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读后感是我们对书籍内容的消化和转化，是我们思考和感悟的结晶。写读后感时应注意逻辑性和条理性，提供清晰的论点和充分的论证支持。来看看以下是小编为大家整理的读后感参考范文，它们或许能够帮助你写出一篇优秀的读后感作文。
企业变革的读后感篇一
从企业文化的概念被中国人接受，到如今上升到文化管理的层面已经经历了三十年的历程，作为较早的企业文化工作者，目睹了中国企业对文化认识的转变。这个转变是漫长的，是从认识到再认识的过程，用佛家的说法就是经历了“参禅之初，看山是山，看水是水”、“禅有悟时，看山不是山，看水不是水”、“禅中彻悟，看山还是山，看水还是水”的阶段。从目前企业对企业文化的认知与操作来看，主要发生了以下的变化。
一、不再以cis为模板。
中国企业最早接触的企业文化概念是以cis（企业识别系统）为模板的识别文化，即mi（理念识别）、bi（行为识别）、vi（视觉识别）三大系统组成。由于将cis引入大陆的是台湾著名设计师林磐耸，因此早期的企业识别系统建立是以视觉识别为主的形象文化。随着cis引入大陆，太阳神、四通等一批企业率先导入了cis，并产生了极大的市场影响力，引来其它企业对其奉若神明，动辄砸个一二百万聘请策划公司为其导入cis。尽管早期的cis也包含了理念与行为系统，但其对于企业管理的统领作用是微乎其微的。企业仅仅在视觉上统一了形象，而理念与行为系统则形同虚设。
随着cis神话光环的渐渐衰退，企业逐渐意识到单纯的形象统一不能解决根本问题，纷纷转而寻求文化的解决之道，cis从神坛上黯然退了下来。
随着企业管理的科学化与理性化，企业家们企业越来越重视文化的作用，企业文化体系的建立也逐渐脱离了cis模式，从三大系统变成了两个甚至是一个系统。如，同心动力管理顾问公司将企业理念系统与行为系统结合，形成了“核心价值观指导下的关键行为准则”，摆脱了以为理念与行为脱节的问题，同时解决了行为系统与企业制度重合的问题。
此外，部分企业不再以cis的标准格式撰写企业文化手册，也摆脱了传统cis的表述形式，而是将企业管理与文化高度结合，如《华为基本法》、《皇明企业文化白皮书》、海尔文化等。
二、价值观成为管理的主线。
随着企业思考的深入，企业文化不再成为“形象工程”，而是从“文化装修”转变为“文化建设”，进而提升到“文化管理”。企业文化工作从以往的“书记负责”变成了“一把手工程”，文化与战略并行，与生产经营工作紧密结合，并指导企业管理。
在企业文化工作中，以使命为追求，以愿景为目标，以价值观管理为核心，在招聘、任用、晋升、考核等各个环节充分考虑员工是否遵循企业的价值倡导，并以价值观指导企业和员工的行为。
2011年2月21日，阿里巴巴ceo卫哲及coo李旭晖因2010年有1107客户存在欺诈行为而引咎辞职，马云在针对该事件发给全体员工的内部邮件中这样解释：“对于这样触犯商业诚信原则和公司价值观底线的行为，任何的容忍姑息都是对更多诚信客户、更多诚信阿里人的犯罪！我们必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观！所有直接或间接参与的同事都将为此承担责任，b2b管理层更将承担主要责任！„„阿里巴巴从成立第一天起就从没以追逐利润为第一目标，我们决不想把公司变成一家仅仅是赚钱的机器，我们一直坚守‘让天下没有难做的生意’的使命！客户第一的价值观意味着我们宁愿没有增长，也决不能做损害客户利益的事，更不用提公然的欺骗。”
而当事人卫哲在辞职信中这样写道：“我的辞职对公司内外一定震动很大，但我相信这样的震动甚至阵痛是必要的，健康的。没有这样的震动，不足以重新唤醒我们的使命感和价值观，没有这样的阵痛，不足以表明我们为客户第一愿意付出的代价!„„我难过的不是我个人的得失和荣辱，而是难过没有更早地去和同学们一起捍卫我们最重要的价值观体系，坚持客户第一!坚持诚信!难过的是现在不能和同学们一起去重树我们的价值观，和大家一起去为中小企业的生存和发展做点事了!”
可见，对于价值观的遵循与捍卫已经成为很多企业的不可动摇的原则，成为企业衡量与评价业绩的标准之一。
三、文字的要求更加平实。
在企业观念的转变过程中，脱离了cis框架，企业文化的表述形式也发生了极大的变化，更加追求清晰与个性。最初的企业文化手册过于追求文字的美感，而忽略了其实质的意义，很多企业追求标新立异的词藻，追求工整、对仗，或者以文言文的形式体现企业的文化底蕴，“有容乃大”、“臻于至善”等词汇充斥。
经过对企业文化的深入研究，现在越来越多的企业摆脱了文字的束缚，摒弃了“泛文化”思想，追求以简单平实的语言表述其价值主张，使文化手册变成每个员工能够读懂并能够理解和认同的行动指南。
如《华为基本法》对于价值观的表述是：
（追求）。
第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
（员工）。
第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
（技术）。
第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
（精神）。
第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。
（利益）。
第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
（文化）。
第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
（社会责任）。
第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
而万科集团的价值观则是：
创造健康丰盛的人生。
1.客户是我们永远的伙伴。
2.人才是万科的资本。
3.“阳光照亮的体制”
4.持续的增长和领跑。
海尔集团对于其核心价值观的表述是：
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
这与我们常见的“诚信、高效、和谐、创新”的价值观表述形式有了很大的不同，它能够更加清晰地阐明企业的价值主张和判断标准。而越来越多的企业文化核心内容也不再局限于使命、愿景、价值观的常规模式，而是结合自身特点形成了诸如“企业十条”、“企业纲领”等。
