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制定方案之前，需要进行充分的调研和分析，了解问题的背景和现状。方案的成功需要团队的合作和配合。方案范文的阅读和分析可以提升我们的解决问题的能力和思维方式。
绩效考核方案存在的问题篇一
绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的原理和方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整，奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。因此，绩效考核作为人力资源管理的一项重要内容发挥着重要的作用，它是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要途径，这对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。
公司以强化提高利润为中心的管理理念为指导，为了进一步提升公司业绩，提高管理水平。通过有效的绩效考评系统，逐步在全公司形成以细化、量化员工个人考核为核心导向的绩效管理机制，确保工作流向清晰、业务衔接顺畅，最终提高公司全体员工的工作业绩，从而提升公司业绩，增加公司的市场竞争力。
(一)设定关键绩效考核指标，公司根据上一年度的预算情况，以及各部门职能的不同，科学、合理的设定各部门的关键绩效考核指标。
(二)制定详细的岗位说明书，通过开展定编、定岗、定员工作，制定详细的岗位说明书，明确岗位的职责，并根据岗位说明书确定各岗位的关键绩效指标。
(三)完善的绩效考核程序，成立目标管理及绩效考核机制领导小组，并在各部门成立绩效考核监督小组，结合部门实际情况设定目标管理及绩效考核方案，根据管理权限逐级考核，首先由员工个人自评，然后直接上级依据考核细则对下一级员工的绩效进行考核打分，间接上级(高于员工二级的分管领导)负责对考核结果进行评估、确定。
(四)考核频次，对员工实行月度考核(个别工作也可以根据工作任务的完成时间作为一个考核周期)，季度总结的原则，每月初进行初评，继而进行考核认定。季度结束后的第一个月月初，对员工上一季度的考核情况进行检查评估，得出季度得分，同时，对个别不合适的绩效考核指标按照权限进行调整，保证绩效考核体系健康有效的运行。
(五)考核的评价与反馈，以员工绩效考核为依据，对员工实行“星级”制管理，每季度的绩效得分加总平均作为员工当季度的考核得分，季度考核成绩前5%者为本单位“三星”级员工，考核成绩后3%者为本单位“一星”级员工，其余为“二星”级员工。本单位于每月中旬将上月的绩效考核结果反馈给职工本人，同时建立员工个人绩效考核档案。员工对考核内容和结果如有异议的，员工在提供事实依据的前提下，可以向直接上级进行沟通，沟通未果的，可以向间接上级提出申诉，由间接上级进行协调，协调后仍有异议的，可向本单位绩效考核监督小组提出申诉，调解仍未果的，可向公司目标管理与绩效考核机制领导小组提出申诉，由公司领导小组作出仲裁。
另外，在涉及到员工的职务升迁绩效考核档案中的得分情况也作为一项重要参考依据。
公司虽然有一套完备的绩效考核制度，也利用到了绩效考核的结果。但由于绩效考核中存在的各种问题，减弱了考核在工作中应起的作用。
(一)没有重视岗位分析，在实际工作中，为了减少管理成本，公司并不是将所有岗位职责、要求都作为考核指标，而是根据企业经营目标，选择关键绩效指标作为绩效考核指标，这样很容易导致绩效考核指标的过粗、岗位职责模糊、工作规范不明确等一系列问题出现。
(二)组织执行力度不够，执行力不够是许多企业经营失败的重要原因，绩效考核也是如此，再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力，而造成绩效考核执行力下降的主要原因有：1.绩效考核相关培训不充分;2.绩效考核指标本身设置的不合理;3.人际关系因素的影响;4.各部门、上下级沟通机制不完善;5.“对事先对人”的惯性与文化。
(三)绩效考核思想没有在基层得到很好的推广，公司绩效管理思想只被很少的中高层管理人员所掌握，没有在基层得到真正的推广，在执行过程中必然会出现许多的问题，甚至有些部门认为绩效考核是人力资源部的事情，与其他部门无关。同时，在绩效考核体系的设计上，有些过于追求一步到位的指标设计，而没有考虑企业的实际情况，从而使部分考核在实际操作中很难起到效果。
(四)绩效考核没有反馈，结果没有合理利用，首先容易出现根本没有将考核信息进行反馈，考核工作成为走过场，考核结果的人为操作性较大等;其次，部分单位没有将考核结果及其对考核结果的解释反馈给员工，致使员工无从知道自己的真实情况，也无从改进。
四、对策。
针对绩效考核中出现的这些问题，公司系统地采取相应的措施就显得非常必要。而解决方案不应是一种头疼医头、脚疼医脚式的对策堆砌，切实有效的解决之道才是根本。
(一)科学的进行岗位分析，岗位分析是绩效考核不可或缺的前提，在设计绩效考核表之前，一定要对所要考核的员工的工作岗位要有详细的了解，明确绩效考核的标准，使考核标准更具客观性和操作性。
(二)加大对各级员工的培训和宣传，通过培训和宣传，使员工对绩效考核系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对员工实施绩效考核方案的内在联系有一个清醒的认识，最终通过培训和宣传，使体现人本管理的绩效考核成为大家的共识，从而更大的挖掘出员工的个人潜力，达到考核的目的。
(三)在对待考核结果上，一方面要保证公正、公平的态度，另一方面还要从人性化的角度出发，充分考虑员工不同的气质差异，采取个别沟通的方式，把绩效结果反馈给员工，并帮助他们分析、查找结果好坏的原因，从而激发起员工重新崛起的希望，树立搞好工作的信心，帮助他们和企业一道成长和进步。
