2023年如何管理人员心得体会范文（17篇）

心得体会有助于我们对自己的行动和决策进行自我反思和评估，从而改进和完善自己。在写心得体会时，要善于借鉴他人的经验和观点，丰富自己的思考角度。以下是一些成功人士的心得体会，希望能给大家带来启发和思考。

如何管理人员心得体会篇一

一般来说，企业管理人员都很忙，真正要管理人员去仔细阅读那些大部头的管理学经典著作，除非是科班出身的管理人员，其他管理人员可能还是有很大困难的，一方面这些书籍专业术语成堆，理论体系完整，经典著作都是西方管理专家所写，书里所写很多管理背景、案例远离中国企业的社会文化法制环境，所以非科班出身的人员阅读起来，可能遇到一些疑问就很难继续看下去。即使是中国本土专家所写的管理学著作，虽然大量采用中国企业的案例，但是如果是教材类著作，可能会缺乏实战性，阅读起来就很乏味。如果是实战专家写的管理著作，又在理论性和系统性上有明显不足，或者这些实战性著作具有明显的时间特征，过了三五年，再看这些书，就感到很落后了，这些管理著作就像时装一样过时了，所以翻一翻就不想继续看了。好像没有合适的书可看，这是企业管理人员学习的最大问题所在。

其实比较好的学习办法，是到几所名牌大学举办的总裁班、mba研修班去听课。总裁班也有不令人满意的地方，但是相比其他培训机构，大学的培训项目还是要正规多了，教学体系也很全面，课程和师资每年都会根据市场反应作出适当调整，特别是，好老师愿意到大学培训机构来讲课，这样师资有保证，企业界的管理人员也很愿意到大学来听课，经常有知名企业的老总来听课，所以，到大学总裁班学习一般能学到知识、认识到一批管理专家、结交到大量企业朋友。特别是一年以上的长期培训项目，大学总裁班具有非常显著的竞争优势。而知名培训公司举办的一些2-4天的短期培训项目，如果这个项目已经举办十次以上，说明师资和课程得到了社会认可，也是值得推荐的。

听课还有一个好处，老师讲课都是采用最新的案例来讨论，就是同一门课程，每次都会有很多新的内容，换句话说，都是最新的知识、信息和案例，这比看书要更好。

听的问题解决了，看书主要看管理人员的问题点或兴趣所在，如果有兴趣时间又许可，适当看书还是很有收获的。至于讲课和写作，也已经逐步成为企业管理人员的一种趋势和时尚，一些著名企业家经常出席各种论坛发表高见就是明证。当然，对于高学历的管理人员，经过一段学习，讲几个课程片段，写个短文，都不是难题。对于学历不高的.管理人员，也不是难题，关键是要打破这种讲课和写作的畏惧心理，勇敢地开始尝试。

企业管理人员用管理，做管理，这本身就是管理人员的职责所在，只是用得好与坏、多与少的问题，管理人员在管理实践中尝到了好处，得到了效益，就会更加激起他们的学习欲望来，这样就形成了一个学习——应用?——产生效益——再学习——不断应用——更大效益的良性循环。

笔者总结提炼的企业管理人员五步学习法，希望有助于促进企业人员学好管理理论知识，用好管理。也希望企业管理人员，立即行动起来，从听课开始，不断学习，不断进步，真正改进和推动企业管理，为企业创造效益，为社会创造财富。企业在职人员学习的话题很多，目前比较热点的还有成功学、国学与传统文化、户外拓展、行动学习、教练技术、咨询式培训、企业实地考察、出国实地考察等，本文受篇幅限制，没有涉及，有机会另文探讨。

学习力决定了企业的核心竞争力，不断听课、看书、讲课、写作、将所学用到企业管理的实践中去，这样的过程不断进行，不仅能培养起行业的领袖企业，而且将为中华民族的伟大复兴作出我们的贡献！

酒店管理三分靠学，七分靠悟

酒店管理有它自身的理论体系，但是学习了书本上的酒店管理理论就会管理了吗?答案肯定是否定的。因为理论讲的是普遍性事物，而实践更多的是特殊性事物。中国人学习不是问题，只要我们肯学，普遍都很快，更何况服务并不是高科技工作。广州酒店预订学了之后如何使用得合理恰当，这就需要自己去体悟，很多情形是语言、文字所无法表达得清楚的，因此我们常常被要求“举一反三”。我们的员工学习操作流程没有错，但是在对客服务时，我们也应当明白，流程是对我们服务人员规范化的要求，不能因为完成所谓的流程而耽误了客人的需求，这里面的取舍是需要根据实际情况做出调整的。

留心处处皆学问，利用各种手段学习提高

人有层次高低，学问也是一样。作为基层员工，应该着重于技能、技巧的学习和训练，作为管理者，则应该更加侧重于经验的总结和交流。留心处处皆学问，在服务和管理之中，我们更多地是通过培训、看书、探讨等来达到学习的目的。于此同时，我们也可依靠先进的学习手段，例如借助视频教学、借助网络学习等来达到学习的目的。除此之外，在工作中留意每一个细节，留意同事、上司的好办法、好点子，多探讨、多思考、多总结，到处都有可以学习的地方。

如何提升管理能力，学习力是一个非常重要的因素。学习是一种心态，同时也是一种能力。不论何时都要有学习的心态，这样可以吸收到更多的东西。

如何管理人员心得体会篇二

在高校行政部门中有效地实施知识管理，可以提高管理水平、管理规范、服务质量和工作效率。本文通过寻找影响知识管理在高校行政管理中应用的因素，提出高校可以从建设知识共享的组织文化、创建学习型组织和建立有效的激励机制入手，促进知识共享以及知识创新，从而达到提高行政管理部门的创新能力和管理人员业务技能和工作效率的目的。

知识管理是一种人对资源的动态管理，是以人为中心，以信息为基础，以知识创新为目标，将知识看做是一种可开发资源的管理思想。高校作为知识的生产源和集散地，迫切需要知识管理的支持, 而保障和服务高校各项正常活动的高校行政管理也必须面向知识管理。

高校行政管理必须面向知识管理

教育行政管理是对教育事务的管理, 其目的在于实现教育目标。高校行政管理是高校实施教育、科研的前提条件, 也是贯彻党的教育方针、保证社会主义办学方向和实施依法治校的必要保障。它在高校管理体系中既处于领导组织地位, 又处于保障和服务的基础地位，所以我们有必要重视高校行政管理工作，努力提高管理效率和效果。纵观知识经济，目前高校行政管理面临着适应以下三项变化的任务：

1. 环境的变化。知识经济以不断创新的知识为基础。在这种情况下，高校行政管理要研究如何提高管理效率，增强知识持续创新的能力，为知识经济的发展提供不竭的动力。

2. 竞争焦点的转变。知识经济条件下，高校的竞争靠内涵、质量，而非单一的规模和数量，不是看学校有多少师生，开多少专业，而是看高校能培养多少高质量的人才。为此，高校的行政管理必须围绕如何培养创新型人才这一中心任务。

3. 战略的调整。目前，高校面临的任务是要深化办学体制改革，不断拓宽办学渠道；分配战略上要打破“平均主义”，向做出知识创新的人员倾斜，重视实际能力；成长战略上注重向管理要效益，不断挖掘内部潜力，要集约化办学、知识化管理。因此，高校行政管理必须面向知识管理，这是由高校行政管理的使命和知识经济的性质和决定的。

高校行政部门知识管理的任务

1. 隐性知识本身的特点隐性知识具有个体性、非正式性、非系统性、情境性、整体性、实践性等特点，通常很难用文字语言来表述，一般都是像师傅教授徒弟一样进行隐性知识向隐形知识的转化，速度慢、成本高。

2. 知识主体的排他性人们一般会这样认为，如果我知道一些别人不知道的东西，我就有了优势, 如果别人也知道了，我就失去了这些优势，所以不论个体、还是组织，对于自己所掌握的隐性知识都不自觉地具有排他性。这种排他性带来的是知识主体对知识的垄断，造成知识共享困难，隐性知识不能顺利转化。

3. 本位主义目前我国高校行政部门多按照职能划分，各自都有自己的知识领域和职责范围，不同部门员工之间接触和交流的机会较少，每个人的工作被限定在狭窄的范围里，无法突破岗位对个人的约束。长期被制度约束的员工，其工作能力和思维方式被禁锢在一个小圈子里，不能超越，对知识创新造成很大的障碍。

4. 缺乏激励知识共享的措施由于上述原因，一般行政人员不愿主动把自己掌握的隐性知识拿出来与同事分享，对这些成员的知识不能强行索要，而要引导他们自觉奉献给组织或与他人交流，让奉献的成员觉得共享自己的隐性知识比让它永远存储在自己的头脑中更实惠。但目前对高校行政人员的考评多流于形式，考核内容多是“德能勤技廉” 五方面，对于知识共享和知识创新的考核比重较小。很多高校行政人员的超工作量奖金都是取教师超工作量奖金的平均值。这就造成了很多行政人员认为干多干少一个样，干好干差一个样。这样，他们或是根本不钻研业务，或者将自己掌握的隐性知识限制起来，不主动传播与共享。

促进知识管理在高校行政部门中运用的建议

1. 建设知识共享的组织文化组织文化在组织内部形成一种自然而然的共享知识的行为环境，是开展知识管理的基本条件。首先，高校行政领导者应转变思想，突破固有的思维模式，平时多鼓励创新行为，并把管理模式由控制转为支持，由监督转为激励，由命令转为指导，自上而下形成一种共享学习的宽松环境。其次，通过加强部门内外的交流、教育和培训，使每一位成员都能找到对自己有用的知识，从而逐渐认识到贡献知识和与人共享是一种对自己和他人都互利的行为，而且共享的知识越多，挖掘越深，创造的新知识也就越多，获得的增值就越高，也就更有利于自身和学校的发展。

2. 努力创建学习型组织学习型组织是指善于获取、创造、转移知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组织。善于不断学习是其本质特征。这里的学习不是单纯的看书、培训，而是有系统的全员学习和全过程学习。在高校行政部门创建学习型组织时应注意：

（1）学习是经过认真计划的，每学期初就规划出本学期的学习时间和内容。

（2）学习包括个人学习、团队学习、全部门的学习和部门间的学习等。

（3）所有人员树立终生学习的观念，自觉地将学习作为一项终生任务和一种生活方式。

3. 建立有效的激励机制有研究证明，在适当的激励因素存在的情况下，知识的转移更为有效。为了鼓励行政人员之间知识的共享，高校应当制定一些激励措施，对在促进知识共享方而做出成绩的员工进行奖励。首先，学校要提供知识共享和创新所需要的资源，包括资金、物质上的支持和人力的调配。其次，在考核时应加大对员工知识创新方面的考核，并将此方面的工作业绩与奖金、晋升或评先挂钩，从而充分调动员工知识共享及创新的热情。第三，在激励方式上，学校应强调个人激励、团队激励和组织激励的有机结合，这样可以才可以充分调动各方面积极性。第四，知识创新过程伴随着风险，对于创新的失败，如果不从实际出发而只是追究责任就会严重挫伤员工的创新热情。所以，对于适度损失范围内的失败创新，学校应采取宽容的态度, 并帮助创新人员和部门进行分析，找寻失败原因，为今后的成功奠定基础。

21 世纪是知识经济时代,是以“知识”论实力的时代。随着科学技术迅猛发展和经济全球化的进程,财富增长方式已经发生了根本性的转变,以“知识”论实力的“知识经济”时代已经到来。在这个以知识为基础的经济中,缺少的不再是货币 ,而是创新精神、创新思维,谁善于学习、敢于探索、敢于创新,谁就是这个时代的财富拥有者。

一、知识经济时代的特征知识经济是促进人与自然协调,可持续发展的经济,是以知识、智力、无形资产投入为主的经济;经济效益的提高主要靠技术创新、靠拥有知识产权、靠把科技 成果转化为生产力、是在世界经济 一体化条件下的经济;是以知识决策为导向的经济。知识经济主要靠掌握知识的人, 以创新能力和终身教育 为主要目标。无忧论文 网http://也就是说,对人类的生存、市场的竞争、经济的发展和社会 的进步,起主导决定作用的是知识和智力。例如,以技术立国的日本 ,进入80 年代后,经济增长减慢,国际竞争力下降,在多数科技领域落后于欧美发达国家,而注重知识创新和技术创新的欧美发达国家,特别是美国 ,经济发展 却实现了持续的增长。因此, 知识经济的活力源于知识创新、技术创新、管理创新、观念创新等各种创新的相互组合,成为生存发展的诀窍,经济增长的引擎。

二、创新精神的内涵知识经济时代创新精神主要包括创新意识,创新思维以及具有科学的探索精神和献身精神。只要具备了创新的意识,创新的渴望才能激发起创新激-情,为创新活动提供动力。浓厚的兴趣,是创新意识的基础;独立性和批判性是创新意识的重要特征。创新活动是开拓未来知识的活动,要培养档案工作者创新精神就必须首先培养科学的探索精神。因此,档案工作必须适应知识经济时代,走出创新之路,档案工作者必须作为创新主体,主动迎接挑战。

三、知识经济时代档案工作的特点在知识经济已成为世界经济发展主流的今天,档案工作将有形的物资世界向较高层次方式存在的相对无形的世界的转变。主要有以下特点: 1. 档案工作将是一种产业。知识经济时代的核心是信息产业,如何把档案事业发展成为一种产业,这是我们档案工作面临的问题。实际上,档案的收集、整理、存储和利用,就是信息的生产、加工、传播和利用。档案信息是人类知识的结晶,是一种特殊的知识产品。 2. 信息化建设是知识经济时代档案工作发展的主线。信息是知识经济的主导和支柱。信息技术的发展最终把人类联系在一起,构成一个全球人和机器的共同体。在进入知识经济时代,档案工作发展战略应是:档案基础工作与档案现代化兼顾,传统的管理与现代化并进,这样我们就能掌握进入知识经济时代档案工作主动权。 3. 知识产权保护是知识经济时代档案工作的重点。由于档案的凭证作用可以有效证明知识产权的所有者,所以,知识经济时代档案工作的重点必然是知识产权的保护。

