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通过总结，我们可以发现自己的不足之处，并找到改进的方向和措施。一个完美的总结应该包含对过去工作或学习的全面回顾。通过阅读这些总结范文，我们可以了解到不同人对同一事件的观点和体会，增加我们的思考角度。
企业如何参与员工的职业生涯规划篇一
一个人的职业生涯就是从事职业的过程，一个人的人生成功主要是通过职业生涯成功体现的。取得职业生涯成功的一个重要规律就是用内职业生涯发展带动外职业生涯发展。内职业生涯指从事一种职业时的知识、观念、经验、能力、心理素质、身体健康、内心感受等因素的组合及其变化过程。外职业生涯指从事一种职业时的工作时间、工作地点、工作单位、工作内容、工作职务与职称、工资待遇等因素的组合及其变化过程。
2、进行职业生涯开发与管理实务操作训练，近100人参加，提升管理者和骨干员工发现问题、解决问题的能力，切实解决企业的实际问题。
3、进行职业生涯发展阶段性总结，交流内职业生涯发展的方法与成果；
5、引入职业生涯发展心理辅导，解决较深层次的心理困惑；
6、举行职业生涯发展仪式，用工作业绩、职务升迁、重点奖励等多种方式庆祝培养对象的职业生涯阶段性成功。
企业如何参与员工的职业生涯规划篇二
职业生涯规划是员工谋求自我发展的个人设计，但企业可以通过企业文化、制度体系等辅助性措施从外部加以指导，恰当地参与员工职业生涯规划，可以使企业及时掌握员工的个性化特征和职业发展动向，了解员工的需要、能力及自我目标，加强个体管理;再辅以按照员工兴趣、特长和公司需要相结合的培训发展计划，充分挖掘其潜力，使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜能，创造出企业与员工持续发展的良好氛围与条件。职业生涯规划由此也成为联系企业与员工的工具。一般说来，企业参与员工职业生涯规划可从以下方面着手：
1、了解员工个人自我发展规划，寻找其与企业理念、目标的最佳切入点，以此作为企业指导员工职业发展的起点。
企业和员工是紧密联系的利益共同体，双方的发展相互依存。每个员工都会有自己的生涯设计，追求的可能是权力、财富或是工作的安定感，哪种人适合企业需要，企业可以在多大程度上满足其自我目标，合作的潜力有多大，企业必须按照发展需要选择相适应的且真心在企业工作以实现自我的`合适人选。
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员工的发展很大程度上依赖于企业合理的职业管理。实现企业与员工的共同成长，关键在于建设“以人为本”的企业文化，在企业中创造出进取、和谐、平等的企业精神氛围，形成强大的精神动力，在理念层次达到企业内部和谐一致。企业首先要为员工创造一个能够施展才华，实现自我价值的舞台，同时善于引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。员工谋求职业发展是一个不断提升自我的过程，以企业为主导的培训应成为辅助员工职业发展的有力工具。重视通过有效培训提升员工的职业安全感和工作能力，变利用员工能力为开发员工潜能，这是人力资源管理的方向。
3、以完善的管理制度和管理体系为员工提供工作机会和发展阶梯的必要保障。
企业运行机制的核心是人的激励与约束，如果没有有效的激励机制、约束机制与发展机制，员工的积极性、创造性就得不到发挥。管理者首先应当明确员工的职位升迁不是企业对员工的酬谢或赏赐，而是双方共同的目标。员工的自我实现通过横向的(如金钱)和纵向的(如职位)发展来体现，企业须提供相应的、可以证明其自我实现的内部条件如职位、权责、待遇、福利等，本着“以人为本”的思想，从尊重员工发展需要、帮助员工发展的角度出发，制定人性化与理性化相结合的职业提升方案，让其持续拥有向前发展的希望，从而保持人力资源管理的主动。外资企业中，在设置管理职位的同时会留有充裕的、平行的非管理职位，以避免员工职业通路的堵塞，使每位员工都有为实现自我价值而工作的动力。
文档为doc格式。
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企业如何参与员工的职业生涯规划篇三
职业生涯规划指的是一个人对其一生中所承担职务的相继历程的预期和计划，这个计划包括一个人的学习与成长目标，及对一项职业和组织的生产性贡献和成就期望。这里小编给大家分享一些关于企业如何给员工做职业规划，方便大家学习了解。
自我评价。
1.目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前所处职业生涯的位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可获得的资源是否匹配。
2.公司推行自我评价主要采取如下两种方式：
(1)职业兴趣确认：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。
(2)自我指导研究：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。
3.员工与公司的责任。
(1)员工的责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。
(2)公司的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。
现实审查。
1.目的：帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所作出的评价等信息。
2.现实审查中信息传递的方式。
(1)由员工的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行沟通。
(2)上级主管与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的'职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。
3.员工与公司的责任。
(1)员工的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。
(2)公司的责任：就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。
目标设定。
1.目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。
2.目标设定的方式：员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的开发计划中。
3.员工与公司的责任。
(1)员工的责任：确定目标和判断目标进展状况。
(2)公司的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的;承诺并帮助员工达成目标。
行动规划。
1.目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。
2.行动计划的方式：主要取决于员工开发的需求以及开发的目标，可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得新的工作经验、获得更多的评价等方式。
3.员工与公司的责任。
(1)员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。
(2)公司的责任：确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。
注意事项。
纵向发展，即员工职务等级由低级到高级的提升;。
横向发展，指在同一层次不同职务之间的调动，如由部门经理调到办公室任主任。
向核心方向发展，虽然职务没有晋升，但是却担负了更多的责任，有了更多的机会参加单位的各种决策活动。
以上这几种发展都意味着个人发展的机会，也会不同程度地满足员工的发展需求，因此在做职业生涯规划之前，需要了解员工适合向什么方向发展。
一：一个目标——一艘没有航行目标的船，任何方向的风都是逆风。
1、你为什么是a穷人，第一点就是你没有立下成为富人的目标。
2、你的人生核心目标是什么?杰出人士与平庸之辈的根本差别并不是天赋、机遇，而在于有没目标。
3、起跑领先一步，人生领先一大步：成功从选定目标开始。
4、贾金斯式的人永远不会成功。
为什么大多数人没有成功?真正能完成自己计划的人只有5%，大多数人不是将自己的目标舍弃，就是沦为缺乏行动的空想。
5、如果你想在30岁以前成功，你一定在23至25岁之间确立好你的人生目标。
6、每日、每月、每年都要问自己：我是否达到了自己定下的目标。
二：两个成功基点——站好位置，调正心态，努力冲刺。
(一)人生定位。
1、人怕入错行：你的核心竞争力是什么?
2、成功者找方法，失败者找借口。
3、从三百六十行中选择你的最爱。
人人都可以创业，但却不是人人都能创业成功。
4、寻找自己的黄金宝地。
(二)永恒的真理：心态决定命运，30岁以前的.心态决定你一生的命运。
1、不满现状的人才能成为富翁。
2、敢于梦想，勇于梦想，这个世界永远属于追梦的人。
3、30岁以前不要怕，30岁以后不要悔。
4、出身贫民，并非一辈子是贫民，只要你永远保持那颗进取的心。中国成功人士大多来自小地方。
5、做一个积极的思维者。
6、不要败给悲观的自己。
有的人比你富有一千倍，他们也会比你聪明一千倍么?不会，他们只是年轻时心气比你高一千倍。
人生的好多次失败，最后并不是败给别人，而是败给了悲观的自己。
7、成功者不过是爬起来比倒下去多一次。
8、宁可去碰壁，也不要在家里面壁。
克服你的失败、消极的心态。
(1)找个地方喝点酒。
(2)找个迪厅跳跳舞。
(3)找帮朋友侃侃山。
(4)积极行动起。
三：三大技巧。
1、管理时间：你的时间在哪里，你的成就就在哪里。把一小时看成60分钟的人，比看作一小时的人多60倍。
2、你不理财，财不理你。
3、自我管理，游刃有余。
(1)创业不怕本小，脑子一定要好。
(2)可以开始做外汇投资。
(3)做别人不愿做的生意。
四：四项安身立命的理念——30岁以前一定要形成个人风格。
1、做人优于做事。做事失败可以重来，做人失败却不能重来。
(1)做人要讲义气。
(2)永不气馁。
2、豁达的男人有财运，豁达的女人有帮夫运。
3、忠诚的原则：30岁以前你还没有建立起忠诚美誉，这一缺点将要困扰你的一生。
4、把小事做细，但不要耍小聪明。
中国人想做大事的人太多，而愿把小事做完美的人太少。
【一、一定要清楚自己未来的目标是什么】。
这是几乎所有初入职场的朋友都会面临的问题。而这些问题通常会在步入职场的1-3年之内最明显(3年之后之所以不明显，是因为你已经被现实折磨得太久了，已经被种种不平现象同化了，因此也就习惯了。你曾经的种种抱负被现实碾得粉碎，于是，你也从一个志向远大的年轻人一下子变成了一个碌碌无为、甘于平庸、成天为了生计而奔走的普通打工者)。如果不及早解决这些问题，那么，你就会荒废这3年的时间(有的人可能会更长)，而对于一个职场新人来说，这3年至关重要，是锻炼能力、积累资本的黄金3年!一旦错过，则要花费更多的时间，从头再来，重新弥补!更有甚者，可能一辈子都无法弥补!这绝对不是危言耸听!因此，如果你的职场年龄还没有超过3年，恭喜你，还有改变命运的机会。而一旦超过了3年，那么，你的每一次改变，都将付出巨大的代价!
