财务公司的试点工作。《企业集团财务公司管理办法》的推行，将我国的财务公司定义为企业成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构，来提升企业的资金使用效率，同时增强集团资金的集中管理，逐步规范了财务公司的管理和运作。自1992年试点开始至底，我国已经有两百余家大型企业集团建立了集团财务公司，且申请筹建的数目还在不断增加。因此，不断增加的集团财务公司以及我国特有的经济制度环境给本文的研究提供了良好的研究场景。
三、财务公司运行的理论基础及文献回顾。
集团财务公司的成立和功能实现的理论基础是内部资本市场理论。众所周知，资金是公司经营和发展的重要命脉，合理运用及融通资金等资源对企业的发展至关重要。企业的资金来源一般有内部积累和外部融资两种渠道，随着企业规模的不断扩大，上下游企业的合并及竞争对手的'联合使企业形成了集团化管理模式，从而拥有了内部资本市场。当成员企业有资金需求时，可以通过内部资本市场实现资金内部的配给。在发展之初，企业集团总部兼具调配资本的职能，随着企业经营和日常管理活动的复杂及企业规模的不断扩大，在集团内部筹集和调配资金等职能从总部管理层剥离，成立集团财务公司从而独立完成在集团内部融通资金的职能，集团财务公司应运而生。
1。集团财务公司运行的理论基础。集团财务公司的运作是以内部资本市场理论为基础的，内部资本市场是大型企业集团构建的内部资金融通的平台。已有大量研究表明，在成熟市场中，集团的内部资本市场是对外部资本市场的补充和替代，可以降低交易成本，缓解信息不对称程度，从而提高资金配置效率（杨棉之，2007）。集团财务公司作为内部资本市场的重要运作平台，可以实现内部资本市场的如下职能：
第一，缓解外部融资约束。内部资本市场可以从两个方面有效缓解企业外部融资约束。一方面，企业集团作为整体融资优势明显强于单个成员企业，能够依赖集团的规模优势以及良好声誉获得更多的贷款（邵军和刘志远，）。随着集团企业的规模扩大，这一优势会更突出。由于内部成员单位的经营差异，这种差异化增强了集团的融资能力（lewdlen，1971）。通过不同成员单位之间的协同效应，能够获得可靠地融资保证，使内部资本市场具有“多钱效应”，较好的投资项目能够获得足够的资金支持（stein，）。另一方面，集团内部资本市场具有资本集聚的功能，例如不同成员单位的经营周期和生命周期有较大差异，对资金的需求程度也不同。通过内部资本市场将闲置资金聚集起来，再投入到资金需求的成员单位，从而使资金的使用效率达到最大化。与外部融资相比，内部融资的审批相对简单，从而可以使资金快速到达资金需求方（万良勇和魏明海，）。面对外部的融资约束，集团企业在一定程度上可以利用集团优势获得外部融资，缓解融资约束（银莉和陈收，）。
第二，实现资源的有效配置。内部资本市场将集团资金聚集起来只是其功能实现的起点，最重要的是要将资金等资源合理的分配到需求企业以及需求项目中去（stein，1997）。由于资金的融通通过内部资本市场，债权人具有剩余控制权，从而可以引导资金的配置更加高效，可以流入到投资回报率高的项目上，从而实现集团资源的合理配置和高效利用。通过内部资本市场配置资金可以在一定程度上抑制管理者自利动机，确保资金能够高效的配置到收益率最大的项目中去（stein，）。
第三，加强监督激励。既为债权人同时是剩余权益索取者，内部资本市场融资比银行融资更有优势，也更具信息优势，从而会付出更多的监督努力（gertneretal。，1994）。
第四，降低交易成本。内部资本市场融资发生在成员单位之间，相较外部融资方而言，内部各单位信息不对称程度较低，沟通成本较低从而在一定程度上降低了交易成本（林非园，2011）。此外，多元化经营可以降低成员单位的经营风险，从而在一定程度上提升偿债能力，提高融资效率，降低交易成本。
集团财务公司职能是为整个集团的经营发展服务，为成员单位提供资金保障。此职能的有效发挥或者其运作机制是倚靠内部资本市场理论，以此为其理论基础。财务公司为集团内部资本市场功能的发挥创造了条件，有助于较好地缓解融资约束，实现资本有效配置，大幅度降低交易成本，有效改进集团治理。