四、创新精神是知识经济时代档案工作的基础在知识经济时代,一切竞争都是反映在人才竞争上,档案工作的创新需要大量“专”与“博”相结合的新型人才。知识经济时代的档案工作,无论在理论上还是在方法上,必须与传统的档案工作有着很大的不同,创新应为知识经济时代档案工作的切入点。主要体现以下几个方面:档案管理 和技术的创新要依赖于档案知识的发展。没有档案理论的进步,档案工作就只停留在传统的.水平上,档案知识的创新、档案理论的创新是档案工作创新的先决条件。在知识经济时代档案工作的创新可以借用信息网络去开拓新局面。知识经济时代档案创新不仅有广泛的社会效益,也将产生可观的经济效益。档案工作的创新,需要有严格的法制体系去规范档案知识产品的市场活动。

五、档案工作创新精神的主体内容创新是一个民族进步的灵魂,是国家兴旺发达的动力。创新是人类社会极富内涵的基本活动之一。随着科学技术的飞速发展,档案工作的地位和作用也越来越重要,但相对于国民经济 和社会发展的客观要求,档案工作还需要改进和加强,只有不断更新知识才能不断适应现代化建设的需要,更为关键的是要培养合格的高素质的档案人才,既熟悉档案现代化管理和现代化科学技术,又具备社会科学 及经营管理方面的知识,既熟练掌握计算机 应用、网络技术等现代化管理手段,同时又精通外语知识,以便了解国内外档案发展趋势,开展对外交流,培养具有雄厚基础、知识面宽、适应性强的复合型档案人才应该成为档案工作创新知识结构的目的。因此,档案工作者要不懈的努力,与时俱进, 勇于开拓创新。档案创新意识的培养。档案工作的创新,来自对档案管理的创新想法和欲念,没有创新意识,档案创新就无从谈起。但人的懒惰性,使档案工作人员习惯于以往的工作方式、工作经验,难以接受新事物、新方法,运用新技术,解决新问题。然而,网络经济时代是一种全新的经济时代,档案工作要适应这种新时代的要求,应当有创新的意识和思想。充分理解创新工作为知识经济的灵魂,在档案信息资源开发方面, 渗透创新思想,开展创新实践。培养知识的创新能力。谁拥有更多的创造性知识的技术,谁就更有力量。档案工作者应努力优化自己的知识结构,持有怀疑、求变的态度和综合选择的能力,使自己成为适应符合时代要求的复合型人才。培养信息的处理能力。充分掌握信息学的有关基础知识和方法, 档案工作者应掌握如何使用计算机网络 ;如何从计算机数据库 中贮存、检索 所需的档案信息,如何利用计算机处理档案信息等,使计算机操作和网络的应用逐渐成为每一位档案工作者的基本功。培养档案人才的各种能力。

在档案实体管理、研究和档案信息检索、传递过程中,大量运用了光学扫描复制、文字图像压缩、计算机高智能检索、通信网络、远程信息传输等先进技术。无忧论文 网http://因此,档案人才应具备相关的知识和技能,面向信息时代。培养高素质的档案人才以适应时代潮流,是档案事业发展的要求。总之,科学技术的发展,社会事业的进步,就要不断地创新,而创新就要靠人才。档案工作者只有不断地创新,不断地完善,才能不断地提高档案工作整体水平,提高适应新形势发展的能力,使之更好地为广大人民群众服务,为经济建设服务。

如何管理人员心得体会篇三

自主管理是企业管理方式的最高境界，理应成为我们的追求目标，尽管我们都在以各种方式推进这项工作，但从公司目前的管理情况来看，在认识上和落实上还各有不同，坚持以人为本、人为核心应该是我们的中心，因为所有的工作都是靠人来完成的。通过三天的学习和提高，自己对自主管理也有了全新的认识和理解，作为生产计划科科长，结合自己所在的部门，怎么做好下一步的生产管理工作，谈谈自己的看法：

认同感就是员工在长期从事某种职业活动过程中，努力做好本职工作，达成组织目标的心理基础，所以，在日常管理中，一方面要让员工对本岗位的工作内容、要求、重要性、目的有一个明确的认识，要使员工对自己的岗位从内心认可，认识到本岗位的重要性，认识到自己在本岗位对生产上的贡献，把对生产的贡献作为激励员工不断努力的动力；另一方面要充分使员工认识到工作兴趣是不断创新的动力，在安全生产工作的基础上，培养员工在本职岗位上的工作兴趣，才会使员工在本岗位工作过程中有一种心情愉悦的感觉，而不是一种精神负担，为员工更好履行安全职责提供精神支持，更好地发挥员工在本职岗位的主动性和创造性。

安全感是人类生来具有的一种需要，煤矿供电是一种高压力行业，这是自有煤矿开采以来工作性质所决定的，这种根深蒂固的观念对参与煤矿供电的员工形成一种本质的思想影响，如何使员工树立煤矿供电事故可以避免、事故可以做到可防可控的理念，特别是生产管理人员，要改变固有观念认识，让大家认识到自己的思想直接影响到生产系统的安全性，各个生产岗位的安全包括了人、机、物、环四个方面，它需要在日常管理中，通过生产的科学管理让员工对本岗位设备的安全性能、所使用工具的安全操作、环境的.安全系数必须有一个清楚的了解和掌握，让员工在上岗前从心理角度有高度的安全感，在安全感的支持下，员工才有信心在本岗位上积极履行安全职责，规范操作，促进安全生产，确保矿区电网安全可靠稳定运行。

责任感是一个人对自己的所作所为负责，是对公司承担责任和履行义务的自觉态度，有责任感的员工大多能够处理好份内与份外的工作，主动解决问题，有人监督与无人监督都能主动承担责任而不推卸责任，对于煤矿供电而言，安全责任重于泰山，每名员工所在的岗位都事关矿井的安全生产，这也是我们在日常管理中一直重视的责任意识，在培养员工责任意识方面应抓好三个方面工作：一是作为管理者必须身体力行起到模范作用，行为教育最好的方式就是管理者身体力行，特别是生产计划科的每一名同志都直接参与到各个生产环节，因此，在做每一件事情之前，每个人都要目标明确、注重细节、尽职尽责、勇于担责，为基层车间管理人员起到榜样的作用，二是建立严格的工作流程，要保证员工尽职尽责，就必须合理设计工作流程，从领取工作任务到完成任务，都应做出严格细致的规定，促使员工做到有章可循、有的放矢。三是建立完善的监督制度，员工能否按照工作流程安全地完成工作任务，就需要建立和完善生产监督制度，形成相互监督、通力配合的监督机制，共同促进员工在岗位上自觉履行安全职责的意识。

成就感是指一个人做完一件事情或者做一件事情时，为自己所做的事情感到愉快或成功的感觉。成就不一定是实现大目标带来的良好感觉，有时小目标得以实现，同样会有成就感。对于生产计划科而言，每一名岗位工在自己的岗位上凭借一技之长做出不同的贡献，而对于所做贡献的肯定，都是我们生产计划科的无形财富。我们生产管理者还应通过各种方式增强基层车间员工的自信心和责任心，使员工认识自我，坚定信心，发挥潜能，更好地在本职岗位上发挥积极的作用。同时，员工薪酬也是体现员工在本岗位上取得成就的关键经济指标，大家来工作在体现自身价值的同时，也需要用经济价值来衡量，每个员工在岗位上的表现往往都以薪酬的考核作为结果。因此，生产薪酬的分配一定要坚持公平、公正、公开的原则，严格考核，做到奖罚分明、奖优罚劣，杜绝滥奖滥罚，以免挫伤员工生产积极性。

总之，培养生产岗位自主管理不仅需要员工个人努力，更重要的是还需要管理者坚持不懈的引导，我个人也存在很多不足之处，今后将着重在计划能力、组织能力、指挥能力、协调能力、控制能力上下功夫。在生产管理工作中充分发挥每个人的作用，达到人尽其才，知人善用，同时注重在团队中工作，在团队中成长，提升综合能力，实现自主管理，推动公司安全生产。

如何管理人员心得体会篇四

职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式，做合适的事。使员工在知识、技能、观念、思维、态度、心理上符合职业规范和标准。职业化具体包括：

职业化素养（含职业道德、职业意识、职业心态）；

职业化行为规范（职业化思想、职业化语言、职业化动作）；

职业化技能（职业资质、职业通用管理能力）。

我觉得说的很全面，很赞同。

职业人对企业的认知，职业化培训中提了一个问题：企业是不是家？因此，对于企业来说，企业不能引导员工把企业当成是自己的家，而应该告诉员工，这里是你发展的平台，或者是你赖以谋生的机会，员工和企业之间是一个交换的关系，很现实的商业关系。当然，在企业里可以有很多自己的朋友，但个人和企业的关系就应该是这样一种彼此可以选择的商业关系。

对于个人来说，更应该认清这种关系，企业应该是个人发展的平台或者是赖以谋生的机会，用自己的努力、贡献或者给公司带来的价值换取个人的提升和公司对个人的回报，一分耕耘一分收获，在家里可以随心所欲，但在企业里不行。如果没有这种意识，那么说明还不够职业。

职业人对自己的认知，我们在为谁工作？大部分人会认为我们是在为老板或者上司工作，这也是一个误区。很多人了用这种观点来指导自己的工作，甚至来规划自己的职业生涯，因此工作时不积极努力，做一天和尚撞一天钟，反正企业是老板的，岂不知这样是在浪费自己的职业寿命和得到更大提升的机会，是一种非常短视的思想。久而久之，自己的责任心也将大大降低，甚至麻木，当一个人没有责任心的时候，也就是他失业的时候。

我们到底在为谁工作？其实每个人都在为自己工作。自己才是自己的老板，当我们努力工作、努力提升的时候，我们是在经营我们自己。在“鱼”和“渔”面前，大部分人会盯着自己的“鱼”---工资，而看不到自己的“渔”---经验、能力和成长的机会，但自己经验的增长、能力的提升才是最大的财富。身边有太多这样的例子了，为了每月多挣几百元，而放弃了更好的成长条件。

大部分职业者的回答是肯定的。为别人打工，谁都会不尽自己最大的努力。因此，首先要扭转这种意识，事实上如果你认为自己是在打工的话那么你便是真正在打工，而真正的职业人却是在经营自己。

两者一对比，自我经营的职业人和由别人经营的“打工者”之间差异巨大，很明显二者的发展空间和机遇完全是不一样的，前途孰优孰劣一看便知。

一个互动提问，问大家对职业化的概念理解，并问能给自己打多少分，当时我给自己打了80分，后来听完课后总结，自己可能离80分还有一定的距离，在很多方面做的还不够。在职业化素养、职业化行为规范、职业化技能上均还需要不断地加强。

另外让我思索的一个问题是，如何让我们的员工也更加职业化，公司新员工在不断的增加，特别是近期研发、技服、制造、品管有较多新员工刚刚从学校毕业，泰瑞捷是第一份工作，可能对职业化的理解相对不深刻。针对这些新员工在入职培训阶段是否可以增加职业化训练的培训。特别是在职业道德、职业心态、责任意识等方面帮助他们建立起个人应具备的职业化素养。并通过对公司制度的贯彻和日常的工作态度、纪律的考评，来帮助员工建立起适合我们企业文化的职业化行为规范，使每个员工形成统一的行为规范。同时在不断的职业技能培训帮助他们在职业技能上不断提高，增强自信心，提高工作效率。

职业化不仅是新员工的事情，老员工也同样需要，特别是处于基层的老员工，不断强化自己的职业化思维也同样很重要，身边有不少朋友，长期的工作，逐渐变得麻木，厌倦工作，工作没有快乐感，找不到前进的方向，没有成就感、事业感，或者陷入人际关系的危机中，频繁跳槽，可依旧找不到感觉，最终变成职嘲植物人”。我们是否也应该未雨绸缪，帮助我们的老员工也同样树立起或者强化自己的职业化思维。以上是我这次职业化培训心得体会，同时也认识到了自己在职业化上的一些欠缺，个人的职业化上也还需不断地学习和提升。

如何管理人员心得体会篇五

5、仓库现场管理工作必须严格按照6s要求、iso9000标准及各事业部分厂的具体规定执行。

作为企业管理者，有一个仓库管理方面的难题也许会经常困扰着我们，这就是：仓库里面弄得乱七八糟，货物分类非常不准确，以至于混乱的仓库影响到了正常的销售工作，当我们不得不去整理仓库的时候，才发觉整理起来麻烦的头皮发麻，根本无处下手。往往，在我们费尽九牛二虎之力整理好之后，由于又忙着搞销售管理，过不了多长时间，仓库又恢复了原来的样子，周而复始，既浪费了时间，又耗费了精力。筋疲力尽的我们，不是不想管理好仓库，是真的方法想过了，功夫下完了，结果总是白费劲。那么究竟有没有好的办法一次解决这个问题呢？这里我们就拿企业管理顾问专家、象过河 仓库管理软件 所给出的完整的方案给大家好好支点招，让我们更加科学的、一次性的将仓库管理难题彻底解决。

此方案以科学的仓库管理软件为支撑点，以库存管理制度为主要线索，囊括了一套完整的库存管理方案。下面具体分析一下：

首先，制定仓库管理制度。 其实任何企业的管理都离开不了制度的约束，尤其是在仓库管理这方面，程序多，项目繁杂，小到货物的摆放，大到全部货物的'采购，都应该有一个可以遵循的制度，这样才能井井有条的来做，井井有条就是仓库姑那里制度的核心内容，以条例管理，以制度执行，仓库管理才有效果。

其次，建立仓库管理平台 。仅有仓库管理制度还不行，仓库的乱是我们都不愿意看到的，最终结果的造成，都是来源于我们在乱之前没有畅通的信息流，如果我们清清楚楚的知道，哪些货物应该多进，什么货物有破损应该何时交谁处理，那么仓库管理就不在盲目，所以，建立一个以仓库管理软件 为支撑点的科学的管理平台对一个企业的发展尤为重要，仓库管理软件具备以下管理优势：

1 ，快速出入库管理、盘点、调拨，实时库存呈现；

从形象的角度来说，它就是一个智能的网上仓库，货物的进出货不再需要人工手工记录，操作软件就可以完美的将仓库情况实时呈现处理，做到科学而有效率。

2 ，支持一种货品多个型号、多个仓库情况的管理；

可以在软件上建立多个仓库，仓库间数据畅通无阻，货物可以多型号管理，并且分类清晰，简洁而整齐。

3 ，具有很强大的查询检索功能。

一旦我们将仓库货物录入 仓库管理软件 之中，我们就可以能随时查询仓库的各种数据，不会影响的物品的采购和销售，更不会因为一次货物查询而再费力的将整个仓库翻腾了一边，既省了事又省了力。