同时，企业文化手册也从过去的理念、行为、视觉三本手册变成了一本文化手册，视觉识别系统大多从文化手册中分离出去，由品牌部门负责，华而不实的行为手册被取消，取而代之的是企业文化手册中价值观指导下的关键行为标准。
四、文化管理更加深入。
企业文化逐渐从建设向管理迈进，从文化手册的形成，到价值观渗透到企业管理的方方面面，企业文化管理工作逐步深入。同时，企业越来越重视子文化管理和亚文化管理。很多企业在文化核心的指导下建立了如安全文化、服务文化、廉洁文化、团队文化等子文化体系，一些多元化的集团公司也开始研究下属企业的亚文化管理工作。
目前国内子文化管理最突出的就是海尔集团，在管理的各个环节均有文化作为导向：
……。
人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观。
先谋势，后谋利——海尔的战略观。
海尔模式：人单合一。
企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高oec管理法。
市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链。
品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销。
企业生存的土壤是用户——海尔的服务观。
走出去、走进去、走上去——国际化的海尔。
管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之道。
……。
其中海尔的人才观中提到“今天是人才，明天就未必还是人才”理念就与企业实行的“三工并存，动态转换”管理方法紧密契合。
文化管理的深入使企业文化的作用切实显现出来，“文化务虚”的观念逐渐被纠正。
企业从简单的文化手册编撰，到以文化统领企业管理，经过了反复摸索和实践。现在的企业更加注重企业文化的实操性，在文化管理过程中不再以征文、演讲比赛等作为主要宣贯方式，而是更加注重文化与工作实际相结合，与岗位相结合，并力求通过各种科学工具的开发和应用使企业文化管理可考核、可量化。目前应用较多的工具包括：竞争性文化价值模型、员工敬业度分析、员工满意度分析、价值观量表等，很多企业已经能够独立完成长期持续的文化测评工作，并已经建立了企业文化测评的相关制度。
企业变革的读后感篇二
目前，我们公司面临着重大的发展机遇，发展与机遇并存，对我们工作能力和管理能力都提出了挑战，我们的工作如果每天都有一些进步，都会对公司的蓬勃发展一个有力的推动。作为一个部室主任，如何更好的完成公司交给的任务，带领部室的员工努力的工作，是我经常思索和研究的问题，也存在一些疑问和难题。通过学习余世维博士主讲的成功经理人的管理艺术—《企业变革与文化》报告后，使我深深的意识到本部门的管理工作有许多需要加强的地方，下面按照余世维博士的报告结合自己的工作进行分析，使我受到很大的启发。
在余世维博士的报告中以贝尔.阿尔卡特公司为例，讲述一个公司不可能没有文化，一个公司不可能完全不知道文化是什么，只能说我们有哪些地方需要补强，就是还要再加强一下，或者说我们原来有这个文化，慢慢的就不见了，我们在企业发展中间面临很多激烈的竞争，需要多补强这种文化。对于一个公司是这样，对于一个部门更是这样，正如余世维博士所说的，一个企业要想在竞争激烈的市场环境中获胜，就必须不断的补强自己不足的地方。那作为一个部门，同样得需要补强自己存在的不足，才能形成强的凝聚力、执行力的团体。
要做到及时与快速。这是指决策迅速、反馈迅速、作业迅速。作为一个部门负责人一旦接到公司的任务，必须快速拿出实施方案，将方案实施中遇到的问题及时反馈完善，并及时推动方案的实施与落地，抓住快速发展的时机，保证任务的顺利完成。正如余世维教授所说的：我们比对手快一个月、快一周、快一分钟，哪怕快一秒钟，我们就获得胜利。我国改革开放的总设计师邓小平曾说过，我们的改革是摸着石头过河，意思是说，改革发展是一个新生的事物，我们没有任何经验和成功的模式来汲取借鉴，我们要变发展边摸索，不要贻误战机。同样我们接到公司的任务后，要决策迅速、反馈迅速、作业迅速，哪怕比竞争对手快一秒钟，我们的胜算就高一筹。
在我们单位有许多年轻的员工，工作积极性也特别高，或多或少的存在看重自我发展的想法，针对这种情况，我在做他们思想工作的时候，要求他们把自我发展与企业的振兴联系一起，在为企业做贡献的过程中获得自我发展。在以后的管理中，要加强对员工主动与进取的教育。在工作中培养竞争与取胜的心态，不断要求自我调适与自我发展。一个人不应问公司能给我什么，而应问自己给公司做些什么，自我调试自我发展，培养取胜的习惯。每天都要求自己有一点进步，做同样的事情一定要做的比上次更好，这样日积月累，离成功的距离会越来越近。
余世维在报告中讲到，在工作中，还要做到变通与简化。凡事都尽可能的简单跟灵活，做工作不要拘泥于固定的模式与思维，不要一动就说过去就是这么做的，即使这样工作十年、二十年仍旧是这个样子，不会有多大的进步。我在和员工交流的时候总是提出：每天都有一点收获，每件事都要有一点改进。做工作就应该用心去做，一件事情交给我，应该怎么做，应该考虑的周到些，如果这件事由别人来做，会做到什么效果，而自己做会有什么没考虑到的地方。吸收别人的方案的优点，弥补自己没有考虑到的地方。每天都有一点收获，每天都有一点改进，日积月累我们的工作就会不断的进步，紧跟公司快速发展的步伐。
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企业变革的读后感篇三
过去讲到企业变革，谈人力资源，大家都认为企业好好的，为何要变革？然而，随着企业人力成本的提高，大家意识到了企业变革的重要性和紧迫性。人才到底是企业的成本还是企业的资本，关键在于企业如何对待。人用好了，他们就会帮企业赚钱，人用不好，他们就会让企业赔钱，所以企业成在用人，败也在用人。
因为企业的生存法则是适者生存，不适者淘汰。你可以不变，但市场不会因为你不变而适应你。企业要生存、要发展，就得变革。恐龙再大，不适应变化，也会死掉；蚂蚁再小，学会适应，也能生存。企业在提升效益的同时，也得相应提高员工的效益，这就需要考核管理者的管理能力了。因为员工跟老板的思维方式和工作方式是不一样的，做老板有时赚钱，有时亏钱，你要赚得起，也要赔得起。可是，对于员工来说，他们帮你赚钱的时候，你并没有多给，当然，他们帮你赔钱的时候，你也不能少发啊！所以，做老板的人不能赚钱了就忘记员工，赔本了才想起善待员工。