为什么要清楚自己的目标?因为，有了目标，才有行动的指南。知道自己想干什么，喜欢干什么，这才是你前进的最终动力。工作不开心、动力不足、盲目跳槽的最根本原因是职业目标不清晰。没有目标，便没有了追求，于是，所有的行动只是为了挣一口饭吃。你根本没有考虑过自己的未来应该端什么饭碗。或许你在30岁之前还有挥霍的资本，因为年轻嘛，做什么都不怕。连广告上都说了，“30岁之前，有什么好怕的?!”而一旦过了30岁，你走的每一步都必须要慎之又慎，因为：你要结婚、你要养活老婆孩子、你要供房贷、你要供养年迈的父母、孩子大了还要上学、父母年迈了需要照顾……等等等等，所有的这些责任，都要你来承担。如果没有规划，一旦出现问题，你只能自乱阵脚。
人生的职业发展如同品牌塑造一样，只不过你的产品就是你自己。你自己的发展目标，也就是你人生的品牌目标。有了目标，就要考虑该怎么走。每走一步，都应该离目标更近，而不是更远。所以，你每做一个决定的时候，要衡量这个决定对不对，唯一的标准就是：它是不是能够帮助你离目标更近?如果不是，那么，赶紧住手，因为，你走的路偏离了你的目标!再走下去，只能错得更离谱!
对于人生目标，涉及到职业生涯规划的问题。这是一个老话题，很多人以为自己很了解了，其实却远不是那么回事。大家可以看一些相关书籍，但在中国，此类书籍的最大问题就是说教性比较强，实用性非常差!很多人看了书之后依然一头雾水，不知所措，看了之后反而更糊涂。我的意见是，最好还是找一些专门的机构咨询一下。注意：是咨询，不是测评。
二者的区别在于，咨询的意义在于“为客户提供可应用性的解决方案”，而测评则仅仅局限于“帮助你认识自己”，至于怎么做，怎样行动才能更接近自己的目标，不知道!因为测评的人都是专家，而国内的专家都是做研究的，没有实战经验，甚至对职场升迁是怎么回事都不太清楚，怎么可能指导你做实战规划?建议大家去做一下职业生涯规划。如果现在不解决，恐怕未来3年你都会白白浪费，更有可能因此而毁了你的一生!
【二、能力固然重要，但并不能代表全部】。
这里所说的能力，是指专业技能。步入职场你会发现，能力其实并没有你想像的那么重要，它并不是是步步高升的全部资本。你会发现一个能力不太强的人做了你的上司，只因为他在这个公司干了10年——这说明“资历”是你高升的本钱(这种现象，在国有企业和政府机构里特别明显，因此，在国企工作的朋友和公务员同志要注意了);有时候你会发现能力并不怎么强，但是与老板关系非常好的人通常能够得到提拔——这说明“关系”也是本钱。在我原先工作的公司，有两个特别明显的例子。
一个有着丰富工作经验的男士，跳槽来到公司，能力也特别强，但就是与同事处理不好关系，自认为自己非常牛，喜欢主动当别人的“导师”，动不动就对别人的工作指手画脚，顶头上司非常讨厌他;而同时进入公司的另外一位女士，能力不是特别强，但是非常踏实、勤奋、与其他同事相处得也很好，能够顾全大局。最后试用期结束时，那位女士得到了公司的认可，而那位男士则收到了公司的辞退通知。
在职场上，一定要对职场有清醒的认识，不要生活在梦幻当中，不要太理想化，不要标新立异，不要恃才傲物，不要认为有能力就可以走遍天下。专业技能固然重要，但是职场发展看的是一个人的综合素质。综合素质高的人，才是职场发展的“潜力股”。这些综合素质，包括沟通能力、人际关系能力、团队合作能力、管理能力、工作态度及敬业精神等各种“软实力”。对于有些朋友而言，可能会对这些“软实力”不屑一顾。
很多人会说，如果老板喜欢爱拍马屁的人，难道我就要委屈自己，学着去拍马屁?很不幸，我会告诉你，答案是肯定的，你一定要学会拍马屁，否则吃亏的是自己。但要声明的是，我不是教你诈。中国有句成语，叫外圆内方，用在人际交往上，就是说你与人相处要学会妥善处理各种关系，但不可因此而失去了内心的准则，否则就变质了。尤其在中国这种注重人情的社会，这种人际交往的能力一定要好好练练。如果有时间，看一下《厚黑学》，了解一下社会现实，切忌不可因此而迷失了自己。
【三、要有足够的“亮剑”资本】。
人生在发展过程中，很多时候都需要毫不犹豫地向别人展示自己的实力，要敢于展示，善于展示，这就是“亮剑”。因为这年头，酒香也怕巷子深，是金子未必会发光。相反，发光的倒是那些碎玻璃、烂瓶子。中国什么都缺，就是不缺人。茫茫人海，如果你一直都谦虚地默默无闻，那么，你就大错特错了。
既然具备了“亮剑”的意识，那么，下一步你就要考虑到亮什么剑：我到底拿什么资本给人家看?对于职场上的朋友而言，你“亮剑”的资本又在哪里?你的业绩提升了吗?你的能力提升了吗?你在一年内看过多少本对自己的职业有益的书籍?你参加过几次培训班来为自己充电?如果没有，你又凭什么让老板为你加工资?靠抱怨?你肯定会提前被职场淘汰出局!
【四、慎重对待第一份工作】。
这一观点，对于大学生来说，更有意义。
现在整个社会、媒体、专家等等各种单位都一直在鼓吹“先就业，再择业”。这种论调不是今年就有，而是多好多年前就出现了，并且屡屡出现，不绝于耳。相信当年我们大学毕业时候，也会有很多人相信了这一点吧?管它呢，骑驴找马，先找份工作挣钱填饱肚子再说!
但是根据本人自身的经验及职场发展的现实情况来看，本人绝对不赞同这种说法。相信现在在职场上发展不顺的朋友，多半也和第一份工作有关系吧?俗话说，“男怕入错行，女怕嫁错郎。”第一步错了，以后就会经常犯错。正所谓一步错，步步错。为什么第一分工作这么重要呢?原因有三：
1、先入为主的观念影响。具体是指，先听进去的话或先获得的印象往往在头脑中占有主导地位，以后再遇到不同的意见时，就不容易接受。举个最简单的例子：在你的头脑印象中，诺基亚已经是手机的代名词。如果有一天诺基亚生产出了一种“诺基亚牌电脑”，你的心里是什么感觉?非常不对劲对不对?这主是先入为主现象。我原先有一个同事，曾经在海尔工作过，她用的.是海尔的手机，功能也非常不错，但她总是说要换一部手机，我问她原因，她说，兜里装着海尔的手机，总感觉像装了一个大冰箱，非常不舒服。为什么?先入为主呗!不要小看这一现象，其实对人的潜意识影响非常大。海尔的手机和电脑等it产品卖得不好，相当一部分是因为先入为主：大家普遍认为海尔是家电的代名词，而不是it的代名词。
对于求职的大学生来说，这一观念同样会影响你以后的发展。你的第一份工作会对你以后的工作产生影响，你跳槽时，你的新雇主也会通过你的第一份工作经验来判断你是否能够胜任这份工作。曾经有一个大学生，毕业之后想做策划，就找了一家广告公司。刚进公司时，因为文笔不错，被安排到了文案的位子上。而与他同时进去的另外一个人，恰恰因为文笔不好而被安排到了策划的位子上。后来她屡次想转行做策划，但都是因为前一份工作经验的影响，而始终没有得到转行的机会。
2、职场中不允许从头再来。如果公司招聘的是有几年工作经验的老员工，一定要求是“相关经验”!这一点至关重要!因为这样的员工一般不需要培训，可以直接上岗，会很快为公司带来最大的效益。如果是工作几年以后再打算转行的应聘人员，一般不会受到重视，一是不会给公司直接带来效益，二是培训起来也比较困难，思维已经固化。与其这样，倒不如招一名应届生，白纸一张，可塑性强，发展起来潜力更大。所以，一旦有了工作经验之后，再想转行从头再来，难度相当大。除非你认识公司的高层领导，可以得到一个机会，否则，很难。
3、时间成本不允许。步入职场的前三年，是一个人职业成长的最重要、最关键的时期。如果你这时候还把工作的重点放在骑驴找马式的转行上，则会浪费你最宝贵的青春，你的成长也因此比其他人慢一步，而很多晋升的机会将因此而失去。
所以，对待第一份工作，一定要慎重。找工作就像结婚，情愿不结，绝不能乱结。
如果现在你刚刚步入职场还不到3年，劝你趁早做一个职业规划，亡羊补牢，尤未为晚。一旦你结婚了买房子了，你再想弥补都已经晚了!