最后，强化仓库管理执行力 。有了制度，有了仓库管理软件 ，剩下最重要的就是执行力了，强化执行力，对于仓库管理工作至关重要，毕竟制度事实和平台操作都是靠人来完成的，人不操作或者随意操作，一切都是白搭，执行者根据仓库管理软件上的仓库信息，严格按制度执行，这样再乱的仓库，都会管理好的。

如何管理人员心得体会篇六

每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的中小企业员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。

了解中小企业员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：

第一阶段：了解中小企业员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解中小企业员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。

第二阶段：当手下中小企业员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给中小企业员工雪里送炭，这就表明你对中小企业员工的认识更进一步。

第三阶段：知人善任。能使每个中小企业http://员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的中小企业员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。

总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。

二、聆听中小企业员工的心声

中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。

在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结中小企业员工，调动积极性的重要途径。一个中小企业员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。

对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。

三、中小企业员工管理方法经常创新

管理中小企业员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理中小企业员工也是如此，管理人员要让其中小企业员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意中小企业员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用固定的模式去涉及企业的蓝图。

管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了中小企业员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。

四、中小企业员工德才兼备，量才使用

“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个中小企业员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。

在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个中小企业员工的长处给予适当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的中小企业员工、使事业蒸蒸日上。

五、中小企业员工淡化权利，强化权威

对中小企业员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自于权威。

一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的中小企业员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。

六、允许中小企业员工犯错误

现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，失去可能成功的商机。

冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许中小企业员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则中小企业员工就会报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。

因此，身为管理者，应鼓励中小企业员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许中小企业员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责；当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。

七、引导中小企业员工合理竞争

在中小型企业中，中小企业员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。

作为一名管理者，关注中小企业员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作工作实绩评估其能力，不要根据中小企业员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价中小企业员工，从而使中小企业员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，让中小企业员工多接触、多交流、有意见正面沟通。

八、激发中小企业员工的潜能

每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。

医学研究表明，人类的思维和行动军来源于大脑皮层的活动，而大脑皮层又有内侧与外侧之分，这两部分个又不同的功能。管理者应将这一原理运用到企业管理中来，根据不同人的特点采取不同的激励方法。

一、充分了解企业的员工 

了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段： 

二、聆听员工的心声 

三、管理方法经常创新 

四、德才兼备，量才使用 

在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于是当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。

五、淡化权利，强化权威 

六、允许员工犯错误 

七、引导员工合理竞争 

八、激发员工的潜能 

郑州海源营销策划有限公司 凭借10年为企业成功营销策划的实战经验，在中国首先实现了为中小企业低成本，无风险营销策划的公司理念。我们所有的营销策划工作都能达到或超过中国一流水准，以及为企业创造相当于营销策划费用10-100倍的经济效益，是海源营销策划公司永远不变的郑重承诺。

如何管理人员心得体会篇七

如何才能做到遵守承诺，按时实现你说过要做的事情，必须做到“三步曲”：

1)在做出任何承诺前都要深思熟虑

2)按时实现自己的承诺

2、常和员工交流

1)以部门为单位，定期举办健身活动

2)常对员工问寒问暖

3)记住每个员工的生日

3、一定要为员工谋福利

4、当好“家长”角色

1)尊重员工

2)体贴关怀

3)精心护利

5、常给员工以惊喜

6、与员工共享荣耀

1)当上司表扬时，不忘举荐手下员工之中的有功之臣，在上司面前赞扬他们

2)在员工面前，一定要谨慎谦虚，不可张扬

7、一定要为员工撑腰

1)清除害群之马

2)做贤良员工的坚强后盾

3)树立企业公平竞争的风气

8、与员工同甘共苦

烟草在线专稿引：随着烟草行业管理分工越来越细、管理者“以人为本”的意识越来越强。那么，管理者如何关爱员工呢？关爱，通俗来说就是关心和爱护。关爱是彼此之间相互给予、相互享有的。关爱不是怜悯，更不是同情，而是快乐地以一己之力帮助他人成长，并让他人感到快乐的举动。关爱别人等于关爱自己，因为只有你关爱了别人，别人才会在你需要帮助的时候回报你。我们在理解关爱的内涵后，作为管理者，应该从哪些方面关爱员工呢？笔者粗浅认为要做好“四关爱”着手。

一、要在政治上关爱员工。培养一个成熟的高素质的员工不容易，培养一个称职的管理干部更不容易，需要花费很多的精力和物力。保证干部员工廉洁从政、廉洁办事，在政治上不出问题，是管理者需要关爱的重点之一。因此，各级组织、各级领导干部都要从政治上关爱干部员工，塑造好的品格，做到模范遵守道德规范，做一个有益于社会的人，成为别人的依靠，成为爱的传递者和播种者，用利他之心成就大我境界。

二、要在工作上关爱员工。对于管理人员来说，在工作上关爱员工，就是政治上要信任放心，工作上要支持放手，职责分工上要科学对口，要优质高效地帮助员工解决工作难题。特别是随着企业科技发展的不断进步，员工在应用新技术、新手段、新方法开展工作中，会遇到很多这样或者那样的难题，如果难题迟迟得不到解决，必然挫伤员工的积极性和主动性，影响整体工作质量和工作效率。为此，各级管理者要信任下级、支持下级，坚持深入基层，及时了解员工工作状况，遇到问题立即解决，解决不了的要讲清原因。要更加重视信任、支持、排忧解难这些关键词，让员工轻装上阵，充分发挥其聪明才智。

三、要在生活上关爱员工。人的.生活包括职业生活、个人生活、家庭生活和社会生活，涵盖了衣食住行、社交、学习等诸多方面。对于一个员工来说，在生活上给予关爱的范围很广、内容很多，关键在于各级管理者关爱员工生活的认识要到位。要着力改善各类生活设施，解决好员工的实际困难，丰富员工的文化和精神生活。要塑造和-谐的人际关系氛围，加强员工情感关怀。在日常生活中，员工总是会遇到这样、那样的困难，作为他们的上级或者同事，要及时关注到，并且能够伸出援助之手。如果我们视群众疾苦而不见，那么践行群众路线，烟草人践行“235”主题教育活动就无从谈起。

四、要在心理上关爱员工。员工在处于一定压力的工作状态下，必然会出现职业倦怠、心态紧绷等亚健康状况，如果压力过大，就必须要通过一定方式进行缓解和释放。要精简和整合各类绩效考核指标，进一步优化绩效考核体系，强化关键性指标的目标牵引，加强指标的过程管理，减轻不必要的考核压力，为员工“松绑”。要通过开办心理课堂等方式，面向全员讲授心理健康、心理调适、自我减压等方面知识，帮助员工进行心态和情绪管理，努力塑造员工的阳光心态，帮助员工预防、应对和缓解各类职业心理健康以及危机事件，解决好员工的心理健康问题。同时，要利用微信、短信等虚拟平台，保持管理人员与一线人员的密切联系，保证员工的心灵诉求得到及时回应和合理解决，提高员工“心理免疫力”。

综上所诉，管理者只有通过关爱员工，增强员工在单位主人翁意识，增强员工的责任心和进取心，培养员工全局观念、大局意识，在员工职业生涯上促其健康成长，更有出彩的机会，我们烟草行业就会蒸蒸日上，前景广阔。

如何管理人员心得体会篇八

近几年来，由于我国企业组织的不断完善和发展，大多企业内部设置了各种的行政部门，因此产生了大量的行政管理人员。这些行政管理人员虽不直接从事内部的生产经营活动，但鉴于涉及的工作范围比较广，对企业发展运行必不可少。因此，做好企业行政管理人员的考核同样至关重要。但是由于行政管理人员的核心工作职能及工作特点导致很难其进行考核，行政管理人员的绩效考核就成为企业管理者所头疼的问题，那么面对行政管理人员的考核难题。

大家都知道，企业中的业务人员可以根据其“业绩”进行有效的绩效考核，然而企业中一些非业务部门，比如行政部门，他们的“业绩”如何考核？行政管理人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，其工作主要属于支持、服务性质。行政管理人员每月工作内容十分类似，几乎都是按照基本的作业程序来操作，工作成果很难进行量化，对公司贡献的影响很间接，很难对他们的工作进行考核。我们在对此类职能部门的绩效考核方面积累了丰富的理论研究和实践经验，希望以下分析能对企业管理者和人力资源 管理从业者带来一定的借鉴和启发。

对行政管理人员的考评的传统办法是个人述职、有关考评部门组织有关人员座谈以及主管领导的鉴定，主要都是“定性”评定，这种传统的考评方法存在以下几点弊端：

（1）考核主观随意性大，人为因素影响力 较大；

（2）考评手段单一、科学性差；

（4）考核较多流于形式，缺少实质性的考核；

（5）考评内容单调、空洞以及考评面较窄。

显然传统的考评体系已无法适应现代企业对人力资源管理的要求。所以设计一套可量化、科学、有效的行政管理人员考核方法显得尤为重要。

要寻找新的、有效的行政管理人员考核方法，就要先从了解行政管理人员工作的特点入手。作为支持服务的企业中的行政管理人员的工作本身具有以下几个特点：

（1）工作难以量化。行政人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这无疑会产生判断过程中的主观随意性。

（2）工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对行政人员工作质量的判断的难度。

（3）临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，行政人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些行政岗位人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对行政人员考核重点的关注。

（4）行政管理人员经常需要协调横向、纵向的相关部门开展工作，因此对其工作质量的衡量可能会涉及不同部门的多个考核者。

那么，如何对行政管理类人员进行绩效考核呢？下面看看我们分析员的总结和分析：

首先，要确定考核指标。在考核中，指标的确定有两种基本方式：一是量化；二就是质化。很明显，根据行政管理人员的工作特点，他们的工作是不可以量化的，如果硬性量化，就会出现僵化。但是，不能量化的工作也要进行考核。这种没有量化指标、只有方向性目标的考核，就是我们应该采取的质化考核。具体有以下几种表现形式：

（1）部门职能和岗位职责的履行情况，也就是员工完成自己本职岗位工作的情况。

（2）除完成指标任务以外的工作情况，对被考核人员在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等进行评价。因为行政管理人员大多数工作都是临时性的`、服务性的，他们的工作并不局限于自身的本职工作，还有大量的支持性的辅助工作。因此，也要注重对行政管理人员本职工作以外的任务的完成情况的考核。

（4）对上级指示和各项制度的执行能力和执行力度的状况。行政管理人员很多工作都是执行性质的，本身并没有很多的创新性。

（5）团队合作、协调配合、维护大局的情况。行政管理人员大量的工作都需要配合不同的部门，因此很需要团队协作配合的能力。

（6）态度考核指标，主要对被考核人员工作积极性、工作责任心等方面进行评价

（7）接受管理和服务的部门的满意度等等。

设计量化考核指标时，还应该注意以下原则：易理解；被考核者有相当的控制能力；考核内容的资料来源可信且获取成本低。考核应该要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。

其次，选定完考核指标后应该要选择行政管理人员的绩效考核方法，具体的考核方法有以下几种参考形式：

（1）自我评估法。所有行政管理人员都采用自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法。自我评估是员工对自己过去一段工作结果的总结，让被考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效作出评价。

（2）上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。由直接上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，也是管理者常用的一种引导和监督员工行为的方法。选择由直接上级进行考核，是因为通常他们是最熟悉员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。在员工的直接上级独立地对员工评估后，一般还要由上级的上级对评估结果做出复核，这样有助于减少单一上级主观、有偏见的评估结果。

（3）横向考核：由主要外部协调部门的人员进行评价。由主要外部协调部门的人员进行评估能够获得更加全面的信息。外部协调部门的人员对行政管理人员的服务精神、协调沟通能力、对外部需求的反应能力等更加能够掌握最真实、全面的资料。

最后，要确定行政人员绩效考核周期。考核周期设置的一个原则是要针对企业的不同实际情况来进行设置，不宜过长，也不宜过短。如果评价周期过长，一方面评价结果会带来严重的“近因效应”，从而给考核结果带来误差，另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，最终影响考核的效果，不利于员工绩效改善的目的。如果考核周期太短，一方面将导致考核成本的加大，最直接的影响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可能跨越考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核，即使月度考核了，结果也最好只作为员工改进工作的意见。总而言之，企业应该结合自身的实际状况来选择合适自身的考核周期。

最后要说明的是，在对行政管理人员绩效考核的过程中，要时时监控，根据需要安排一次或多次与行政管理人员面对面的交谈。反复的绩效考核沟通，能够使行政管理人员了解到主管对自己的期望，了解自己的考核结果，认识自己有待改进的方面；同时，主管也可以针对面谈中员工反映的问题和困难进行辅导，及时解决问题，不断提高工作绩效。

第一、要知道考核中的用人理念

首先賽马又相马：

马是好马还是劣马，并不在于用嘴去理论，而是在于让所有的马都到赛场上去比赛，在比赛中去识别。员工的好与不好，也不是领导或个人说了算，主要在于工作中的表现。工作的表现主要以行为导向。知识和能力是核心，思维模式是外围，态度是第三层，三者叠加依次为行为。一个人的知识、能力和思维模式不太容易很快提高或改变，但是态度很容易改变。这种比赛是在竞争中识别好马，对于市场人员效果特别明显。对于管理者，要常做360度的民-主评议，考核实施办法的结果像一面镜子似的反映管理者那些方面做的好，那些方面做的不好，这样就将带领不同团队的管理者拉到了同一起跑线上，创造了竞争，也创造了压力，强迫管者者不断提高自己带队伍的能力。

其次将合适的人用在合适的位置：

实施《管理人员绩效考核实施办法》，将员工分为不同的序列。比如：销售序列、售后序列、培训序列、认识序列等。不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别。

连续三个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将“合适的人用在合适的位置——即人岗匹配”的结果。级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作，激励措施也会不同。同时每次盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划。

第二、具体绩效考核办法

一、被考核人员：

财务部长、otc经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长、办事处主任、管-理-员。

二、考核程序：

1、财务部长、otc经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理。

2、办事处主任的第一考核人为销售部长，第二考核人为分公司经理，总经理委员会为考核成绩调整人。

三、考核方法：

1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度、季度、年终进行一次。

2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。

3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。

四、考核时间：

1、月度考核：每月30日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。

2、季度考核：所有在职员工应于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下季度的3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。

3、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。

4、试用期员工不参加年中、年终考核。

注：由办公室将考核资料整理归入员工个人档案。以年中、年度考核成绩为准核发年终奖金。

五、考核内容：

1、岗位职责考核：

指对每个员工要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。

2、能力考核：

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3、品德考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4、学识考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的相关知识进行测评。基本要素包括担当职务所需要的管理学识、专业知识以及其他一般知识等。