作为一个企业管理者，你要随时具有企业危机感，提前发现市场的变化和动态。一个老板的眼光能看多远，决定了你的企业能走多远。如果老板忽视了市场的变化，企业再大也有可能“翻船”。企业都面临着“产品利润太低，人力成本太高，企业开支太大”等压力，但是客户不同情弱者。市场再残酷，有人赔本，但也有人赚钱。为什么？企业家的内功修炼啊！高利润的时代已经过去，微利时代已经到来，企业要想生存，要想发展，就得充分发挥每一个人的价值，就得有超强的管理水平和方法。
虽然企业变革正被越来越多的企业认可，但其实施的阻力却异常巨大。其中最大的阻力就是封建思想和习惯思维：老板的土皇帝思想、中层管理人员的忠臣意识、普通员工的打工思维。企业老板的思想和观点对实施新的管理方法的确十分重要，但企业其他管理人员的观念和意识也同样重要。因为企业变革涉及面广、影响面大，任何个人都不能单独推动或实施，必须企业全体成员转变观念、提高认识，上下一致、共同努力才有可能。
请看实例：
一、1993年，当李键熙发起了影响整个三星命运的“新经营”运动的时候，那句“除了老婆和孩子，其它一切都要改变”的话仍依然历历在耳。
二、1998年华为与ibm公司合作，规划华为的业务变革和ipd项目。因为华为具有规模大、产品线宽、系统复杂等特点，ipd在华为的实施是十分艰难的。任正非把这次变革称为“革自己的命”，伴生着触及自己灵魂、削足适履的痛苦。在种种阻力面前，华为坚持初衷，最终还是迎来了阵痛后的春天。所以，本人认为企业变革应该是：
首先，用理念文化提升价值追求。眼界决定境界，思路决定出路。企业变革，观念为先。首先要有内在的精神动力，才能引领企业的技术创新、管理创新、营销创新、战略创新。文化特质决定了企业的地位，是企业的核心竞争力。企业的发展，得益于独具特色的企业文化。其次，以制度文化规范企业行为。泉州民营企业，大多起源于家族企业，在创业初期，规模较小，全家人一条心，拼出一番天地。企业做大了，问题也暴露出来了。我认为，变革的关键是建立现代企业制度。“制度第一，董事长第二”。真正把制度作为企业行为准则，形成“法治”而非“人治”的格局。
第三则是需要以情感文化营造亲和氛围。在现代企业里，强硬的、专制的、命令式的管理风格已经不是主流，我们利用企业文化的熏陶和感染，以赢得员工的心。
最后，我们必须以品牌文化提高影响力。一是精心设计品牌形象，突出个性特征。二是以理念文化为品牌注入丰富的思想内涵。三是以优质产品和一流的服务，营造品牌信誉。四是通过积极参加社会公益活动，提高社会美誉度。五是通过参与重大活动，提高品牌影响力。
另外，企业变革还需注意准确界定。问题包括：企业目前的状态是什么？企业面临的内外环境如何？企业为什么要进行变革？企业变革主要针对哪一方面？预期达到怎样的效果？这些问题是成功变革的基础，如果管理者未能准确地界定，也就不能客观地把握现状，从而无法正确地制定变革目标，这会导致方向上的错误或偏差。企业要对这一系列问题深入了解、调查分析，准确界定，方能华丽变身、轻装上阵，获得管理变革的成功。
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企业变革的读后感篇四
中国自改革开放30多年以来的发展，取得了一系列的成就。但是是什么力量推动改变，主导改变，而这样的经济发展又是怎么样起步的呢，中央领导人的一系列破土改革是怎么样引导经济从一个封闭的、计划的社会迈向市场化的呢？尽管知道大部分的过程是曲折，不为大部分人所知，而直到我阅读了《变革中国：市场经济的中国之路》，才对这30多年的惊天巨变有了些许感慨与体会。《变革中国:市场经济的中国之路》是新制度经济学鼻祖、产权理论的创始人、102岁的诺贝尔经济学家得主科斯讲述的一个有着中国特色的独特故事。在过去30年里，中国从一个市场和企业精神被禁锢而贫困潦倒的国度，成功地转型为一个市场开放、私企盛行的全球经济重镇。改革伊始，中国领导人痛定思痛，解放思想，实事求是，在坚守社会主义立场的同时，官方和民间改革并举，共同打造“中国特色社会主义市场经济”。《变革中国:市场经济的中国之路》向世人揭示这一切的来龙去脉。展现给了中国走向现代市场经济的曲折险途和波澜历程。作者以实地调研为基础，参考国内外众多文献，根据多年对中国经济发展的跟踪观察和对市场经济的长期理论思考，直笔而书，成就中国改革一家之言。
首先，值得一提的是改革过程中的“双轨结构”。
所谓“双规结构”是中国经济成功离不开自下而上的“边缘革命”。这一点与我们看到了历史书本里面没有说到的。在这本书里一共提到了4次“边缘革命”：家庭联产承包责任制、个体户、乡镇企业和经济特区。这些确定“产权”的活动，其实苗头都出现在1978年之前，而且各地都已经偷偷摸着石头过河了。偷偷试行的原因太多了，同时也取得许多发展，并且这些偷偷摸着石头过河的举动最终也得到了肯定，为改革开放贡献了巨大的力量。但是我们不能仅仅就停留于表层，因为尽管有许多的成形的活动，如果忽视了自上而下的政府作用，恐怕也无法切实理解中国改革的真实过程。这本书中的历史经验考察也表明，改革并不是一个上层突然施加就能成功的活动，而是有一定的延续性，毕竟中国地域辽阔，存在着太多的无知。而接下来的试点推广，渐进改革，是中国人耳熟能详。可是将地方实践慢慢推广，也并非易事。
要知道接受新事物的过程不是一触而就的。于是这就更好理解了陈邓两大思想派别的思想争执给了改革一个缓冲时期，正是这样的缓冲时期正真给中国现在的经济发展埋下了基础。可以说，在中国那个时代的“双规结构”为中国的经济改革指明了方向，铺平了道路，但是同时不可否认上级领导人的认真斟酌。一面是人民群众的渴望摆脱贫穷，一面是中国必需坚持发展，于是就在这样的特定的历史时代，中国领导人迈出了许多重大意义而踏实的步子。
接下来是对“地方竞争”的分析得到的体会。
对“地方竞争”进行分析，或许有助于理解科斯和王宁想说的中式资本主义的“双轨结构”，尽管作者们并没有刻意强调这一点。“地方竞争”这一概念经张五常的传播而广为人知，大意是说地方政府就好比是税收承包公司，1994年分税制改革后，地方交了中央的之后所得的更多份额可以留给地方，这就促成了地方追求经济增长的激励。所以各地都有追求经济增长的积极性，而一份好看的gdp或也有助于地方行政长官的升迁。尽管很难说经济绩效决定了所有官员的升迁，因为这还同样取决于中国传统中深嵌的人际关系网络以及共产党长期累积的但并不透明的干部培养制度，但地方经济差的官员被提升的机会将大大减少。这样一来，不同地方之间就展开了竞争，从整体上来看，推动了中国经济的增长。
