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施工项目成本管理实践措施论文篇一
随着我国社会经济的纵深发展，建筑施工行业竞争日趋激烈，施工企业获利空间越来越小，只有强化工程项目成本管理，实施有效的成本控制，促使成本降低，才能确保企业目标利润的实现。但很多施工企业还没有意识到项目成本控制对企业经济效益的影响力，没有重视健全成本管理控制体系，致使工程施工过程中出现很多浪费，增加了施工成本。因此，我们通过分析项目成本管控存在的问题，严格遵循控制原则，探索创新控制措施，努力提升施工企业项目成本管理水平，最终提升企业盈利水平。
1.1施工企业项目成本管理控制概述。工程项目是施工企业生产和管理的基点以及企业经济效益的源泉，对工程项目的成本管理和控制直接影响项目的经营成果。工程项目成本管理是为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作，是通过分析施工项目工程的整体状况，统筹项目运行轨道，从项目中标开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收的每个环节，形成全方位的施工管理成本控制实施计划，在组织实施的过程严格按成本计划控制，将项目总成本置于一个相对稳定的范围内，以提高项目管理的经济效益。
1.2施工企业项目成本管理控制存在的常见问题。（1）缺乏科学健全的成本管理控制制度体系。许多施工企业没有建立或完善自己的成本管理控制制度体系，在对工程项目成本核算和管理过程中不能准确的掌握控制点，所编制的成本控制计划不完备，导致计划在执行过程偏差严重，成本管理控制失效。由于成本管理制度的缺失，对项目成本控制成效考评无依据。（2）成本控制观念思想落后。大多数施工企业存在有项目成本控制观念思想落后的问题，表现在全员参与，全面、全过程控制的观念不强，还停留在堵漏洞阶段，对一些潜在影响工程项目成本的因素，如质量、安全管控等缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施；技术革新对利润增长的贡献价值认识不深，科学的施工部署对成本的重大影响认识较为模糊等。（3）成本计划编制缺乏科学合理。编制施工管理成本控制实施计划没有深入分析工程项目的整体状况，没能做到统筹考虑，缺乏全方位性，对成本核算的对象确定过于简单或人为简化核算环节，或是成本费用的归集与分配不合理，造成实际成本与计划成本不对应，无法满足成本分析和考核的需要。（4）项目实施过程忽视成本动态管控。在工程项目实施过程中，施工企业往住忽视成本的动态管控，在实际操作环境与原计划发生变化时，没有能够及时调整施工部署，提高管理效率，压缩实施成本，回归计划轨道，或是根据实际变化的客观因素，调整成本控制计划，以致实际成本严重偏离计划成本，失去了成本管控的意义。
2.1成本最低化原则。成本最低化应从两方面考虑，一方面挖掘各种降低成本的能力，采取各种措施，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，以客观条件和现实的技术水平为依据，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
2.2全面成本控制原则。全面成本有两方面含义，一是全员参与成本管理，即努力灌输全员参与成本管理意识，做到成本控制人人有责；二是全过程的成本控制，即从项目跟踪、实地勘研、投标签约、实施过程、交付结算等各环节的全过程全方位成本控制。
2.3动态控制原则。项目在施工准备阶段的成本控制根据施工组织设计来确定成本目标，为今后的成本控制做准备；而竣工阶段项目的盈亏已基本确定，即使发生偏差，也来不及纠正。因此，项目实施过程的成本控制必须是动态控制才能达到真正意义的成本管控目的。
2.4目标管理原则。目标管理是对目标设定、责任分解落实、执行过程监督、结果评价或修正目标的过程，是任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。
2.5责、权、利相结合的原则。在成本控制中，有“责”就必须有“权”，否则无法履行责任；有“责”还必须有“利”，否则就缺乏履行责任的动力。要使成本控制工作做得更好，必须调动管理者的积极性和主动性，贯彻责、权、利相结合的原则。
施工项目成本管理实践措施论文篇二
工程管理是建筑施工企业参与市场竞争的一个重要途径和手段，是企业转换经营机制的基础和核心。工程管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程，成本项目收入占工程造价的80%以上。可见，项目成本管理在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。特别是近年来我国建筑市场日趋规范，政府采购、工程招投标等措施的颁布实施，使得建筑工程变得越来越“瘦”，这样就迫使建筑施工企业不断地改进成本管理。建筑施工企业在推行项目经济承包过程中，只有以工程项目成本为中心，加强项目成本管理，才能从“瘦”工程中抠效益，从加强成本管理中要效益，从而不断地促进和提升企业的总体管理水平。本文拟就新形势下施工企业如何实施成本管理谈一些粗浅的看法。
工程项目成本管理是以工程项目为对象，以价值的形式，通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，运用一系列专门方法，对工程项目生产活动进行指导、协调、监管和控制的一种经济管理活动。其目的是在预定的时间、预定的质量前提下，通过不断改善项目管理工作，充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力，以尽可能少的耗费，实现预定的目标成本。施工企业项目成本管理具有以下特点：
（一）成本管理的对象具有单一性。施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理的方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用只能因项目而宜。
（二）成本管理的工作具有一次性。工程项目具有一次性的特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，不能反复，特别是周期长、投入耗费大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。
（三）成本管理在控制上具有超前性。由于工程项目一次性的特点，要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目必盈不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制，项目从承包开始，就必须采取“干前预算、干中核算、边看边算”的成本管理办法，不能“只管干，不管算”。如果在工程项目结束再进行成本费用核算，必然是“不算不知道，一算吓一跳”。
（四）成本管理系统具有综合性。在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。
（五）成本管理的范围具有约束性。工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，从实行“制造成本法”后，并非所有收入都属于成本管理范畴，如管理费用、财务费用等就不在此范围内。另外，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，成本范围还受到施工场所以及管理阶段的约束。因此，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。
由于成本管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目承包管理的实践中，在项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题，具体体现在以下方面：
（一）工程项目管理不规范。这主要表现在三个方面：首先，体现在组织机构上，近年来，施工企业一直都在探索体制改革，时而三级管理（公司、分公司、施工队），时而二级管理（公司、项目部）。一会儿取消项目部，一会儿保留项目部，有些企业各种体制并存。实行工程项目管理，带来了企业的两层（管理层和作业层）分离，由于认识上的原因，两层分离被误认为以工程项目为中心，项目部与企业分离，过分强调和夸大项目组的作用，使得项目经理拥有生产指挥权、劳动人事权、资金调度权及材料采购权等。结果，由于项目组缺乏约束，各种管理上漏洞百出，出现“一放就乱”的现象;与此相反，一些企业一度紧缩，加强对项目的控制，结果项目缺乏相应的权力而又担负着企业在项目上对业主的履约责任，项目班子积极性得不到充分的发挥，工程上不去，出现“一收就死”的现象。这给成本管理工作规范化、系统化、一体化管理带来了很大的障碍，难以理顺，难以严管;其次，重产值轻成本，成本为本、效益第一的思想尚未真正树立。项目组一接到工程，仅忙于做开工前物质的'准备，购材料、选队伍、搭临设、添资产，没有认真做一下项目的经济交底工作，制定项目目标成本，把成本管理责任落实到人。成本管理的工作唱不了主角，其结果是风风火火投标，高高兴兴中标，辛辛苦苦施工，实实在在赔钱;第三，大多数施工企业对项目组采用承包制，按中标价百分比上交后，项目组实行全额承包。造成项目组视完成上交数为硬指标，成本节超为软指标，降低成本缺乏动力，项目成本管理工作难以摆在主要位置，与成本管理工作相关的部门，如材料、劳资、预算、统计等部门对成本管理知之甚少，配合不够主动，出现统计报量与成本核算严重脱节现象，许多项目由于提前报工作量，吃过头粮，使得工程收尾项目时，有费用开支而无收入，虚增当年实际成本，造成工程项目在一定的期限内报量与成本不配比或失真，严重影响成本的真实性，成本管理工作流于形式。
（二）项目成本控制乏力。例如，项目核算的成本与预算费用不能相互对比，项目成本控制范围狭窄、成本控制手段落后;项目成本控制的时间跨度存在一定的局限性等等，这些都不利于反映成本真实情况，也给项目成本管理带来一定难度。（三）建筑市场竞争激烈。许多工程是压价中标，有的甚至是低于成本价，从接活之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果;工程预算滞后，开工无概算、竣工无决算，工程竣工二、三年决算未定案是家常便饭，严重影响成本核算的真实性和完整性;主要建筑材料价格频繁上下波动，对项目的成本影响很大，给项目成本管理工作带来不稳定性。
（一）建立项目成本管理组织机构，提高项目成本管理意识，加强对施工企业责任成本核算工作的组织领导。项目成本管理贯穿工程项目管理的始末，是一项复杂、系统的经济管理工作，必须有组织保证，建立必要机构，配备具有工作经验的专业人员抓好这项工作。建立健全完善的成本核算、监督、稽查等机构，制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长，促进成本降低的经济观念和效益观念。