5、组织纪律考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。

六、考核等级：

1、a级（优秀级）95—100分工作成绩优异，有创新性成果。

2、b级（良好级）85—94分 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。

3、c级（合格级）75—84分 工作成果均达到目标任务要求标准。

4、d级（较差级）60—74分 工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。

5、e级（极差级）64分以下 工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

七、考核结果的应用（工资指基本工资）

1、月业绩考核成绩将作为员工年终评比以及职务和工资升降与奖金的重要依据。各分公司经理不再有直接给下属销售人员定奖金的权力，当本公司编制内各级岗位遇有空缺或公司扩编增加员工额时，凡考核成绩优异人员将予先递补。

2、月业绩考核成绩为a级者，当月工资额多发原有工资的5%。

3、月业绩考核成绩为b级者，当月工资额多发原有工资的2%。

4、月业绩考核成绩为c级者，享受全额工资。

5、月业绩考核成绩为d级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用一个月处理。如下月考核不合格，给予辞退处理。

6、月考核成绩为e级者，当月奖金全部扣除，并给予留用一个月处理。如下月考核仍不合格，给予辞退处理。

7、连续5个月业绩考核成绩为a，或全年累计8个a者，下年工资额增加5%。

8、全年业绩考核成绩达到10个a者，下年度工资额增加10%。

9、季度考核：

季度考核成绩主要应用于员工职位晋升使用，公司原则上每季度进行一次晋升考核。

10、年度考核：

1、年度考核成绩为a级者，享受a类年终奖。

2、年度考核成绩为b级者，享受b类年终奖。

3、年度考核成绩为c级者，原有职务、工资不变，享受c类年终奖。

4、年度考核成绩为d级者，给予留用察看二个月处理，不享受年终奖。

5、年度考核成绩为e级者，停职，不享受年终奖。

八、考核纪律：

1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。

2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。员工每月30日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%；每月3日不按时报送考核表的部门，扣其部门领导考核总分的15%。

4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。

如何管理人员心得体会篇九

当企业在招聘人力资源管理者时，面对成百上千的简历，如何进行选择？是不是有世界500强的工作经验，有硕士以上的学历，就是对本企业来说最好的hr了？其实不然，企业在选择hr时，还应当考虑其他因素。1、企业的不同发展阶段企业所处的不同发展阶段，所需求的hr能力素质有所不同。当企业处在初创阶段时，所需要的hr，除了具备丰富的人力资源管理经验之外，还需要对人力资源系统的设计有丰富的经验。 ？当企业在招聘人力资源管理者时，面对成百上千的简历，如何进行选择？是不是有世界500强的工作经验，有硕士以上的学历，就是对本企业来说最好的hr了？其实不然，企业在选择hr时，还应当考虑其他因素。

1、企业的不同发展阶段

企业所处的不同发展阶段，所需求的hr能力素质有所不同。当企业处在初创阶段时，所需要的hr，除了具备丰富的人力资源管理经验之外，还需要对人力资源系统的设计有丰富的经验，并对企业的组织构建有自己的心得。因为企业在初创阶段，各类人力资源规章制度还不健全，企业的业务操作流程也需要hr人员的参与，如果没有这些领域经验的人员是很难发挥作用的。当企业处于快速成长期时，所需的人力资源人员需要有不断创新、和变革的能力。因为当公司快速成长时，对企业中的人力资源的配备要求很高，如何充分调动员工的积极性，如何招募到能适应快速发展环境的优秀员工，是这个时期人力资源管理者必须思考的问题。没有创新的思维能力的人员，是很难称职的。

2、企业的外部环境变化

当企业在招聘hr时，另外一个要考虑的因素是企业目前所处的外部竞争环境。环境不同，所需要的人员的能力也不同。在外部环境稳定的情况下，人力资源部门为企业做贡献的机会很小，所需要的人员只要有一定的执行力就能胜任相应的工作。当外部环境变化急剧的时候，人力资源部门能为企业发挥更大的作用，所需要的人员除了需要一定的适应环境的能力，还必须有敏锐的洞察力，和解决问题的能力。例如：当疯牛病在国外流行的时候，中国奶粉企业的hr，就必须考虑，疯牛病会不会对本企业的产品产生影响，如果会，企业内的员工必须具备什么素质、组织应该经过怎样的调整、应该招募哪方面的人才，企业才能对外界突如其来的变化，及时做出快速的反应。

3、企业的不同性质

不同的企业性质所需要的hr也有所不同。外资企业中，规章制度比较健全，管理比较完善，分工细致，人力资源部门的各种开发项目一般都由总公司统一策划和部署。因此，在这样的企业中，hr必须较强的执行能力。而在中小型民营企业中，公司内部人员的变动比较大，管理层对人力资源的关注不够，公司管理内部的各类规章制度也不健全，hr人员必须有很强的适应环境的能力，和遇到挫折锲而不舍的精神。在这些企业中能够生存下来的hr一定是有耐心、有恒心、有韧性的人。

4、企业的`不同文化

选择hr还应当考虑到候选人与公司的企业文化是不是匹配。不同的公司文化，对hr的要

求也不同。如果一个酒店它的目标是要求第一名，它也会要求它的hr也是有好胜心的；如果企业是强调有团队精神的，它的hr也应该有很强的团队精神。所以，对hr的要求，会因企业文化的不同而不同。这种情况是有可能发生的：一个在一类企业做得不成功的hr，有可能会在另一类企业中很成功。

5、候选人的经历和个人知识

候选人的工作经历和个人掌握的知识也是选择合适候选人的考虑因素之一。如果候选人服务过的公司和行业与所应聘的企业非常相似，那么候选人对该企业的业务流程和行业环境非常熟悉，磨合时间也会相应的短些。如果该候选人只有办事处人力资源的管理工作经验，那么让他去管理一家制造企业的人力资源，他就会觉得非常吃力，因为这两种企业的内部结构千差万别，所需要的管理技能也有所不同，对人的能力要求也就不同。制造行业的人力资源管理人员更加需要强的沟通协调能力，和影响别人的能力。

除了上述讨论到的因素，候选人所掌握的知识体系也应当做为一个评判标准。现代的hr，不仅仅需要掌握人力资源日常操作中所涉及到的知识，如：招聘、薪酬设计，人力资源规划、绩效考评、国家的相关规章制度等等，还需要掌握其他学科的知识，特别是心理学、战略学、生产管理、财务管理学、经济学等。只有这样的人力资源人员才能在企业中游刃有余，真正成为企业的人力资源咨询师，成为专家型的人物。

当企业在招聘人力资源管理者时，面对成百上千的简历，如何进行选择？是不是有世界500强的工作经验，有硕士以上的学历，就是对本企业来说最好的hr了？其实不然，企业在选择hr时，还应当考虑其他因素。

1、企业的不同发展阶段

企业所处的不同发展阶段，所需求的hr能力素质有所不同。当企业处在初创阶段时，所需要的hr，除了具备丰富的人力资源管理经验之外，还需要对人力资源系统的设计有丰富的经验，并对企业的组织构建有自己的心得。因为企业在初创阶段，各类人力资源规章制度还不健全，企业的业务操作流程也需要hr人员的参与，如果没有这些领域经验的人员是很难发挥作用的。当企业处于快速成长期时，所需的人力资源人员需要有不断创新、和变革的能力。因为当公司快速成长时，对企业中的人力资源的配备要求很高，如何充分调动员工的积极性，如何招募到能适应快速发展环境的优秀员工，是这个时期人力资源管理者必须思考的问题。没有创新的思维能力的人员，是很难称职的。

2、企业的外部环境变化

当企业在招聘hr时，另外一个要考虑的因素是企业目前所处的外部竞争环境。环境不同，所需要的人员的能力也不同。在外部环境稳定的情况下，人力资源部门为企业做贡献的机会很小，所需要的人员只要有一定的执行力就能胜任相应的工作。当外部环境变化急剧的时候，人力资源部门能为企业发挥更大的作用，所需要的人员除了需要一定的适应环境的能力，还必须有敏锐的洞察力，和解决问题的能力。例如：当疯牛病在国外流行的时候，中国奶粉企业的hr，就必须考虑，疯牛病会不会对本企业的产品产生影响，如果会，企业内的员工必须具备什么素质、组织应该经过怎样的调整、应该招募哪方面的人才，企业才能对外界突如其来的变化，及时作出快速的反应。

3、企业的不同性质

不同的企业性质所需要的hr也有所不同。外资企业中，规章制度比较健全，管理比较完善，分工细致，人力资源部门的各种开发项目一般都由总公司统一策划和部署。因此，在这样的企业中，hr必须较强的执行能力。而在中小型民营企业中，公司内部人员的变动比较大，管理层对人力资源的关注不够，公司管理内部的各类规章制度也不健全，hr人员必须有很强的适应环境的能力，和遇到挫折锲而不舍的精神。在这些企业中能够生存下来的hr一定是有耐心、有恒心、有韧性的人。

4、企业的不同文化

选择hr还应当考虑到候选人与公司的企业文化是不是匹配。不同的公司文化，对hr的要求也不同。如果一个酒店它的目标是要求第一名，它也会要求它的hr也是有好胜心的；如果企业是强调有团队精神的，它的hr也应该有很强的团队精神。所以，对hr的要求，会因企业文化的不同而不同。这种情况是有可能发生的：一个在一类企业做得不成功的hr，有可能会在另一类企业中很成功。

5、候选人的经历和个人知识

候选人的工作经历和个人掌握的知识也是选择合适候选人的考虑因素之一。如果候选人服务过的公司和行业与所应聘的企业非常相似，那么候选人对该企业的业务流程和行业环境非常熟悉，磨合时间也会相应的短些。如果该候选人只有办事处人力资源的管理工作经验，那么让他去管理一家制造企业的人力资源，他就会觉得非常吃力，因为这两种企业的内部结构千差万别，所需要的管理技能也有所不同，对人的能力要求也就不同。制造行业的人力资源管理人员更加需要强的沟通协调能力，和影响别人的能力。

除了上述讨论到的因素，候选人所掌握的知识体系也应当做为一个评判标准。现代的hr，不仅仅需要掌握人力资源日常操作中所涉及到的知识，如：招聘、薪酬设计，人力资源规划、绩效考评、国家的相关规章制度等等，还需要掌握其他学科的知识，特别是心理学、战略学、生产管理、财务管理学、经济学等。只有这样的人力资源人员才能在企业中游刃有余，真正成为企业的人力资源咨询师，成为专家型的人物。

如何管理人员心得体会篇十

说在前面的话：

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正文：怎样划分管理人员的职能层级？

一些外商与本土企业在发展管理职能时，如果按层级的划分来区辨初、中与高阶主管在某项职能的行为指标时，通常会有两种划分方式：能力角度或职位角度。今天我们以「计划组织」这项职能来说明这两个层级划分法的不同与可能的影响。

第一种层级划分法是从能力的角度

如果是将管理职能做三层级的划分，大致将能力区分为入门、胜任与精通三级，并对应到组织的初、中与高阶主管，以「计划组织」来说：

1. 入门 (初阶主管) 的主要行为指标为：有秩序与系统地安排工作

2. 胜任 (中阶主管) 的主要行为指标为：发展达成目标的工作计划

3. 精通 (高阶主管) 的主要行为指标为：设定达成目标的工作优先次序，并预防可能的变量要能精通，必须先具备胜任的能力，要能胜任，必须先有入门的能力，这是这个划分法的特色。

第二种层级划分法是从职位的角度

如果是将管理职能做三层级的划分，大致将能力区分为监督、效能与策略三级，并对应到组织的初、中与高阶主管，以「计划组织」来说：

1. 监督 (初阶主管) 的主要行为指标为：分派与监督工作任务，确保目标的达成

2. 效能 (中阶主管) 的主要行为指标为：有效地安排资源，获致最大的生产力

3. 策略 (高阶主管) 的主要行为指标为：发展公司致胜的经营模式

jd式的管理职能层级划分法。

回想自己几年前因为一个管理职能项目而开始研究管理职能层级划分的方法，当时看到的都是能力角度，因为早期职能的发展，从职能的始祖spencer & spencer 开始，就是以能力的角度来区分职能的层级，因此这样的延续是很自然的事，但是由于自己过去的管理经验，对这种划分法，应用到管理职能的层级划分上，一直无法认同，回到前面「计划组织」的例子，不管初、中与高阶主管都需要具备：

1. 有秩序与系统地安排工作

2. 发展达成目标的工作计划

3. 设定达成目标的工作优先次序，并预防可能的变量才能算是把管理工作的计划组织做好。

那该怎么划分呢？

于是在进行前面所说的管理职能项目时，当我们访谈一切企业的最高主管，我们都会问：「在您的公司，初阶、中阶与担任高阶主管的您，是如何分工合作一起来把事情做好做成的？」归纳了七位访谈对象的响应，我们发现了一个蛮清晰的划分：

高阶主管订策略与目标，中阶主管有效地安排有限的资源以达成高阶的策略与目标，初阶主管依据资源的安排，做工作的分派与监督，带领所有部属发挥最高的执行力。

这种层级划分方式，非常吻合自己过去在外商的工作经验，因此就开始采用这种划分法。

后来，在另一个管理职能建置项目，采取职位的层级划分法，同时也再度在访谈高阶主管时，确认发觉客户很容易接受。从此以后，就成为自己从事管理职能建置服务的标准管理层级划分法，甚至最近在帮助一家企业重整职位说明书系统，也应用这样的概念。另外，在这两年的后续探讨，也看到一些跨国企业的管理职能用职位的概念来划分管理职能的层级，虽然不知道谁是创始者，但看到有人采用同样的方式，也很庆幸自己一开始就能往对的方向走。

一支高水平的运动队由领队、教练、运动员组成，分工明确、各司其职：领队负责管理工作，教练全面负责运动员的思想、身体、技术、战术、和道德意志品质等，包括训练、选拔队员、比赛通知、制定训练计划、实施训练内容、评估训练效果、制定上场阵容、明确战术打法、临场指挥换人、进行比赛记录和赛后总结等等。运动员必须服从教练员的管理和指导，刻苦训练，努力达到各项指标，遵守体育法规，以最大努力争取比赛胜利，在比赛中无条件接受裁判的判决。

裁判员在运动竞赛过程中依据竞赛规程和竞赛规则评定运动员（队）成绩、胜负和名次。裁判员既是竞赛中的“执法人员”，又是竞赛组织者和领导者。裁判员水平的高低直接影响运动员技术、战术的发挥，也直接影响比赛的效果。