这在改革初期实际上起到的重大作用不仅仅只是推动了中国经济的发展，更多地为当时未知的社会提供了更多地机会。这个竞争在我们今天开来视乎是一个开始，因为在缺乏市场的时代里，大概绝大部分人还不能意识到竞争的重要性。最后，也是收获最大的一点，思想决定一切。
纵观新中国成立以来，思想的堡垒经历了一系列的创新与改革。从固守在毛泽东思想下的绝对社会主义体系，到十一届三中全会以后形成的邓小平理论体系以及之后的“三个代表”和科学发展观，这些思想的变革为我们的社会带来了许多变革。不可否认，在毛泽东经济时代下，共产党人的内心对未来充满了迷茫，但是精神上却十分满足，无一不信奉马克思主义。于是借助了苏联的发展模式，自己搞起了经济发展，但是我们现在的眼光看待当时，这种借鉴其实只是片面的马克思主义理解。然而片面的马克思主义的观念并不仅仅体现在经济上，更加致命的是严重地侵蚀着社会反思自己错误的过程，于是社会的基本问题不能被发现，经济不能高速发展的现实没有被发现，甚至连最初坚持的实事求是都忘记了。这样的格局直到十一届三中全会才被打破。
在以经济发展为目标的开始后，改革序幕自此拉开。但是要知道，经历了这么长时间的洗礼，在被如此僵固思想统治下的共产党员，要怎样去面对自己过去崇拜了那么就的思想竟然是错误的呢？这个时候邓小平指出的“实践是检验真理的唯一标准”化解疑惑，为正真大刀破斧的改革铺平了道路。曲折的道路却并没有因为这样理念而变得平坦。党内以及社会的舆论还在进行着，改革的阻力重重，到处有人被抓，到处有人被质疑，在这个阶段“走资”还是存在，“走资”还是在被打倒。但是毋庸置疑这个时候的中国只要給一丝的希望，就会为着生活而无比努力的奋斗着。而我们的伟大领导人却在这样的时刻始终站在以经济发展为中心，坚持对外发展的原则，逐渐以一种纠正、一种缓和的呼声不断的将一项又一项改革推进，并最终取得了胜利。
然而在现在看来，处于改革开放发展瓶颈的中国，决策者也必须意识到之所以目前的决策质量低下，与思想市场发育不足、竞争不充分有很大的关系。而思想市场之所以匮乏，又恰是因为对思想进行了严格管制所致。经济增长依赖资本、禀赋要素例如土地等、还有劳动力。而在资本和要素投入边际收益递减的情况下，附着在劳动力身上的人力资本拓展，却能够带动经济的新增长。尤其是其中企业家精神的发挥，更是熊彼特器重的“创新”的源泉。创新要被激发出来，要形成持续不断的创新，源头必须有活水，而思想恰是这源头活水。尽管gdp高速发展着，经济没有因为全球的金融危机受到多大的影响，但是经济被后的危机以及我们的产业转型问题等等问题。我们的思想应该创新，我们的改革还得继续。
时代在发展，我们都在憧憬着中国未来的发展，憧憬着十八届三中全会到底可以给我们带来什么样的变化。
企业变革的读后感篇五
一个企业的成功或许是因为创业者对市场的敏锐把握能力，或许是因为技术和产品上的某一次突破性创新，如此等等，但是这些成功因素一旦固化为企业的成功“配方”，往往会成为其发展的“惯性”陷阱。当环境的急剧变化??新政策的出台、市场需求的变化、新技术的涌现??使已有的成功“配方”失效的时候，“惯性”陷阱会令企业家依旧固守原有的成功“配方”，如此下去，不仅会吞噬掉企业创新进取的原动力，甚至可能毁掉整个企业，90年代以前的ibm公司就是一个很好的例证。这个时候，企业需要的就是打破原有的成功“配方”，实施变革。
大刀阔斧的变革是一把双刃剑。
企业变革可能是近几年来最令业界耳熟能详的话题，许多成功的变革案例也已经被传为佳话。ibm前任ceo郭士纳在it业井喷初期接手ibm，9年时间，郭士纳奇迹般地使一个连续3年累计亏损已经达到157亿美元的巨型公司变成了年盈利81亿美元的传奇企业，同时成功地将这个巨人从硬件制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商。而相比起来，韩国三星电子集团的变革过程就显得更加大刀阔斧了，以中国市场为例，三星在97年的韩国金融风暴之前一口气关闭了23个销售处并责令7家工厂厉行整顿自负盈亏。在行销战略上，三星果断改变原有的以大众市场为目标的全面出击的方式，有选择性的以密集的广告推广其适销对路的重点产品，并将其主要精力集中在以北京、上海、广州、深圳等十个中国最大最成熟的消费市场上。这一系列措施很快取得了成效：2001年他在中国的销售额达到了18亿美元，2002年更是达到了64亿美元，分别比1998年增长了5倍和20倍。十年前，韩国的三星电子集团还只不过是一个低端市场的半导体供应商，但短短几年间，三星以惊人的速度在国际市场上迅猛发展并成功地实施了战略转型，表现已远超欧美大型科技龙头企业。
但是，大刀阔斧的变革是一把双刃剑，它既可以给企业带来生机，但也可能成为加速组织肌体死亡的催化剂。旭日集团就是一个例子。从1993年始，旭日集团通过十几年的发展，做成了一个销售额高达30亿元的饮料巨头。然而，从2001年开始，旭日以人们无法想象地速度滑向了“残阳”，2002年下半年，旭日升停止铺货。旭日败落的客观原因是由于饮料市场内竞争白热化的状况，“冰红茶”的概念被康师傅、统一、可口可乐“岚风”、娃哈哈等所模仿，旭日升的市场份额开始迅速缩减，同时企业内部制度和人员的问题也越来越突出。在内忧外患的情况下，公司领导决定进行大刀阔斧的“三步走”改革。给企业高层大换血，一下引进了30多位高学历的年轻人才；把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变；把旭日集团的架构重新划分为五大事业部，跨越了饮料、红酒、茶叶、投资、纺织等多个领域。变革带来的震荡太大了，矛盾不可避免地尖锐起来，也因此企业出现了失控和分裂。
积少成多的变革更容易成功大刀阔斧的改革往往能在短期内见效，但是却存在着缺陷。首先，企业家在试图同时改变一切的同时，往往会摧毁企业原有的核心能力或者优势；其次，剧烈的变革也可能会撕裂历经多年建立起的关系网，致使企业的员工、客户以及合作伙伴摸不清方向，最终弃之而去；另外，大刀阔斧的变革往往会触及公司较大范围内的利益变动，从而制造内部的对抗情绪，致使变革进程遭遇更大的内部阻力。
相比起来，渐进式的变革反而更容易成功。丰田汽车社长张富士夫曾道出自己的经验之谈，“企业的大变革，最重要得选对时间点。但从日常工作的方法中，就可以进行许多小的改善，累积出小的变化与动力，这样的变革对企业反而更重要。”积少成多的变革，最不易遭遇阻力，也最不耗费企业成本，还可化解企业潜在的危机。