（二）深化工程项目管理，完善企业内部配套改革。工程项目成本管理是工程项目管理的核心内容，反映了工程项目的本质特征，涉及到企业内部的配套改革及制度创新。因此，深化工程项目管理必须正确处理好企业、项目和劳务这三个层次之间的关系，形成企业是利润中心，项目是成本中心的企业管理体制。同时，建立和完善企业内部的配套改革，完善内部劳务市场，周转材料及机械设备租赁市场，内部资金市场等生产要素，通过改变企业的资源配置方式，理顺企业内部关系，有利于加强成本管理，使工程项目成本管理达到规范化、科学化。
（三）制定落实责任成本，搞好施工前的成本预测。建立健全责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节，是项目成本管理的基础工作。为保证项目责任人的利益，必须正确合理地界定项目的责任成本范围，根据施工预算，划分公司、分公司、项目组的责任成本，实行“以收定支，分灶吃饭，累计核算”的原则，在科学管理的基础上实现成本管理的有效化。同时，在推行项目承包过程中，要科学合理地测算项目承包基数。合理测算承包基数，不仅能够保证国家、企业的利益，而且有利于挖掘项目潜力，调动项目积极性，促进项目加强管理，积极运用新技术，使项目向技术和管理要效益。另外，要搞好项目成本预测，为做好这项工作，各职能部门要密切配合预算、技术、生产、材料、劳资、行政、财务等部门，应按照有关职责分工为成本测算提供资料，保证项目成本管理工作的有效实施。
（四）加强对工程项目施工过程中的成本控制。一是采取组织措施，选好项目经理，配备好项目班子。选准一个有道德素质、会经营管理、懂生产技术的项目经理，是搞好项目成本管理的可靠保证。同时，作为项目经理副手的其他项目人员，既要有专业知识、各负其责，还要具备其他相关专业知识，具有团结协作、敬业精神;二是采取技术措施控制项目成本。在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案;在施工过程阶段，研究、执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施;在竣工验收阶段，注意经济、技术的处理，缩短验收时间，提高交付使用效率;三是采取经济措施控制项目成本。要抓住以施工预算为基础的计划成本，使之贯彻执行，不断地将项目预算成本与实际成本进行比较分析，并控制在预算成本之内。
（五）强化以项目为对象的成本核算，规范项目成本核算办法。加强定额管理，严格物资计量、验收、收发领退制度，建立健全原始记录，制定和修订内部计划价格，正确确定成本核算制度;划清成本费用支出与非成本费用支出界限;划清工程项目成本和期间费用的界限;划清本期工程成本与下期工程成本的界限;划清未完工程成本与已完工程成本的界限等。
总之，项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，它是企业经济管理的中心，是企业效益的源泉，是企业生存的基础，是企业发展的动力，强化项目成本管理，是施工企业成功之本。
施工项目成本管理实践措施论文篇三
在地质工作中，地质勘查是一项重要的工作，它在一定的规范化要求的基础上，通过物探、化探、钻探、槽探、坑探等方式对目标物进行勘察，并探明地下蕴藏的矿产资源的储量、品位等。随着全球经济一体化发展进程的加快，市场经济的发展，我国地质勘查单位进行了改制重组，根据相关政策的规定，地质勘查单位逐渐向市场化的发展方向迈进。由于地质勘查工作是一项非常复杂的工作，涉及到的内容较多，所面临的施工与作业环境较为复杂，因此，对地质勘查项目成本的影响因素较多。加强地质勘查项目的成本管理是各地质勘查单位必须正视的问题。
一、地质勘查项目的特点。
1.地质勘查项目的最终目的是探析矿产资源的储量。
在地质勘查过程中，通过各种探查手段了解蕴藏在地下的各种矿产资源，并根据勘查项目的成果，通过对各种相关参数的计算得到地下矿产的储量，可见，地质勘查项目与其他工程项目的实施完全不同。地质勘查项目的作业任务需要在野外完成，并且搜集各种资料和信息。只有在全面的、丰富的、正确的信息与资料的支撑下才能得到具有较高可靠性的矿产资源储量成果。
2.地质勘查项目具有复杂性。
在漫长的地质演化过程中，逐渐形成了各种丰富的矿产资源，很多可供人类利用的、有价值的矿产资源都深埋地下。勘查人员在进行项目运行的初期由于对地质目标物的认识并不全面，加之专业知识的差距很可能存在一定的差距和错误。随着地质勘查工作的不断深入，地质勘查专业技术人员的认识与实际地质状况之间存在差距，但是这种差距在随着地质勘查工作的深入而逐渐减小。可见，地质勘查项目的复杂性十分明显。
3.地质勘查项目具有风险性。
不同于其他工程项目，地质勘查项目的操作风险较高。例如，当一项地质勘查项目在进行论证时不能得到正确论证，很容易使地质勘查单位在那些资源品位较低的区域，或者是根本就没有资源的区域进行项目探查和施工，结果可想而知，勘察投资将造成巨大损失。再如，在确定了地质勘查项目后，如果出现错误定位和工作部署不正确的问题，将会对地质勘查工作产生误导，必然会使地质勘查工作迷失方向，即使是矿产资源比较丰富，也不会发现这些资源。
4.地质勘查项目具有可变性。
近年来，随着我国地质勘查工作的不断前进与发展，人类获得新信息的途径越来愈多，这些新信息的挖掘和发现必将导致地质勘查项目在设计中出现变更的情况，必然导致该项目的终止。因此，地质勘查项目的可变性增加了成本管理的难度。
5.地质勘查项目具有长期性。
地质勘查项目工作并不是在短时间内就能够完成的，需要经过一个长期的过程。例如：对于一个固体的矿产普查项目一般需要经过3～5年的时间才能完成。由于地质勘查项目属于综合性、系统性、多学科、多工种联合作业的工程，加之由于地质勘查项目的作业风险高、手段多、成本高，要求各环节必须密切衔接，只要是一个环节出现问题，必然会给地质勘查单位造成巨大的经济损失。因此，在对地质勘查项目进行投资、成本管理时必须密切关注这些特点。
由于地质勘查单位项目成本管理中，缺乏对成本管理重要性的认识，特别是在这方面的文化氛围更是淡薄，这就造成地质勘查项目成本管理水平低下。因此，很少有地质勘查单位将成本管理作为一个体系放置在企业管理工作之中，大多数单位只是将成本管理问题交给单位的财务部门去做，由于缺乏明确的职责分工，使地质勘查项目成本管理在实际工作中停留在表面。
由于缺乏完善的成本管理制度，很多地质勘查单位项目成本管理缺乏完善性。有的地勘单位已经建立了较为完善的成本管理制度，但是由于在执行中缺乏监督力度，使制定的制度形同虚设。还有的地勘单位虽然已经意识到项目成本管理的重要性，也只是将成本管理的重点放在了施工过程中，这种错误的成本管理方法严重影响了地质勘查项目成本管理的成效。
人才是保证技术发展的`基本前提，存在于地勘单位中的项目成本管理人员已经无法满足市场经济的发展需求，无法满足地勘单位发展的需求。如果不能及时培养人才，必然会造成财务人员的退步和枯竭。随着各项技术的不断完善与发展，财务人员如果不能及时提高自己的自身业务素养和思想职业道德，必然会被不断前进的市场所淘汰。
1.转变思想，增强地勘单位工作人员的工作意识。
地质勘查项目成本管理是涉及到本单位所有部门和每一个工作人员。单位的地质勘查项目成本涉及到每个人的利益，因此，必须彻底摒弃那种传统认识上的差异，转变思想。地勘单位可以通过员工培训与讲座的形式对单位的每名员工进行成本管理知识的培训，不仅要尽快提升员工的专业技能，还必须在单位内部营造出项目成本管理的企业文化，在单位内部形成全方位、全过程的成本管理模式，以此来实现对地质勘查项目成本的全程控制，切实提高地质勘查单位的经济效益。
成本管理工作的完善与否需要地勘单位必须建立一个完善的成本管理体系，切实加强对地质勘查项目每一个环节的管理，制定出完善的成本管理制度，使地质勘查项目在实施过程中无论发生什么问题都能够做到有法可依、有据可查，实现对地质勘查项目成本管理的规范化、科学化、目标化。另外，必须将地质勘查项目成本管理的思想始终贯穿于整个项目的管理中，从开始准备项目一直到项目的完工验收后，每一个环节都不能出现问题，因为不论在地质勘查项目施工的哪一个环节中出现问题都会对最终目标的实现造成影响。地勘单位的工作人员还必须对项目的成本进行系统性分析，并实现对项目进行绩效考评，再通过对实际成本和预计成本的比较，及时调整成本差异，在实现项目成本控制目标的同时提高项目的经济效益。
3.加强培训，培养专业化管理人才。
就目前我国地质勘查项目成本管理专业人才的发展现状来看，我国地勘单位中，既懂得地勘专业知识，又懂得财务管理和成本管理专业知识的人才十分匮乏。因此，必须加快对这方面人才的培养，提高地勘单位成本管理人员的综合素质。另外，地质勘查单位为了防止人才的流失，还必须建立完善的奖惩分配机制。总之，随着社会主义市场经济的不断完善，地勘单位也在逐渐走向市场化的发展方向，也在逐渐运行企业化的经营管理理念和思想。因此，为了使地勘单位能够更好、更快地适应市场经济的发展步伐，积极参与激烈的市场竞争，实现企业经济利润和社会利润的最大化，必须加强对地质勘查项目成本管理工作，树立全新的成本管理理念，建立完善的全过程管理体系，实现全员参与的全成本管理体系。
参考文献：
[1]刘花.浅谈地质勘察项目成本管理[j].山东工业技术,2015(3).
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施工项目成本管理实践措施论文篇四
施工项目是施工企业的前沿阵地，是企业经济效益的源泉项目成本管理的好坏直接关系到企业经营成果和经济效益的好坏，现结合目前施工项目成本管理的现状，就工程投标、项目评估、施工生产、考核奖惩等环节谈点自己的看法。
1．1投标环节由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下两方面的问题：
1)建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。
2)投标费用难以控制。由于建筑市场管理尚不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。
1．2项目评估环节为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标责任成本预算，测算项效益指标，然后根据评估结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他经济指标。
在实践中，以下几方面的问题值得注意。
1)项目评估依据不统一。许多成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额，在项目评估时依据有关部颁定额进行，常常造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。