2。我国财务公司的相关研究。我国对于财务公司的相关研究起步较晚，而且一般多研究中外财务公司职能对比、探讨我国财务公司的风险管控和资金集中管理模式等问题。通过分析并借鉴美国集团财务公司治理经验，我国学者在建立符合我国特色的集团财务公司经营模式方面提出了建设性意见（王宏淼，2002；杜胜利，）。近年来，诸多文献围绕我国集团财务公司的风险管理进行了相关研究，如流动性风险和国际结算风险（丛蓉，2010；黄丽萍，2010）。袁琳和张宏亮（2011）利用10家财务公司作为研究样本发现，集团财务公司的董事会治理结构较差。国内大多数研究侧重于企业集团内部资本市场效率的实证测度研究（王峰娟和谢志华，2010）及其经济后果研究（杨棉之等，2010；王化成和曾雪云，），而鲜有研究集团财务公司的经济后果，已有集团财务公司的经济后果研究主要侧重于企业价值（王雪梅，2011）、公司业绩（顾亮和李维安，）以及资金使用效率（朱南和谭德彬，）。例如，王雪梅（2011）从公司负债、账面价值及市值等方面深入分析后发现，集团财务公司的创立并没有增加企业价值；顾亮和李维安（2014）分析了成立集团财务公司以后各成员单位的业绩变化，集团财务公司的成立降低了成员单位的业绩，但是其业绩的波动要小于配比样本；朱南和谭德彬（2015）运用dea方法研究发现，我国财务公司资金使用率不高且年度波动频繁，但随着集团财务公司的发展，这种状况有所改善。
3。文献述评。企业集团和财务公司作为一种新型的经营管理模式，引起诸多学者的研究兴趣（khannaandyafeh，2007；carneyetal。，2011）。不管是从财务公司的建立和发展来看还是从已有文献的研究来看，国外研究都走在前面。从现有文献来看，国外研究侧重于通过内部资本市场理论深入分析财务公司的作用和对集团的价值影响，且相关理论研究和经验研究已经较为成熟。相对而言，财务公司在我国资本市场出现的较晚，尽管我国集团财务公司对集团内部提供了巨大资金支持，但是对于财务公司的实证研究非常少，大多数研究仅采用定性分析和比较研究法。通过比较中外的差异来探讨集团财务公司中国模式，或者通过财务公司是否成立这一事件来探讨业绩和企业价值的变化。依托内部资本市场理论来分析集团财务公司的运作机制可以看出，集团财务公司的运行是离不开集团的内部资本市场，同时集团财务公司的高效运作也确保内部资本市场的功能发挥。所以如果想探究集团财务公司的作用，就必须深入分析财务公司的运作机制以及其作用的发挥。财务公司的运行效率越高，其作用发挥越突出，从而越有利于集团内部各成员企业的资金融通。因而，对集团财务公司效率的衡量就至关重要，必须创建合理的度量方式来刻画集团财务公司效率。
四、财务公司的运行效率。
对于集团财务公司的运行效率的研究，已有文献很少涉及。本文认为这一现象的产生主要源于以下原因：首先，内部资本市场各个分部的财务数据，特别是集团财务公司的交易数据较难获取；其次，虽然国外的财务公司创建和研究起步都较早，但是国内和国外的集团财务公司的功能定位有显著差异，因此很难借鉴国外已有的相关成熟研究。从而，建立适合我国集团财务公司运行效率的计算模型和指标就至关重要。集团财务公司作为内部资本市场的运作中枢和平台，其运行效率的度量可以参考和借鉴内部资本市场运行效率的度量方式。此外，本文认为还可以根据商业银行的效率测度方法来测度财务公司的运行效率，具体如下：
1。内部资本市场运行效率。对于内部资本市场效率的度量一般有两种方式：（1）根据各成员单位的直接数据来计算投资效率，然后与配比样本进行比较，从而判断内部资本市场效率的高低；（2）通过测算企业的资金投入的项目的投资回报率是否较高来考察内部资本市场的运行效率（具体如表1）。
我国学者对内部资本市场的度量大都是对以上国外计量模型的直接应用或改进。但是该效率只是在一定层面上反映了内部资本市场的运行效率。所以，如果测定集团财务公司运行效率，只能在一定程度上借鉴内部资本市场运行效率，毕竟集团财务公司的运行主要基于成员单位的存贷业务，所以更需要独立测量方法的引入。