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企业如何参与员工的职业生涯规划篇四
今年转到技术部门来一直为了自己目标努力!奋斗，勤奋学习，刻苦工作，今年我的计划有三点：
2、表达能力，在转到技术部门以来!
我一直在努力学习表达能力，总体来说一年比一年要更专研，我希望在这下半年里自己能更有效表达自己方式语言，更希望公司各位销售能多给我们上上表达方式和说话方式销售技巧，这样自己想表达说出的话更能让客户明确，清楚的传达到客户那。
3、十月份想转销售部门，计划如下!
1）首先先学会如何制作报价单，然后再学习如何合同上一些细节。
3）销售目标希望一年比一年增长百分之5---10就好，如果能做得更好我会努力!
企业如何参与员工的职业生涯规划篇五
公司从以下几个方面开展工作：
1、提供专业的工具和技术。进行职业生涯规划的第一步是进行自我评估。自我评估就是对员工的个人特征进行分析，主要采用测验的方法和自我反思的方法。公司向员工提供自我评估的测评表格、量表等测评工具，比如《个性特征问卷》、《多项人格特质测验》、《职业兴趣六边形测验》等，帮助员工进行价值观、兴趣、技能的自我测评。
2、提供信息支持。公司根据员工的`工作情况向员工提供企业对其能力和潜力的评估信息。企业向员工提供职业环境和职业发展机会的信息，其中主要提供的是企业内部环境的信息，包括：企业文化、企业规模、组织结构；企业发展战略；企业中的人力资源状况，即目前的人员年龄、专业、学历结构、人力资源发展等，利用这些信息帮助员工分析环境因素对员工职业生涯发展的影响等，使员工职业规划设计更加合理。
3、设计多重职业生涯路线。企业帮助员工确定职业发展道路，设计不同的晋升路线，向员工展示不同的发展路径。公司根据不同岗位的特点和职务发展层次，设计“三线推进”的晋升系列，包括管理系统晋升系列、技术系统晋升系列和业务系统晋升系列。每一系列都设置由低到高的职务晋升路径，并明确每一职位的职责及所需要的经验、知识和技能。
4、提供咨询帮助。公司举办一系列的职业生涯规划研讨会，分别就职业生涯规划中自我评估、目标设置、行动计划等进行研讨；公司举办主题为现代企业员工应该养成良好的职业理念、管理者在职业生涯规划中的作用等专题的讲座。
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企业如何参与员工的职业生涯规划篇六
一个完整的员工职业生涯管理流程无疑离不开及时的监督、反馈和评估。因此，企业就需要对其管理效果展开评估，一是要审视实施过程中间存在的问题并及时予以更正，确保职业生涯管理目标的实现，二是总结和积累经验，为下一轮的职业生涯管理工作的开展提供科学的依据。而至于如何开展监督、反馈和评估，象飞田认为应该抓住以下两点，一个是员工，通过实施了职业生涯管理工作之后，员工在哪些行为上发生了改变？员工的满意度是否增加？员工流失率是否发生变化？员工对职业生涯管理工作的切实感受是怎样的？这些都是管理效果评估的重要指标；另一个是企业，企业的人才竞争力是否增强？企业原有的人力资源管理现状是否发生改变？企业在此项工作中的成本支出和收益的关系是怎样的？只有及时地监督、反馈和评估，我们的职业生涯管理工作才能在不断推进的过程中朝着原定的目标前进。
企业如何参与员工的职业生涯规划篇七
企业的人才流失原因主要有以下三个方面：
一是报酬问题，待遇偏低，人才难留，这是人才流失的重要原因之一；
三是社会角色问题，对于一个人才而言，尽管待遇较高，才能也得到了发挥，但如果没有适当的职务，心理也是不平衡的。因此人们对能力的大小有一个认同理念，往往认为职称和职务的高低是一个人能力大小、贡献多少的体现。
如果不能量其才，任其职，担任一定的角色，人才也难以留住。“获得报酬”、“才能发挥”、“社会角色”就像一个三条腿的凳子，我们的人才就是坐在凳子上的人，如果这三条腿中的任一条腿出来问题，凳子都会倾斜，使人才“流失”，那么怎样才能使这三条腿不出现问题呢?职业生涯规划就是满足人才需求，留住人才，使三条腿稳定而不出现问题的重要手段。
职业生涯规划的作用在于帮助员工树立明确的目标与管理，运用科学的方法，切实可行的措施，发挥个人的专长，开发自己的潜能，克服生涯发展困阻，避免人生陷阱，不断修正前进的方向，最后获得事业的成功。
员工职业生涯规划的重要内容之一，是对个人进行分析。通过分析认识自己、了解自己、估计自己的能力，评价自己的'智能；确认自己的性格，判断自己的情绪；提出自己的特点，发现自己的答案；明确自己的优势，衡量自己的差距。以此来开发自己，改变自己，设计塑造自己，跨越自己的障碍。成功地把握自己扮演自己。使自己的才能得到充分发挥，使自己得到适应发展，所以职业生涯规划能解决“才能发挥”的稳定问题。通过职业生涯规划，可选择适合自己发展的职业，确定符合自己兴趣与特长的生涯路线。正确设定自己的人生目标，运用科学的方法，采取有效的行动，化解人生发展中的危机与陷阱，使人生事业发展获得成功，担当起一定的社会角色，实现自己的人生理想。所以，职业生涯规划能解决“社会角色”的稳定问题。
当一个人的才能得到相应的发挥，并担任一定的社会角色时，他的地位及职务也得到了提高，其待遇和报酬也必然相应提高。例如，担任了部门主管、经理、总监、副总以及总经理等等。职位的提高，其待遇和报酬也必然相应提高。所以，报酬问题也就得到了解决，即“获取报酬”也得到了稳定。综上所述，职业生涯规划是员工个人发展和企业留住人才的重要方法和手段之一。当然，员工的职业发展目标只有与组织的发展目标相一致、相吻合，才能发挥其作用，产生其效力。
企业如何参与员工的职业生涯规划篇八
当企业确定员工职业生涯规划的目的时，企业才能对此进行规划。如何确定员工职业生涯规划的目的？象飞田认为企业应该从两个方面思考。一是将战略目标进行分解后，根据需要提炼出企业实现战略目标对人力资源管理的需求；二是对企业现在人力资源管理现状进行分析，了解企业目前人力资源实际情况与未来需求之间的差距。根据这两个结果企业就可以确定一个符合企业实际情况并可执行的目的。
当企业确定了员工职业生涯管理的目的后，就要对职业生涯规划的实施制定计划，计划主要从目标、时间、方法等几个纬度来制定，要明确什么时间段由谁开展什么工作，做到什么标准等细节性的问题。
企业如何参与员工的职业生涯规划篇九
职业生涯管理(careermanagement)是美国近十几年来从人力资源管理实践中发展的新学科，员工职业生涯管理是企业发展计划和员工个人生涯发展计划相结合的产物。通过对员工职业生涯管理，企业能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。
因此，企业职业管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展，实现企业的持续发展，达到企业目标。职业生涯管理的前提是:只有企业员工的卓越发展，才有企业的目标实现。在企业提供的有效职业管理中，员工迈向卓越，并将自己的聪明才智奉献给企业。
在人力资源管理中，很多情况下，企业赢得员工敬业和奉献精神的关键就在于，能否为自己的员工创造条件，使之有机会获得一份有成就感和自我实现感的职业。筛选、培训以及绩效评价等工作，在企业中实际上扮演着2个角色。一个是传统意义上的、为企业寻求合适的工作人选并使人力资源充分发挥;另一个角色是确保员工能长期得到企业的保护与培养，给每一名员工提供不断成长、挖掘个人潜力并建立成功职业的机会，让员工能争取发挥全部潜力。
职业生涯管理分为个人职业生涯管理和企业职业生涯管理。个人职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人发展愿望。企业职业生涯管理以提高公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合实现企业发展。
对员工进行准确的。
职业定位。
管理学家埃德加·施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在此过程中，每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观，逐渐形成较为明晰的、与职业有关的自我概念，最终成为一个占主导地位的'职业定位。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验反省中获得的动机、需要、价值观、才干相结合，达到自我满足和补偿的一种长期稳定的定位。