就象西方后现代主义者常引用的一个故事，讲的是上帝命令argonauts乘一条叫argo的船去完成一个长途旅行，在行使的途中，argonauts慢慢地置换了船内的每一个部件，所以当船到达目的地的时候已经变成了一条新船，但argonauts丝毫没有改变它原来的名字和外形。这种置换并不依靠所谓的天才、决心和革命之类的因素，而只是巧妙地置换并维护它旧有的名誉。其结果是，argo船在没有损坏它的原来身份的情况下得到了新生。
在这方面，毕博管理咨询公司就是一个很好的例子。2002年5月，毕博和安达信正式签署了合并协议。并购案往往会伴随着剧烈的人事变动、组织结构的重大调整，但是毕博并购案却显得安静许多，毕博全面接受了安达信员工和客户。而在文化的整合上，毕博的做法是“不耗费过多时间精力在内部，利用项目推动整合”。任何一个项目小组里都有毕博、安达信的“混合式员工”，通过项目促进彼此的亲近，提升合作的绩效，以实现“外面的工作带动内部的整合”。在众多并购案例中经常发生的“树倒猢狲散”的悲剧没有发生，到2003年12月，当初从安达信到毕博的顾问年流失率低于8%，这个数字甚至低于咨询公司正常的员工流失。
利用信息系统化“冲突”为玉帛。
在我们对企业客户的访谈中了解到：很多企业老板都希望自己的企业能顺利地进行平稳改革，但是实施的时候却总是遇到这样那样的阻力，最后的结果总是与变革的最终目的有所偏差。其实，即使是渐进式的变革，只要涉及到内部利益的调整，遇到阻力也是自然的，关键在于执行的方式。
不妨换一种方式来对企业变革重新认识。我们可以将企业所有事务看作是工作流程的整合，企业变革、战略调整也就可以看作是流程的重新调整。运作流程的设置大致涉及到两个方面：第一，人员的职责，关系到权责分配的问题；第二，做事的顺序，也就是工作项目的流程。这样，变革的实施过程就成为对权责再分配以及做事顺序再调整的过程。因为事务的流程化，也使我们可以利用信息系统实现渐进式的变革，通过信息系统逐渐对流程进行细微的调整，但每次调整都是向变革目标靠近了一步，最终实现由量变到质变的飞跃。借助于信息系统，不仅企业实现变革的时间可以大大缩短。它更可使员工将注意力放在效率提高，而不是变革之上。企业信息化已经成为企业界乃至广大员工所接受认可的概念，通过信息系统来重建流程，将可以在很大程度上避免内部冲突的发生，也使改进的流程方案更为顺利地实施。
值得注意的是，这里所说的信息系统，并非简单的业务系统，因为企业变革更多涉及到的是战略调整、资源的重新配置、组织结构的变动等决策层事务，而这些并不是单纯的一个oa、scm、crm甚至是erp能够解决的。它必须是一个直接面向决策层，同时还整合了各个业务子系统的集成系统。比如，战略信息系统，它通过对海量业务数据的筛选、加工、汇总提取出关键决策信息，作为企业管理者制定与实施战略的依据，最终发现、保持和强化企业的核心竞争力。
企业变革的读后感篇六
科斯与王宁所著的变革中国一书，浅显宏观地阐述了三十余年来中国经济发展之路。
中国经济到底是怎么发展成现在这个模样的？在这本书中，为我们描绘了这样一幅图景。经济发展有两个推动力量，其一是党的路线方针政策特别是改革开放，其二是边缘力量。即使连邓公也承认，乡镇企业的发展，我们没想到。
中国农村的经济，在上世纪七十年代开始悄悄变革。早在小岗村实现联产承包之前的几年，全国各地均已经出现了类似的情况。只不过，小岗村最出名罢了。实行家庭联产承包，就等于承认人民公社的失败，承认集体主义的失败。只要我们承认人性是自私的，我们就不得不看到，产权明晰才是私营经济快速发展的必由之路。而随后在八十年代涌现出的乡镇企业，则大大出乎管理者的意料。关于姓社姓资的争议，让这些乡镇企业的所有者，往往不得不戴上“红帽子”，假装自己是集体企业，以获得政治上的认可。由此引发的一系列后续问题，导致一批事实上的出资者在争议中血本无归，甚至锒铛入狱。
城市改革比农村改革则要复杂得多。国企改革造成了两极分化：一批国企，利用垄断地位开始牟取暴利，形成后来的利益集团。比如，电信、金融、电力、烟草、名酒……这些国企沿续了中国历史上的一个传统：专卖。早在接近两千年前，汉代著名经济学家桑弘羊先生就提出了这个观点并付诸实施。武帝穷兵黩武，国家财政吃紧。怎么办？桑老师指出，可以搞一搞盐铁专卖。于是乎，中国最早的一批垄断型国企就此出现了。盐铁关乎百姓生活，在当时都是必须品。对此课以重税，可以达到一种目的：既要拔羊的毛，又可以控制在羊承受的范围之内。这是一种最不痛的课税方式——或者说这是间接税而不像土地税那样是直接加重农民负担的，因为直接向农民征收税赋容易引发农民反抗危及帝国安全。桑老师这一招的阴险程度有多深有多招人恨，看看他的下场就知道了。武帝崩而弘羊刑，他因为经济改革丢掉了性命。桑老师的牺牲，并没有换取后来人的警醒。他天才的制度设计，被后人广泛应用。比如今天，你无论到哪家电信公司办业务，总会得到一大堆格式合同，明知是火坑你也得跳，因为你没有民营公司可选。加油就到两桶油，油贵油贱定价权必不在你，你也没有议价权，因为你没有其他选择——民营加油站也得从两桶油进货。你上哪家银行存钱，人家也不会给你高利息——因为有银行业协会管着呐，你不存放家里？一分钱利息没有，还容易让老鼠咬喽。电价从来没涨过是好事吧？不过你可能不知道，当年修三峡电站时，许给人民的是——每度电8分钱呐。茅台牛吧，2000块一瓶子，成本不过40块，溢价2000%！凭啥？把私人的酒锅子国有化，真好意思。拔羊毛，还要用最不痛的方式。高，实在是高。有什么样的国民，就有什么样的国家。有什么样的羊群，就有什么样的头羊，也就有什么样的狼群。
没有一次经济改革是可以脱离政治而独立存在的。改革开放，引进了先进和技术、人才、管理、思想。伟大的农民有样学样，干几年工人就可以自己出来当老板，民营经济就是这样活泼泼地发展起来的。当今中国已经发展成为全世界第二大经济体，我们赖以骄傲的，是一个数字。如果剖析数字背后，我们可能就乐观不起来了。如果从历史的角度看，中国经济的弱点昭然若揭。当19世纪的英国成为世界经济的领头羊，20世纪的美国成为世界经济的超级大国时，他们不仅发明了大量新产品，还创立了新的行业。他们的经济实力来自于创新与生产力两方面的遥遥领先。