2)项目评估思路与方法随意性强。有的采取成本倒挤的方法进行评估，即留足项目管理费后再进行成本分解。此法优点是简单易行，但有违客观、公正原则，评估结果准确率不高，说服力不强，不便于评估结果的考核落实。有的参照同类项目进行评估，评估过程与项目现场实际结合不够紧密，仍有走马观花的现象。
3)为了提高项目评估效益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用，有违国家政策，侵害国家和职的长远利益。
1．3施工生产环节目前，企业在实际工作中主要存在以下王方面问题。
1．3．1项目成本核算基础工作薄弱许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的`需要。
1．3．2成本管理流于形式，制度约束不到位。
1)不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。
2)分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。
3)合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至告上法庭。
1．3．3全员成本意识差领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费现象较为普遍。
施工项目成本管理实践措施论文篇五
水利施工项目自身的成本管理主要是指在项目质量和安全保障、符合工程工期和安全的基础上，通过施工单位积极采取组织、技术、合同和经济等多项经济措施，有效的管理施工涉及的成本费用支出[3]。开展成本目标管理主要是为了将项目成本有效的控制在许可的范围之内，同时谋求更加理想的经济效益，获得最大化的项目建设利润。除去工程施工所需的基本开支费用外，这里还有为了满足项目质量、进度、安全等多方面要求的成本，一般称之为质量成本、进度成本以及安全成本。安全成本主要指的是在确保安全生产由此产生得了一系列费用以及安全事故而形成了相关经济损失[4]。质量成本主要指的是在保障工程质量的情况下而支出的相关额外费用[5]。进度成本主要使得是为了满足合同的工程进度要求，而采取一系列措施而产生的费用以及没有满足工期要求而造成的经济损失。为了确保工程项目施工质量、安全、进度等符合合同要求，施工单位必须积极的开展项目安全成本动态管理。
2.1缺乏成本管理意识。
意识支配行为，是行动的基础。水利施工企业缺乏较为浓厚的成本管理意识会加大成本管理工作的难度，使得项目成本管理工作起不到显著的作用，这一问题在我国水利施工项目建设过程中非常的普遍。根据对国内水利施工研究分析可知，国内多数施工单位存在观念不足的问题，严重制约了成本管理的.开展。当前成本观念主要反映在各个施工阶段，事中、事后成本管理不足，更多的单位仅仅重视事后管理，尤其成本管理没有取得非常显著的效果。很多施工企业缺乏对预算审核的重视，表现在缺乏对小项目的预算，仅仅关注大项目。另外，施工单位开展的成本管理工作缺乏动态性，采集的资料比工程施工进度滞后，导致工程项目施工混乱无序，导致成本管理效率不高，水平偏低。
2.2水利项目施工单位缺乏素质过硬的成本核算人员。
从现阶段分析，施工单位组织的成本管理效率不高更多是因为内部的成本管理人员欠缺完备的管理知识，成本管理相关综合素质不高。从目前形势分析，水利施工单位内部的多数财务人员兼任了成本管理工作，然而财务人员并不具备成本管理相关专业素养，成本管理过程中相关人员缺乏较强的综合管理观念，使得其他机构工作难以有序进行，成本管理部门及其人员也没有按照相关分析原则尽心成本管理，导致成本管理工作发挥不出应有的作用。
完备、高效的成本管理体系可以对成本管理工作具有一定的保障作用，但是现阶段，成本管理工作相适应的制度体制欠缺。部分企业已经建立了一些成本管理制度，但是在实际的管理过程中并没有给予有力的执行，在管理体系存在缺陷的前提下，成本管理人员责任缺失，部分单位并没有对成本管理职责进行明确，相关工作人员对自身的责任也没有清晰的认识，甚至出现权利交叉或者空位的情况，工作人员以及部门之间互相推卸责任，制度的建设不仅没有发挥应有的积极作用，反而对成本管理工作形成了阻碍。
施工项目成本管理实践措施论文篇六
水利施工项目管理本身具备四项控制性管理，分别为进度管理，成本管理、安全管理以及质量管理[1]。其中，安全管理为管理工作中的前提，成本管理为管理的核心，进度是管理的重要形象，质量管理是管理工作的关键所在[2]。就施工单位来说，追求企业利润是企业经营目标之一，企业在追求利润的过程中会对企业的各项成本造成一定影响，对此水利施工企业必须积极的开展施工项目安全成本动态管理，由此可以更好地对项目的安全、成本、进度和质量进行有效管理，一方面高效的成本控制可以为企业赢取更为客观的利润，另一方面，保障项目的质量、安全以及施工进度，确保水利工程的质量和安全，确保后续的使用。
施工项目成本管理实践措施论文篇七
摘要：随着经济的发展以及社会的进步，对于建筑工程项目的投资也在不断增加，因此提高建筑工程项目的成本管理工作十分重要。本文对建筑工程项目成本管理相关问题进行分析，并提出如何强化成本管理的措施。
1前言。
强化对建筑工程项目的成本管理属于工程战略上的问题，在西方国家有两位比较出色的教授曾经提出过，战略上的成本管理主要是指企业采取相应的成本管理方法，从而降低成本以及巩固自己的地位。因为现如今我国正处于经济飞速发展的时期，在建筑工程项目上的投资正在不断增加，因此对建筑工程项目进行成本控制在很大程度上促进了国内经济发展。建筑工程项目的生产成本主要包含在对建筑物进行建设过程中所付出的人力、物力，对企业的机器设备的使用状况、项目施工过程中材料的节约程度、生产效率快慢等等方面的一些实际情况。提升建筑市场的成本管理不仅需要对建筑企业的经营管理进行完善，还应该提升企业的核心竞争力。对于一个企业的生产程度好坏进行评价的重要指标包括建筑项目的施工成本。虽然工程成本管理对于建筑企业平时的管理来说十分重要，同时也是降低企业成本、提升企业经济效益的重要方法之一，但是在实际中很多的企业却存在成本管理不足的问题，他们并没有将成本管理作为一项重要工作，缺少行之有效的成本管理体系。
2工程成本管理方面的主要问题。
对于建筑企业来说建筑工程项目成本管理是十分重要的一部分，在建筑企业施工管理的过程当中任何一个部分都会涉及到，对于建筑工程项目施工管理来说是一项十分重要的影响因素。提升建筑企业的成本管理，能够增强企业的综合实力，提高企业的核心竞争力，但是有一大部分的企业在对成本进行管理的过程当中多多少少都会出现以下问题：
2.1成本控制能力弱。
第一就是机器设备的使用率相对来说比较低；第二是建筑工程项目所使用的原材料问题突出，而且对于原材料的领用并没有按照相关的标准去进行，对于材料的损耗计算存在误差；第三是就是对于材料的采购并没有严格按照相关的采购规定进行，缺乏质量以及价格的比较，没有认真分析材料质量是否满足项目要求。
2.2项目成本管理体系不完善。
对建筑施工单位向更远的方向发展的原因之一是没有制定科学合理的权责利相结合的成本管理制度，现如今的建筑工程项目的主要负责人一般都是项目经理，在进行项目施工之前，企业的管理人员主要是通过项目施工队伍的负责人定期向其汇报工程项目完成程度以及工作计划，但是并没有对权利以及职责关系进行明确的划分。有一部分项目管理工作人员认为成本管理对于企业的经营管理来说并不重要，只是向企业的财务部门进行汇报，并没有受到企业的重视。对于一个企业来说，任何一项管理活动都应该是建立在权责利三者相结合的管理体系的基础之上的，自然成本管理也是这样。在成本管理过程当中，项目经理的十分重要，无论是在成本管理上还是在项目的效益上都是具有重要意义的，除此之外的部门主管以及管理人员之间都应该是以与其相适应的管理体制相配合的。但是现如今所施行的项目成本管理体系，并没有很好地将权责利三者结合到一起。有的项目经理将成本管理工作划分到成本管理主管身上，并没有建立完善的成本管理体制。
建筑施工单位一直都对项目成本管理存在着认识上的错误，他们认为建筑企业的工程项目成本管理工作应该是由财务部门负责的，因此只用将建筑施工单位的成本管理的相关责任归于财务工作人员以及负责人就可以了。致使出现严重的成本问题时技术工作人员仅仅关注技术上的问题，项目负责人仅仅关注工程施工进度以及生产方面的问题，材料管理人员仅仅负责人材料采购以及领用工作。虽然这样在表面上看是权责分明的，但是却忽视了对成本的管理问题，没有人去负责建筑工程项目的成本管理。站在企业的角度上，即便是每一个部门都将自己所负责的工作做到了最好，但是对于企业这个整体来说，还并不是最好。建筑企业应该在保证建筑工程项目施工的质量达标的基础之上，为本企业创造出更多的经济效益。因此建筑企业的每一位工作人员都应该转变之前的工作态度，进行科学合理的分工，做好项目成本管理工作。
2.4对成本缺乏合理的分析。
当企业有成本产生之后，通过对成本核算资料进行分析，对之前预算的成本以及具体产生的成本之间的差值以及出现差值的原因进行进一步的的分析，及时找出成本差距的原因所在，从而对下一个工程项目进行成本预算的时候能够积极的改进方法，从而促进企业创造出更多的经济效益。但是对现如今的状态进行分析，绝大部分的建筑工程施工单位都没有对建筑成本进行正确的分析，一般情况下都是当这个项目完成之后，相关的`管理人员以及财务人员又投入到了下一个项目当中去了，很少会有人有针对性的对建筑工程施工项目进行正确的分析。因此在这种成本管理模式下，缺少实际的成本分析材料，从而也就很难对下一个工程项目提出有效地建议。
3.1提升工作人员的专业素养。
对于建筑工程项目的成本管理工作不仅仅应该有相应的政策，更多的是应该具备较强的专业素养。第一、合法有效地制度必须要有具备专业素质、对制度的具体内容有充分的了解、知道该如何去操作的人去进行；第二、对建筑工程项目的工程成本管理工作需要具有专业素质的工作人员去进行的，这样才能够保证建筑工程的成本、进度以及工程质量都处于一种可以控制的范围之内。因此应该运用各种行之有效的措施，选取具备专业素养的人才进行工作，尽量降低管理费用的输出。
3.2强化成本管理体制。
建立健全统一、规范、标准的权责利三者相结合的成本管理体系。施工单位的项目经理部应该是以项目经理为领导的一个独立的经济主体，施工单位进行成本管理的主要就是施工项目经理部。而施工项目经理部成本管理的主体又是参与建筑工程项目的全部管理人员以及施工人员。项目经理作为整个施工项目的成本管理核心，对于成本管理体系当中的每一个部门以及每一个工作人员的工作内容以及工作范围都应该有一个明确的划分；对他们的全力以及义务有一个明确的划分，带着责任的去完成每一项工作任务，并且给予一定的物质奖励。这样权责有了一个明确的划分，项目的成本管理工作有一个系统的成本管理体制，形成了权责利三者相结合的成本管理体系，充分调动工作人员的工作积极性。
3.3切实变换理念，强化对工程管理的认识。