在实际工作中，新雇员重新审视自我动机、需要、价值观及能力，逐步明确个人需要与价值观，明白自己的优势与发展的重点，并针对符合个人需要和价值观、适合个人特质的工作，自觉改善、增强自身才干，达到自我满足和补偿。经过这个整合过程，新雇员找到自己长期稳定的职业定位。
施恩认为职业定位有5大类型:技术职能能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。
1.以技术职能能力为职业定位的雇员，有特有的职业工作追求、需要和价值观，表现出如下特征:强调实际技术或某项职能业务工作。此类雇员热爱自己的专业技术或职能工作，注重个人专业技能发展，一般多从事工程技术、营销、财务分析、系统分析、企业计划等工作。
2.管理能力型的职业定位有如下特点:愿意担负管理责任，且责任越大越好。管理权力是此类型雇员的追逐目标，他们倾心于全面管理，掌握更大权力，肩负更大责任。具体的技术工作或职能工作仅仅被他们看作是通向更高、更全面管理层的必经之路，他们从事1个或多个技术职能区工作，只是为了更好地展现自己的能力。
追求创造型定位的雇员要求有自主权、管理能力，能施展自己的才干。但是，这不是他们的主动机与价值观，有创造空间才是他们追求的主要目标。
4.安全型职业定位又称作稳定型。职业的稳定和安全，是这一类雇员的追求、驱动力和价值观。他们的安全取向有2类:一种追求职业安稳，这种稳定和安全感主要源自于既定组织中稳定的成员资格，例如大公司组织安全性高，其成员的稳定系数也高;另一种注重情感的安全稳定，例如使自己融入团队而获得的安全感。
5.自主型职业定位也称作独立型。这种职业定位的特点是:以最大限度地摆脱组织约束，追求能施展个人职业能力的工作环境为目的。此类雇员认为，组织生活是非理性的，太限制个人，甚至侵犯个人私生活。他们追求自由自在、不受约束或少受约束的工作环境。
施恩认为，从职业定位可以判断雇员职业成功的标准，从而有针对性地为员工开展职业生涯规划，最大程度地激励员工。
需依据不同人员的特点实施。
在为员工开展职业生涯规划时，企业应根据不同职员的特点来采取对应方法，一般可针对新员工、中期员工和老员工3类人员来进行。
对新员工的职业规划方法是:提供一个富有挑战性的最初工作。大多数专家都认为，企业能够做的最重要事情之一，就是争取为新雇员提供一份富有挑战性的工作。在一项以美国电报电话公司(at&&t)的年轻管理人员为对象的研究中发现，这些员工最初的工作越有挑战性，其工作成绩也就越有效率、越成功，即使在工作了5~6年的老员工中，这种情况依然存在。提供富有挑战性的起步性工作是“帮助新雇员取得职业发展的最有力、最简单的途径之一”。
在古德曼·萨奇斯公司(goldmansachs)，管理者们总是期望公司的年轻专业人员能较快地做出贡献，能通过在承担富有挑战性的工作中，迅速地找到自己的位置。正如该公司高层所说:当某个项目组与客户会谈时，项目组长从不首先发言。相反，第一个发言的往往是新来的雇员。新员工担负起某种决策责任，整个小组则全力支持。这正是许多人被吸引到古德曼·萨奇斯公司来的重要原因，因为能在工作初期就获得决策能力。
对中期员工的职业规划方法则是:提拔晋升，使职业通路畅顺。这一规划主要应用于有培养前途、有作为、能独当一面的雇员。对于他们，企业依然要充分信任，大胆地将富有挑战性的工作和新的工作任务交予他们。
老年员工的职业规划方法:到职业后期阶段，雇员的退休问题必然提到议事日程上来。大量事实表明，退休很可能伤害了雇员，对企业的工作也会产生影响。为减少和避免可能的伤害与影响，对雇员退休事宜给予细致周到的计划和管理。在老年员工的职业规划上，要注意做好细微的思想工作，完善退休后的计划与安排，并及时完成退休之际的工作衔接。
此外，在具体的实施上，员工职业生涯的管理应规范化进行。企业要首先分析员工的理想型职业选择和现实型职业选择。两者的距离越近，双方的冲突就越小。因此，职业的选择往往是个人理想与企业现实二者之间的折中。但必须看到，对一位参加工作的成年人来说，职业生涯的开发是贯穿终生的不断调整适应的过程。
最后，作为整个企业人力资源管理的一部分，员工职业生涯规划和其他部门紧密关联，并需要员工、人力资源部门、企业决策层的共同合作和有效配合。
企业如何参与员工的职业生涯规划篇十
员工流失的原因是多样性的，但又与公司内外部环境、人力资源政策、管理机制、文化氛围等对员工心智变化的影响息息相关，这些因素可以从员工的职业周期的心智变化的角度去分析研究，以期找到问题的症结。
从职业周期看员工心智模式的变化。
企业的生命周期反映了组织的生命特征与股东价值的周期性规律，产品的生命周期代表了产品在市场中的未来预期价值对企业销售实现的周期性规律，而员工的职业周期则表明了“员工职业”状态的功能与价值与企业战略目标的周期性规律。
员工的职业周期所反映出的状态特征变化与其个人的知识素养、价值观念、个人经历、成败经验等形成的思维方式和行为习惯有关，即与员工的“心智模式”、“情商”有关。每个人都有自己的心智模式，心智模式一旦形成，便会影响其人自觉或不自觉地从某个角度去认识、思考问题，并用自己习惯的行为方式去解决问题，也与企业的使命愿景、价值观念、人文环境、管理风格、制度规范等有密切的关联。所以，企业有必要认真研究员工不同职业周期的心智变化和规律，发现员工的职业性向差异，制定有效地人力资源管理和开发策略，从而为吸引人才、培育人才、使用人才、最终保留人才找出有效的方法。
一个员工的职业周期要依次经历“求入”、“求同”、“求异”、“求出”、“求联”这五个阶段，在五个阶段中，员工的心智模式会规律性的体现在对企业利益的关注、对自身技能的训练、对任务的理解、对业绩的追求、对成就的需要等方面，具有不同的思维模式、行为方式，这也是企业应该重点关注的地方。
本文发表于博锐|boraid|。
不同职业周期的留人策略。
一、求入期――关注利益：
员工侧重于对公司环境客观性的整体评价，思维模式中频繁出现的关键字是“有什么事”，这里所谓的事更多程度上是与进入个人视野的其他公司相比较的事，诸如公司的业务性质、作息形态、薪酬水平之类通常是其观察思考的焦点。这一时期，员工在行为方式中表现出严重的“自我整饰”倾向――与求偶时的动物行为和相亲时的个人表现非常相似――不管具体什么样的动机，一定是按照自己的想象和理解，通过“包装”、“伪装”等以最优化的方式来美化并表现自己，这种时期通常表现在个人求职或被考察期内所表现出的行动。
研究显示，几乎80%的人才流失与企业招聘阶段对人才真实素质判断的失误有关，为把好人才的“入口关”，企业应采取科学、有效的方法和技术，准确的甄别企业合适的人才：
1.确保人才的价值观与企业文化匹配。人才流失的主要原因不是知识或能力上的不足，而是他们与企业文化的不适应。为此，企业招聘人才一定要“对口”，应当把价值观作为人才受聘与否的首要标准。
通常的做法是通过面试、笔试、心理测试和职业调查，对求职者或考察期的员工进行职业道德、职业取向、工作动机等方面的考察，同时让求职者或考察期的员工充分了解企业的文化理念和核心价值观，启发他们将企业价值观与自己的价值标准进行比照，做出差异水平判断，从而去伪存真，优胜劣汰，确保新员工的综合素质与岗位要求一致。
2.实施新员工试岗。多数企业在招聘员工时仅向他们提供关于企业及工作的积极信息，一些人才在工作一段时间后之所以会离开，就在于他们对企业抱有不切实际的或不准确的期望，实施新员工试岗被实践证明是解决这一问题的较好方法。
通常的做法是让考察期员工参观企业的工作现场，熟悉核心业务流程和作业程序，最好观摩一个从起点到终点的完整的投入产出过程，可能的情况下，让他们参与其中的某个操作环节，加深他们对工作属性特点的认识。从中既能发现人岗适配的人才，又让员工正确的定位自己的岗位期望。
3.注重人才结构的合理搭配。企业在招聘人才时，还应注重各层次人才的合理搭配，这样员工间更容易团结和配合，减少矛盾和磨擦。
通常的做法是在招聘时一要注意应聘者们性格、能力、特长的差异，避免在上岗时出现“扎堆”现象，二要注意待配置岗位的主管、同事与应聘者的差异性，避免“对立”现象。
二、求同期――关注任务：
员工侧重于对公司中日常具体事物的观察，思维模式中高频繁出现的关键字是“做什么事”，这里所谓的事更多程度是与其个人所在公司的部门分工、关联岗位职责、上级关注事物之类通常是其观察思考的焦点。这一时期，在行为方式中表现出严重的“追求接纳”的倾向，获得同事的接纳、认同和配合是主要的行为动机，为了证明自己值得被公司雇用，往往不惜中断、弱化甚至改变自己原有的行为习惯。这种时期一般在员工入职后的试用期内所表现出。