1851年，伦敦，水晶宫，第一次世界博览会。英国产品以其力量、耐用性、质量，在几乎所有领域都领先，无论是钢铁、机械还是纺织品。20世纪则见证了美国巨人的崛起，洛克菲勒，卡内基，福特，通用汽车，通用电气，波音，ibm，可口可乐，宝洁，以及近年来的惠普、苹果、英特尔、摩托罗拉和微软，并且这个名单一直在增长。当日本在60年代末期成为世界第二大经济体时，他们拥有索尼，富士，丰田，本田，日产，马自达，佳能，东芝，松下，胜利和夏普这样的知名企业。韩国经济总量达到中国的六分之一（只有4800万人），也拥有三星，lg，现代，起亚和大宇这样的全球知名企业。
与之形成鲜明对比的是，即使最具知名度的中国企业，例如联想、华为，青岛啤酒，海尔和吉利，在西方都不是家喻户晓的品牌。中国在《财富》500强中排名前十的企业分别是：中国石化、中国石油、国家电网、工行、中国移动、中国人寿保险、中行、建行、中国南方电网和中国电信。这些企业，集中在能源与服务行业，受政策保护，没有开放全球竞争。中国的生产型企业在全球具备竞争力，但大部分企业仅仅依靠低廉的生产成本打价格战，在创新与提高质量方面，苦苦挣扎。由于创新乏力和缺乏独一无二的产品，许多中国企业依赖订单化生产——从海外市场接受订单、贴上外国商标后销售。因此，我们的生产被称为“没有产品的生产”。
改革开放解放了中国企业，使他们获得了自由，坦然直面国际市场竞争。同样在改革年代，中国的大学与自由和竞争却渐行渐远。中国的大学和整个教育体系依旧在政府的严格控制之下，在这里，中国市场化改革最严重的缺陷暴露无遗。只有在这里，我们才能找到中国经济问题的症结。2009年，钱学森临终前提出了一个清醒异常的问题：为什么我们的学校总是培养不出杰出人才？事实上，教育改革并没有带来思想的自由市场。中国的教授实行计件报酬，收入由职称和发表论文决定，变成了“发文机器”。而将学术动机与物质利益合二为一，是扼杀科学工作者创造力与原创性的有力工具。如果你知道无处不在的政府干预，就不难理解中国大学的平庸表现。在任何现代社会，最宝贵的财富都是那些拥有着批判性思维和独立思考的人。缺乏自由的思想市场直接导致了科技创新乏力，这早已成为中国制造行业致命的软肋。
企业变革的读后感篇七
市场和营运环境的不断变化，竞争对手的步步紧逼，机会和威胁也在同步上升，对于企业而言，变革才是未来的出路。然而，cio绝不能为了变革而变革，而应根据企业的最实际、最迫切的需求采取相应的行动。
信息时代，企业的实际需要是什么呢？显而易见的是，越来越多的企业已经将其业务运行于信息系统上，这些信息系统一旦因为安全或者是其他问题不能正常支持企业的业务，整个企业的业务必然会因此受到极大的影响。没错，我们在这里说的就是业务连续性的问题。由于企业对信息系统的依赖度不断上升，尤其是在金融、电力、交通等行业中，信息系统的使用已经到了关系企业存亡的程度，这些信息系统一旦发生故障使得业务中断，其所造成的损失是难以估量的。
这种说法并非是空穴来风：根据市场调研公司strategicresearchcorp的研究报告显示，证券业的业务每停顿1小时，平均损失将达到650万美元；atm系统中断1小时，平均损失为1.45万美元；而银行业的信息系统中断，平均每小时则高达8.4万美元。
因为在虚拟化的环境下，灾难备份和恢复面临着更大的挑战，如何更好地应用灾难恢复从而保障企业业务连续性成为cio们关注的焦点。
根据我们的观察，多数企业很少或根本没有考虑制定业务持续性计划的需要。部分企业可能会针对特定的情景，编制局部的灾难恢复计划，但是由于种种原因，也往往不一定对计划定期的更新和演练，因此并没有得到真正的实施。
需要说明的是，业务持续性计划绝不仅仅是一份简单的文件：计划本身只是一个载体，更关键的是所有的配套元素，包括人员，设备，技术等，并同时考虑到内部、外部的沟通和协调。其中，外部的沟通和协调可能更为关键，包括监管方、供应商、客户、其他第三方(如服务供应商)、传媒等，而且必须通过统一的渠道发布信息，避免错误的信息把已经混乱的局面弄得更糟。在业务持续性计划中，适当的应急组织结构是一个基本的组成部分，来负责所有紧急决策的制定，协调相关的准备工作等等。相关人员的职务和权责必须明确界定，才能使计划有效地执行。
我们的具体建议是，在建立业务持续性计划后，cio应当通过适当的培训和定期演练，不断提升企业内全体员工对于灾难的认知，和灾难一旦发生后各自的工作职责，达到强化和维持业务持续性计划的有效性，使所有参与工作的人员均能熟悉业务持续性计的运作流程与恢复策略。由于企业的不断发展、其人员和运作环境的不断变化，业务持续性计划必须定期得到持续维护，以确保计划的持续可用和有效性。
对于业务连续性的要求已经迫在眉睫，cio为企业带来的这一变革，将为企业打开胜利之门还是潘多拉盒子，引人关注。
企业变革的读后感篇八
1、紧紧张张工作，轻轻松松生活。
2、人家增我，我增人家：别人培育我，我培育别人。
3、创业看自己，发展靠朋友。
4、违章是诱发事故的祸根，守纪是保证安全的屏障。
5、全员创新，人人有责，人人可行。
6、老老实实做人，踏踏实实做事，就是感恩。
7、创造舒适工作场所，不断提高工作效率。
8、不断设定更高的目标，这天的最好变现是明天的最低要求。
9、中速速递，快捷方便。
10、坚持与时俱进，实现决策法制化。
11、乘风破浪来，雨后山更青。
12、人人有目标，事事有规范，月月有考评。
13、信守不渝，和衷共济。
14、用心服务，尽善尽美。始于用户需求，终于用户满意。
15、决心就是最好的方法，落实就是最大的力度。
16、发奋图强，展新奥人才貌；群策群力，为煤气化添彩。
17、团结就是力量，创新诞生希望。
18、总结工作，计划未来。
19、盛世豪情，飞扬引领。
20、质量安全始于心，主体责任践于行。
21、您成长的助力就是我们发展的`动力。
22、事无三思总有败，人能百忍自无忧。
23、用心浇注，追求卓越。
24、创造更新更全更强高速的电信网络，用我们行动连接你我他。
25、创新无限，领跑未来。
26、同舟共进，再铸辉煌。
27、一直在颠覆，所以更出众。
28、人本传承，步步为赢。
29、金鼎印刷一相逢，便胜却人间无数。
30、千里之行，鹏程万里――鹏千里物流，与大家共同创造美好明天！
31、鹏程万里，只需一夕！
32、省心省力省时间――鹏千里物流！
33、卡欧电子，科技专（之）家。
34、万家灯火，源于万鸿。
35、休闲有四美，神仙流口水！
36、家有四美，生活最美！
37、白天，行走职场；夜晚，你为港湾。
38、一布衬天下――信诚威。
39、千份的付出，为你的硕果累累。
40、盛世飞扬，飞扬在天地间。
41、燃气全拼，旺气冲天！
42、汇聚精品，海纳百川。