2。商业银行效率。回顾内部资本市场效率的文献可以看出，在效率测度方面，成果创新严重不足，仅有的几项研究是对国外测量模型的改良，我国学术界目前还未寻找到适合我国的内部资本市场效率模型。一方面，内部资本市场效率的测度模型还有不足之处，亟待待完善；另一方面，集团财务公司有其独立的存贷业务。从集团财务公司的职能来看，其主要是通过融通集团内成员单位的资金来进行存贷业务，服务于整个企业集团。所以，除了依赖内部资本市场运行效率来间接测度集团财务公司运行效率，也可以选择恰当的方法来独立测度其运行效率。
集团财务公司作为集团内部资本市场的中枢和运作平台，能够帮助集团企业以更低的融资成本获得资金，并促进企业集团成员的经营活动。集团财务公司的90%以上的主营业务来自集团内部的存贷款业务。因此，虽然集团财务公司是非银行性质的金融机构，对集团财务公司效率的度量，可以借鉴现有学者对商业银行效率的度量方法。集团财务公司的金融服务是以存贷业务为主。目前，对于商业银行效率的测算，学者们普遍选择数据包络分析法（dea）和随机前沿分析方法（sfa）两种方法。但两种方法都有各自的优缺点，因而目前学术界也未对此问题得到确定的结论，一般而言对于商业银行效率的测度可以选择两种方法中的任意一种。
五、结论。
依托我国集团财务公司的迅速发展这一现实背景，理论界对集团财务公司的研究不断深入，同时实务界对集团财务公司的理论需求也与日俱增。我国财务公司作为内部资本市场的核心和重要的运作平台，通过提供财务管理服务给成员企业，在提高企业集团资金集使用效率方面，及改善企业集团治理结构和管理控制等方面，都产生了重要的深刻影响。但在理论研究中，集团财务公司的成立对于集团层面以及各成员单位的业绩有何影响仍然存在分歧。集团财务公司的运行效率对企业的战略及治理决策的制定具有重要影响，而财务公司运行效率的度量及影响也亟待实证检验。所以，建立恰当的度量方法至关重要。集团财务公司运行效率的测度，可借鉴内部资本市场运行效率的度量方式，也可以参照商业银行运行效率的测度方法。其中，参照商业银行运行效率的测度更为可靠。
本文基于集团财务公司的运行效率的讨论只是未来研究的一个研究起点，集团财务公司领域还有诸多未探究的研究问题，未来可以在集团财务公司效率的测度、集团财务公司运行的经济后果等方面展开实证研究。
探究集团财务公司的职能以及其运行效率，为内部资本市场的发展及完善提供重要借鉴，有助于进一步规范内部资本市场的运作，为我国企业治理结构的优化和持续盈利能力的提高经验依据。丰富了集团财务公司的经济后果研究，深化了内部资本市场领域文献，为全面了解集团财务公司的作用提供理论证据。
构建企业价格管理体系的探讨论文篇十八
就目前市场竞争形式来看，金融危机的席卷使我国企业面临着非常严峻的经济发展形式，企业要在这种恶劣的市场环境中立足就必须保证自身资源充足的同时具备各种应付风险和问题的应变能力。税务风险管理是企业风险管理中重要的环节之一，税务风险会直接影响企业的正常运营和可持续发展。因此，企业必须督促自身积极构建一个科学、合理、可行的税务风险管理体系，并且充分认识到税务风险管理的重要性和必要性，并采取相应的措施进行税务风险的有效预防和处理，从而保证企业能够获得一定的市场竞争优势。
无论企业的规模、收益如何，一旦设计到税务问题，就不可避免的存在税务风险的问题。企业存在的目标是为了盈利，所以开展的活动也都是围绕经济效益而开展，纳税行为也不例外。许多企业采取各种形式去逃税、漏缴税，虽然为企业谋得了短期经济效益，但是却为企业的发展埋下了深深的风险隐患。通常情况下，企业面临的税务风险大多就是企业未按相关税收政策而发生的税收风险以及盲目进行节税而放大了某些税务风险这两个方面。按照涉税环节的不同可以将企业税务风险大致划分为：第一，由于企业内部组织结构不合理或业务流程制定不规范而引发的税务风险；第二，没有完全领悟税收政策而引发的税务风险，主要体现在收入、成本、费用以及特殊项目的确认上，如优惠税率的使用等;第三，由于财务处理不当或者关联交易而引发的税务风险，如企业内部融资等；第四，发票管理和税务处理引发的税务风险，如增值税发票的保管、营业税的处理等;第五，在缴税申报及缴纳的过程中，由于不及时性或其他问题而引发的税务风险。按照税务风险的影响程度可以将企业税务风险划分为：第一，资金风险，对企业的正常运营造成直接的影响；第二，违法风险，企业相关工作人员在纳税处理上有意无意的违法行为有可能直接构成犯罪；第三，信誉损失风险，一旦企业涉及税收违法政策被暴露出来，会直接对公司的声誉造成恶劣的影响；第四，税收政策风险，这是企业违反了一些税收法律相关规定而导致的`无形损失。