如果将领队、教练员、运动员、裁判员之间的角色关系引申到管理里面，就是职责管理。领队相当于企业的`高层管理人员，把握公司的发张方向；教练员相当于中层管理人员，要带领本部门员工完成部门工作；运动员相当于普通员工，要做好本岗位的工作；裁判员相当于做好执法监督和检验工作的检验员的纪检人员。只有当大家都完成好自己的职责，整个公司才会处于运转有序的状态。职责管理是通过对企业内部职责的划分、明确定义职责、指定职责的负责人，通过职责负责人进行任务分派，使得企业内部职责范畴的事物得到统一规划和监督管理。

然而很多企业在岗位的职责管理工作上存在误区：

一．是职责规定太迷糊。模糊的原因是规定范围比较广泛，包括的内容比较多，从而使职责含混不清、区分不明、细分不准。导致上层人员不满意，而员工则怪上司没有说清楚，职责无法有效履行。

二．是职责规定一层不变。许多岗位的职责规定长时间不变，导致职责成为一纸空文。企业每时每刻都处于变化之中，产品结构、人事、组织架构、管理系统、产权、规模等等都会发生变化，一旦发生变化，相应的职责就要作相应的调整，以适应新需要。

三．是职责未分解、细化。有的企业只规定了部门或部门负责人职责，而没有将职责分解到下属，导致部门负责人整天忙于一些本该由下属负责的工作，不能有效履行监督、管理职能，从而影响到团队绩效。

四．是职责缺位。一些企业中经常出项无人负责的工作。造成这种现象的原因有：公司未规定此工作由哪个部门或岗位负责，本着“多一事不如少一事”的观念，此事肯定无人负责；隐蔽的职位空缺，即职责规定太笼统，导致无人负责；职责错位造成的职责缺失，即本来应该由某部门负责的工作实际上规定由另一部门负责。

五．是职责规定不合理。有些企业规定职责时想当然，没有充分论证，使得有的岗位职责多而重，有的岗位轻而少，忙的忙，闲的闲，经常需要“救火”。

六．是职责规定有名无实。有的人员职责履行得比较差，只做一些主要工作，次要职责基本不理；有的培训不足，许多岗位人员不清楚自己的职责。

七．是职责规定不分主次。有的职责规定没有将主要职责与次要职责分开，导致在执行过程中“眉毛胡子一把抓”，甚至是“捡了芝麻丢了西瓜”。

八．是职责规定未有考核挂钩。有的公司缺少相应的绩效考核，导致职责履行不彻底。

九．是职责与权限不匹配。有职无权或是有权无职。

为做好职责管理，应该做好以下工作：

1.职责描述。职责以岗位或职务说明书的形式来加以记载和界定。职务或岗位说明书是用来描述岗位职责的关键文件，用以指导任职人员的工作。通过职务说明书，员工可以详细了解到自己的能力要求、与其他职位的相互关联等。

2.匹配职责与能力。匹配职责与能力要注意以下问题：任职人员是否理解任职；任职人员能力与职责要求之间是否存在差距；由谁来完成工作；让员工做出承担职责的承诺。职责与能力相匹配，上级对下级的授权才会更容易执行。

3.沟通职责。由于工作性质和工作内容的不同，企业内部各部门之间相互不了解额情况很普遍，难以关联各方面共同达成组织目标。职责沟通时旨在消除隔阂，建立部门间的普遍关联，将关联各方面的关系加以清晰界定，便于相互密切配合和全力支持。

4.表达期望。表达期望可以尽早了解别人的期望并让别人也尽快了解自己的期望，使双方事先确认对方的要求。这样，关联方就能够更好地将职责联系起来，相互帮助和支持，共同完成总体组织目标。

5.权、责、利地统一。在职责管理中，职责一定要有相应的的权利，职责和权利密不可分。如果没有匹配相应的权力，职责也只能是纸上谈兵。“在其位，谋其政”，拥有什么样的的职责，就应该赋予什么样的权力，两者缺一不可。此外，职责、权力还需要同企业与员工的利益相结合。

我们应该在职责管理建设下工夫，做好岗位分析、明确职位分工，赋予履行职责的责、权、利，定期考核，只有这样才能发挥大家的积极性，为强化执行力打下坚实的基础。

如何管理人员心得体会篇十一

首先，你要和自己的属下沟通，最好的沟通方法就是一起出去吃饭，不用很多钱，小馆子就可以，因为人们一般都在下班的时候比较放松，比较好接近。然后尽量和他们成为朋友，一些东西，比如利益方面的，你能解决的，你要努力为他们争取，你不能办到的，也不要夸海口 。要护着自己的人，如果犯了错误，你自己要先抗一道，你要象个家长护着自己的孩子一样来维护他们，自然我相信事件长了，你就会好管理了，因为大家会信服你，自然听你的，当然，也建议你能够提高自身岗位的专业技能。

很多管理者抱怨：为什么我的下属不听我的？其实，没有带不好的兵，只有带不好兵的。遇到这种情况，管理者应该反省自己的领导方式，看看问题出在哪里。下面是一个管理者领导下属应该做到的工作：

一、让下属了解事情的全局，有些管理 者认为"下属干好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体协调者"这种观念是错误的。让下属了解事情全局，并且了解其他成员是如何配合的，这非常有利于工作效率的提高。了解全局下属就会明白这些事情的做事原则，会认真思考自己的工作，在一些细节上就会灵活处理，并且会将自己的一些建议和想法告诉你，你不但多了一个好参谋，而且他的工作劲头也会很足。

二、命令明确，布置任务命令要明确，比如"这项工作要求什么时候完成"，"完成的标准是什么"等等。

三、赞扬下属，赞扬是最廉价、最神奇的激励方式，每个人都希望得到别人的重视，每个人都希望得到别人的赞扬。

四、诚实和值得尊敬，勇于承认自己的错误、对待下属实事求是、"言必行，行必果"。

五、提出问题，而不是简单的下命令，提出问题可能比下命令更容易让人接受。并且它常常可激发人的积极性。如果人们参与了下达命令的决策过程，他们就可能接受这个命令。

六、以身作则，用实践来管理，做一个尊重别人的上司

（1）不要对下属颐指气使，在处理一些曰常琐事时不要随意使唤下属。

（2）多用礼貌用语，当你将一些工作任务交给下属时，请不要用发号施令的口气，真诚恳切的口吻才是你的上上之选。对于下属出色的工作，一句"谢谢"不会花你什么钱，却能得到丰厚的回报。何乐不为呢。

（3）专心倾听员工的建议，倾听下属的建议，要专心致志，让他们觉得自己受到信任与重视。即使建议一文不值，拒绝一定要把理由解释清楚，措辞要委婉，并且要感谢他提意见。

（4）对待员工要一视同仁，不要被个人感情所左右，不要在一个员工面前，把他和另一个员工相比较，不要在分配任务和利益时有远近-亲疏之分。

七、懂得正确批评下属的原则，管理者赋有对下属进行管理的职责，批评是管理的有效方式之一。为提高批评的效果以下几点应引起注意：

（1）批评要具体，管理者要让下属明白是什么事情需要批评，批评的原因是什么。在批评时最好能和下属一起分析事情的原因，并指出正确的方法。批评的目的不是责备下属，而是让他明白如何将事情做好。

（2）批评必须是善意的，如果批评不是善意的，批评只能成为制造与下属矛盾的导火索。管理者进行批评时一定要屏弃个人成见，始终保持友善气氛。

（3） 批评必须是客观公正的，在批评之前，管理者最好能够对事件的过程进行认真调查。让当事者复述事件经过，谈谈自己个人看法。事件涉及几位下属时，应注意对相关人都要批评。

（4）一次只批评一件事情

（5）小事避免批评，管理者批评应放在一些重大的事情或工作失误上，对一些小事吹毛求疵会让下属感觉非常不舒服。如果是因为工作习惯和风格不同而去批评下属，那是非常错误的。

(6)"让下属了解事情的全局，有些管理者认为"下属干好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体协调者"这种观念是错误的。让下属了解事情全局，并且了解其他成员是如何配合的，这非常有利于工作效率 的提高。了解全局下属就会明白这些事情的做事原则，会认真思考自己的工作，在一些细节上就会灵活处理，并且会将自己的一些建议和想法告诉你，你不但多了一个好参谋，而且他的工作劲头也会很足。"

那么我们该如何去赞赏或批评员工呢，看看下面的方法是不是有一些参考价值。 

如何赞赏员工： 

1、赞赏要具体，针对某个具体的事件，而不是泛泛而谈。对于员工来说，

2、赞赏要善始善终，最忌虎头蛇尾，如开头表扬结尾批评。要明白是赞赏

4、赞赏要记录备案，以示重视和正式。如果能把每次的赞赏记录在案，一

5、主动寻找机会赞赏员工。在日常的工作中随时随地的赞赏员工，而不是

如何批评员工： 

1、迅速的批评。管理学上有一个火炉法则，是说手一碰到火炉就立即觉得

2、私下、面对面的批评和出错指导。正如前面所说，人性是希望在众人前

3、就所犯错误的事实达成一致，注意询问和倾听。共识管理很重要，管理

4、对事不对人。批评是针对员工具体的行为，应就事论事而不是对其本人，

最忌对人本身的批评乃至攻击。 

5、说明某项工作的重要性。要让员工认识到他所犯错误的严重性，需要告

之员工这个工作的重要性，以使下次不再犯。 

6、就补救方案达成一致。批评不仅是让员工认识到错误，更是要找到解决

7、以肯定的言辞结束批评。无论如何，后面的工作还是需要员工继续做下

如何管理人员心得体会篇十二

管理和领导是不同的。管理人员不一定可以称得上领导，但是领导一定是一个出色的管理者。管理者只是运用科学的管理方法来保证自己在专署领域正确的做事；领导确实用科学的管理方法与人格魅力构成的影响力来感召身边的人主动的去做事，从而协助领导者做正确的事。管理者与领导者的差别在于影响力的大小！

我经常讲每个管理人员周围都有一个“气场”，如果你的这个气场能够影响你身边越来越多的人，让他们乐意和你一起奋斗，一起创造，同甘共苦，你们的目标、愿景已经形成了共识，融入到每一个人的血液，即使你不给他们发一分钱工资他们也愿意和你在一起，有这样的感召力与影响力你就可以被尊称为“领导”。

依靠奖单、罚单、任免等权力管理太容易了，这样的管理人员到处都是，然而成功的有几人？只有一种评语叫“小人得志”，也只有一种结果“落架的凤凰不如鸡”。

一个管理人员应该努力的成长为一个“领导”！

作为一个合格的领导，必须具备以下素质：

一、蓝天、大海一样的胸怀；

一个领导必须有宽广的胸襟。你可以容人：

1、容得下比自己强的人。不能把比自己强的人“一刀切”，全部剃“平头”，只用能力不足的人。否则你的团队永远不可能组建起来，永远只是一群男人与女人而已，不用再谈战斗力或者共同创造美好未来。

2、容得逆耳之言与逆身之事；怪才必有怪癖，有才能的人一般是个性比较强的人，他们执着甚至固执，往往说一些你不愿听的话或一些你不愿见得事，领导需要需要设定一个“行为高压线”与“道德底线”，不是原则性错误就原谅他们；这样才能给他们一个各显神通的'环境，才可能让人才的个性张扬起来、创造力、想象力丰富起来，这样的团队才有活力与激-情，更有创造。只因为顶撞一下裁判就被出示“红牌”罚下场的，往往是能力很强的队员，这样只能削减这个团队的战斗力，落下骂名的永远是这个裁判，输掉比赛的永远是你自己。

二、合理的分工能力；

1、领导者与员工的分工；我喜欢给我的团队成员说：“兄弟姐妹们辛苦了，你们在各自的领域你们都是专家，都比我强，你们做得比我想得要好；我只是组织协调能力好一点，放开手大胆干，需要我的时候请到我办公室。但是如果有一天我提出来比你更好的方法，大家请我吃饭。”我现在的团队被同事评为“最有激-情，最有活力、最团结、最有战斗力”的团队，我们像一群饥狼饿虎一样战斗。

z经理曾经有过这样一件事：早上8：30分，z经理把我叫到办公室布置任务，一、二、三、四、五……如何做一步步交代的十分清楚，一直到11点20多，我刚从他办公室里面出来5分钟左右，他又把我叫了过去问：“刚才给你布置的事情11点30必须完成，你完成了没有？”我笑了，又忍不住的回了一句：“你刚刚给我布置完这个任务。”

还有一次出差去设计一个tm单，从8：00交代如何设计如何设计，一口气嘱咐到12：00，让我的这个同事吃着烧饼搭车去了，结果也没有设计好。我想：是不是应该让他到郑州后，让设计公司拿出个样稿来修改一下更方便，或者自己开个设计公司，自己当设计师好了。

我的思考：

1）如果管理者把所有的事都要亲自安排好如何去做，他肯定是天才，样样都比员工强；

4）布置任务要简单明了，不能耽误员工落实工作的时间。

5）如果自己没有合理分工造成工作没有完成好，主动给员工道歉，不能再责怪员工没有尽心尽力。

创新时代，人才的重要性毋庸质疑。然而，那些真正才华横溢、创意无限的员工却让老板又爱又恨。伦敦商学院教授罗布?戈菲说：“如果说聪明人有一个共同特征的话，那就是他们都不想被人领导。他们知道自己的价值，而且他们希望你也知道。要记住，这些有创造力的员工根本不认为自己应该被谁领导。只要他们眼里还有你，你就算成功了！”

天才员工是矛盾的结合体，他们既强悍又脆弱，既傲慢又自卑；他们期待不同寻常的严峻挑战，同时又渴求花样翻新的反复赞美；他们追求卓越，却又缺乏安全感，始终生活在焦虑中。

那么，如何领导既有才华又难管的创意型员工呢？

创新工场董事长兼首席执行官李开复谈了他对这个话题的看法。李开复先后在苹果、sgi、微软、谷歌等高科技公司担任高管，本身就属于创意型人才，同时又有着丰富的管理海内外创意型人才的经验。尤其是在他从零开始创建微软中国研究院和谷歌中国公司期间，领导和培养了不少技术和管理人才。

李开复以自己从技术人才转型为领导者的心路历程为例，畅谈华人技术高手如何从技术工作中脱颖而出，如何提高自己和上下级协作的能力，怎样表扬和批评员工，怎样留住优秀员工，人的一生应该如何选择机遇之路等话题，并讲述了自己眼中最佩服和最不佩服的领导人。