(四)提倡全员参与的绩效考核理念，全体员工的主动参与意识是绩效考核成功与否的一个关键，它能增强员工的主人翁意识，对考核认真负责，避免考核过程的形式化、过场化，从而有力地推动了考核的开展，并有效地提高了考核的效率与准确性。
(五)建立有效的绩效沟通和反馈机制，建立良好的绩效沟通渠道，使绩效考核结果反馈畅通无阻。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握员工实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通及时旨定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更加努力地工作。
员工的绩效考核，是人力资源管理中的一项重要工作，它直接关系到员工的工作积极性和企业的竞争力。基于员工在绩效考核本身的战略价值，企业必须意识到考核中出现的问题是无法回避的，企业应当予以正视并分析解决这些问题，从而才能发挥绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用，并真正使绩效考核在企业战略目标和组织目标的实现中发挥巨大作用。
文档为doc格式。
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绩效考核方案存在的问题篇二
随着医疗市场竞争不断加剧，医院出现高层次人才流失现象，同时患者对医院的服务不满意有逐年增多的趋势。本文旨在结合医院人员绩效考核体系中存在的问题，找到医院员工工作热情下降的根本原因，并提出相应的对策，以激发员工工作热情，提升医院的竞争力。
绩效考核与评价作为科学管理的有效手段之一，是医院管理中的一个关键环节。为充分体现医院绩效分配制度的科学性、合理性，在进行内部绩效评价与考核时，首先，应分清评价对象，比如对临床、医技、管理和后勤员工进行整体划分;其次，在评价手段上应该明确主要手段和辅助手段，比如目前在各医疗机构普遍采用的量化考核办法，作为主要手段适用于绝大多数临床一线，但在一定程度上难以体现对学科带头人、管理人员等员工的评价，所以还必须要有相应的补充或辅助手段。此外，在运用具体的量化考核手段时，要科学设定相关指标、参数及权重。
医院绩效考核问题的原因是多方面的：首先，部分医院领导不重视绩效考核。不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单应付了事。他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为医院带来效益和利润，而且又浪费时间。第二，对绩效考核的作用理解不深。相当部分的医院将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，而不是着眼于未来，使医院通过绩效考核，全面地提高员工素质，使医院生生不息。第三，现行的考核方法不科学。如采用主观裁决法，考核者的个人偏见严重影响考核结果。同时由于被考核者之间的个人差异(比如年龄、性别等)，也会影响到考核者对他们的评价，甚至导致他们得到的评价大大偏离实际的工作绩效，缺乏客观、公正。第四，考核指标设计不够科学。绩效指标与组织战略、业务流程之间的关联程度较低。医院的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，绩效考核的管理观念仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。
在医院，员工绩效应该具体表现为员工完成工作的数量、质量、成本、费用以及为医院做出的其他贡献等。从这些来看，医院传统的绩效考核体系是不合格的。现在的考核体系衡量的是你做了什么，你做了多少，很少去衡量你是怎么做的，你在给患者的治疗过程中到底帮了什么，怎样为患者服务的，患者对你提供的服务感受如何，是否对你提供的服务满意。其实这些问题是很关键的，比如，一名医生接待了100名患者，也治好了他们的病，但是态度冷冰冰的，患者下次可能就会选择别的医院去就医;而另外一名医生接待了80名患者，并且在治好病的同时服务态度也很好，患者下次生病的时候可能还会到这所医院来就医。从这一角度来看，其实是第二个医生的绩效要好一些，但是我们现在的考核体系考核出的结果并不是这样的。因此，医院领导和人力资源部门的负责人应充分考虑这些因素。
绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到医院的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。绩效考核是一种正规的、周期性对员工进行评价的系统，由于评价结果是向员工公开的，因此，员工就有机会了解到医院对他的评价。通过绩效考核，管理者和人力资源部门可以及时准确地获得员工的工作信息，通过对这些信息的整理和分析，可以对医院的招聘制度、选择方式、激励政策及培训制度等一系列管理政策的效果进行评估，及时发现政策中的不足和问题，从而为改进医院政策提供有效的依据。
如何走出医院在绩效考核中的困境，使绩效考核真正有效，需要从以下几方面着手。
3.1 树立科学绩效观 绩效考核作为提高医院和员工绩效的重要工具显得越来越重要。当前，医院一些旧的观念和传统做法还未破除，要想建立一种新的制度尤其不易，在这样的人力资源环境中，除非医院领导层能坚持建立绩效考核制度，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作。