一个刚入职的新员工往往对企业充满着好奇、期待和希望，并且积极的摸索、揣摩一切可以接触的企业信息，以期对工作环境、人际环境、组织环境、文化环境等快速的适应，并“摩拳擦掌”。在这段新鲜、敏感的时期里，面对完全陌生的环境和人，他们极需要“呵护”式的沟通与指导，此时企业应该对新员工体现出充分的关心，帮助其适应新的职场变化。
通常的做法一是公司要承担起“育人”的责任，部门领导要从“考官”转变成“教练”的角色，通过各种方式的沟通、指导、帮助新员工了解自身的定位、工作流程、岗位职责以及工作存在的问题等，在双方之间达成共识，使其有一个较为宽松的工作环境，消除新员工在工作上的顾虑，使其能放开手脚大胆工作，在部门内部建立一种“沟通交流机制”，尽可能的缩短新员工的上岗磨合期，促进新员工的快速成长。在“育”的过程中再次“大浪淘沙”，不断的调整，使新员工的自身发展与公司的期望在调整中达到一致，避免因试用期内的管理问题或因彼此之间的误会而与优秀人才擦肩而过。
二是进行公司级、部门级、班组级的“入模子”培训，力争新员工的观念上认同化、行为上标准化、技能上称职化，加速新员工尽快的融入到企业的大环境中来。
三、求异期――关注能力：
员工侧重于对工作能力的观察，思维模式中高频率出现的关键字是“凭什么做”。这里所谓的能力，包含了自身的能力和自认为与自己形成比较甚至竞争的同事的能力，诸如公司的谁完成了什么任务，上级关注的能力类型是什么之类，通常是其观察思考的焦点。这一时期，在行为方式中表现出严重的追求“脱颖而出”的倾向。征服困难，建立业绩，赢得尊重与钦佩，引起高层注意是主要的行为动机，为了证明自己值得被提拔重用，往往爆发超常行为，一般表现在员工试用期满而又基本熟悉工作状况时所表现出的行动。
企业如何参与员工的职业生涯规划篇十一
调查研究显示，最近几年，人才就业市场和薪酬设计中，出现了一种比较突出的倾向，人才或雇员明显呈现出追求快速回报的特点，表现为：
发放时间上，人才要求的回报周期比以前缩短了，多数希望快速获取当期的现金回报，甚至强调“现金为王，落袋为安”;收入结构上，在薪酬奖金等总收入选择模式上，短期高回报优先于中期低回报，而长期性和稳定性更多暂时只是作为工作择业的次要因素，同时，由于奖金纳税比例很高，员工和企业都要寻求合理避税、节税，从财务和纳税角度看，双方都存在困惑，企业希望缓解年终的奖金支付压力，而员工不愿意。
仔细分析，这种现象主要在三类人才身上表现更加集中：
3.高级管理人才：现阶段，中国大量的企业正在从粗放经营向精细化管理迈进，需要大量的职业经理人，创业型管理者与职业管理者优势互补的时代已经来临。但是创业团队与经理人常见的文化冲突，有些经理人面临着不诚信的就业环境，待遇收入不能及时拿到;另外，高级管理人才由于往往需要综合的业绩考核指标来管理，而国内市场的波动性、考核周期长等特点，往往导致他们的收入不确定，所以他们宁愿选择快速的回报，因为他们对服务的企业信心不够坚定。
这些问题非常值得企业方和人力资源从业者重视和研究，我们分析其原因，可以简要概括为：
首先，在这个机会丛生的时代，市场会吸引人才去寻找更多机会，特别是那些优秀人才希望尽快积累资金和经验来实现自己当老板的想法，而不希望一直打工，仅仅获取有长远但很低的回报，不愿自己的收益来源在资产负债表的负债的“应付工资”一栏，作为打工者，而是希望在“所有者权益”一栏，作为股东。社会大转型时代，很多有抱负的优秀年轻人认为：这个时代不做点事业都对不起这个时代。可见他们对获得社会认可和自我实现的渴望比以往时代的人更加强烈。对这三类人才尤其如此，近年来，职业经理人通过一定积累后，不断成功创业的典型案例越来越多。
作为流动就业者，如果通常只有两种选择，跳槽流动或者获取快速回报，否则，他们无法解决自己与家庭的长期稳定性生活保障。这种心理的客观存在，实则是他们无奈的选择。比如企业年金推行中的难题是，员工认为现在生活都没法保障高质量，何谈以后。各有各的盘算。
比如基层业务人员经常出差、喝酒，已婚者顾不上照顾家人，未婚者顾不上恋爱，很长时间不能和朋友闲聊、聚会，销售压力犹如达摩克利斯神剑时时悬在头上，让他们寝食不安。20出头这么干没问题，好不容易做出点成绩，转眼之间，年过30，家庭孩子问题突现，怎么办?很多高级销售人员的关注出路和职业发展通路。而现实的做法是，他们只有尽快地获得高额而快速的回报，以期抵抗未来的风险。
三，现实的生活成本过高也是重要原因。职场人士当期生活压力大，“大城市的负翁”现象就是写照。如前两年，杭州诸多高科技企业面临员工希望快速回报的困惑，由于当地房价一再上涨，年轻的技术开发人员预期买房困难，未来生活成本不断攀高，猛然之间，员工对当期现金收入要求提高，只要短期内给出高工资，技术人员马上就被行业新进入的竞争对手挖走，而事实上长期看，对利益各方都没有好处。当然，技术人员突出，是因为他们的市场流动性好。这种情形在2003-2004年的上海也比较普遍，在那些经济开始起飞并快速增长的中型城市也是如此，如武汉、南昌、长沙等。
四，实际上，有些企业方很多也加强调追求短期利益，缺乏长期发展观，有时表现出缺乏诚信，自己违反双方约定的游戏规则。比如某软件公司承诺给营销人员的业绩奖励，由于业绩远远超过公司预期，公司断然决定，单方面修改规则，并寻找种种理由加大了公司的当期固定资产摊销比例、扩大公共管理与办公费用，以此为借口，致使员工可获取的奖金大大减少，以至于人心尽失，一批骨干业务人员流失。更有严重的企业，薪酬、考核政策朝令夕改，说了不算，算得不说，千变万化、千方百计去欺骗蒙蔽员工，改变规则，强调现金为王，延期支付，克扣员工当期应有的利益。通常只有危机积累到一定程度或者市场业绩严重下滑，才会引起高层的反省与重视。又如，高级职业经理人采用年薪制，指标完成了奖金却由于种种原因得不到及时兑现。调查中发现某省的高管级别的经理人市场这种现象很普遍，甚至让人惊讶，以致于坊间流传：老板超过三个月不发工资或者半年不发奖金，立即走人。长期回报和稳定的意识是双方都需要的。
我们看到作为员工的这种思想存在一些不理性因素。但是要系统化解快速回报的问题，作为企业来说，需要做的工作更多一些。比如：薪酬和奖励机制要诚信，合理透明;薪酬结构设计要下工夫，设计科学合理的薪酬与绩效管理制度;逐步建立共享未来、有安全感的人本文化;完善人才梯队建设计划，促使员工能力和经验不断升级换代，保持再就业的活力等。
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企业如何参与员工的职业生涯规划篇十二
目前我国对于员工职业生涯规划和开发还停留在理念和意识层面上，即使好多企业已经在对外的宣传材料上提到了员工生涯规划，但真正付诸实践的还比较少。不管你是否尝试员工职业生涯规划和开发，我们建议在您现在的企业都可以借用这一方法和思路，采取以下的策略：
第一项修炼。将员工发展规划和战略规划融为一体;在公司的各个级别上建立明确的联系，让管理人员和员工参加对业务发展方向的分析过程，然后让他们对发展需求与战略的意义进行评估。
第二项修炼。加强职业生涯开发与其他人力资源系统之间的联系。形成系统化的思维可以最大限度的发挥出人力资源的作用。
第三项修炼。让职业生涯开发系统更具开放性，企业不可能再在控制和信息方面自我封闭。
第四项修炼。通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用。
第五项修炼。开发和推广互教互学方法和其他集体性发展方法。
第六项修炼。强调在岗发展，淡化传统的培训方法。强调在岗学习的价值和实践、强化与追踪调查的重要性。要严格培训，就必须有一个坚持不懈的过程，而不是一次性的短期行为。
第七项修炼。重视工作内容的丰富和横向发展。我们应该将成功的定义与传统的升迁和升职区分开来。晋升的机会越来越少，所以应该强调在自己当前的岗位上发展和学习的观念，同时通过探索本公司内部的其他领域来保持工作的挑战性。
第八项修炼。发现和开发转岗能力;无论是在公司内部还是在它的外部，机构重建必然会增加岗位的转换，应该重点强调的胜任能力之一就是对变革的适应能力。
第九项修炼。在员工职业开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析。员工做出离开或留在本企业的决定，以及他们对工作如何敬业，均与其价值观和本企业的价值观的匹配程度有关(而且常常是下意识的)。重要的是，要将这些价值观揭示出来。
第十项修炼。采用多种职业生涯规划和开发的方法，以适应不同的学习风格和多样化职工构成的需要。有效职业生涯规划和开发的任务之一就是帮助人们认清自己的学习风格，使他们可以选用最合适的方法。