从目前企业税务风险的现状来看，可以从主观和客观原因来分析。从主观原因的分析主要从四个方面来体现：第一，企业纳税意识薄弱，忽视了税务风险管理的重要性；第二，企业内部税务风险管理机制设置不合理，导致内部税务风险管理秩序管理；第三，企业对内部税务风险管理的监管机制设置不合理，制度不监督；第四，企业税务风险管理人员综合素质低，专业能力有限，对税收政策的理解不够全面。从客观原因的分析主要从三个方面来体现：第一，目前我国企业税务制度不健全，漏洞太多；第二，具体税务执法工作落实不到位，需要进一步规范；第三，税收政策自身存在不确定性的特征，企业与税务机关因为各自的利益及出发点不同，博弈在二者之间总是客观存在。就目前而言，产生企业税务风险的客观原因一时之间难以消除，企业对于此也是无能为力，唯有从主观原因着手，不断增强自身的税务风险意识，加强对企业内部的税务风险管理，构建完善的企业税务风险管理体系。
企业税务风险不仅有内部和外部的原因，也有主观和客观的原因，因此要解决一系列企业风险问题，要求企业必须把握构建企业税务风险管理体系的理论基础，如全面风险理论，全面风险管理理论主要由内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制策略、信息沟通、问题监察等八个部分组成，税务风险管理应以此为理论基础，详细的了解企业税务风险管理的流程和方法，及时准确的编制企业适用的税法规范制度并不断更新；建立及完善健全的税务风险管理体系及更新系统，保障企业税务管理系统与国家法律规范的标准保持一致，以此来构建科学的、全面的企业税务风险管理体系，从而实现企业科学、有效且全面的税务风险管理。
（二）制定风险控制流程，设置风险控制点。
我国税务局颁布的《大企业税务风险指引》的文献，其中明确指出了企业税务风险管理的目标，并且为一些具体的税务风险问题提出了解决方案和措施，不仅为企业税务风险管理指明了方向，同时也使得企业税务风险管理提供了政策依据。企业应该在围绕《指引》展开一系列企业税务风险管理工作，设置税务风险控制点，采取人工控制机制或自动化控制机制，建立预防性控制与发现性控制机制。针对重大税务风险所涉及的管理职责与业务流程，制定覆盖各环节的全流程控制措施；对其他风险所涉及的业务流程，合理设置关键控制环节，采取相应的控制措施；协同相关职能部门，管理日常经营活动中的税务风险，联系企业具体实际情况，制定出科学合理的，适合企业发展的税务风险管理制度，并且严格落实制度具体方案，最大限度的控制企业的税务风险，杜绝企业偷税漏税等违法行为，促进企业税务风险管理体系的构建。
企业税务风险管理体系的构建要求企业必须遵循及时准确申报、按时缴纳、绝不拖欠的特殊原则，坚决履行企业纳税任务，尽可能的降低企业税务风险对企业正常运作的影响。除此之外，构建企业税务风险管理体系要求企业还用遵循成本效益、全面性、可操作性、目标导向性以及有效性等原则，帮助企业成功化解各种税务问题，并且为企业税务风险管理提供指引，从而促进企业税务风险管理体系的构建。
企业税务风险管理人员普遍风险意识薄弱，这也是制约企业税务风险管理发展的一大问题，作为税务风险管理的主心骨，不仅要不断提升自身综合素质及专业水平，同时也要不断提高自己的风险意识，才能有效地促进企业税务风险管理的发展，避免出现因为“谋私利”、“中饱私囊”等的现象。同时增强对风险的预知能力，最大限度的降低税务风险带给企业的损失。