李开复认为，一个很能干或者聪明的人总认为自己可以把别人的工作做得更好，因此喜欢用命令的方法去指挥别人，但糟糕的是，聪明人最不喜欢的就是老板告诉他每个步骤该怎么做。在李开复看来，想要留住人才，不外乎“授权、信任、感情和奖赏”这四件事。

心理学分析：所谓的聪明人比普通人更注重精神奖赏，也更注重自我价值的体现。当然，物质奖励和精神奖励一个都不能少，在一定物质回报的基础上，聪明人的自我实现需求和成就动机比一般人更加强烈，所以，在迎合这些需求的过程中，把握分寸的难度比较大，这也是聪明人难以领导的关键所在。

谈到什么样的人才适合当领导时，李开复总结说，当初他第一次被晋升到经理岗位时，觉得是技术跟运气使然，但是现在想想，可能不止这两样。因为现在他选谁来当领导时，会更重视这个人是否情商比较高，人缘比较好，善于沟通，有一定的人格魅力。在上下级意见不一致的时候要判断，什么是你应该有勇气去改变的事，什么是你无法改变只能接受的事。

在总结自己的成功之路时，李开复引用乔布斯的话说“connect the dots”（连点成线），他认为人的一辈子做了很多事，然后最后有一天往回看时才能把它们全部连接起来。一个职业规划师会说你的每一步应该都是计划出来的，可是他更偏向乔布斯的看法，就是每个人的人生走过很多路，做过很多判断，实际上都是根据你的天赋和兴趣完成的，把不同领域学到的东西引入到别的领域，汇集起来，雪球越滚越大。

在谈到创新工场的收益时，李开复认为自己这几年的付出很值得，因为他看收益不是看赚了多少钱，做了多少事，成立了多少家公司，而是看这些公司因为有他而成长了多少。这就像他以前在大公司一样，比如在谷歌的时候，不是看他在谷歌中国做了多大的事，而是看有没有李开复的差别。

谈到幸福观的时候，李开复说：“幸福就是看到一件事情因为有了我，因为有了我们而不同，而成功；让一批人很开心，让一批人感觉很有价值；幸福就是一个人在成长，今天学到的、知道的、能做的比昨天要多；幸福就是知道周围有一批在乎关心自己的人：员工、同事、家人、朋友。”

如何管理人员心得体会篇十三

教学管理是指为实现高校人才培养目标、以学校的教学活动为对象的计划、组织、执行、监督、反馈等全部活动。管理的目的就是靠管理促运行，向管理要质量。教学管理既是服务，服务于全校师生教与学的活动，以维系正常的教学工作;又是管理，是对教学工作的监管和评价，以促进教学质量的提高。因此，高校的教学管理工作包括人员的管理(师资队伍管理、服务人员管理、学生日常事务管理等)、质量管理(课堂教学管理、教师科研管理、教师评聘管理、学生评价等)、教学运行管理(学科专业建设、课程安排、教学实践、毕业论文、学风建设等)等三大方面，是高校全部管理工作的中心。教学管理人员是指高校中对教师、学生以及他们的工作、学习起管理和服务功能的人员，主要包括教务处、科研处、人事处、学生处及院(系)教学相关的管理人员。教师专业化是在教师职业化基础之上发展而来的。职业是社会发展和进化的反映，是指人们在社会生活中为了获取报酬，满足社会联系和自我需要而进行的持续的活动方式。

教师职业的前提就是经过师范教育的培养，具备相关学科课程的知识技能、教育教学的相关知识技能、教师师德以及组织管理能力等。教师职业就是在这一前提下，运用相关技能从事持续的传授知识、促进学生身心发展的活动。从这一方面说，教师是知识、技能的传递者，不是知识、技能的创造者和生成者，具有可替代性。而专业型的教师则是专家、学者，是研究人员，体现学术性，具有不可替代性。教师专业化是基于教师职业作为一种专业、教师个体作为专业人员这一基本前提的。“专业”意味着经过系统培训而拥有一套专门的“知识”，具备从事特定职业的专门“能力”，并形成体现职业特点的“价值观念和态度”。“化”体现一个历程，强调由不专业到专业的过程，是指一个普通群体在一定时期内，逐渐符合专业标准，成为专业人员，并获得专业地位的过程，即群体成员获得“知识”、“能力”、“价值观念和态度”的过程。教学管理人员专业化是指教学管理人员把自己从事的工作看作专业性的工作，具有探索和研究的专业精神，完善教学服务与管理的功能;具备管理学、教育学、心理学、系统论等相关的专业知识与技能。教学管理人员的专业化过程不仅使自己体验到工作的意义与自我生命的价值，而且利用管理工作权力，制定教学规章制度，营造良好的研究氛围，促使教学活动积极运行，以利于推动高校全员教师的专业化进程。

二、教学管理人员专业化现存的问题

1.重视不够

长期以来，人们对高等教育教学管理工作学术性的认识不够充分。大多数人认为，高校教师的专业化就是一线教师的专业化，教学管理工作不是学术性工作，教学管理人员不需要专业知识背景与技能，不需要探索精神和研究意识，只需要按部就班完成确定的事务性工作就万事大吉了。这种工作思想致使教学管理人员从招聘到使用、再到后续发展都相对处于弱势状态，招人时既不看所学专业，又可降低学历标准;用人时只管“使用”，不管“培养”;个人发展只关注少数人的成长，大多数则较为迷茫。教学工作没有被当作既可研究又有必要研究的学术性工作。教学管理工作纷繁复杂，尤为琐碎。教学管理工作者终日忙于事务性工作，既没有外在环境的认可，也无时间思考工作的学术性、专业性，导致缺乏合理的职业认同感，产生职业倦怠。

2.素质不高

现阶段，普通高校教学管理人员存在学历水平不高、专业特色不强、知识结构不合理等问题。教育部本科教学水平评估方案对教师队伍的学历水平、师生比、业务能力等做了明确的规定，但对于教学管理人员的学历水平、数量构成、学术研究等却没有相关规定。各高校教学管理人员在学历、数量构成上没有统一的标准。在学历水平上，普通高校教学管理人员中年龄较大的大多只有专科学历，年龄较轻的也大多只有本科学历，较少有研究生学历。而一些刚刚毕业的大学生既缺乏专业知识背景，又缺少工作经验。他们在教学管理工作中大多靠年长者的经验传递完成工作。这不利于工作的创新性和突破性，也不利于个人工作能力及科研能力的提高。

教学管理人员的来源也比较复杂:有刚毕业的本科生，有学校职工的家属，有其他岗位的转岗人员，还有一些兼职教师，可谓鱼龙混杂。在知识结构上，对所学专业没有明确的要求，大多缺乏教育学、心理学、高等教育学、高等教育管理、统计学、系统论、计算机等相关知识储备。有些领导甚至认为，不懂专业可以边学边练，边用边培养。这样的用人观念不仅浪费了较多的时间，最终也只能培养出完成事务性工作的人员。教学管理人员不了解高等教育规律，缺乏认识、分析、解决教育问题的能力，管理观念落后，管理方法传统，不利于其学术水平、管理能力、服务意识的提升，他们无法为全校师生提供优质的服务和管理。

3.队伍不稳

教学管理队伍教学管理工作得不到应有的重视，使得管理人员对个人的发展问题比较迷茫，使得教学管理队伍不够稳定。有些人认为教学管理者手中有权，和各层级领导接触机会多，把教学管理职位当作跳板，为自己晋升铺路;有些人整日忙于琐碎事务，上传下达，产生职业倦怠，希望脱离管理岗位，向教师队伍流失;有些人认为晋升无望，转向无门，职业前景和发展暗淡，对待工作不求有功，但求无过;有些人是兼职管理工作，把自己评职晋升寄希望于教学科研，管理工作应付了事。以上种种原因导致教学管理队伍不够稳定。

4.服务不强

教学管理的核心功能是服务，为教师的教学、科研服务，为学生的学习、生活服务。一些管理工作者把服务为本的理念置之脑后，把“管理”理解为“管你”，以一种领导者的姿态高高在上，发号施令。在“官本位”思想的影响下，他们不是站在教师和学生的角度考虑问题，解决问题，而是把教学管理当作一种行政工作，甚至出现行政权力与学术权力“交锋”的现象，严重影响了高校的学术性权威。教学管理工作者要树立新的管理意识和服务态度;要认识到管理不仅是科学，更是艺术;学会用科学的管理规范教学，用艺术的管理温暖人心。

三、高校教学管理人员专业化路径分析

1.树立教学管理人员专业化思想意识

无论是外在环境，还是高校以及教学管理者个人，都应树立全面的教师专业化认识。现阶段，尤其要强化教学管理人员专业化的观念。教学工作是高校工作的核心;教学管理是教学有序进行、教学质量提高的保障。因此，教学管理本身就是有必要研究的大课题，教学管理工作人员应该具有研究这一课题的意识与能力，把琐碎的教学工作与研究、践行结合起来，为全体教师提供优质的服务与科学的管理，推动全体教师的专业化。首先，领导要转变对教学管理工作的认识，深入理解教学管理工作的意义与价值。制定一套完整的教学管理人员队伍建设的方案，包括编制配置、任用选拔、培训机制、课题配比、科研奖励、评职晋级等，以实现用制度约束人、用政策激励人、用感情吸引人，为教学管理人员的专业化发展营造良好的环境。其次，教学管理工作者要正确地自我定位，认识自己从事的是事务性工作与学术性工作的结合，努力成为教学管理研究的践行者。高校是传播知识、文化，创新思想的组织机构，需要良好的组织文化与运行机制。教学管理人员应成为营造宽松组织文化和有效运行机制的有力推动者，成为促进师生知识生成、意义建构的主动参与者。教学管理人员不仅是管理者，更是服务者和研究者。这是促进教学管理人员专业化发展的前提。

2.完善招聘、用人制度，建立一支专业化的教学管理队伍

专业化的管理队伍需要专业人才的储备。高校人事部门应明确教学管理人员的任用制度，并严格执行。首先，学历水平，选择拥有研究生学历的人员。这些人有科学研究的经历，掌握一定的研究方法，具备再学习的能力，能够较快地适应新工作并创造性地开展工作。其次，在专业背景方面，应选择有教育学、心理学、高等教育学、高等教育管理等专业知识背景的人员，并协调比例关系，促进学科交叉。这些人拥有较为先进的教育理念和管理思想，具有一定的分析、解决教育问题的能力，可促进教学中的服务、监管以及自身学术研究的水平。再次，具备计算机操作的技能与技巧。办公自动化已是管理工作水平的重要标志。利用计算机技术和网络技术进行教学管理，是提高工作效率的重要保证。当然，各高校都具有自己的专业特色及学科特点，在教学管理人员的聘用上应结合实际灵活安排。但教学管理绝不是可随意安置的岗位，而是专业性的岗位，需要具有专业技术和水平的人员。

3.完善培训制度，鼓励参加学术活动，提高专业化水平

完善招聘、用人制度可以在源头上提高教学管理队伍的素质。然而，科技日新月异、知识爆炸性增长，使得只有不断地学习、研究，才能跟上时代发展的步伐。面对现阶段我国普通高校教学管理队伍存在的各种问题，加强教学管理人员的培训十分必要。各高校应有计划、有重点、分批次地开展教学管理人员的继续教育，把他们的学习、培训、进修纳入学校教师培养计划，设立专门的培训经费，对参加培训的管理人员给予政策上的支持，并鼓励他们形成学术科研成果及解决实际问题。鼓励教学管理人员参加学术团体活动。鼓励、协助教学管理人员加入官方或民间的学术团体，加强同行间工作及学术的交流，发挥职业自律精神，促进互助与合作，扩大自身的学术影响力。

4.完善教学管理人员评价体系

目前，我国高校教学管理人员的评价主要是领导评价，这种评价方式单一、主观、动力性不足。为了推动教学管理人员的专业化发展，更好地体现服务、监督、管理的功能，应确立完善的评价机制。对教学管理人员的评价应包括领导评价、同行评价、教师评价、学生评价等部分，从教学管理工作的绩效、服务、监督、学术研究等方面按比例构成评价体系，以体现评价的导向、激励功能。

四、总结

总之，教学管理人员的专业化程度是影响学校教学管理水平的关键，高校教学管理水平的高低又直接影响着学校的教学质量。因此，建立一支高素质、高效率、专业化的教学管理队伍应是高校常抓不懈的工作。

在金融危机情况下，最近公司对管理人员进行了关于“执行力”的系统企业员工培训，培训里面的很多新思想、新理念给人一种耳目一新的感觉。

我认为公司举办类似的员工管理培训，最主要的意义在于能改造人的思想，使组织中的`每个人都能够通过学习得到提升，并且提高整个公司的管理水平。举个比较远的例子吧：摩洛哥和加利福尼亚是地球上纬度极其相似的两个地方，都在各大陆的西海岸，气候相似，自然资源也可能相似，但是这两个地方目前的发展程度完全不一样。这倒不是因为人民不同，而是由于居民头脑中思想不同，这就是我要强调的观点。

同样对于管理的重要性，早在英国工业革命时期一位著名的经济学家就曾说过：“我们只知道有形的浪费，而不知道由于管理不善造成的浪费更为巨大！”

这次培训提出了许多可操作性的新理念，例如“结果先行，自我退后”、“任务不等于结果，企业是靠结果生存的”等，这一切实质是强调执行力建设。企业发展短期靠执行力，但长期则需要加强企业文化建设。实际上根据波特关于企业核心竞争力的描述，企业的核心竞争力主要是差异化、成本领先、聚焦（focus）。聚焦其实是在一个细分市场上进行的差异化。所以在大的战略目标制定了以后，最主要的任务是加强执行力建设，强调“结果导向”、“赢在执行”，最终形成自己的核心竞争力。

对于管理培训，我们应该有自己的主见，与企业的实际情况结合起来。海尔的张瑞敏针对管理书籍太多、太滥的情况时说：“管理书籍看得太多了，就会像吃减肥药一样，没有效果了。我只相信一点：顾客永远是对的。”

需要注意的是，随着时代的改变，管理的某些内涵也随之改变。管理大师彼得?德鲁克认为：工业时代得特点是控制，而信息时代是释放。释放意味着帮助别人找到自己，以便他们做自己想做和擅长做的事。二十一世纪的管理将更加人性化、柔性化。

“企”无“人”则“止”。管理最终是围绕着人展开的，首先应该要知人善任；其次是当企业发展壮大了，一定要让员工有归属感。这一点特别重要，因为一个企业真正的财富其实就是它的员工。