7.我的职业生涯规划:成就美好未来。
9.怎样设计职业生涯规划。
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企业如何参与员工的职业生涯规划篇十三
摘要：随着近年来我国社会经济体制改革的深化，国有大中型企业在经济体制全面深化改革背景下面临更大的机遇和挑战，其经济管理模式和经济管理水平不仅影响着内部组织效率，对企业正常发展也有着影响，需要不断更新企业经济管理理念和方法并建立健全经济管理机制，以全面提高企业经济管理效能。在市场经济快速发展背景下，大中型国有企业虽然对经济管理体制进行了改革，经济管理效能也稳步提升，但是现代国有大中型企业经济管理中还存在诸多问题，需要快速制定有效的策略予以解决。鉴于此，本文就现代国有大中型企业经济管理中存在的问题展开详细分析，并提出具体的应对策略，供广大读者借鉴。
关键词：国有大中型企业；经济管理；问题；对策。
引言。
随着全球经济一体化进程不断加快，在世界各国经济产业全面融合发展的背景下，我国经济发展水平也不断提升，这给我国现代国有大中型企业带来了良好的发展机遇，但国有大中型企业在改革和发展过程中也面临新的挑战，国有大中型企业经济管理水平，是其经济发展和改革的关键因素，对提高企业核心竞争力和管理效率有着重要作用。在激烈的市场竞争中，国有大中型企业若想获得发展和改革关键在于通过建立科学有效的经济管理机制，不断提高自身的经济管理水平，也就是通过科学化的经济管理方法提高自身的经济竞争力，从而使自身保持良好的发展活力。企业的经济管理对企业发展有着重要的作用，目前国有大中型企业在经济管理职责、理念和管理水平方面都有所不足，国有企业通过对经济管理模式不断创新，构建稳健的经济管理机制，针对外部市场环境的变化及时做出决策，构建良好的核心竞争力和竞争水平，促进自身平稳健康发展。
一、国有大中型企业加强经济管理的必要性。
中国是国际市场的重要组成部分，伴随着全球资本流动和各国经济产业深度融合，我国在国际市场竞争中面临更严峻的形势和挑战，国内企业要想不断向前发展，促进自身走向更高的发展层次，就要重视自身的经济管理。尤其是国有大中型企业，作为国民经济的重要组成部分，其生产经营关系到社会经济发展水平，为了促进我国经济又好又快发展，兼顾社会效益和经济效益，国有大中型企业开展经济管理就要结合自身实际情况，吸收和借鉴国外优秀企业经验，不断调整自身的发展模式，改革自身的经济管理机制，找到适合自身企业发展的经济管理方法，全面提高经济管理水平。首先，面对我国新时期的经济体制管理方式以及经济增长方式，国有企业必须不断提高自身的经济管理水平，也就必须进行经济管理机制改革。近年来，我国国民经济快速发展，社会主义市场管理机制也在不断完善中，企业性质也在经济全面深化改革过程中发生了改变，成为社会主义市场经济环境下的竞争主体。在这种经济发展形势全面变动的情境中，国有大中型企业经济管理模式，也必然会朝着以市场为导向的集约型和人本型方向转变。同时，由于我国长期沿用传统粗放型的经济增长方法，依旧有计划经济体制时期遗留下来的影响因素，企业在发展过程中还存在诸多问题。随着我国社会发展，我国社会生产力已经从短缺走向了过剩，经济发展模式已经从粗放型走向了集约型，这些变化决定了企业必须要进行现代化转型，不断改变自身的经济管理模式，创新经济管理机制，提高经济管理水平。其次，我国当前社会已经全面进入到信息化时代，网络技术和信息技术的快速发展不断加快全球经济一体化进程，与此同时，国有企业竞争与发展也进入到市场经济时代。可以说，当前的市场经济竞争是以信息技术为主导的知识经济之间的竞争，这也就导致企业的信息化管理水平不断提高。企业要不断加强信息技术及网络技术的使用，利用信息网络和计算机设备进行企业管理，以全面提高企业的发展效率。传统以生产销售为主的管理思想不再适用现代企业经营管理，这需要以人为本，将人本思想全面融入到企业的经营管理中，在经济全面发展背景下，要重视企业与人、企业与社会、企业与自然环境之间的关系问题，不断调整和改变企业的'经营管理模式，促进企业全面提高竞争力，适应时代发展。
二、现在国有大中型企业经济管理存在的问题。
1.国有大中型企业经济管理职责不够清晰明确。
随着近年来我国经济快速发展，国有大中型企业在自身管理机制建设中存在诸多问题，其中企业经济管理问题成为限制国有企业发展的主要阻碍，企业经济管理的有效实施是增强企业市场竞争力的关键，同时企业经济管理中职能是否清晰和组织是否合理得当对企业健康发展也有着一定影响。受到传统经济管理思想影响，国有大中型企业在经济管理过程中缺乏创新意识，管理部门职责划分不够科学明确，造成企业经济管理水平下降，企业经济管理效能不能稳定提升，因此限制了国有大中型企业正常发展。
2.国有大中型企业经济管理组织缺乏合理性。
国有大中型企业在经济管理结构和经济组织管理方面存在着一定的不合理性，这不仅影响了企业的正常发展，而且对国有企业组织管理效能的提升也带来了影响。与现代的新兴经济组织相比，国有企业经济管理水平较为落后，受到相关政策波动的影响较大，企业管理者对企业经济管理模式有着直接影响，领导者的主观因素影响着企业管理工作正常开展，容易造成国有大中型企业组织管理架构不合理，造成国有大中型企业各部门工作无法协调开展。因此，构建科学稳健的国有大中型企业经济管理组织架构是提升企业经济管理水平的重要保障。
3.国有大中型企业经济管理模式落后。
与发达国家及现代新兴经济组织相比，国有大中型企业经济管理模式较为落后，很多企业还处于传统粗放式的经营管理状态，将提升企业经济管理水平的方式和方法局限于扩大生产经营规模和盲目增加投资，限制了企业经济管理水平提升，需要创新经济管理模式。同时，国有大中型企业经济管理模式影响了其他生产经营部门的经济管理水平，企业急需从管理理念和经营管理方式方面转变，以全面提高企业经济管理水平。国有大中型企业落后的经营管理模式与现代社会市场经济发展不相适应，很容易造成国有大中型企业在激烈的市场竞争中被淘汰，因此国有大中型企业需要快速创新自身的经营管理模式，调整自身的生产经营方式，全面提高自身的经营管理水平。
三、提升国有大中型企业经济管理水平的主要策略。
1.明确国有大中型企业经济管理职责，转变企业经济管理理念。
对于目前国有大中型企业经济管理过程中存在的问题要有针对性的制定解决方案，需要在经营管理过程中转变管理理念，明确管理职责，利用现代经济管理理念引导企业健康发展，并在企业经营管理过程中明确企业内部各个生产经营部门的职责，建立健全企业生产经营管理监督机制。更新企业经营管理理念是推动现代企业全面发展的重要方法，也是促进企业进行现代化转型的有效手段。这样不仅能推动企业经营管理模式创新，而且能为企业普及良好的生产经营方法，使企业以创新理念为导向开展生产经营活动，全面提高国有大中型企业经济生产质量，推动国有大中型企业创新发展。
2.构建国有大中型企业创新经济管理体系，完善企业经济管理架构。
在现代国有大中型企业经济管理过程中，很多企业还在沿用传统的管理方法，采用固化单一的管理制度和模式，对于现代强调创新发展的时代而言，这种经营管理方式会限制企业发展，给企业的生产经营带来一定阻碍。在市场创新化发展背景下，要构建大中型国有企业创新经济管理体系，使企业生产经营管理模式与时俱进，在全面推动企业创新发展的背景下，使企业生产经营过程中的每个环节都能得到有效强化，使企业生产经营更具系统性与合理性，这样才能全面推进企业生产经营管理工作有效开展，使国有大中型企业符合时代发展需求。
3.改变国有大中型企业生产经营管理模式，全面提高企业经济管理质量。
国有大中型企业在经济管理模式上的落后，造成其经济发展的滞后，为了全面提高国有大中型企业经济管理水平，要不断创新企业经济管理方式，使企业生产经营管理方式与社会经济发展相适应，这样才能更有效的推动企业经营管理质量提升。改变国有大中型企业经营管理方式对于提升企业经营管理水平也是重要的方法，只有企业构建良好的生产经营管理制度，使企业经济发展符合现代市场需求，才能推动企业经济管理水平提升。
四、结语。
国有大中型企业是国民经济体系的重要组成部分，是推动社会经济发展的重要力量，在我国社会经济全面改革背景下，国有大中型企业要不断优化和调整自身的生产经营模式，转变管理理念，根据市场经济发展需要创新经济管理方式，逐步释放组织活力，创造良好的社会效益和经济效益。
参考文献：
[1]郭海兰.经济管理在国有企业发展中的作用和举措分析[j].现代经济信息,(04):74.