无论是建筑企业的管理者还是企业的普通职工都应该对成本管理有一个正确的认识。第一、必须要强化这些人对于成本管理的认识，无论是企业的高层管理人员还是普通职工都应该定期对他们实施成本管理制度，使他们能够对建筑工程项目成本管理理念以及思想有一个正确的理解，将项目成本管理理念深入每一个员工的心中，积极鼓励他们在平时工作过程中将成本管理放在重要位置；第二、落实好对员工的培训工作，对项目成本的管理工作不仅仅应该领会其内容，更多的是应该学习如何去进行管理，因为项目管理工作属于一种对专业性要求比较高的工作，我们应该保证成本管理工作有专门的财务工作人员去进行管理，使建筑项目的成本管理工作质量更高，并且处于一种能够控制的范围之内。
3.4探索质量成本最低理想点。
对于一个企业来说，并不是质量越高的产品就越好，他是有一个合理的水平的，如果超过了这个合理的水平，那么就属于质量过剩。不管是质量过剩还是质量不足，都会增加成本，都需要运用质量成本管理进行调整。通常情况下，质量的预防费用最开始处于一种比较低的水平，随着质量的要求的提升会逐渐增加，当达到一定的水平之后，如果质量还想要提升，那么成本费用将会快速的增加。质量检验费用也会是这样。但是质量损失不会出现这种问题，质量差，损失费用低，随着质量越来越好，损失费用将会降低。这三者，需要找到一个最为合适的交叉点，也就是质量成本最低的那个理想点。
4结束语。
现如今建筑施工单位的成本管理水平都比较差，成本核算上存在着很多的问题，强化成本管理，提高企业成本管理水平尤为重要。总而言之，随着经济的不断发展与进步，建筑工程项目一般都会以招标的方式进行竞争，这种建筑市场已经形成了，他们之间的竞争主要是进行价格的竞争。施工单位如果想要提升市场竞争力，最主要的是在项目施工过程当中将各类成本费用控制在合理的范围之内。因此施工单位应该不断强化成本管理工作，增强建筑企业的市场竞争力。
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施工项目成本管理实践措施论文篇八
在市场经济条件下，建筑施工企业面临激烈的竞争。建筑施工企业如何面对市场，能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、消耗低、安全性能好的建筑产品。而在上述前提下，企业是否能获得较大的经济效益，关键在于成本是否低廉。因此，施工项目成本是施工项目管理的核心。下面结合个人工作实际，谈谈自已对施工项目成本管理的认识：
一、成本管理在施工项目管理中的地位。
所谓成本管理，就是企业对产品成本进行的预测、计划、控制、分析、考核等工作，以及制定相应的成本管理制度的总称。随着施工项目管理在建筑施工企业的逐步推广普及，项目成本管理的重要性日益为人们所认识，可以说，项目成本管理正成为施工项目管理向深层发展的主要标志和不可缺少的内容，施工项目成本管理在施工管理中的地位越来越重要。
施工企业成本管理的本质特征就是千方百计地降低成本，提高企业经济效益。作为我国建筑市场的独立法人实体和竞争主体的建筑施工企业，之所以要推行项目管理，就是希望通过施工项目管理，彻底打破长期以来计划经济体制所形成的传统管理模式，将所从事的经营管理活动由单纯以完成国家下达的指令的计划转向以工程承包合同为依据、以满足业主对建筑产品的需求为目标、以创造企业经济效益为目的方面上来。建筑施工企业施工项目经理部作为最基本的企业管理组织，其全部管理行为目的就是降低工程施工成本，提高经济效益，就是运用项目管理原理和各种科学的方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。
在社会主义市场经济中，一个建筑施工企业所反映出来的管理水平能力，表现为它能否用最低的成本去生产业主满意的、符合合同要求的建筑产品。换言之，建筑施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求低于同行业平均成本水平，取得最大成本差异。施工产品的价格一旦确定，成本就是决定因素，而这个任务，是由施工项目来完成的，要完成这个任务，没有以成本管理为核心的全部有效率的管理活动，其结果难以想象。
建筑施工企业必须对所属的施工项目实施有效的监控，尤其要对其管理绩效进行评价，以保证企业的利益，提高企业的管理素质和社会声誉。建筑施工企业对施工项目绩效的评价，首先是对成本绩效的评价。对施工项目开展的施工项目成本管理为重点的绩效评价，还为建筑施工企业对施工项目的考核和奖惩奠定了基础，可以有效地防止人为的不公正因素的干扰，从而为建筑施工制定、实施的关的制度、办法提供依据。
（一）成本意识不强，干活不算账。
因长期受计划经济管理体制的影响，一些企业虽然实行了施工项目管理，但对成本管理的深度和广度的认识程度差距较大。例如，项目管理层和作业层对成本管理的意识不强，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有时由于管理层各职能部门的脱节，有预算没有核算，干了额外活没有变更，没有记录；有变更没有预算；虽有项目经济分析，但弄不清节超的原因及哪个阶段的节超，哪个分部工程的节超。从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。尤其是有些项目管理人员，把业主—总包—分包的关系理解为建设单位和施工单位那种甲、乙方的友好合作关系，没有合同观念和经济观念，当总包时，被业主牵着鼻子走，但却对分包表示同情和迁就。
（二）人员素质不高，责任心不强。
目前，我国企业改革的经验表明，企业发展的瓶颈是人才的瓶颈，由于现行体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。另外对于项目，特别是小型项目，人们都有一种临时观念，即挣一笔钱走人的思想，组织结构不稳定，只要干了活按月领到工资就行，公司好坏、项目成败与个人关系不大，所以干活敷衍了事，得过且过的'现象比较普遍，质量低下。虽然项目也有责任制，但没有目标成本分解，责、权、利落实不到人，则滋长了员工的（包括项目管理人员）消极情绪，加上现场人员流动频繁，工作不连续，责任心也难以到位。项目盈利了，人人有份，但没有奖励，项目亏本了，人人有责，但没有处罚，还可以前后推诿，这正好成为一些不负责任者的借口。
（三）成本核算，就事论事，无实质性意义。
一般来说，每个项目虽然配有预算员，但从事的工作也只是按图、按现场指令算量作为结算的依据之一，没有将成本预算和成本结算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有班组和分部工程成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上激励机制不健全，奖罚办法不落实，成本节超与个人收入不挂钩，因此项目管理人员对成本情况并不关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉都很良好。另外，项目部由于预算人员少，人手不够，一般不做施工预算，也不执行限额领料单，材料领用制度不健全，致使材料进场数量偏大，出库使用无数，余料无回收，尤其是对分包工程，承包形式是包工不包料，包工队图方便、图省事，不管用多少，一次备个足，剩料随处丢，失窃浪费现象非常严重。由于没有阶段成本控制，没有分部分项工程成本控制，所以最后项目完工后也就没有成本控制，有时甚至发生项目严重亏损尚不知道问题出在哪里。成本核算，就事论事，走过场，图形式，没有实质性意义。
（四）对项目经理的激励和约束机制不完善。
很多公司受传统管理模式的影响，往往在对项目经理部的各种管理、考核、奖罚的规章制度建立方面，在为项目的人才、资金、劳务、材料等生产要素市场服务方面做得不是很好。实行项目经理全权负责制，人员、材料采购、分包等都由项目经理说了算，由于其权力过大，缺少必要的约束，造成公司与项目经理的利益不断摩擦，往往是权力下放了，成本反而失控。公司经济效益上不来，管起来非常困难。有的项目未与项目经理的收入挂钩，成本权力由公司掌握，结果项目经理部人员缺乏控制成本的热情。公司各部门为了自己的利益，甚至是个人的利益，对项目干涉过多，结果谁也不对成本负责。肥了个人，亏了公司。有的项目实施之初虽然签订了项目承包合同，但在工程竣工后未完全兑现，这一方面的原因有的是当初的奖惩条款不明确，操作性比较差，也可能是由于其他原因而造成奖罚不能兑现。结果是承包合同失去了严肃性，从而使一心一意为企业作贡献，希望光明正大获得相应报酬和奖励的员工的意愿不能实现，助长了一些人利用手中的采购、审批签字等权力，为个人牟取灰色收入，损害了项目成本，给企业造成损失。
为解决施工项目成本管理工作中存在的问题，促使项目管理工作的进一步发展和完善，全面提高施工企业经济效益，在项目成本管理过程中应注重加强以下几方面工作。
建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此，要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强项目成本管理教育，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目成本管理中得到贯彻和实施。
（二）建立项目施工成本责任制。
项目的成本管理是通过项目经理部全体人员来完成的。为有效控制成本，项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精，而其工作期限上要合理安排；另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求成本目标，以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时，根据公司对项目经理部的奖惩办法，制定相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。
（三）制定经济合理的施工方案。
在施工过程中，施工单位必须按图纸进行施工。但是，图纸是由设计单位按照业主要求和项目所在地的自然地理条件设计的，其中起决定作用的是设计人员的主观意图，很少考虑到为施工单位提供方便，有时难免会给施工带来许多困难和麻烦，这在我们平常的施工中经常遇到。因此，施工单位应该在满足业主要求和保证工程质量的前提下，结合施工现场的客观实际，认真积极地组织开工前的图纸会审，对于设计不合理的地方，拿出自己修改意见，在取得业主和设计单位的同意后，修改设计图纸，办理图纸会审纪要和增减账。对于会审中未被发现的有些问题，在施工过程中，也可进行设计变更申请。在编写施工方案时，要本着方便施工、资源消耗低、增加工程收入的原则进行综合考虑，结合老师傅的现场实践经验，编写符合现场实际的施工方案。当然，在施工方案确定后，如果发现不合理、不经济的地方，有更好的方法去代替方案，也要提出施工方案的补充意见，在征得业主等单位的同意后，付诸实施。做好以上的技术工作，对于施工项目的成本控制，能起到一定的作用。
（四）做好现场安全文明施工管理。