培训，它可以提高我们的职业技能，能从有经验者身上学到自己目前没有的东西，从而来提升自己的能力和水平。以下是由查字典范文大全为大家整理的一篇“企业管理人员培训体会范文”材料，希望对你有所帮助。

为期整整两天的封闭式学习，让我的头脑经历了生平第一次洗礼，让我重新认清了自己，明白了接下来的路应该怎样去走，以什么样的心态面对每天的工作、生活、朋友、家人以及周围所遇到的任何人、事、物、和环境(场合)。

第一天：

学习到了人生成功的必要条件――存地失人，人地皆失;存人失地，人地皆存。经营一伙人的根本就是经营团队的两个力(动力与合力)。从没有动力到动力十足，从没有合力到团结一致，唯独可以做的就是影响人――三借互生影响法(借人、借事和借场)。因为人不可以被刻意地改变，也不会因为知道、懂得、理解、想要而改变，而是刺激、感动、触动、心动而改变。人只愿意做自己相信的事情(革命到了非革命的地步才革命)。所以，永远不要想去改变一个人，只有改变自己，只要自己真变，身边的人就一定会变。

如果一个团队或一个企业，要想有更进一步的发展，想要有所突破，就得需要有新思想、新状态、新动力和新感觉。这一系列新东西的诞生就要依靠互生(两个以上的东西在一起交流、碰撞、互动产生新的东西)的力量，异类互生更有效，重视开放理论，对抗麻木和封闭。学习和观察比自己做得好的团队、企业，了解整个圈子，整个行业。交出多少，就能得到多少，心中装着多少人，就能成就多大的事业。

第二天：

作为一个企业的领导人，要抓重要事情，而不是整天忙于紧急而非重要的事情(天天做紧急的事情，紧急的事情越来越多，天天做重要的事情，紧急的事情越来越少)。关注整个行业的动态，整合外部优势资源，勾勒出公司的发展目标、方向和策略。心中装着梦，装着员工，成就员工。

一个员工在一个公司无非关注的就是五个方面(有钱赚、有官当、有事业干、有乐子、有成长)，这是作为一个企业老板所需关注和解决的问题。要明白眼前的人才是最重要的人，眼前的事才是最重要的事，当下才是最重要的时候，人痛苦的根源在于痛恨过去，担心未来，无法心安和心定的人，永远成就不了多大的事业。

作为一个领导要学会如何解决问题：所有的问题来自于看不清真-相。要想看清就得有开阔的境界，而看问题的高度、广度、深度、角度就是境界(境界决定方向，方向决定策略)，什么样的境界就会有什么样的思维模式，什么样的思维模式(五种思维模式：点式思维、面式思维、立体思维、四维思维、空性思维)就会判断出怎样的方向，拿出什么样的策略，最后决定团队或企业有什么样的发展。

境界来自于行天下、观世界、多经历、多体验(欲穷千里目，更上一层楼)。

嘴上说的、脑袋想的、心里感觉到的都必须积极向上，具有正能量，因为语言=咒语。做一个有魂的人：随时随地关注周围的人、事、物、环境(场合)，看有什么需要我为他们做的。一句话，一个细微的动作，就能看出一个人是否有魂，是否能成事(尤其是饭桌文化)，能成多大的事。

最后，学习了培养出独当一面的经理人/干部的九字方针：走出去(开阔视野)、请进来(聆听分享)、给空间(授予权力，承当责任);了解了世界上最常见的三种人(领袖、常人和“死人”)。

因此，想要改变就得立即行动，否则就会形成“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山”的局面。

总之，这次的培训学习不仅是对工作，更重要的是对以后的生活产生了重要的影响，很多的东西和感想不是可以用文字来表达的，也无法用语言表达出来，唯有在以后的学习、工作和生活中加以运用。学会培养新习惯、新思维，创造新环境，做一个有魂的人，并长久坚持下去。

如何管理人员心得体会篇十四

管理人员是指在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人，其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰。这是爱尚网小编整理的如何培养管理人员，希望你能从中得到感悟!

目标培养法

培养管理人才，也得有一个管理的目标，这个目标就是让管理者清楚地意识到，他成为管理者后，所面对的目标人群是什么，以及所必须达到的目标结果是什么。说白了，其实就是中层管理者的工作目标是什么。

政策培养法

任何一个管理者都要遵守一定的规章政策，只有依据这个政策，才能有规可依，才能让被管理的人信服，也不会让上层的管理者找出毛病。所以，用政策培养法，给中层管理者灌输政策规章制度的重要性，让他们意识到如何利用这样的政策。

责任培养法

既然是管理者，就得有责任在身，这个责任不仅仅是针对下属，也是针对上层管理者。因此，个人的责任是什么，对于中层管理者来讲，尤其重要。这就需要激起中层管理者的激情，只有有激情的人管理者，才不会出现上有政策下有对策的书面。

矛盾培养法

管理者，处在工作岗位中，总会出现与他人的矛盾，或者是与下属，或者是与领导。当出现这种矛盾的时候，中层管理者要如何应对。这就需要中层管理者如何去处理这个矛盾。当然，必须在有规可依的情况下，做到双方满意。

奖励培养法

对于管理人员来讲，其实也是需要得到奖励的，所以，当管理者表现好，处理了一件大的事情的话，那就要考虑给其合理的奖励，从而调动起更大的热情和激情，完成更加出色的工作，并达到更好的.业绩。

企业管理人员培训最为关键的是决策能力的培训，而案例评点培训正是提高管理人员决策艺术及其分析和解决问题的能力的有效培训模式。案例评点培训的程序有三：

一是案例的遴选。培训师选择案例要有真实性，是社会经济生活中确实存在的事例，切忌哗众取宠而虚构案例;案例还要有启迪性。启迪管理人员阐述自己的看法，分析问题并提出解决问题的手段。

二是实际角色分析案例。培训师将案例发给学员并提出问题让学员预习案例;在粗略提示中引而不发，含而不露;然后要求学员进入角色，在独立分析思考问题的基础上拿出解决问题的方案和办法;随后进行课堂发言，在交流中培训师引导发言，鼓励交锋，提倡创新，控制课堂局面。这样，既贯穿了学员的实践经验，又体现了学员思想理论水平，还能碰撞出新的智慧的火花。

三是进行案例的点评和升华。同一案例，由于学员能力、经历和水平不同，可能解决案例中问题的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解决问题的方法可能多达几十种。实际上现实社会经济生活中的许多问题多半没有一种精确的答案，也没有一种凝固不变的结论。因此，培训师在进行案例评点时要注意激发学员去思考，去探索，去创新。这样，在评点中，要结合学员的实践;要注意每一方案的闪光点;要启发学员去联想、对比、创新;不要把结论约束在某一方案的窄巷里。总之，让学员从多角度、多层次、多渠道去解决案例中要解决的问题，使点评升华。使学员有显著提高。

1、被聘人员具有外来优势。所谓外来优势主要是指被聘者没有外来包袱，组织内部成员(部下)只知其目前的工作能力和工作情况，而对其历史、特别是职业生涯中的失败记录知之甚少。如果被证明有工作能力，便可迅速地打开工作局面。相反，如果从内部提升，部下可能对上司在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象，从而可能影后者大胆地放手工作。

2、有利于平息组织内部况争者之间的紧张关系。组织中的空缺管理职位可能有好几个况争者希望得到，每个人都希望有晋升的机会。如果员工发现自己的同事提升，而自己未果时，就可能产生不满情绪，懈怠工作、不听管理、甚至拆台。从外部选聘可能使这些紧张的关系得以缓和。

3、能够为组织带来新鲜空气。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与管理理念。他们往往没有太多的框框程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来更多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下级历史上的个人恩怨，在工作中可以很少顾及人情网络。

外部招聘也有许多局限性，主要表现在：

1、外部人员不熟悉组织的内部情况，也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时间的适应才能进行有效的工作。

2、组织对应聘者的情况不能深入了解。虽然选聘时可借鉴一定的测试、评估方法，但一个人的能力是很难通过几次短暂的会晤，几次书面测试而得到正确的反映的。被聘者的实际工作能力与选聘时可能有很大的差距，由此可能给组织聘用一些不符合要求的管理人员。这种错误的选聘可能给组织造成极大的危害。

3、外聘人员的最大局限莫过于对内部员工的打击。大多数员工都希望在组织中有不断发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织经常从外部招聘管理人员，且形成制度和习惯，则会堵死内部员工的升迁之路，挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解这种情况后也不敢来面试了，因为一旦应聘虽然在组织中的起点很高，但今后提升的机会却很少。

由于这些局限性，许多成功的企业强调不应轻易从外部招聘管理人员，而主张采用内部培养和提升的方法。

如何管理人员心得体会篇十五

随着知识经济时代、创造型社会的到来，以及市场化经济模式的运行，医院之间的竞争日益表现为科学技术和综合实力的竞争。院有特色、科有特长显得更为重要，而要增加医院的竞争力，必须加强医院人才队伍的建设，特别是管理人员队伍的建设，提高管理水平。

1医院管理人员队伍存在的问题

目前全国范围内，医院的管理者主要来源于医疗技术骨干或者学科带头人，他们精通业务，具有系统的医学知识和丰富的临床经验，但他们中多数人没有接受过系统管理理论培训，对医院管理的理论知识、方法、技能和理念掌握不够，缺乏管理学、经济学、心理学和法律等管理现代医院所必需的理论知识和方法。因此，在实际工作中，由于医院高层管理者的经验式管理，中层管理者权责不明，工作缺乏有效的评价机制，职责不清，导致少数管理者在其位不谋其政，工作缺乏主动性，出现扯皮、推诿等现象。

2存在的问题原因分析

管理人员至今尚未形成独立的职称系列，因而缺乏职业安全感，优秀医生不愿意从事基层、中层管理工作。

医院优秀管理者如同专业技术顶尖人才一样，是人才建设中的重中之重，但医院管理人才建设却尚未得到充分重视。当谈到医院管理干部专业化时，总习惯理解为临床医学专业，并以此作为选拔医院领导者的重要条件。医院管理队伍甚至被视为什么人都能干，而且是不产生效益的“富余人群”。有技术有管理能力的专业骨干从事医院管理工作，会被认为是人才浪费。医院管理人才的继续教育尚未形成体系，从而影响医院管理水平的提高，影响医院管理人才队伍的建设。

医院的管理干部大部分来源于专业技术骨干，他们都有较高的学历，甚至在某一学科领域有很高知名度，但在从事医院管理工作时，他们缺乏系统的管理知识和管理理念，只能在实际工作中不断地学习、总结和不断地提高。

3医院管理人员队伍建设

3.1建立能使优秀医院管理人员脱颖而出的选人和用人机制

各医院应结合实际，对传统的干部管理体制进行改革，按照公开、平等、竞争、择优的原则，选拔、培养和使用医院管理人才。选人方式上实行公开化，育人途径上探索多样化，用人制度上强调柔性化，实现医院管理人才资源的科学开发和合理配置。

3.2实现医院管理队伍职业化

加强医院管理和医院管理人才队伍建设已成为医院发展中的首要因素，在医院整体运行中具有不可替代的特殊地位。我国在对国家公务员、医师、护士、教师、律师、会计师等众多的职业通过职业资格证制度实现职业化。职业化的最大特点是在组织上、制度上对某一职业从业的准入，操作规范、考核、监督、管理等方面制定严格的规定，这将有利于执业人员实行科学化、规范化管理，从而提高执业人员队伍的素质。创建医院管理培训师队伍，可为医院管理人员提供多渠道的教育培训机会。

3.3建立进退有序的目标责任制

医院管理队伍的活力来自于合理流动和优化组合。第一，在严把入口的基础上，实行任期目标制管理，建立正常的辞职、离职、待岗、调整制度；第二，建立优胜劣汰制度；第三，完善干部交流制度，交流岗位可以从培养、回避等方面达到医院管理队伍内部要素化的目的。

3.4培养学习型现代医院管理者

1 推进医院管理人员职业化的必要性和紧迫性

1.1 医院管理人员职业化是医院管理科学发展的内在要求管理专业化、职业化是当前的趋势。医院管理学是一门综合性的学科，它所包含的内容除了医学、管理学以外，还涉及了工商管理、社会学、经济学、法学等众多内容。近年来随着医学科技的进步以及医院的现代化建设和发展，医院管理作为一门科学，它的学术地位、专业作用已逐渐被各级政府所重视。医院管理科学的理念、知识和信息的发展变化日新月异，其内涵在改变，外延在拓展，手段在更新，与自然科学、社会人文科学、工程技术等的相互联系、交叉和渗透日益增强，现代管理学的众多成果也被越来越多地应用于医院管理领域，医院管理科学的专业化快速发展要求医院管理者必须全身心地投入这一专业领域。时代发展对管理者在概念、技术、协作、政策、商业、控制等科学管理的综合能力提出了越来越高的特殊要求，我国医院管理人员非职业化的现状是难以胜任的。

1.3 医院管理队伍职业化是当代世界医院管理队伍建设的必然趋势发达国家普遍十分重视对医院管理人才的培养和使用。据权威资料显示，国外推行职业管理的时间较长，如美国的卫生管理教育已有50多年的历史。在培养目标、课程结构和教育层次等方面形成了比较完整的教育体系。在美国，医院院长、副院长以及各职能部门的主要官员都是由经过大学的管理学院或公共卫生学院设立的医院管理专业，或经过法律、经济等专业的正规培训，并获得硕、博士学位的人担任，形成领导层中各种专业的互补。他们大都精通管理、懂得医学知识及医院的工作规律、熟悉医院规划的系统工程、具备一定的法律知识。业内专家指出，职业化的医院管理制度的推行，实质上是把医院的经营管理和学术发展分开。从香港、台湾等地的医院（如长庚医院）管理来看，把医院的医学活动和医院经济运作分开管理，是一种很好的方法。尤其是在财务、人事、后勤等部门，由医院总经理领导专业人员，将更能提高效率，提高经济运作能力。同时，使专家型的院长们更能安心地领导临床业务工作。

世界经济一体化对医院管理的质量及管理人员的素质提出了更高的要求。中国目前的医院管理队伍，是中国融入国际主流经济后真正与国际对话的人，这些人的水准将直接影响中国医院管理在国际上的`实力和地位，直接决定中国医疗卫生事业走向国际化的步伐。因此，适应国际潮流，尽快建立适应新形势发展的医院职业化管理队伍、增强他们开拓国际市场的能力已势在必行。

1.4 医院管理人员职业化是现代化医院健康发展必由之路管理是现代医院建设发展的决定性因素。医院管理人员职业化是实现医院管理科学化的基础和前提。研究表明，在结构、人员不变的情况下，改变管理可以提高50%的效益。