[3]宋涵.浅析国有企业的经济管理发展对策[j].中国国际财经(中英文),2018(05)。
企业如何参与员工的职业生涯规划篇十四
于组织员工而言，工作重要，家庭也同样重要，组织以员工要通过工作来实现自我价值和自我发展，但是却需要家庭来获得情感上的体验和满足，两者缺一不可。员工的组织职业生涯发展，必须要充分的考虑员工的家庭生活。组织职业生涯发展与有效管理，必须要兼顾工作与家庭生活，使得工作能够不与家庭冲突，这样才能显著提升员工的工作满意度，增强员工的幸福感。
很多时候，企业对员工的职业生涯发展，往往注意员工的工作效能与满意度，而往往忽略了家庭生活的重要性，挤占家庭生活时间，使得员工无暇顾及家庭生活，那么员工面对家庭方面的压力会转化成不良情绪，并带到工作中来，为职业生涯造成负面影响，这也使得员工抱怨、不稳定心态上升，甚至出现离职跳槽现象的发生。组织应该针对这种现象实施工作--生活平衡计划，比如设计弹性工作制度提供家庭支持等，给予灵活的假日制度，从而尽可能的照顾大多数员工，让员工感受到企业给予的人文关怀，促使员工工作与家庭两不误，更好的实现有效平衡，在这样的组织职业生涯下，员工才能够获得主观成就感，也能够更好的为组织服务。
企业如何参与员工的职业生涯规划篇十五
摘要：企业青年人才队伍建设的好坏不仅影响着整个人才队伍建设的好坏，更直接关系到该企业未来人才竞争力的强弱，是确保企业发展拥有可持续人才竞争优势的重要因素。而青年员工职业生涯规划管理作为青年人才队伍建设中不可或缺的关键环节和重要手段，可以说对于取得企业青年人才队伍建设的成功，具有举足轻重的作用。分析了企业在青年员工职业生涯规划管理中存在的不足，并对企业如何做好青年员工的职业生涯规划管理提出了建议。
企业如何参与员工的职业生涯规划篇十六
2.1理清组织战略和企业文化，成立职业生涯规划指导委员会组织发展战略方向决定其业务经营发展方向、组织结构，以及人力资源的结构、数量和质量。企业文化则集中体现了组织的价值观、管理理念、激励机制和内部行为规则。这些都是制定职业生涯规划的重要参照因素。因此，制定职业生涯规划之前，要有具体的组织战略和企业文化。
2.2企业要帮助青年员工认识自己通常情况下，在实施职业规划的初始阶段，企业应着眼于加强个人的自我职业生涯管理，要求青年员工进行自我评估，以了解自身特点和优缺点，进而经过主管的辅导和自主调节，提升自己的职业素养。
2.3进行职业生涯路径设计，为其提供职业咨询通常情况下，职业发展路径的类型应包括管理系列、技术系列、生产系列、研发系列、营销系列。研究表明，那些在同一岗位上连续工作5年以上的员工，或多或少会对工作本身产生“疲惫现象”，组织必须引导他们重新思考其职业生涯通路，对他们的工作业绩、技术专长、个人进行评估，同时要对其价值取向、职业发展需要及未来发展目标做系统的调查，以便通过培训、岗位轮换等方式让员工获得发展新技能的机会。适时地变化工作部门可以重新激起员工对工作的新鲜感和兴趣，有利于激发其创造力。
2.4部署一些具有挑战性的任务，为青年员工建立职业锚在职业生涯的进入阶段，要先了解新员工的能力、特征，再为其分配工作任务，这有助于对其进行辅导。另外，还应向新员工讲解企业文化、企业价值观，以使其尽快融入组织。为使新员工的入职管理更为顺利，主管上级可适当地给其部署一些具有挑战性的任务，经过短期工作，新员工与组织之间形成心理契约，二者在情感和行为上实现彼此认同和接纳。经过初步接触，如果员工愿意留在组织中工作，且创造出较高业绩，并表现出团队精神，尤其是在分配工作任务时能接受不如意的任务，这就表明新员工已经融入了新组织。
在职业生涯早期阶段，企业要做的主要是了解员工的能力，为其建立职业锚。职业生涯处于早期阶段的员工，要做的是积累工作经验，为未来的发展打下坚实基础。为此，企业可通过一些具体措施来满足该阶段员工的需求。比如，安排其从事一些有挑战性的任务，以激发进取心；可进行岗位轮换，为其提供学习更多专业知识的机会；也可以基于职业发展实施绩效考评，使其关注自身的职业发展。
2.5设置职业指导中心该机构的主要功能是对专业技术、管理等人员的各类职业特征进行评估。职业指导中心常用的评估方法是：淤评价中心法，该法主要是用来甄选企业管理者，并为他们设计职业生涯发展规划以及所需接受的培训。于心理测试，也就是采用心理测验技术来评估员工的职业潜质、个性特征、职业兴趣等。盂接替计划，主要针对管理者的新老更替确定相应职位的接替人选。
2.6应将培训作为员工职业生涯管理的必须环节应让员工根据自身发展需要制定近期和远期的职业发展规划，在人才培养过程中将企业的发展与员工个人的规划紧密结合，企业的年度人才培养规划应基于各层次员工详细的需求调查，包括单位调查、岗位调查和员工个人调查，为培养计划的制定和培训内容的确定提供全面的依据。
2.7职业生涯规划更应强调员工的自我职业生涯管理企业所起的作用更多地体现在提供工具方法、创造工作环境、提供培训机会、提供职业发展通道等方面。而员工要本着对自己职业发展负责、对企业负责、对自己所从事的职业负责的态度进行职业生涯规划。
2.8人力资源政策支持与职业发展在做完职业生涯规划后，还需要配套相应的人力资源政策，否则个人职业生涯规划也仅限于员工自己的学习和提高，远不能达到组织职业生涯规划要实现的目标。人力资源政策的各项内容都应与员工职业生涯规划相关。因此，在制定职业生涯规划时，应对企业的人力资源政策进行核检和修订，实现二者的有机结合。
参考文献。
[2]童天.职业生涯管理[m].北京：法律出版社.
[3]熊苹.职业生涯规划[m].北京：清华大学出版社,.