施工现场的平面布置，是根据工程的特点和场地条件，以配合施工为前提合理安排的，有一定的科学根据。但是，在施工过程中，难免会出现不执行现场平面布置的情况，造成人力、物力大量浪费。比如：材料、预制构件、周转材料等不按规定地点进行堆放，造成二次搬运，不仅浪费人力、材料，构件在搬运过程中也会造成损失，对于安全管理，也带来了困难；任意在施工现场开辟和阻断道路，造成交通中断，影响物资运输，使现场文明施工无秩序；排水系统不畅通，现场积水严重，造成现场泥泞，不利于施工人员通行；施工现场配电柜、线路布设不规范，给安全管理工作带来许多不便等等。诸如此类的事情，都是不利于施工项目成本控制的因素，必须从现场标准化管理着手，切实做好预防工作，把可能发生的经济损失减少到最低限度。
（五）重视控制质量成本。
质量成本是指施工项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。比如，我们为了保证混凝土的外观质量，在截面较大的钢筋混凝土施工时，采用大截面型号模板，以避免用多品种钢模拼起后，混凝土会出现多条棱子，影响成品的外观质量；在上部结构施工中，为保证不对下部已施工好的成品表面造成污染和损坏，采用其他材料预先对其进行包装保护等。在进行这些工作前，都需进行质量成本核算，将施工过程中发生的质量成本费用，按照成本分类的明细科目归集，然后计算各个时期质量成本的发生情况，为整个工程成本控制起到借鉴作用。还有一种情况，比如我们的施工质量不符合业主的要求，或者是为了保证企业的质量信誉，对于质量较差的分部分项工程进行缺陷弥补，该部分花费也要加以控制。所以，在工程施工过程中，要制定出相应的质量薄弱点控制的预防措施，加强质量管理，使每个人都能重视质量，从而达到对施工项目整个成本的控制。
（六）控制人力、物质资源的消耗。
资源消耗的减少，就等于成本费用的节约，控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。在项目开工以前，根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。在施工生产中，对生产班组的任务安排，必须坚持签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许无根据地更改施工预算，也不允许不按定额而胡乱估工。在现场发生估点工后，根据企业的各自特点，联系相关业务部门如计划、劳资、施工等部门共同进行零工的测定工作。为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际发生的人工、消耗材料如实做好记录，相关业务部门应对施工任务单和限额领料单的实际执行情况进行认真的检查和验收。
（七）建立财务收入制度。
建立施工项目月度财务收入制度，实行专款专用，以用款计划控制成本费用的支出。在施工过程中，我们经常会遇到这种情况，这个部门需要购买设备，那个部门需要购买文具，我们就盲目地进行批款。而这时其他地方因施工生产需要，须购买其他东西时，财务却无款可批，这就使工程无形中造成了损失。如果我们在本月对下月的用款计划提前申报，对于仅有的资金做保护重点项目的安排，就可避免以上情况的发生了。因此，我们要以月度工作计划为指导，以月度计划产值为当月财务收入计划，项目财务成本员根据部门的用款计划进行汇总，并根据用款的轻重缓急平衡调度，再将具体的用款计划报项目经理审批，然后付诸执行。实行施工项目财务月度收入计划制度，可以做到收入同步，避免支大于收，以至于造成资金紧张，使资金使用更加具有合理性，让一些不必要的费用开支得到严格的控制。
（八）用活用好激励制度。
只有用活用好激励制度，才能充分调动全体职工增产节约的积极性，才能更好地控制成本。项目经理部是公司最基层的生产部门，其工作的好坏对公司利润有较大影响，因此，内部承包合同中必须明确奖惩办法，在奖励方面，对项目经理部人员，包括项目经理，可以实行年薪制，但在施工期间，以发一部分为宜，完成目标成本后，再发余下的部分；也可以先发基本工资，视成本目标完成情况，按成本节约额提取一定比例，对项目班子实行奖励；还可以奖励新的项目；将项目经理提拔到更重要的岗位等等。在惩罚方面，对未完成目标，除实行经济处罚外，还可以让项目经理在一定年限内不再任新项目经理、降职等。同时，在项目完成后奖惩一定要兑现，以体现公司制度的严肃性，以利后续工程的成本管理。在施工过程控制方面，对于关键性工序施工的班组要进行重奖，这在施工现场尤为重要。在项目施工过程中，对于材料消耗特别大的工序，可以采取由班组直接承包的办法。如果我们提前将这些项目承包给班组，在材料到货后直接交由他们去保管直至施工，那么我们就可以避免材料的损失及浪费。同时制定一定的奖励制度，激发工人的主动性及工作热情，将为我们的成本控制起到良好的作用。对于工地周转料具，可实行有偿回收制度，如u型卡，螺丝、扣件等，这些东西往往在施工现场到处散落，甚至在回填土过程中被埋掉。在工程开工前，就预先制定出有关的有偿回收制度，工人在施工过程中就会有序堆放，及时回收，这就减少了我们的经济损失，同时也会给现场安全文明施工创造一定的条件。
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施工项目成本管理实践措施论文篇九
水利施工项目的成本管理具有十分重要的地位，因为一直为企业所关注。随着水利建筑业市场的竞争趋向激烈，假如缺少高质量的施工项目成本管理措施，企业将面临经营上的困境甚至破产。所以，对水利施工企业而言，加强施工项目的成本管理是对于企业而言十分紧迫。由于企业面临着十分巨大的市场竞争压力，假如缺乏有效的成本管理策略，就会导致项目的施工成本太高，导致其在激烈的水利建筑市场中过于被动，导致企业因为经济问题而导致施工无法更好地实施，从而影响到施工企业的良好信誉。又鉴于此，一定要加强水利施工项目的成本管理，并且采取相应的对策以落实成本控制管理问题。
水利施工项目管理包括了合同、质量、进度、成本、安全以及信息管理等诸多方面。以上六方面的管理均和成本管理是密切相关的。所以，成本管理已成为水利施工项目管理的重中之重，贯穿于施工项目管理的整个过程，它直接制约与影响着水利施工项目的各项管理工作。因此，施工项目的管理水平直接展现在成本管理之中。所以说，对水利施工项目开展成本管理直接关系到施工企业的管理成效。水利施工企业是否能够实现经济效益，关键就在于能否对施工项目实施相应的成本管理。
一是项目管理层缺乏足够的经济观念。目前，我国的水利施工项目往往存在一种不合理的现象，也就是项目内部人员只做好自己这一部分工作就行，缺乏成本管理意识。比如，技术人员只关注技术工作，工程人员只关注施工情况与工程的进度，材料管理人员只关心材料采购情况。从表面来看，这样做显得分工到位、职责到人，然而，项目成本管理必须依靠全体员工齐心协力才能做好。假如从事技术工作的为确保水利工程的质量而选择质量上可行，但是又不够经济的方案来进行施工，这样做尽管确保了质量，然而却加大了成本压力;假如从事材料工作只关注材料质量，完全采购质优但是高价的建筑材料，这样做即便材料全部都能用上，但是成本依然难以下降。二是成本管理的内容过于简单。企业虽然强调水利工程项目的成本管理，但是却未能注重质量、进度、安全等方面的成本管理，由此而导致大量工程出现质量低下现象，以至于频繁进行维修返工，尤其是在工程的保修期中往往处于施工质量问题而忙于维护，从而导致意外损失，而且在施工中也往往会由于忽视了安全生产而出现人员与设备上的事故，从而造成相当大的经济损失。三是成本管理的方法与手段过于落后。因为成本管理在事前、事中与事后都出现了成本管理上的彼此相互脱节，大量水利施工企业在成本管理上只进行事后核算与分析，十分缺乏在事前进行成本上的预测，而一些现代新型管理办法与工艺均未能在成本管理当中推行与应用，由此而在相当大的程度上影响到了水利施工项目成本管理之成效。就现行成本管理的手段而言，依然以人工操作为主体，没有引入现代化的管理措施。因为成本管理的手段十分落后，所以也就无法及时地收集与传递、分析水利施工当中的具体信息，所以也就难以及时了解到成本管理当中所存在的现实问题，因为无法顺利采取相关对策以降低项目的成本。
要想减少成本消耗，实现节支与增效，就应当从人财物的安排抓起，依据水利工程施工的具体情况，按照水利行业的定额标准，形成科学合理，而且具有实践操作性能的施工项目内部成本核算机制，并且逐步落实成本核算中的管理。
要以此为基础，综合运用各类核算办法，对施工项目中的材料费用、人工费用、机械费用及管理费用等分别实施核算和深入分析。对于人工费用，主要是将员工的基本工资与效益工资加以结合;对于材料费用的管理，应当实施以项目内部核算的定额消耗作为基础，从而严格控制项目采购的库存数。
对于机械费用的管理，应当将机械设备的运行费用作为基础，充分提高机械设备的使用效率。在此基础上，各个工程队应当实施效益激励体系，通过建立起目标任务激励奖金与安全质量奖金，以此来激发出员工们的积极性。要将主、辅材料的消耗程度、费用的支出情况和其所完成的工程量全面挂钩起来，从而严格进行考核奖励或者惩罚，以此来提高施工一线员工的成本意识，真正实现节约可以节约的一切材料，努力提高工作效率，提高设备的利用率之目的，从而尽可能多地完成好施工项目的工作量。
2.尝试实施内部承包经营责任制。
为了强化成本控制，可以在施工项目的内部实行承包经营责任制，也就是由项目部的内部员工通过承包之形式，以确定自身中标工程与施工方之间的责任、权利、义务关系，从而推动项目经营管理人员能够做到自主经营和自负盈亏。
开展内部承包之原则应当是要确定好基数，保证上缴额度，以实现超收多留和欠收自补，从而实现工资与经济效益的全面挂钩。如此一这来，就能让成本在有限的范围之中得到切实控制，从而为水利施工项目的管理积累更多的有益经验，且可操作性变得强，也容易进行管理。实施内部承包经营责任制以后，在操作过程中上一定要牢牢抓住组织发包单位，明确合同的具体内容和承包的基数，并聘任合格的承包人员。
对于承包人员的选聘，一般可运用直选与竞标这两种不同的方式，在操作之中应当注意适度提高专业技术人员的比例。
实施内部承包经营责任制之后，能够保障一些较急、较难、风险大的施工任务能够顺利地完成，而且也十分容易掌控与管理，从而便于施工方的经营管理人员将自身有限的精力都集中投入到其他项目当中。然而，这种形式也具有不足之处，那就是管理显得十分肤浅、粗放。因为采取的是内部承包形式，一旦发生了重大的失误，造成了项目成本的大大超支时，管理层就不容易进行处理。有鉴于此，必须抓好抓实一些事关重大施工部位与重点线路在技术上、质量上的控制。
3.努力提升全员成本管理意识。
一定要明确水利施工项目的成本管理必须是全员管理，也就是一定要做到全员都参与其中，建立起全员的经济责任意识。具体来说，应当努力做到以下四点：一是要由本项目的施工经理和其上级负责人签订一份责任书，从而明确自身在本项目的施工过程当中，一旦遇到了各种不同的情况时所要承负起来的相应责任。在明确经理责任之同时，必须认识到责任成本是一种依据责任者可控性之归集程度而应由责任者自身所负责的一种成本，从而在规范化管理的基础之上做到成本管理的切实有效。二是要建立起负责水利施工项目成本管理的相应组织机构，以提升全体员工的成本管理意识。