税务风险对企业造成的影响可大可小，企业对风险的应对也有多种策略，可分为可接受、逃避、转移、小心管理等。因此，在处理税务风险上可按照税务风险的危害程度来选择应对策略，对于比较容易发生且风险影响大的风险尽可能的避免；对于比较容易发生但危害程度小的可选择转移；对于发生几率小危害程度也小的风险可选择小心管理的策略，尽量控制风险使其合理化；对于发生几率和危害程度都小的风险，就可以选择可接受，适当适量的风险反而有利于推动企业的发展。
五、结语。
综上所述，为保障企业税务管理工作的有效开展，必须遵循纳税原则，把握全面风险管理的理论基础，重视相关的政策依据，重视税务管理人员的综合素质与风险意识的培养，构建一整套科学且全面的税务风险管理体系，增强企业的税务管理水平，进而增强企业的竞争软实力，巩固企业的竞争地位，实现企业的可持续发展。
参考文献。
构建企业价格管理体系的探讨论文篇十九
摘要：我国企业集团的主要财务管理体制以集权型为主。企业集团在对财务管理体制进行选择时，一定要对集团的类型进行考虑;结合原则性和灵活性对集团整体策略进行规划。同时，企业还要考虑其具体的发展状况和经营环境，之后再调整其财物管理体制，在这个过程可以有机结合财务的分权和集权管理制度。加强建设财务管理信息，提升财务信息准确率，使企业集团可以不断地提升管理水平，控制财务风险的发生，使企业集团的经济价值可以实现最大化。
企业集团是一种新经济组织，现阶段世界上对其广泛应用。特别是在资本全球化的时代下，企业资本经过跨国对其进行生产。在我国，一直受经济体制影响，阻碍了企业集团的发展，和国外大企业集团进行比较，仍然处在初级发展阶段。其原因就是企业集团在发展的过程中，没有重视自身体制的建设，制约财务资源配置功能的发挥。财务功能的发挥受到很多因素所制约，主要原因就是财务体制、财务机制和财务运作方式中存在的不合理地方。笔者对存在我国企业集团财务管理机制方面的问题进行讨论，提出了相应的解决方案。
企业集团选择财务管理体制时一定要考虑财务的原则性、应用集权以及分权的管理机制，不仅可以对子公司进行有效控制，还可以将母公司与子公司进行灵活经营，主动与企业文化和业务发展相结合，有针对性的对企业集团财务管理体制进行选择，提升管理体制效率。
在企业扩大规模的基础上，信息资源随之增加了传输范围，这样很容易出现信息不真的现象。企业集团在担保子公司时，会出现担保关联风险，使企业集团增加债务风险。企业集团一定要对财务的透明化信息、集约化信息等因素进行考虑，之后再选择财务管理体制。如果信息不真实，就会致使企业集团发生偏差性决策，使企业集团的投资受到影响，并引发财务风险，促使企业集团中的所有财务处在不安全状态。
企业集团在进行财务管理体制时一定要对财务风险进行控制，因为企业集团会涉及到非常多的行业，业务较多，子公司有着复杂的情况，随之也增加了经营风险，这就需要企业集团对财务风险进行识别和预防。在企业集团中每个环节都要实施财务风险的预防，构建适合的财务管理机制，及时识别财务风险，并对其进行控制预防，不断对财务情况分析、评价、完善，对资本结构进行优化，对资金进行周转，以免资金流转过程中断，预防财务风险的发生。
(1)多层次化财务管理决策。
企业集团的核心企业就是母公司，与子公司有着不同的管理层次，不同的财务决策权，致使企业集团出现多层次化财务管理决策。所以，企业集团在明确母公司位置的同时还要考虑产业、管理层的实际状况，处理好集权与分权间的关系，减少内部矛盾的发生，调动企业内部人员的积极性，确保企业顺利实施经营策略。
(2)多元化的财务主体。
企业集团主要特点就是母公司与子公司间是控制和被控制的关系，可又是独立主体。集团中的所有子公司都是独立个体，都有管理和投资的权利，并承担各自的法律责任，这样在集团公司内部就会出现多个主体共存的现象。