企业如何参与员工的职业生涯规划篇十七
摘要：人力资源是人类用于生产产品或提供服务的劳动力的综合反映，包含人的体力、技能、知识和创造力，是企业的首要资源。现有的国有企业的人力资源管理模式已经不能适应市场经济的发展要求，出现了一系列的管理问题，如培训不到位，激励机制不灵活，管理理论和技术不完善，管理者素质不高，人才流失与人才冗余并存，企业文化建设范围狭窄等等。这些问题的产生严重阻碍了国有企业的发展。对此，国有企业必须针对这些问题在人力资源管理的观念和制度上加以大力改革，吸引人才、留住人才、保持竞争力，以促进国有企业在激烈的市场竞争中有更大的发展。
关键词：人力资源；管理；现状；对策。
随着全球经济一体化的不断加快，国内人力资源的流动也不断加快。私营企业和外资企业飞速发展，大大削弱了过去独占优势的国有企业的竞争力，因此，国有企业要想保持其优势地位，加强其在不断复杂的国际国内竞争中的地位，就必须改革传统的用人制度，建立完善的人力资源管理体制，吸引人才，留住人才，提高人才的使用效率，这对国有企业的人力资源的改革是一个相当大的挑战。
一、目前国有企业人力资源管理存在的问题。
现代人力资源理论把企业传统的劳动人事管理升华为全方位的人力资源管理，目前的国有企业还普遍存在不太适应的问题。
1.与企业发展战略严重脱节。进入新世纪以来，人力资源管理部门已经担负起了管理与开发的战略职能。钢铁企业的劳动人事处大多更名为人力资源部，但其管理仍处于传统的劳动纪律考勤、工资奖金分配、人员出入调剂、职称职务晋升等，还没有完全纳入企业发展战略的长远规划。
2.没有完全形成人力资源优化配置的创新机制。长期以来，我们一直倡导向管理要效益，而对企业员工的人事相宜的合理流动、人尽其才的挖掘潜力等人力资源优化配置等方面缺乏创新，在人才的选择、任用和激励方面的手段还不完善。不关心员工的职业生涯规划，人才得不到发掘，有潜质的人才难以脱颖而出。管理是可以出效益，但如果能够将员工在结构配置上做到最优化，可以收到比单纯注重管理成倍的经济效益。
3.在人力资源开发上的投入较少。冶金企业是劳动密集型行业，劳动力资源数量大，但整体素质不高。在潜在人才开发和人的潜质开发上做得不好。但如果重视对员工潜力的开发和培训，人才开发的投入越多，回报也会越大。
4.对企业管理者素质培养不够重视。培养选拔优秀的职业经理人才是提高整个企业管理水平的重要途径。管理者素质的优劣，直接关系到企业的生存与发展。企业的成功取决于领导者的综合能力和素质。但现在的企业人力资源培训只注重提高员工的知识素质和技能，而对管理者素质的提高不够重视。
5.缺乏有效的激励机制。目前的国有企业与民营企业相比，在工资奖金等物质激励方面相差甚远，同岗同薪、涨资不勤、升幅不大，有效的激励机制尚未真正形成。另外，激励方法陈旧，手段单一，缺乏差异化激励，不利于激励员工向价值高的职位挑战。
国有企业要想在现阶段不稳定的国际局势和激烈的竞争中求得生存，必须要从总体上建立起完善、科学的人力资源管理体系。坚持用战略的眼光和系统的思路，通过对组织结构与流程优化、目标设定与评价，形成高效的工作平台，促使员工技能提高和人力资本增值，从而通过差别化来实现企业的持续竞争优势。
建立科学、完善、规范的人力资源管理体系。
要建立规范的人力资源管理体系，首先需要重新确定人事部门在企业中的定位和作用。人力资源管理部门在国有企业中的地位与作用有待进一步提高，国有企业应该对人力资源管理部门的职能进行重新划分，以企业发展目标为指导，建立相应的组织结构；采用科学的方法健全人力资源的招募、选拔、培训、激励以及奖惩制度，提高人力资源管理的效率，实现员工个人发展与企业发展的统一。其次，需要做到因地制宜，具体问题具体分析。由于每个企业所处的环境、行业及面临问题不同，其经营战略、企业文化及员工素质也是有差异的，企业要想建立起科学的适合自己的人力资源管理体系，就应该立足于这些不同点，做到因地制宜，具体问题具体分析。
2.建立和完善国有企业的人才竞争激励机制。
激励是一个心理学的术语，在管理中是指用有效的方法调动员工的积极性和创造性，激发员工去努力完成企业的任务，实现企业的最终目标。因此激励是企业改进工作业绩最终实现企业目标的重要手段，每一个企业的领导人和管理者都希望用有效的方法去激励自己的员工努力工作。那么，怎样才能有效地激励员工呢？首先，应该鼓励员工建立他们自己的目标，并且让他们积极参与确立目标的过程。一方面，企业最终目标的实现是以企业中各个员工的目标的实现为基础的，因此，企业应鼓励员工建立他们的目标；另一方面，个人目标的确立也就意味着员工对达到目标的承诺。例如，确立销售目标时，管理者可以要求推销员提出现实的月份销售目标和达到此目标的方法，最后再对此目标进行评估。另外，在员工实现目标的过程中，应给员工提供必要的支持。管理者在工作中应该给员工必要的支持和帮助，但所谓的“必要的支持”绝不是在工作过程中对员工的任何要求都要满足。假如员工是出于正当理由要求支持和帮助的，上级管理者不但不应该拒绝，反而应该鼓励，以防员工产生消极挫败感，从而不利于企业目标的实现。最后，企业在进行激励时，不能仅单单注重物质方面的激励，精神方面的激励也不能忽视。企业在进行激励时，物质激励是首要的，今后物质激励还是要集中于长期激励，将员工和经营者的业绩同企业的`经营业绩挂钩，杜绝短期效益行为，有效减少人员流失。同时，我国是一个文化底蕴丰厚的国家，因此也不能忽视精神方面的激励，包括建立明确的组织目标，激发员工的工作热情，创造员工的成就感等。
3.制定人力资源战略规划。
凡事预则立，不预则废。企业制定适合自身特点的人力资源规划，不仅有利于企业制定宏伟的战略目标和发展规划，还有利于检查人力资源各个被择方案和政策的效果，减少人力资源的浪费。企业在制定人力资源规划时，需要清楚认识企业内外部环境的变化。随着内外部环境的变化，企业对人力资源的供给和需求也在发生变化。为了制定合适的人力资源规划，以确保企业战略目标和任务的实现，企业必须认清不断变化的环境，把握员工的思想动态和企业目标、文化、资源方面的限制，对人力资源的供给和需求关系做出科学的预测和估计。例如，当一个企业决定采取低成本战略时，人力资源部门要以严格控制成本为目标制定相应的人力资源规划，减少劳动成本和费用、解雇多余人员等一系列具体方案，以确保低成本战略的实施。
4.把人力资源管理融入企业文化建设。
企业文化对人力资源管理具有很强的导向作用，反过来，人力资源对企业文化具有很强的支撑效能。两者在“以人为本”的理念上形成有机统一。核心是把人看作企业最重要的资源，及时发现员工、群体、整个企业的问题，为每个员工创造一个充分发挥所长、做出更大绩效的良好环境。把人力资源管理融入企业文化建设，掌握人力资源的运行规律，不断探索人力资源开发与管理的新途径，对影响企业成功发展的问题，及时地进行沟通和解决。大力倡导人力资本投入优先、员工与企业同步成长、稳定人才资源队伍，增大员工人才含量，增强员工的活力、引才借智和依法治厂等观念，促进人力资源更为高质量、高效率、高水平的管理。
三、结语。
当前，以冶金行业为代表的国有企业，面临着限制过剩产能、产业结构调整的严峻挑战。然而，同时我们更应该看到这些挑战也为人力资源管理水平的提升带来了改革创新的机遇。我们要抓住企业自主创新这个制胜的关键，凝聚力量、振奋精神、鼓舞斗志，为企业各类人才尽情地施展才华提供更加广阔的空间。
参考文献：
[2]孟庆波.走出传统人事管理模式提高人力资源管理水平[j].民营科技，2012(5):185.
企业如何参与员工的职业生涯规划篇十八
1.1无法准确评估自己，缺乏自我分析探讨自我、认识自我是职业生涯规划必不可少的重要内容。“对自我的认识”是职业生涯规划的基石，主要由价值观、兴趣和能力三个要素构成。
通过前人所做调查可知，企业青年员工普遍缺乏对自我的认识分析，没有从全面的角度对自我进行客观、全面、深入的评价，这就会造成其在确定职业目标时，产生盲目自信或失去信心的心态，这样就不能进行职业目标确定。
1.2员工的职业发展通道还不完善目前公司员工的职业发展通道较为单一，尚缺乏满足员工全职业规划设计的、连续的职业发展通道。在目前的管理体制下，决定员工薪酬的一个重要依据就是其所处的职称职务等级。当一个企业的职业通道只有一个成长通道的时候，后来者不论能力的强弱，都只能被排在后面。这也就是典型的排资论辈的现象，而这样的现象在国有企业却非常普遍。
1.3培训机制未与员工的职业生涯管理相结合目前公司在人才培养过程中主要是依据公司的发展规划，根据企业所需要的人才数量、专业制定人才培养计划，大部分员工还缺乏自身的.职业发展规划，对自身的发展定位不明确，造成人才在培养过程中主动性不够，企业组织实施的培训按照一定名额下发到各单位后，部分参加培训的人员为组织安排，同时在培训课程的设置中偏重操作层面，缺乏有计划的系统培训，培训内容与员工的自身发展关系不大，影响员工的培训积极性，员工消极被动地应付培训学习会使学习效果大打折扣，同时也使公司承受经济损失。