应当将成本管理贯穿在水利施工项目的全过程。因为这是一项十分复杂化与系统化的经济类管理业务，所以一定要有坚强的组织保证，为此必须设置必要的项目管理机构，配置具有相关工作经验的专业管理人员来落实好成本管理。要通过建立与健全成本核算、监督等各类机构，形成可操作的水利施工项目成本管理责任制度，从而确定各业务部门不同的`职责，以提升全体员工的成本意识。三是要在项目部中层层分解相应的责任，通过上一级对下一级签订责任书，以明确本项目中全体员工的相应责任。在施工中，应当将责任书上墙公布，从而做到时兙刻提醒全体成员注意节约成本。四是建立考核机制。应当在项目部中建立起一支考核队伍，一旦有一道工序完成之后，就由本项目部中的考核人员从成本管理的角度对其完成情况加以商议，并且在各自不同的责任范围之中进行奖惩。
4.积极推广新产品、新工艺与新技术。
新产品、新工艺与新技术的广泛运用是降低施工方投入与生产成本的重要方式。所以，一定要增加水利施工项目技术、质量检验、机械管理等方面的人才，通过他们来进行技术攻关，积极大胆地探索，全力推进施工项目的技术创新，从而将新产品、新工艺与新技术运用于生产实践。与此同时，还应当认真学习本行业施工之中的新产品、新工艺与新技术的实践运用，从而通过实施技术创新来降低项目的成本，并且相应地提升效益。比如，在进行土方填筑这一施工作业之时，就可运用微波炉烘烤的方法，在极短的时间内，快速地测定出含水量，这样就能让质量检验取样的速度至少提高一倍以上，从而为开展土方填筑作业争取到了时间，进而缩短了项目工期，提升了工作效率，对于成本管理具有十分理想的控制作用。
四、结束语。
总之，在我国加入wto之后，水利建筑市场中所要面对的是国际化的竞争，因此，强化水利施工项目的成本管理就变得十分重要。通过以上分析与探讨，可见发现水利工程施工项目的成本管理对于推动水利项目的实施具有极大的益处。今后水利施工企业相互间的市场竞争，其实质已变成在水利施工项目管理能力上的竞争，由此可见，成本管理在施工项目管理中具有主导性的地位，所有经济活动均围绕如何提升本企业的经济利益来实施，因而成本管理上的竞争已成为当前市场竞争之重点。所以，在水利施工项目管理中，必须要运用恰当的成本管理对策以确保成本管理之成效，从而为水利事业的发展创造出更好的空间。
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施工项目成本管理实践措施论文篇十
当今时代为信息时代，利用先进的信息技术可以全面提升工作效率，特别是成本管理工作，假如在成本管理有效应用先进的信息技术，可以更好地开展安全成本动态化管理，使得管理效率显著提升。当前，成本管理人员必须转变过去传统的观念，增强成本管理思想，不断学习积累更多的管理知识，更好地组织安全成本动态管理工作。
就水利施工企业而言，他们需要重视的不仅是实际施工，还有施工所涉及的人力、物力、财力和各项信息数据，进而组织高效的全过程成本管理。在上文已经阐述，现在很多企业更多关注或者更多去研究成本的事后管理，对于事前以及事中的成本管理缺乏准确的认识和了解，动态管理效率严重不足。为取得更为理想的成本动态化管理，必须将安全成本动态管理思想融入企业的项目成本管理工作中去，渗透到管理工作的各个环节中来，同时在项目决策、项目设计以及项目招投标等项目投标环节给予成本管理以高效的重视。此外，在施工当中，必须开展全程的动态化管理，努力发掘施工材料以及设备价值，实现其价值的最大化，尽可能减少资源浪费。在成本管理过程当中，必须针对施工建设项目的概预算进行严格的审核，最大限度的估量和预算工程项目最大的施工成本，出于对施工当中成本变更项目的考虑，预先突出相应可操作的针对性解决措施，保障在实际的施工过程中建设资金充足，禁止因为建设资金不足或者断流而对工程的施工产生负面的影响，由此保障项目施工的顺利进行。任何施工项目其相关的施工环节都是存在着一定的联系，水利施工项目也是一样，甚至水利施工项目这一特点非常明显。因此在项目成本管理当中，施工单位必须积极的构建成本管控体系，由此将施工各个环节进行有机的结合，由此使得安全成本动态化管理效率更高，减少成本管理相关问题出现的几率。
科学、合理的施工项目设计方案，可以很好地推动水利项目施工，可以有利于水利施工项目的有序开展，甚至会对项目成本数量形成一定的影响。成功的设计方案还可以有效降低费用，由此使项目施工成本降低。项目进行过程中设计环节较多，以往的成本管理会产生很多的费用，由此使工程项目成本进一步增长。在水利项目管理中，必须对项目进行全面、系统的整理，开展全程预算，在保障项目质量的基础上，强化对水利工程建设进度、施工材料等多方面的控制，在项目设计阶段就相应进行科学的规划，由此在项目施工阶段，施工人员可以严格按照施工方案有序进行，防止发生意外，进而造成不必要的麻烦。同时，必须积极完善水利项目工程管理体系，明确成本核算人员相应的工作和责任范畴，一旦发现资金或者成本问题，立刻找出相关责任人进行处理。
4结语。
水利施工项目属于市政工程建设的重要组成部分。同时水利施工项目也伴随经济和科技的进步，水利建设工作取得了很大的成就，但是水利建设单位要想获得长足、稳定的发展，必须加强管理，尤其是水利施工项目安全成本动态管理，更好地满足社会对建设项目的需求。但是从目前项目建设情况看，很多施工单位缺乏对水利工程项目成本控制的意识，使得企业经济效益受到了一定程度的损害。为了获得更为理想的社会和经济效益，相关施工单位必须着力对当前的安全成本动态管理研究进行深入研究，掌握其中存在的各项问题，进而针对问题提出了科学的应对措施，在保障施工项目质量的同时，加强安全成本动态化管理，切实提高成本管理的动态性，促进成本管理效率显著提升。
参考文献。
施工项目成本管理实践措施论文篇十一
3.1不断健全项目成本管理控制制度体系。健全的项目成本管理控制制度体系，是施工企业实施成本管控的基础和依据。建立健全项目成本管控制度体系，需要在掌握施工企业整体状况的基础上将项目成本管理全方位的因素考虑进去，使得各项环节之间形成密切的联系，编制项目成本管理的规章制度、实施办法和工作程序等。同时，健全项目成本管理的监督制度，对施工企业项目成本控制进行有力的监管，规范成本控制秩序，使工程项目在全面统一的管理体系下提高各环节的工作效率，成本得到有效控制。
3.2科学编制项目成本控制计划。科学编制项目成本控制计划是施工企业实施项目成本管理不可缺少的重要环节。施工企业在编制项目成本控制计划时必须全面分析施工项目的实际情况，充分挖掘有效的信息资源，综合考虑现实市场因素，把握价格波动，运用科学的方法统筹规划控制目标，并以此为依据编制成本计划。同时，项目技术人员应该积极参与项目成本计划的编制工作，与项目预结算人员、财务人员形成专业上的'互补，使项目成本控制计划具备科学合理的保障。
3.3动态调整项目成本偏离控制措施。现实状况随时发生变化，实际与计划产生偏离是在所难免的，企业应当进行定期项目成本核算，对成本消耗情况与成本目标进行对比，及时发现存在的偏离状况，分析对应的影响因素，并提出应对措施，调整组织部署，尽可能缩小目标与实际消耗的差距。同时，施工企业需要时刻关注市场变化，实时分析影响成本控制的因素，结合项目成本控制状况，动态调整项目成本的偏离。
3.4创新设立项目成本管理评价体系。创新设立施工企业项目成本管理评价体系，完善奖惩措施，对项目成本管理有促进作用。施工企业设立项目成本管理评价体系需要融入综合化的考核因素，运用全面的绩效考核，将成本管控业绩与员工的综合表现置于评价中，激励员工参与工作的热情。同时，完善的项目成本管理评价体系将有效促进责任成本管理，实现企业成本管控效益与员工绩效评价同步。
重视和加强工程项目成本管理控制，对施工企业实现利润最大化、增强自身市场竞争力及实现企业可持续发展有着重要的作用和意义。在信息化时代迅速发展的现今社会，施工企业项目成本管理和控制工作也离不开信息网络技术，其方式的改变也将是迅猛的。在项目成本管理控制的创新措施推动下，施工企业项目成本管理和控制必然会取得的跨越式的进步和长远的发展。
5结语。
施工企业的成本管理与控制是一项重要的系统工程，只要建立一个完善的成本管理体系，制订成本管理责任制，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。用科学、合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制，就能确保实施工程项目管理最终盈利，从而有效确保施工企业的经济效益以及提高施工企业在行业市场的综合竞争能力。
参考文献。
[1]戴尔.希尔曼，温志诚，刘晓东等，系统成本工程：项目经济承受性控制与成本控制，北京：国防工业出版社，..
施工项目成本管理实践措施论文篇十二
要加强施工单位索赔管理，应加强索赔管理的监督力度。索赔管理在工程造价中有重要的影响和作用。在施工过程中，经常会出现项目设计变更与工程进度延期现象，原因包括主观决策因素和客观因素，在此基础上，施工单位应充分了解并掌握合同中有关索赔的内容，需要申请索赔时，应根据合同内容合理想建设单位提出索赔。另外，在索赔过程中，监理单位和建设单位要对工程施工现场、实际施工内容以及施工量进行调查确认，并收集相关证据信息资料，按照实际情况进行核实。
3.2加强部门之间的协调沟通。
建设工程项目施工是一项规模庞大的系统的工程，具有一定的复杂性。在工程项目施工中，涉及的诸多部门机构之间需要进行良好的沟通与协调。建设单位与施工单位作为工程项目参与的主体，一旦发现工程造价问题，应及时与各组织机构积极沟通，对其上级主管单位如政府机构、国家建委、水利部门等进行及时汇报，通过加强各部门协调沟通有效避免工程延误造成的工程造价增加。
3.3加强施工材料监管。
对材料的选购渠道进行严格审查，对规模较大的工程可以采取招投标的方式对材料进行集中采购，选择相对信誉好、质量硬、规范化的材料供应商合作，确保在源头保证施工材料的稳定性。另外，在施工材料投入现场前，相关技术人员应加大对其材料的检查力度，对不符合工程标准的材料坚决禁止入场[3]，从而保证材料质量，减少浪费，对控制工程造价有积极的作用。
3.4制定科学的施工计划。
施工计划的科学性与合理性会直接影响工程造价控制的有效性。通过科学合理的施工计划，可以使工程施工更有序、顺利地进行，并对其日后整体工程的质量与进度都有决定性影响。另外，在施工计划中，应根据工程项目的具体需求，结合施工现场的实际情况，通过对施工单位的具体分析，制定相对完善、科学的施工计划，以主体工程为核心，通过对工程的规模机构、工程期限、施工技术、现场环境、资质条件等诸多因素分析，进而将工程造价控制在合理范围之内。
4结语。
综上所述，工程造价管理的关键是科学地进行现场施工管理，将现场施工管理与整体工程质量、进度三者相互有机结合，始终把工程造价与施工管理放在第一位。通过科学、合理的现场施工管理模式，将工程造价的实质作用充分发挥出来，为日后的工程建设打下坚实的保障基础。
【参考文献】。
【1】刘浩.建设工程项目现场施工管理对工程造价的影响浅析[j].工程技术(文摘版),,12(12):145.