在企业集团财务管理机制中的问题，首先，我国目前企业集团功能较为单一，建立的财务组织体制大多不能符合市场经济发展的需求。例如：财务与会计工作的相应职能不分的情况非常明显，致使部分企业出现“大财会”的现象。同时，企业集团在决策财务制度时不具备科学性，对资金没有科学计划就进行筹借，部分财务活动都由负责人决定，专断性非常的强。其次，我国企业集团现阶段对财务的控制大多只流于形式，效率不高，其表现为过度对财务进行分权，没有对财务分权过程进行监督;对资金的管理力度不强，没有控制资金流向;企业集团没有健全的财务约束制度，一切决策都由负责人决定，但是负责人和出资者有着不同的追求目标，通常情况下负责人所做决定与出资者的需要不符，这样就会给企业集团带来很多影响。这也是必须建立财务管理机制的根本原因。
企业财务管理机制不是一成不变的，企业集团可以根据经营环境调整财务管理机制，创新财务管理体制，促使企业管理效益提升，改变管理职能，提高财务管理水平，防范财务风险的发生。
(1)对企业集团内部加强控制。
及时解决企业集团发生的风险，对企业目前的状况进行分析，明确不确定因素，及时识别潜藏的风险和问题，应用一切手段对风险进行防范和控制，尽可能将公司风险降到最小。在这个过程中可以实施明确责任落实制度，对财务进行有效控制。在日常财务管理过程中还可以实施财务运营控制，授权控制、考核控制等。
(2)有机结合财务分权和集权。
对财务分权和集权间的关系进行有效调节，在调动公司成员积极性的基础上，还不能阻碍企业集团整体策略的实施，使财务管理效率不断的提升。参照企业集团的发展策略的实际要求，确定权利的具体分配模式，对核心业务进行有效管控，针对一些普通业务可以对其进行分权处理，使企业集团财务管理更具灵活性，增强企业的执行力度，改变企业集团的财务管理机制，减少运营成本，使企业提高抵御风险的能力。
(3)建立健全的财务管理信息。
财务管理信息是现代化信息的`产物，在企业财务管理过程中起着非常重要的作用，将企业发展瓶颈现象及时解决，同时有效的处理了传统财务中不能解决的应用问题。通过与采购和生产过程的连接，对财务数据进行及时传输，可以在事前和事中进行监督，可以随时察觉生成中出现的问题，有效的解决财务风险。信息使用者还可以对财务控制系统进行利用，了解最新财务信息，避免发生决策风险，及时处理潜藏风险。在企业集团日常财务管理过程中应用财务分析，使其实现科学管理的作用。
(4)加强预算管理的力度。
企业集团应该有效的结合财务管理和预算管理，将预算的约束能力充分发挥。对集团的发展状况进行分析，建立分层预算管理体系，认真编制集团的预算报表，同时根据具体结果调整预算。要将责任分工落实，进行分层考核，确保预算和考核的真实。要在企业内部分别建立预算部门和考核部门，保证独立考核。建立的考核标准要科学，不但要突出重点，也要全面详细，根据其重要程度分为月、季、年三种预算考核方式。在企业集团进行财务管理过程中有机的结合预算管理，提高企业的科学化管理水平。
(5)加强人才的培养，建立信息化财务管理体系。
还要加强对专业技术人才的培养力度，建立起集团财务管理相关的软件系统，进一步开发企业内部的财务管理财务平台，对财务数据进行实时对接。对财务的预测软件的使用情况进行监控和预警，促使财务信息更加的准确、可靠，建立全方位的财务控制体系，明确财务管理内容，使用科学的管理方法，避免财务风险影响到企业生产，进而推动企业集团健康的发展。
四、结语。
企业集团财务管理体制是一个创新的系统工程，主要关系到企业集团的结构组织、生产经营等方面。企业集团要对实际发展状况进行考虑，有计划的改革企业集团的财务管理体制，使企业集团减少财务风险的发生，增强对财务的管理力度，使企业集团能够增强市场竞争能力，推动企业集团持续的发展下去。
参考文献：
构建企业价格管理体系的探讨论文篇二十
财务管理的基本原则包括系统性原则、现金平衡原则、收益风险原则以及利益协调原则。
1、系统性原则是指财务管理是集团各成员企业管理系统的一个子系统，它本身又由筹资管理、投资管理、分配管理等诸多子系统构成。
在财务管理中坚持系统性原则，是财务管理工作的首要出发点，它具体要求做到三点。
第一点是整体优化，只有整体最优的系统才是最优系统。
第二点是结构优化，任何系统都是有一定层次结构的层级系统，在企业资源配置方面，应注意结构比例优化，从而保证整体优化，如进行资金结构、资产结构、分配结构优化。
第三点是环境适应能力强，财务管理系统必须保持适当的弹性，以适应环境的变化而变化。