1.5 管理产生的效应是乘数的效应。医院科学管理要求医院管理者掌握现代科学管理手段。科学管理是管理知识、管理方法和管理手段的有机统一。新世纪的医院管理者，必须具有政治、机遇、代价、风险及危机意识，把握领导方法的客观性、动态性和条件性，不断增强超前预见、洞察规律、把握局面的能力。现代医院战略管理的要求决定了医院管理人员是战略规划的设计师和战略执行者，为保证医院中、长期目标的有效实现，医院管理人员必须广泛收集组织相关信息，认真学习国家的政策法令，科学预测今后三五年以至更长时间内可能对医院经营活动产生影响的因素，要对本行业高新技术动态了如指掌，能够回答相关领域的基本问题，并依据对问题的理解对各种可选择方向进行检验选定。面对这一瞬息万变、循环往复的能动过程，医院管理人员必须具有稳定性和连续性。而管理人员尤其是院长的短期”兼职”模式，容易导致在经营过程中追求短期效应，损耗本已不足的卫生资源，影响医院的可持续发展。

2 影响医院管理人员职业化的几 因素

2.1 现行的医院管理干部选拔任用制度与医院管理人员职业化的客观要求存在一定的矛盾按照现行的管理模式，医院（主要是指城市大医院、医学院校的附属医院）的行政、经济上的管理隶属于政府卫生主管部门领导，而医院领导干部的选拔、培养、使用、管理归属于组织部门，造成了管医院的不管干部、管干部的不管医院的局面。这种隶属关系上的条块分割，带来的直接后果是产生了对管理干部的选才、用人的误区。常见的现象是惯用从专业技术岗位上挑选管理干部，追求”名人效应”，以学术成就代替管理才能。更有少数的领导片面认为:凡是在本专业有所建树的专业技术人员，只有提升为管理干部，才能体现尊重知识、尊重人才，忽视了由”硬专家”到”软专家”不熟悉、不适应的转变过程。

这样就造成了管理人员既抓行政管理，又钻研医学专业，顾此失彼;有的在专业技术上是很有造诣的人才，但往往不懂管理或不善于管理，如果人为地提到管理岗位，结果是管理工作没搞好，专业技术也得不到提高，不仅影响了医院的发展，而且也影响了医院重点专科的建设和技术的发展。这实质是人才使用上的浪费。当然这一任用方式与建立现代医院制度所要求的由市场决定经理人的方式也存在一定矛盾。同时现行专职医院管理人员的出路也不畅，“能”的未必能上，“庸”的无处可去，保障制度也不健全，“退二线”的年龄不断提前，另有部分中层管理人员害怕“一朝天子一朝臣”，因而也造成了有业务技术的总想将来有退路，工作中主业副业一起抓。在职业化进程中对现存的非专业化、非正规培训的管理人员的安置也是较难解决的问题。

2.2 管理人员专业技术职务评聘体系的缺陷直接阻碍了医院管理职业化队伍专业地位的确立主要表现在国家没有设立医院管理职称系列，缺乏完善的考核评价体系，薪酬制度不配套。医院有管理业务，但没有法定的管理职称系列以及相应。

如何管理人员心得体会篇十六

一、在考核 中，有两种基本方式：一是量化；二就是质化。因为，绩效 考核不是什么工作都可以量化的，如果硬性量化，就会出现僵化。但是，不能量化的工作也要进行考核，然而，这种考核由于没有量化指标，只有方向性的目标，所以叫做质化考核，有人也叫职能考核、功能考核、效能考核、定性考核等等。考核的对象主要就是那些职能性的部门和人员，比如：办公室、人能力资源部等等。

二、考核与绩效管理还有区别。绩效管理指的是全面性的、全员性的、全过程的、全方位的管理，而绩效考核只是绩效管理的一个主要方面。绩效考核主要以kpi为主，主要以可量化的指标为主，这种单纯的考核并不全面，因此，还必须辅以一定的质化考核。

三、质化考核的主要内容是：

1、部门职能和岗位职责的履行情况；

2、除完成指标任务以外的工作情况；

3、德、绩、勤、能的状况；

4、对上级指示和各项制度的.执行能力和执行力度的状况；

5、团队 合作 、协调配合、维护大局的情况；

6、接受管理和服务的部门的满意度等等。

三、质化的考核方法一般多以公开述职和民-主评议的方式进行。在述职中和评议中，也可以采用表格的方式进行打分。

总之，对部门和人的考核，都必须量化和质化双管齐下，决不可以偏执某一方面。

问题的提出

问题的回答

1.按我们的理解，贵公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的，也就是说，绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据。如果是这样的话，一个核心主题是：行政管理人员与销售、生产等人员相比，其工作性质、产出特点、产出周期等均有很大差异，因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。

2.除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程，其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。每月工作内容很类似，按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。

3.通过以上分析，我们有几点建议：

对小公司而言，业务是关键，业务人员是关键人才，如何考核与激励是公司的关键管理事宜。至于行政管理，大的方面需老板们亲力亲为;处理一般事务的行政管理人员，不是这个阶段的关键人才，公司不必投入太多的精力去“科学管理”;管理是花成本的。这是一个原则。

一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。既然贵公司想做月考月挂钩，一定有自身的理由和目的。只要能有效服务于自身目的，考核形式、标准就不是主要问题了。比如：许继集团的考核目的是淘汰5%的落后者，因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要。有的公司考核目的是明确责任，那么职位说明书最关键，对照说明书中的职责考核即可。

如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。例如：对人事负责人可以考核其“人才流失率”指标。同时，设计量化考核指标时，应注意以下原则：易理解;被考核者有相当的控制能力;考核内容的资料来源可信且获取成本低;考核内容可衡量、可实施。

对确实找不到直接量化指标的岗位或人员，可以选择以下方式：满意度调查、内部服务投诉次数、月度工作计划/任务考核等等。

如何管理人员心得体会篇十七

“在场主义”,也即“在场性”(anwesenheit)，是德语哲学中的一个重要概念，后来逐渐被整个西方当代哲学所接受。在康德那里，“在场性”被理解为“物自体”；在黑格尔那里，指“绝对理念”；在尼采思想中，指“强力意志”；在海德格尔哲学中，指“在”、“存在”，到了法语世界，则被笛卡尔翻译为“对象的客观性”。

“在场”即显现的存在，或存在意义的显现，或歌德所说的“原现象”。翻译过来，相当于我们汉语的“在不在”的“在”和“有无”的“有”。更具体地说，“在场”就是直接呈现在面前的事物，就是“面向事物本身”，就是经验的直接性、无遮蔽性和敞开性，而“澄明”是通往“在场性”的唯一可能之途——只有“澄明”才能使“在场性”本身的“在场”成为可能。而欲达至“无遮蔽状态”，只有通过“去蔽”、“揭示”以展现。

通俗地说，“无加工的现场直播”就是在场性。它的重要特征就是“去蔽”，是无遮挡的，不加工的，是原态的，是揭开的，是裸示的。(引用杜子健老师微力无边的原书观点)

2、银行服务的第三只眼

根据对“在场主义”的定义认识，可以引申至“银行服务的第三只眼”这样一个话题。“银行服务的第三只眼”可以理解为银行服务过程中的在场第三方视角。我们把银行的顾客大致分为几类：第一类是正在大厅办理业务的准顾客，第二类，陪同准顾客或者等待办理业务的准顾客（在场的第三方），第三类，即将到营业厅办理业务的准顾客或者潜在意向顾客（可能被影响第三方）。

一般情况下，银行很多的现场服务都是如此：突如其来现场客户投诉，如果处理不好且缺乏表演，会影响其他等待办理业务的顾客办理业务的服务体验感受。大堂经理或者柜员本能的在大堂当众整理仪容、看报纸、当众嗑瓜子等不雅行为，如果不加遮蔽就会让在场的其他顾客误认为工作消极，责任心差，服务不规范；如果临柜只注重接待办理业务顾客，开展一对一的服务，忽略随行顾客的接待；以上这些行为，进而会影响到以上第二类顾客和第三类顾客的在场体验，这些都是典型的在场主义特征。

银行服务人员本真的、原始的、没有加工的服务演出，如果处于塑造客户心目中完美的印象的正面演出，会带来对围观客户和即将办理客户良好口碑体验。如果处于完全站在自我角度的，不考虑第三方在场顾客视角本我消极表演，则会带来意想不到现场直播负面影响。

3、工作即剧场服务即表演。

根据美国某位服务营销学者的剧场模型研究观点，他从接触度和服务方式两个指标对服务行业做出四象限分析，定义了那些行业需要表演，那些需要表演。接下来我们带着这两个视角，来重新定义认识银行临柜的工作性质和服务环境。

l高接触服务

银行临柜业务具有：办理业务流程在店体验时间长，服务接触点多，业务办理需求频繁等特性。其中银行的理念和服务规范都是靠一线员工演绎的，一线员工是服务传递的核心。他们的出现增加了服务的有形性，在许多情况下使服务更加人性化了。关于员工工作的广告可以帮助潜在消费者理解范围体验的本质，并向消费者暗示他们接受服务的过程中可以受到人性化的关怀。

2一对多方式

银行服务的工作方式，即在一个开放的办公环境中典型一对多的方式。客观上说，是一对一的服务顾客的方式，其实不然，因为它所具备服务场所是不具备私密性，不像心理医生、汽车修理等行业，自己的服务的方式不会被其他人看到。也就是银行的员工行为处理不好，是有受众对象感知风险。

其中银行营业厅办理业务的工作方式，符合高接触特点和一对多的服务方式。那么就意味着银行行业一线服务，需要通过剧场表演，拉伸客户体验。

4、管理客户看到你的现场直播

l把每一次服务都当做表演

“你见过演员上台没有化妆的？”答案：“没有。”可在部分银行就能遇到上班素颜面对顾客的临柜。“你见过演员因为摔伤、需要、补妆、打喷嚏等意外情况，中断服务表演或者当众修饰的吗？”答案：“没有？”可在部分银行会有当客户面，正面朝向捡东西、当面整理妆容的女性穿裙装的大堂经理。

这说明以下观点：第一，对自己的'工作环境和工作方式认知不够，没有考虑自己是演员，会有第三方眼睛关注。第二，虽认识到“工作即剧场，服务即表演”的重要性，但缺乏演员的职业精神和表演技巧。（例如当众遮蔽或者通过善意谎言和刻意形象塑造美化形象）

l做好对客服务的镜像管理

前提是临柜人员，需要搞清楚目前在客户眼中现场呈现的我们是什么印象？（明晰现状）重塑客户眼中完美的自己，客户的需求是什么？如何表演实现？（提出改善目标）

利用驻行服务顾问团队，每天调取银行网点联网系统的远程监控，调取部分网点服务客户画面和声音镜像，捕捉客户体验管理的问题进行镜像分析。例如微笑没有？有没有双手接物？有没有文明用语？有没有主动服务，执行近期的主动营销的产品和话术？客户体验的现场感受如何？根据以上两个研究途径，再进行问题反馈式培训和现场咨询。

作为服务行业，商业银行除了出售自己的有形产品外，还要出售无形产品——服务，银行的各项经营目标需要通过提供优质的服务来实现。基层网点如何做好客户服务工作，笔者认为：

一、要建立和完善各级客户服务领导和督查责任，落实服务管理责任制，共同营造“一线为客户，二线为一线，机关为基层”、全行“以客户为中心”的大服务格局。银行是服务行业，无论是前台，还是后台，不管是一线，还是二线，都在为客户提供服务的过程中扮演着不同的角色。以客户为中心，就纵向而言，从董事长到一线的临柜人员，都应履行“为客户提供最好的银行服务”的职责，自上而下，由面到点、由抽象到具体，如从按产品设置机构转变为按客户设置机构，到为依据某个客户的需要为客户设计产品组合；就横向而言，二线部门和岗位，也在间接地为客户提供服务或者为改善服务而在发挥着各自的作用，如管理部门无论是设计业务操作流程、制订相关制度和办法，还是设计一张要客户填写的表格，都能从细微的方面体现有无“以客户为中心”。因此，我们可以说最好的服务源于后台，源于细节，源于客户没有考虑到的银行也为他考虑了。真正把“以客户为中心”的服务理念渗透和体现于日常工作中，而不能把服务简单理解为是一线人员的事。

二、基层网点和一线人员的角色定位和主动服务意识的强化，以及服务技能的提高，是当前提高服务水平的重点。基层网点和一线人员是服务每个具体客户的直接主体。作为直接服务主体的临柜人员，在为客户提供具体服务的过程中，其风貌、素养、技能、状态、情绪和行为代表着所在银行的形象，服务对象对其服务的认同与满意，在一定程度上就是对所在银行的服务的认同与满意。因此，管理者对一线员工服务理念的灌输、服务技能的传授、服务行为的规范和服务成效的考核，决定辖内整体的服务水平。当前，首先要对基层网点和一线人员的角色进行定位，网点整体功能应由“核算主导型”向“营销服务型”转变，柜台人员应由核算职能为主向以营销职能为主转变。无论是高柜人员还是低柜人员，都应接受服务技能和服务技巧的培训，如：客户沟通技巧、关系营销技巧、客户投诉处理技巧、商务礼仪、客户心理学等等。

三、利益驱动是持续提供最好服务的保证。要使员工能够持续的为客户创造最好的服务，最好的办法，就是把实现银行的服务价值与员工的个人价值结合起来，员工在为银行创造服务价值的过程中也在创造和实现自身的价值。员工的自身价值主要表现在三方面，一是职业理想的实现，他的努力工作和卓越的成效能够成为他不断晋升的台阶；二是职业回报的实现，即与个人绩效密切挂钩的物质利益，劳有所得，服务有所值；三是职业价值的认可，得到客户的赞誉和上司的肯定。要使得员工持续不断的为客户提供最好的服务，就需要激励员工在为客户提供服务的过程中实现自身的价值。只有科学合理的利益驱动，才能起到奖优罚劣、奖勤罚懒的作用，才能真正提高银行的服务水平。

银行面对千变万化的市场，面对客户千差万别的需求，大量的服务不是仅仅按照总行制定的操作流程去做就能做出来的，而是要靠每一位员工去创造，只有全行每一位员工都树立以客户为中心的理念，把服务与各项业务流程的优化和产品创新结合起来、把服务与完成全年综合经营计划结合起来，新的服务措施、服务工具、服务手段和办法才会不断被创造出来。我们也就一定能够在同业竞争中脱颖而出。