43、提高产量必备良药――沃土。
44、上尚传诚――伟大思想的传播者。
45、传诚精品，上尚之选。
46、倡一流服务、建一流企业、树一流形象。
47、不要望着天空谈感想，要脚踏实地去做事。
48、爱心是根，感恩是叶，奉献是花，快乐是果。
49、森磊建设，创第一，保品质，建辉煌。
50、争创文明班组，争做优秀员工。
51、风起云涌金狗至，势不可挡开门红。
52、关怀：关心、关爱、相互支持与扶持、爱护。
53、我们专心至“质”，“质”在必得产品前进齐创新，质量努力共弘扬转动质量车轮，高扬兴业风帆。
54、观念不变向后转，观念一变天地宽。
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企业变革的读后感篇九
最近在朋友的推荐下，终于读完了翰科特的《变革之心》，感觉受益匪浅，其中，变革八步中的第一步：增强紧迫感，可以说是深有体会，任何一个企业在推动变革的时候，可能往往都会忽略这一步。
其实这本书最开始就说明了，为什么这本书要叫《变革之心》这个名字。作者认为：在进行大规模的变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略，结构，文化或是系统的问题（当然这些问题都是非常重要的），而是如何改变组织中人的行为。那些成功的组织中，改变人们行为的一个重要的方式就是改变他们的感受，所以必须要通过“心”去领导一场变革。在成功的组织变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受的方式（而不仅仅是改变思维的方式），来观察问题并寻找解决方案。
因此，作者主张用目睹—感受—变革的方式去领导变革，他认为这要比分析—思考—变革的方式有效得多。有些组织进行变革的途径，基本都是：分析—思考—变革的方式，因为他们认为只要通过大量的数据分析，以数据向大家展示变革的必要性，大家就能够接受变革，推动变革按部就班的实行下去，最终达到变革的目的。这本书教给我们的确是：光用“脑”分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的情况不同，环境不同，从中得到的信息不同，所以大家的感觉也是各部相同的，所以大家才会对变革抱有不同的看法，对于变革的态度就可想而知了。
所以也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要更有效得多。希望组织通过“目睹”和“感受”，激发出这样一种情绪：消除抵制变革，自满，恐惧等情绪，营造积极而又紧迫感的变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。
在《变革之心》一书中也举了许多例子，其中一个小例子—客户愤怒的录像带。
一客户抱怨某公司产品，声称向该公司提过多次，无人理会。该公司的负责人对客户解释说，可能是他们的员工不认同他们的抱怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户，并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨，此时，就通过目睹—感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。在观察这盘录象带的过程中，员工会：
1、目睹—得到非常具体的视觉化的信息（而非抽象的数据，比如说“我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意”）。
2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。
通过这种方式使客户的抱怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而及时地转化为员工的紧迫感，推动变革的形成。
其实，在组织变革的过程中，都存在一个基本的问题，就是如何改变人的行为。
第一步：增强紧迫感，最核心问题，并不是抽象的紧迫感，而是如何改变那些没有注意到这个世界正在变化，并因而对自己看到的问题束手无策，或者是并不采取任何行动，而是一味的抱怨的人，如何让人们意思到的确应该改变一下了。
第二步：建立指导团队，核心问题是那些变革领导者们的行为，尤其是如何建立人们对他们的信任和责任感。从而让这个团队来知道整个组织进行变革。
第三步：确立变革愿景，如何改变人们的行为，从而能够为整个组织的变革确立明确的愿景和战略，对那些只知道如何规划，却不会确立一个能够使组织走向成功的愿景的人来说。行为上的变革是非常剧烈的。指导团队必须为组织变革确立正确的愿景及战略。
第四步：有效沟通愿景，如何使足够的人能够接受上级传达的愿景和战略，并付诸到他们的工作行动中。
第五步：授权行动，重点在于人们如何根据组织愿景来采取行动，因为对于有些员工来说，他们必须要以一种完全不同的方式开展工作。
第六步：创造短期成效，在努力实现组织愿景的过程中，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制变革的人越来越少。
第七步：不要放松，在取得了一些短期成效之后，必须确立明确的方向和士气，避免自满，骄傲的情绪，保持紧迫感，这样人们会一直不停的将变革的浪潮推向前进，直到实现愿景。
第八步。巩固变革成果，传统是一股非常强大的力量，虽然，变革取得了一定的成果，也确立了新的规范，传统行为方式等因素的影响仍在，所以必须建立一股新的，支持性的组织文化以确保变革成果能够得到巩固，业务流程能够得到固化，形成新的企业文化。
企业变革的读后感篇十
马克思主义理论家基于物质资料生产提出的'概念和规律,同样适用于非物质资料生产.教育是重要的非物质生产活动,适用于非物质生产活动的概念和规律,同样适用于教育生产活动.在市场经济条件下,竞争机制和价格制度等市场经济规律,对教育生产活动会产生一定程度的影响.高等教育是高层次的教育生产活动,遵循非物质生产规律.
作者：王建民作者单位：北京师范大学管理学院刊名：北京观察英文刊名：beijingobservation年，卷(期)：2007“”(11)分类号：关键词：。
企业变革的读后感篇十一
企业面临的危机可以分为两种:一种是发展的危机,另一种是生存的`危机.如果企业不进行有效的变革,无法继续发展的企业必然陷入生存的危机,而无法继续生存的企业只能退出历史舞台.