2、现金平衡原则是指在财务管理中，贯彻的是收付实现制，而非权责发生制，客观上要求在财务管理过程中做到现金收入(流入)与现金支出(流出)在数量上、时间上达到动态平衡，即现金流转平衡。保持现金收支平衡的基本方法是现金预算控制。现金预算可以说是筹资计划、投资计划、分配计划的综合平衡，因而现金预算是进行现金流转控制的有效工具。
3、收益风险原则是指在财务管理的过程中，要获取收益，总得付出成本，而且面临风险，因此成本、收益、风险之间总是相互联系、相互制约的。财务管理人员必须牢固树立成本、收益、风险三位一体的观念，以指导各项具体财务管理活动。
4、利益协调原则是指企业在进行财务活动时，离不开处理与所有者、债权人、经营者、职工、内容各部门、债务人、被投资企业、国家(政府)、社会公众等利益主体之间的财务关系。从这个角度来说，财务管理过程，也是一个协调各种利益关系的过程。利益关系协调成功与否，直接关系到财务管理目标的实现程度。国家法律法规、企业契约(合同)、企业章程及内部财务管理制度，均是企业处理财务关系的规范。
构建企业价格管理体系的探讨论文篇二十一
摘要：随着我国市场经济的不断发展，各化肥企业之间的价格竞争也日益加剧。而对于化肥企业来说，其生产成本的高低对化肥企业经济效益有着非常重要的影响，要想在市场竞争中获得一定的优势，就必须使其的生产成本降低，对其进行有效地生产成本的管理，化肥生产成本管理最重要的手段就是构建一个完备的管理体系，对其生产成本的各个环节进行有效控制，从而提高化肥企业在市场之中的经济地位。本文就通过对构建化肥生产成本管理体系具体的重要意义进行详细地分析，浅谈自身的看法，提出对化肥生产成本管理体系进行构建的具体措施，加强对化肥生产成本的控制，进而提高化肥企业的经济效益。
对于农业大国来说，除了高科技的应用之外，最常使用的就是化肥，化肥作为农业种植中的必需品，它在农民种植庄稼的过程中起着非常重要的作用。一般情况来看，化肥卖出价格也不是很高，但对于化肥企业来说，获得利润的最大化是其经营的最终目的。因此，为了化肥企业的经济效益，其应该加强对生产成本的管理，而所谓的生产成本管理体系就是指在生产成本方面进行指挥和控制组织的管理体系，建立方针和目标从而将其实现。接下来就对构建化肥生产成本管理体系的相关内容进行详细地探讨，主要从其重要意义和具体构建措施入手。
化肥企业要想获得经济效益的最大化，最重要的就是加强其化肥生产成本的管理，一个良好的化肥生产成本管理体系，可以反映出其经营状况的好坏。就比如对于一个班级而言，建立一个完整的管理体系，设立班长、学委等各个班干部，组成了班级管理体系，在这个管理体系的运行下，才能使这个班级发展的最快。当然，化肥企业中构建化肥生产成本的管理体系，对其也有着非常重要的意义，主要从以下几点入手：
(一)有利于使化肥企业减少多余支出，杜绝浪费现象。
化肥企业要想发展的更好，就必须把其生产过程中的每一步都做到完美。而构建了一个完善的化肥生产成本管理体系，对化肥企业来说，就相当于有了具体实行的方向。在化肥生产的过程中，将每一个流程都进行有效的实施，进一步优化其生产流程。并且在管理体系的引导下，企业生产会根据市场需求进行相应的化肥生产，进一步使化肥库存量减少，最终达到供求平衡。因此，在化肥企业中进行化肥生产成本管理体系的构建，将有利于减少多余的支出，从而杜绝生产过程的浪费现象。
(二)有利于增加化肥企业的'所获利润。
化肥生产成本管理体系构建的目标就是对化肥生产过程进行有效的控制，将化肥生产中每一项都进行严格管理，在前面第一点提到的意义基础上，这一点重要意义是从宏观上把握的，对化肥生产完成后的重要影响。因此，进行化肥生产成本管理体系的构建，将有利于增加化肥企业的最大利润。
成本管理体系策划是建立、实施和保持成本管理体系和制定并实现成本目标的具体构想过程。成本管理体系策划对一个组织来讲是有效实施和运行成本管理体系的基础，也是起决定性作用的活动之一。一个组织的成本管理体系也会由于各种原因(如顾客和市场情况发生变化等)而导致变更，对这种变更应进行策划，在策划时组织应规定与变更有关的运作过程和相互之间的关系，以确保组织在实施成本管理体系变更时不会出现成本管理体系不完整或不适宜的情况。如原材料定额进行了变更，但没有对预算进行相应的变更，这就属于典型的没有对体系变更进行策划，而导致成本管理体系的不适宜或不完整。因此，组织在对成本管理体系的变更进行策划时应考虑到体系的适宜性和完整性。