作者：和新福单位：云南金鼎锌业有限公司。
施工项目成本管理实践措施论文篇十三
铁路施工企业想要取得成本优势，并不能只通过在成本方面进行，还需要从管理的高度实现成本的降低，从而有效获取效益。因此铁路施工企业想要通过控制成本提高经济效益，需要在项目责任成本管理上制定完善的措施。
4.1铁路施工企业需要注重完善管理体系。
铁路施工企业加强项目责任成本管理，需要注重对责任成本原则的研究，并需要对项目责任成本内部运行机制进行完善。根据项目管理调整，明确责任成本运行机制。铁路施工企业还需要注重根据可控原则和可控成本，实现对责任成本预算的编制，从而使项目成本核算能够符合铁路企业的实际情况。铁路企业首先要保证责任成本管理机制的正常运作，即需要根据企业的实际情况和相应的规范、原则等，创建完整的制度体系。目前中铁系统内有很多企业通过出台《责任成本管理操作流程》《物资消耗控制体系》等内容，实现对责任成本的管理。完善的责任成本管理制度体系的建设，能够使铁路企业在进行责任成本管理时，做到有标准可以依据。铁路施工企业还需要注重以经济性和科学性为原则，创建出适合工程项目的管理机构，根据不同岗位、单位、部门的职权，明确各自的责任内容，使每一个岗位、单位及部门都具有相应的责任，从而实现相互管理、相互监督的作用，以提高责任成本控制的力度。铁路施工企业需要根据不同的责任中心进行责任预算的'编制，从而能够根据编制内容对项目责任成本进行考核。铁路施工企业需要结合企业实际环境和成本管理进行责任预算的编制，其应该根据自身建设和发展中产生的成本控制资料，结合不同行业的水平进行编制，通过编制责任预算，能够有效改善人为因素造成的问题，从而起到使预算更加符合标准，更加合理的作用。铁路施工企业需要采用统计的编制方案，对责任预算的所有内容都采用统一的方案，从而使编制工作更加方便和明确。随着科学技术及计算机网络、应用等发展，越来越多先进应用和软件运用在财务管理、成本控制之中，因此铁路施工企业需要注重对责任成本管理软件的应用，其能够有效解决格式问题，并几乎不会出现重大错误。铁路施工企业还需要注重对责任成本的承包和考核，其如果想要落实责任预算工作，则需要加强责任成本承包、考核、分析等。铁路施工企业需要及时与相关的责任人签订责任书，保证业绩。另外相关责任人及项目，需要根据责任书的内容，对责任成本进行考核和分析，明确责任成本是否按照责任书的内容进行执行。另外,为了保证责任预算符合标准，需要注重对责任预算进行调整，主要是根据相应的条件和事项进行调整。责任成本管理通过将成本、责任、收入等进行关联，因此需要注重考核和制度建立的完善。
4.2铁路施工企业需要注重考虑重点环节。
首先要注重建立经济合理的施工设计，以成本约束方案为主要编制原则。要想提高铁路施工企业的经济效益，就要在建设中，通过最小的投资和成本消耗，获取最高的效益和利益。在施工组织设计中，需要选择最合适的施工方案，通过采用先进施工技术，使施工过程足够现代化，从而起到缩短工期的作用。如中铁某局承建的黎湛铁路施工中，虽然对桥墩设计为25m的空心墩，但由于实际施工环境与设计条件不符，其地面标高超过8～12m，如采用原施工方案，不能保障施工质量和施工安全，需要根据实际情况进行改变。该施工单位通过将空心墩改为实心墩的方式，保障施工质量，并有效节约成本超过20万元。根据我国铁路投标预算，一般人工劳务费会比较低，因此在实际施工中，需要加强对劳务成本的控制，避免劳务成本出现超额问题。铁路企业首先要根据企业定额，对人工劳务工费进行计算，从而根据相应的指标实现对劳务工费的控制。随后要加强对施工人员的个人素质、专业素质等培训，确保其施工条件符合铁路施工要求，另外还需要加强对施工人员的管理，采用合理的管理方式提高施工人员的工作效率，从而有效缩短施工周期。铁路施工企业需要加强对当地资源的利用，在采用外部施工单位进行施工时，一定要注重对该单位进行考核，并签订合同来进行价款支付。如中铁某局承建的织毕铁路站后四电工程施工中，通过强化责任成本管理、优化劳动力配置以节约成本，取得了良好的经济效益。
施工项目成本管理实践措施论文篇十四
随着经济体制改革的深入发展，建筑市场竞争日趋激烈，施工企业能否在竞争中取胜，关键在于企业的信誉和实力。而企业的实力，来源于企业完成的工程项目能否取得较好的盈利，发展和壮大企业。因此，提高项目的经济效益势在必行，那么就要求项目实行责任成本管理与控制，达到提高效益的目的。为了加强项目部对成本的预测与控制，实现成本的管理目标，并提高项目部的管理能力，项目部应重视责任成本管理。
1.责任中心划分。
根据项目部人员配置，建立责任成本管理体系。参照公司《责任成本管理办法》的各责任中心的划分，项目部依据实际情况成立责任成本中心。根据贵任成本“全覆盖”、“可控性”的原则对各中心进行责任划分，如：工程技术责任中心、物资设备责任中心、计划责任中心、安全责任中心、财务责任中心、后勤保障责任中心。每个中心须有主要责任人，并且制定相应职责。
2.1编制依据。
依据招标文件、招标图纸、答疑及补遗、报价、实施性施工组织设计等文件。
2.2主要内容。
(1)根据项目的规模和特点，确定组织机构、管理规模及工期，测算项目管理费用；
(2)结合施工组织设计，编制临建布置、文明施工方案，测算临时工程费用；
(3)核对工程数量，对工程数量进行分析，确定责任预算数量；
(4)确定分包模式，根据市场价格制定劳务分包及专业分包控制价；
(5)根据市场价格、运距、付款方式等，测定物资设备成本。
3.责任预算分解。
责任预算经公司批准后，项目部依据“零利润”的原则分解到各贵任中心。分解时重点突出优化和“可控”，即对总的责任预算进行量化和细化。与各贵任中心签订责任状，明确具体责任人，细化职责分工，制定激励制度,明确考核频率。
4.1工程数量控制。
(1)复核图纸工程量，建立“五量对比”台帐；
(3)如出现不可预见因素造成工程量增加，则由现场技术人员提出申请，报工程部长核实，报总工审核通过，并经项目经理批准后，才能进入责任中心成本。如因各责任中心管理或优化方案不妥造成的工程量增加，均不予以考虑进成本。
4.2人工费的控制。
4.2.1合同内的人工费控制。
采用招标的方式，选择劳务队伍或专业分包队伍。通过市场调研，招标文件中给出合理的控标价格，更利于确定信誉良好、资质达标、价格合理、实力强的队伍。
合同文本采用集团公司、公司的统一合同文本，关键条款不能随意更改，严格执行合同评审制度。严格按照分包合同、项目部验工计价管理办法进行验工计价、付款。
4.2.2零星用工控制。
与施工队签订施工合同后，凡在施工队合同承包范围内的工作内容，不允许出现零星用工；合同外工程形成主体或附属实物工程量的，均按工程项目确定承包单价，并签订补充协议；合同外工程不能形成实物工程量确需使用临时用工的，由施工队与工程部、计划部在施工前现场确定用工数量，工程部填写《零星用工签证单》，施工队签字确认，完工后分管领导验收确认，报项目经理审核，月底验工计价时作为计价依据；凡一次性零星用工总量超过5000元的，确定总费用并签订总价承包协议。当任务完工后，在一周内办理完成零星用工签认单并交至计划部，超过约定时间视为施工队自动放弃结算，并在合同条款中加以明确。
4.3物资成本控制。
4.3.1物资采购计划管理。
物资采购计划的编制应本着统筹兼顾留有余地的原则，与施工组织安排相符。防止计划偏大造成积压浪费、偏小造成停工待料。物资部门必须从工程实际出发，保证物资计划的严肃性、预见性和准确性，并根据工程进展的实际情况，在计划执行过程中及时调整、总结、分析，不断提高计划编制的科学性。物资计划必须满足施工需要，未按要求及时、准确提报物资计划造成的停工或影响工期有各工长负责。计划提报后不得随意变更，如确需变更须有充分、合理的理由和时限。
物资计划的上报程序。由施工队编制，提报工长，工长审核后报项目部物资设备部、工程部和计划部共同审核，物资设备部汇总后项目经理审批后组织实施。
4.3.2物资采购管理。
对于进入工程主体的物资必须实行招标采购，其它物资及器材加工一次性货款在五万元以下的以“询价、货比三家、竞标、议标”等方式进行简单程序的招标采购。任何单位和个人不得以任何方式借口规避招标。招标采购应达到本项目物资费开支的90%以上。
实行采购价格公开制，实现阳光采购。严格按照公司制定下发的招标采购相关规定，针对施工现场实际情况采取不同方式进行招标采购。在公开、公平、公正的基础上，选择质优价廉的产品。
物资供应要遵循保证重点、兼顾一般的原则，合理确定物资采购的批量、采购的时间、进场的时间，要尽量组织直达运输，减少中间环节，降低流通费用，科学经济地组织物资供应。
物资到达施工现场后，由安质部、物资部、施工队材料员进行初步验收：是否有出厂合格证、是否有质量明显缺陷、包装是否符合要求、物资是否受潮、地材含泥量含水量及石粉含量是否超标等。对于砂石料含水量超标的需扣除相应重量。物资验收完成后，及时通知试验室对进场材料抽样检验。
4.3.3材料现场保管控制。
项目部因地制宜设立各类布局合理、方便实用的库房、料场、料棚。所有进场材料，根据不同属性按规格、品种、性能，分区分库存放，加以标识；加强保管防护工作，防止材料丢失、损坏、变质、非正常损耗等现象的发生。
4.4设备成本的控制。
设备配置必须坚持科学合理、优化配置，既要满足施工，又要达到低投高产，做到“技术上先进，经济上合理，施工上适用，安全上可靠”的配用原则，设备配置必须充分利用现有设备，按需适当租赁。机械使用费包括自有机械使用费和租用机械使用费，以完成实物工程量或台班核算使用费。月末按工程预算定额所列的机械台班费与实际发生的机械使用费进行对比分析考核节超。
4.5管理费控制。
项目部的办公费、差旅费、劳动保护费、水电费、业务招待费及其他间接费用，实行预算控制，由财务部根据公司有关规定制定间接费用开支实施细则，严格间接费用开支审批手续。项目部根据有关因素，分开支科目、月份核定费用预算，在预算范围内掌握开支。
5.责任成本考核及兑现。
项目部根据各责任中心责任状内容，按照考核周期及时对各责任中心进行考核评价。依据贵任状约定的奖罚标准，依据考核结果，按照责、权、利相当，以及经济成果贡献大小的原则，对各责任中心予以兑现。
6.结语。
工程项目是施工企业的信誉之本，效益之源，文化之根，是施工企业的根基。项目强则企业强，要把项目管理作为企业管理的重中之重来抓。国有企业工程项目要创效，责任成本管理势在必行。责任成本全员化、全覆盖，打破国有企业吃“大锅饭”的传统，给项目提供良好的创效氛围，使企业良性循环，滚动发展。加强考核、及时兑现，是推进项目成本管理主体责任落实、推动创效创誉目标实现的重要手段。通过责任成本管理，确保项目收益，提高员工收入，实现企业、员工共赢的项目管理目标。
施工项目成本管理实践措施论文篇十五
1．施工成本分析是施工成本管理的主要任务之一，下列关于施工成本分析的表述中正确的是()。
a．施工成本分析的实质是在施工之前对成本进行估算。
b．施工成本分析是指科学的预测成本水平及其发展趋势。
c．．施工成本分析是指预测成本控制的薄弱环节。
2．施工成本管理的目的是利用组织、经济、技术和合同等措施()。
a．全面分析实际成本的变动状态b．将实际成本控制在计划范围内。
c．．严格控制计划成本的变动范围d．把计划成本控制在目标范围内。
3．施工成本预测的实质是在施工项目的施工之前()。
a．对成本因素进行分析。
b．分析可能的影响程度(考试大建造师)。
c．估算计划与实际成本之间的可能差异。
d．对成本进行估算。
4．对施工项目而言，编制施工成本计划的主要作用是()。
a．确定成本定额水平b．对实际成本估算。
c．设立目标成本d．明确资金使用安排。
5．施工成本控制的工作内容之一是计算和分析()之间的差异。
a．预测成本与实际成本b．预算成本与计划成本。
c．计划成本与实际成本d．预算成本与实际成本。
6．施工项目成本控制工作从施工项目()开始直到竣工验收，贯穿于全过程。
a．设计阶段b．投标阶段。
c．施工准备阶段d．正式开工。
7．在对施工项目进行施工成本核算时，需要按照规定的开支范围，对施工项目的支出费用进行()。
a．控制b．分析。
c．考核d．归集。
8．施工成本受多种因素影响而发生变动，作为项目经理应将成本分析的重点放在()的因素上。
a．外部市场经济b．业主项目管理。
c．项目自身特殊d．内部经营管理。
9．某施工项目完成后，拟考核各责任者的业绩，则需要对施工项目()进行评定。
a．成本计划的落实情况b．成本计划的完成情况。
c．实际成本的发生情况d．实际成本的控制情况。
a．编制施工成本控制工作流程图b．制定施工方案并对其进行分析论证。
c．进行工程风险分析并制定防范性对策d．防止和处理施工索赔。