作者：陈朝晖作者单位：广西工学院管理系刊名：农场经济管理英文刊名：farmmanagement年，卷(期)：“”(5)分类号：f2关键词：。
企业变革的读后感篇十二
1、企业领导人应实际评估经济形势。索尼公司总裁出井伸之就认为，过去几年，一般预估网络带来的经济繁荣都太乐观，预期太高，因此跌得更重。而且这次经济衰退和以前不一样，各行业间彼此依赖度大幅提高，例如电讯业大萧条，影响所有科技产业，是水平式的衰退，和以前垂直式衰退，只有影响一个行业里的上中下游厂商很不同。不管在哪个行业，企业风险都在大幅增加。
2、变革历程中，建立团队最重要。ge前总裁韦尔奇说，“当时我在任总裁的时候，75%的时间都花在挑选、评估、鼓励他的团队”，“我不会设计，也不会制造，我全要靠他们。”
3、加强沟通，其实员工并不畏惧改变。eds总裁布朗说，大部分人喜欢改变，和管理专家所讲人性不喜改变相反，因为当他们回头看自己过去的改变，都认为是有益的。但是人最怕的是未知，因此领导人要变革时，要让员工知道，将把他们带往何处，不但要告诉他们可能的损失，也要告诉他们将来可能有的利益。不但要讲危机，也要讲成长及对个人的益处。而这一切的方法就是“沟通，沟通，还是沟通。”
4、给部属诚实公正的评估，并大量投资开发部属潜能。韦尔奇认为，人力资源部门主管地位应该比财务主管高很多，可惜现在太多公司反其道而行。主管更应该给部属诚实公正的评估，淘汰不适应的员工，留下来的就得好好培植，让部属知道他所长、所短。公司提供训练，改进他的短处，加强其专业技能。好部属离职，主管应该负责。
5、企业领导人应该定心自省。索尼公司总裁出井伸之认为，ceo太过自信，尤其是美国企业总裁，80年代忙着企业改造，流程重整，但90年代后开始只享受成果。在这波泡沫经济破灭后，企业领导人应该想想从中学到的教训，以及贪婪的后果，作为今后企业改革的起点。
6、现在是行动的时候。不管企业有无危机，都应该不断变革。韦尔奇认为，此时企业领导人更有无数工作待做：开发新市场、买公司、买技术，以加强公司实力，“你要走出舒适的大办公室，和员工接触，和市场接触。”韦尔奇说。戴尔电脑的创办人戴尔(michaeldell)的答案更简单，就是“持续做公司比其他人都做得更好的那件事”。
企业变革的读后感篇十三
在中国，如何可以让电视节目吸引观众的眼球？其实很简单：将聚光灯对准充满流行音乐和观众掌声的舞台，以及上面一众彼此求爱的青年男女们。
男嘉宾们吹嘘他们银行账户的存款数，房子及豪华车，女嘉宾们则时髦苗条，不断拒绝她们的追求者。但是混杂在这些热闹中的，是20到40岁的中国城市年轻人所面临的社会问题：婚前同居、拜金主义或者政府的计划生育政策。
“通过这个节目你可以发现中国到底在想什么，在追求什么”，《非诚勿扰》的电视制作人如是说。相亲节目《非诚勿扰》甫一登场，就打破了同类型节目的收视率记录，超过5000万的观众在收看。该节目同样在海外华人中引起广泛兴趣，美国，英国校园的一些学生甚至拍摄了他们的专场。这一切都提升了中国的文化影响力，而这正是中国领导人梦寐以求的。
但是反映现实的电视节目对广电总局的审查者来说却过于真实了，他们对这个节目及其如雨后春笋般冒出的类似节目加大了审查力度，因为这些节目真实展现了中国青年的现实状态。制作人迅速大刀阔斧地整改了该节目。他们邀请了年纪更大一些的选手来参加节目，并且加入了第三位主持人――一位来自省委党校的`教授。“我们对节目中的表达制定了更多的规范，以便清除可能产生负面社会影响的言论。”制作人这样解释。
一档相亲节目居然引起了多年来对电视圈最严厉的审查。几十年来，中国政府努力推动电视媒体的市场化，而矛盾就此显现出来：一方面，政府力促商业广告产业的发展，同时也担心过度商业化是否带来了文化素养及道德教化的总体下降。
“娱乐节目”包括了综艺游戏，相亲节目以及名人脱口秀。和西方一样，这些节目的制作成本低廉，但却能带来很高的收视率和广告收益――这一点很重要，因为电视台所得到的政府津贴很少甚至没有。
在新规里，每一个电视台每周只能在黄金时段播出两档“娱乐节目”。每晚只有9个可以全国性播放，而据一位官员预测，这个数字在的秋天还是每周126个。如果电视台没自行削减，将由审查员们召集的小组来决定哪个节目可以保留，新节目的新点子必须经过审查员同意。卫视同样被要求增加新闻节目，并且至少播出一个赞扬中国传统美德和“社会主义核心价值体系”的节目。同样的，刑侦剧和穿越剧也在一段时间内遭到了禁播。审查的结果，就是观众们开始转移到网上，在网上收看娱乐节目和电视剧。
金钱的角色。
业内人士认为，广告收益也是对电视节目束缚的一个重要原因。央视目前仍主导着该产业，但是不得不因为地方台制作了一系列最受欢迎的娱乐节目而把市场份额拱手相让。央视和广电的高层经常来回轮换。央视同样将其年度收入的一部分上缴广电。在的年度广告拍卖中，央视赚到了22亿，比上年增长12.5个百分点。相反，地方台多把收入交给了地方政府，这些地方政府对节目的审查并不严格。
《非诚勿扰》改版以后收视率大幅下降。但是制片方有办法让它成为收视率冠军，当其母台江苏卫视举行广告拍卖时，《非诚勿扰》占据了其34500万美元广告收入中的令人惊讶的82%。
江苏卫视极度想保留该王牌节目在星期六和星期天的黄金时段播出，为此，该台剪掉了其他五六个娱乐节目，并且在积极制作其他提升“社会责任感”的节目。《人民日报》也发表了评论文章，点名批评了《非诚勿扰》。“一些节目标新立异，”该文章写道，“他们通过偷窥他人的隐私而达到这个目的，并大肆宣扬拜金主义和享乐主义，这些都引起了观众的反感。”
观点的冲突。
在《非诚勿扰》最近在北京的演播厅里，一个23岁的男选手告诉台上的女嘉宾他喜欢穿银色丝袜的女生，那位女嘉宾就盘问了他，并转变成了对女人的腿的尺寸的讨论。
“你是喜欢小号的女孩还是中号的女孩？”该女嘉宾问道，她是一位单亲妈妈。
“对不起，我真的不知道这两者的区别。”男嘉宾回答说。
主持人孟非插口说：“她问的是你喜欢小号还是中号？”
“我没有问小号还是中号。”女嘉宾赶紧说。观众大笑并鼓掌。但是这段在播出时被剪掉了。
类似的尖锐对话曾是该节目的亮点，其本来的用意是要挑战中国电视言论的上限。“我们希望不同观点可以产生碰撞。”制片人说。
该书目是在制片人和邢文宁的交谈中构想出来的，邢文宁是一个传媒大亨，毕业于哈佛和哥伦比亚大学，现在在经营赫斯特集团。秋天，邢文宁在弗里曼托媒体工作，该媒体归贝塔斯曼所有，而他的工作就是向中国的卫视或制作公司出售外国电视节目的卫视都被迫转播的新闻联播，排名全国第二。
改版之后。
但是审查者们并没有被逗乐。7月，广电召集了江苏和湖南的台长到北京开会，信息很明确：低调行事还是等着被注销。广电发了两条布告：“不准以约会的名义羞辱和攻击参与者；不准谈论包含有性的粗俗话题：不准宣扬拜金主义或者其他不健康、不正确的婚姻观；不准在未经审查和剪辑的情况下播出节目。”
更多内容请访问：中国大学网《变革中的中国电视节目》。