(二)优化化肥生产的组织结构，加强对化肥组织结构的管理。
在组织结构上，生产化肥的组织机构要确定好化肥生产线中每个员工的职责或者上下级管理层面的职责，以及相关的权利划分与生产劳动中的相互利益关系等等都要做严密的安排。在进行生产流水线作业的时候，应当说明每一位生产员工的职责和所需要负责的生产区间，强调员工责任制度，同时对管理层面也要进行职权划分，负责监管该区间的管理人员也需要对该生产区间所进行的生产承担责任。这样就形成了一线生产人员与对应的管理人员共同承担责任的制度，对于出现问题的地方一起责罚，对于做的好的地方一同表扬，一荣俱荣，一损俱损，从而更好的建立生产人员与管理人员间的友好关系，共同做好生产区间流水作业。同时在进行生产前，也要对化肥生产人员与管理人员阐明利害关系，强调生产过程中的质量保障，有利于降低化肥生产后的无效或效率太低的情况从而导致的企业经济效益不好的情况，这也就间接增进了生产人员与管理人员的经济收益。
(三)严格控制好化肥生产的程序，进行有效地管理。
化肥的生产成本管理，可以从化肥的生产程序方面入手。首先制定严谨的化肥生产程序，也就是说，制定步骤比较详细的化肥生产流水线，把每个步骤需要运用的方法或操作手段都详细的规定，对于必要的操作进行标注。在严密的生产下，能够减少生产人员在对化肥的生产过程中操作失误或不当操作的情况，从而就降低了化肥生产质量不过关，或因操作不规范所导致材料作废等问题，也就控制了化肥生产的成本。而有了严谨的生产程序，这对于在生产中的管理也大有裨益，这就方便了在生产过程中停止操作或纠正操作的管理，极大的提高了化肥生产成本的管理。
(四)强化化肥生产的过程，监管化肥生产流程。
化肥生产成本管理体系中，处于重要位置的就是对化肥生产的过程进行管理，为了使这个化肥生产成本管理体系起到更大的作用，就必须在这个中心环节进行有效的管理，在化肥生产的过程中，严格监管化肥制造的流程，以免出现浪费或者装袋失误现象。从化肥生产成本管理的实际情况来看，最容易减少生产成本的就是加强其生产过程的管理，将每一个小细节都做到精致，才会使化肥生产成本有所降低。
对于构建化肥生产成本管理体系最基本的还是化肥生产中的相关人员、生产设备、生产原材料、投入资金、生产方法及技术以及其他类似企业或相同产业的生产信息等。控制化肥生产中的员工素质，有利于对生产设备的操作，还能够降低生产中操作失误所带来的对成本的影响；而生产设备的先进性也是影响化肥生产成本的关键，一个先进的生产设备能够减少原材料在制造过程中不必要的损耗从而降低了化肥的生产成本；而对于化肥生产原材料的优选，也能够提高化肥的生产质量，进而减少化肥检验不合格而致使重产的情况；同时对于化肥生产中资金的大量投入，可以带动生产人员以及相关人员的生产积极性与操作的合格率，从而控制了化肥生产的成本。因此，在进行化肥生产过程中需要对生产人员、生产设备、生产原材料等进行详细的管理以及形成相应的管理体系划分，这有利于控制化肥生产的成本，从而更好的构建化肥生产成本的管理体系。
三、结论。
总而言之，生产成本管理体系的构建对化肥企业来说，它具有非常重要的作用。化肥生产成本管理体系中每一个环节都是相辅相成的，通过化肥成本管理体系进行有效运行，从而控制好化肥生产成本的影响因素，才能更好的实现化肥企业的利益最大化。从化肥制造生产、订单以及销售等这几个流程中，严格监管好每一个阶段的成本管理，不管是化肥生产过程中的小细节，还是其他的问题，都要进行严格的管理，在这个化肥生产成本管理体系的监督下，将其的管理措施做到实处，提高工作人员的管理能力，进一步为节约化肥生产成本而奋斗。
参考文献：
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