11．某施工项目进行成本管理，采取了多项措施，其中实行项目经理责任制、编制工作流程图等措施属于施工成本管理的()。
a．组织措施b．技术措施。
c．经济措施d．合同措施(考试大建造师)。
12．施工成本需要从多个方面采取措施进行管理，而其中的()是其他各类措施的前提和保障。
a．组织措施b．技术措施。
c．经济措施d．合同措施。
13．某机场航站楼项目施工，在实施成本管理的下列措施中，()属于施工成本管理的技术措施。
a．钢结构工程管理班子的任务分工b．钢结构吊装成本目标分析。
c．修订钢结构吊装施工合同条款d．提出多个钢结构吊装方案。
14．在实施施工成本管理的多项措施中，分解施工成本管理目标、进行风险分析和偏差原因分析是施工成本管理的()。
a．组织措施b．技术措施。
c．经济措施d．合同措施。
15，某施工项目在实施成本管理过程中，通过偏差原因分析，发现有潜在的问题，则应以()为出发点，及时采取措施。
a．被动控制b．主动控制。
c．动态控制d．定期控制。
16．施工成本管理合同措施的主要内容之一是处理合同执行过程中的()，以控制施工成本。
a．违约问题b．控制问题。
c．索赔问题d．纠纷问题(考试大建造师)。
二、多选题。
1．某施工项目，拟对施工成本进行预测，预测得到的成本估算可以用作该施工项目()的依据。
a．成本决策b．成本计划。
c．控制成本d．核算成本。
e．成本考核。
2．施工成本计划是确定和编制施工项目在计划期内的()等的书面方案。
a．生产费用b．预算成本。
c．固定成本d．成本水平。
e．可变成本。
3．施工成本控制可分为()等控制内容和工作。
a．程序控制b．事先控制。
c．过程控制d．事后控制。
e．全员控制。
4．施工成本分析的基本方法包括()等。
a．比较法b．因素分析法。
c．判断法d．偏差分析法。
e．比率法(考试大建造师)。
[12202010答案与解析]。
一、单项选择题。
[解析]。
2．答案b：
成本计划，作为目标值，用以控制实际成本，而非控制计划成本。
5．答案c：
(12202011施工成本管理的任务)施工成本控制，是施工项目的施工过程中，将计划成本与实际成本进行比较，若有偏差，则需采取纠偏措施，将实际成本控制在计划范围内。成本计划是目标成本的一种形式。预算成本来自投标报价成本，不是计划成本。
8．答案d：
(1220201l施工成本管理的任务)施工成本分析是要系统研究成本变动的原因和因素，经营管理属于企业内部因素，项目经理应将分析的重点放在影响施工项目成本升降的内部因素上。
15．答案b：
(12202011施工成本管理的任务)施工项目施工过程中将计划成本与实际成本的比较、纠偏，再比较、纠偏，属于被动控制；而在实际成本发生偏离之前，通过偏差原因分析，发现有潜在的问题，及时采取预防措施，避免或减少偏差的发生，属于主动控制。
16．答案c：
(12202012施工成本管理的措施)对于合同措施，包括参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔。索赔处理直接与成本有关，而违约问题、纠纷问题的处理可能对成本有影响，但更多的是法律与合约层面的。
二、多项选择题。
1．a、b2．a、d；3．b、c、d；4．a、b、e。
[解析]。
2．答案a、d：
(1220201l施工成本管理的任务)施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。预算成本、固定成本、可变成本与成本计划无直接关系。
3．答案b．c、d：
(12202011施工成本管理的任务)施工成本控制可分为事先控制、事中控制和事后控制，而事中控制即是过程控制。
施工项目成本管理实践措施论文篇十六
摘要：随着我国经济的提升和交通事业的发展，我国交通规模在不断扩大，其中铁路交通一直是我国的重点建设领域。随着铁路建设规模的扩大，以及铁路市场竞争压力的提升，铁路施工企业传统低价中标、高额索赔赢利的方式几乎不能实现。施工企业想要获得经济效益，需要加强项目责任成本管理。该文主要分析了项目责任成本管理的含义，阐述了加强项目责任成本管理的作用，并通过具体案例的分析，针对铁路施工企业加强项目责任成本管理的措施进行了研究和探讨。
随着我国经济实力的提升，开始注重对各类设施的规划和建设。根据我国交通规划，在未来会有较大规模的铁路建设，因此铁路建设市场具有较多的盈利机会，也形成了较大的市场竞争压力，铁路施工企业必须通过提升自身实力和竞争力，才能够提高市场占有率，因此需要注重加强项目责任成本管理。通过加强项目成本管理能够有效降低项目成本，从而为施工企业带来经济效益的提升，获取更加丰厚的利润。文章就如何加强项目责任成本管理进行了分析。
项目成本主要指施工企业在施工过程中产生的消耗，即施工过程中所产生的生产资料消耗和劳动者劳动价值消耗等，一个企业只有具备良好的项目责任成本管理才能够在未来的发展中更进一步。责任成本管理则是指企业通过降低成本而提高经济效益的管理措施，符合当今市场竞争压力较大的环境。其中企业在降低成本的同时，需要保障产品的质量。实现项目责任成本管理，即需要根据目的的不同要求，而选择失去或放弃一些资源，从而起到降低成本的作用。企业可以通过将产生成本消耗的单位和部门进行责任划分，随后对不同的责任中心和责任范围进行编制，分析不同责任中心的预算，最后采用适合的合同承包形式进行管理。企业项目责任成本管理要注重企业的实际情况，如铁路施工企业则需要注重施工组织方案的编制、审核工程数量、调查内部价格、验收工作量、考核评价责任成果等。
任何企业想要在市场中生存下去，都需要注重利润问题，在铁路施工企业中，其主要通过铁路工程项目产生利润。一般建设单位会采用低价中标的方式选择施工单位，从而致使施工企业无法获得较高的利润。因此铁路施工企业需要通过加强项目责任成本管理来实现效益的增长。责任成本管理主要是通过联合员工实现债权利结合的方式，让员工能够积极主动地为提高企业经济效益而做出努力，从而帮助企业提高经济效益。该种管理方式符合人本管理的要求，能够协调企业发展。
目前我国铁路施工企业在项目成本管理方面存在一定的问题，虽然铁路施工企业非常注重对国外先进管理理念的学习，然而目前我国铁路施工企业的经济效益没有明显提升；且在我国铁路建设市场相对较好的前提下，铁路施工企业的经营规模在不断扩大，但经济效益却并没有同步增长。通过研究发现，主要是由于项目成本费用在不断提升，致使铁路施工企业难以实现高额利润。如中铁某局施工企业，其在上半年营业收入高达1514.25亿元，超过的一倍，然而其利润率只有6.82%，比20还降低了0.89个百分点，该铁路施工企业20累计亏损36.52亿元。
施工项目成本管理实践措施论文篇十七
[摘要]随着经济的发展，项目成本管理在施工生产中的作用越来越明显，抓好成本管理工作已经成为施工生产的重要环节。
随着我国市场经济体制的不断完善，工程项目管理已向国际化，信息化和集成化迈进，市场竞争不仅使施工企业出现机遇和挑战，同时也不可避免的使产业链内的各行各业受到鞭策和冲击。进行成本管理是施工企业提高经营管理水平进而提高企业竞争力的重要手段。
1.人员素质不高，责任心不强。
工程项目成本管理是一项综合性很强的工作，涉及到项目组织中的各个部门，因此对人员的要求也比较高。目前，有部分具有施工管理和组织经验的人成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高，具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，使得总体人员素质不高。对于项目，虽然实行项目责任制，但没有将目标成本分解，责、权、利落实不到人，因此增加了员工的消极情绪，干活敷衍了事，工作质量低下，效率降低，另外加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，造成员工责任心不强。
由于长期受计划经济管理体制的影响，施工企业虽然实行了施工项目管理，但对成本管理的深度和广度的认识程度差距很大。在项目成本管理中，公司级管甚么，项目部管甚么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。甚至有些管理人员受传统观念的影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，没有合同观念，经济意识。
3.成本管理内容、方法和手段落后。
目前，许多施工企业受“成本管理就是降低成本”的传统成本管理观念的影响，仍然把成本的升降作为评价成本管理水平高低的唯一标准，片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支，忽视整体成本效益水平的高低，这样为获取长期效益设置了障碍。另外还有部分企业受“成本无法再降低”思想束缚，想问题，办事情靠扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利，忽视了企业基本特征是以追求利润最大化为目标的经济组织。另外，目前许多施工企业受传统观念的影响，仅仅注意施工过程的成本管理，而忽视经营全过程的成本管理。
1.以人为本，全员参与。
抓住本质，全面提高人的积极性和创造性是搞好项目成本管理的前提。项目成本管理工作是一项系统工程，项目的进度管理、安全管理、质量管理等一系列的管理都关联到成本，必须调动每个部门、每个职工控制成本和关心成本的积极性和主动性，做到全员控制成本。职能部门应加强监督力度，对没有经过专业学习和培训，对业务不熟悉的工作人员进行培训以提高他们的素质，同时制定相应的约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。工程项目成本管理是一项综合性很强的工作，涉及到项目组织中的各个部门，因此要想有效的降低项目成本，完成目标成本，就必须调动每个部门、每个职工控制成本和关心成本的积极性和主动性，做到全员控制成本。
2.建立“责、权、利”相结合的成本管理体系。
施工单位要按管理结构建立各级成本责任中心，在企业内部确定责任成本层次，并将目标责任成本分解为相应管理层次的目标。目前，不少施工企业一直不能摆脱效益低、积累少、资金紧张的局面，为了摆脱此局面，首先要转变旧观念，强化成本意识，树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为核心”的经营理念；树立“责任、成本和效益三者统一”的管理模式，构建“利润最大化”的管理理念，其次建立健全项目成本集约化管理责任体系，运用价值工程理论明确岗位职责和义务。工程项目成本盈亏关键取决于项目经理部管理和项目经理的能力和素质。在项目经理部管理中明确项目经理的责、权、利，坚持精干高效、结构合理的原则，对项目机构人员进行合理组合，把成本责任分解并落实到各个岗位，落实到专人，并要求其对可控成本负责，实施绩效挂钩，形成一个完整的成本管理体系和全员管理的格局，使降低成本成为每一管理人员的责任和义务。
3.提高项目承包班子的整体素质，培养优秀的管理团队。
项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要。如果项目管理团队素质低，将直接影响整个项目的管理水平，因此要提高项目管理团队人员的素质，特别是项目经理的整体素质。项目经理应从具有注册建造师职业资格证书的人员中选拔，在选拔过程中形成良性竞争机制，实现项目经理职业化管理；同时要定期组织进行内部交流学习，向同行吸引先进经验，不断提高其管理水平。
4.深化项目管理，提高企业整体综合实力。
随着经济的发展，我国建筑企业将走向世界。在国际市场上，建筑施工企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质和网络技术应用能力。国外一些施工企业已经将计算机及信息技术广泛应用于项目成本管理的各个阶段。为了增强国内、国际竞争力，我国建筑施工企业应当加大信息技术的应用和计算管理软件的应用，提高项目管理的效率和水平。施工企业要想在国际化的市场竞争中赢得一席之地，必须进一步深化改革，提高项目管理水平，注重企业综合素质的提升，搞好企业内部资产重组，提升企业资本运营水平，以适应当今工程承包方式的变化。
三、结论。
项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分，是降低成本提高经济效益的先进管理方法，是增强企业市场竞争力，保持企业健康稳定发展的有效途径。因此，现代企业管理必须更加关注项目成本管理，才能使项目成本管理方法更科学、更完善。