3.2 建立科学考核制度 科学的绩效考核制度，首先，需要进行科学的工作岗位分析。医院应科学合理切实可行地根据发展规划、组织结构，对各岗位职责的重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位操作规程，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的`分析，这是有效考核的前提。其次，确立医院的工作目标，将员工的目标与医院的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所负责的工作必须对医院的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三，借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡(bsc)、作业成本法(abc)、整合绩效管理(ipm)等方法。第四，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来，以有效地提高员工的工作能力与发展潜能。
3.3 提高员工对绩效考核支持度 绩效考核不同于我国医院界传统意义上的人事考核，它的精神实质在于其人本主义的管理思想。任何制度都代表一种文化、要求或规则，而接受一种新的文化比接受一种新的商品要困难得多。因此，应该设法利用各种不同的渠道、机会，持续地宣传这项制度，通过不停地宣传提高员工认同度。
3.4 做好相关人员的培训工作 绩效考核制度虽然只是一套书面制度，但是在具体实施过程中需要各级主管人员具备绩效考核的各项技能。因此，必须切实抓好这方面的培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘医院蕴含丰富的人力资源，达到考核的预期目的。
3.5 及时反馈提高员工绩效 有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨绩效考核中的问题所在，从而帮助员工客观、有针对性地制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标[1]。同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，才能使员工更努力地工作。
3.6 绩效考核与薪酬有效联系机制 领导者通过考核，使医院的管理者更加清楚地了解员工的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，以绩效薪酬(浮动薪酬、奖金和年薪)作为浮动薪酬，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬制度。
在人事制度改革同步进行的前提下，通过绩效考核实行按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配办法，将受聘人员的工资、奖金与岗位职责、工作业绩、实际贡献以及成果转化中产生的社会效益和经济效益直接挂钩，积极进行按技术、管理等生产要素分配的探索，不但在宏观上充分体现了按劳分配，兼顾公平的原则，微观上也遵循了社会主义市场经济平等竞争规律，对调动职工积极性，创造外延最佳的社会效益和内部管理效益无疑具有重大的社会意义[2]。
总之，医院经营绩效考核的模式不是唯一的，医院的考核管理是随着医院发展而不断优化的。因此，任何一个医院，只有将绩效考核与医院各岗位以及员工的实际特点相结合，才有可能从实践中探索出一条适合于自己的路，才能真正发挥出绩效考核在医院管理中的作用。
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绩效考核方案存在的问题篇三
行政管理人员是高校不可或缺组成部分，经过精简，其现状依然是数量偏多、质量偏低，管理效率较低，以下就是由小编为您提供的浅谈高校行政管理人员绩效考核问题。
行政管理人员绩效考核又是高校个人绩效考核最难以量化的部分，因此，如何运用科学的绩效考核调动高校行政管理人员工作积极性，使高校行政管理工作适应高校改革需要，保证绩效工资稳步推进，成为许多高校目前十分关注的问题。
1.战略关联性小。高校为了加快自身的发展步伐,扩大影响力和知名度,纷纷开始做长期规划性战略目标、年度计划性目标以及分阶段具体性目标。但是绩效考核却仍然沿袭《事业单位工作人员考核暂行规定》，将笼统的德、能、勤、绩作为高校人员统一的考核内容，未将高校战略目标转化和分解成个人考核目标。有效的绩效考核应该以学校工作目标为蓝本，严格按照上级的工作计划是下级的工作目标,下级的工作计划是上级计划的分解与细化,这样就形成了一个考核网络。同时也要求绩效考核系统具有充分的弹性来适应学校战略形式所发生的.变化。
2.评价尺度不恰当。如前所述目前高校仍是将德、能、勤、绩作为所有人员考核内容，不分职务职级，不分岗位类别。如此考核指标对有些岗位可能产生评价尺度过于单一的弊端，而对有些岗位则可能产生评价尺度错合的问题。显然，按照统一标准对所有个体进行绩效考核不合理;而且德、能、勤、绩考核内容中大部分考核内容是描述型，很难量化，无法量化的考核指标进一步导致操作性不强，最后考核流于形式，激励作用不大。
3.评价信度低，考核误差大。由于目前对高校行政管理人员评价指标量化程度低，考核方法主要采用主观评价为主，导致考核信度低，误差大。其中突出的是宽厚性错误及趋中性错误，所谓宽厚性错误是指领导在评价下属绩效时，容易出现好好先生，谁也不得罪，也就是对于行政人员所表现出来的实际绩效，给予不应该的高标准评分;所谓趋中性错误是指考核结果集中在某一区间，比如高校行政管理人员考核最后结果都集中在优秀，鲜有其它结果，考核信度低产生的如此考核误差必然影响实际工作出色的人。
1.考核理念转变。由于我国高校考核制度目前还处于刚起步阶段，致使许多人将考核理解为个人年度工作总结、走形式，评优论资排辈、轮流坐庄;考核结果与个人职务晋升等无实质关联。实际上，绩效考核首先应该是行政人员清楚学校及部门对个人的期望与目标，并作为绩效考核的依据。其次，个人考核的成果能以一套明确的标准与方法来衡量，并作为奖酬与绩效改善计划的依据。第三，对绩效不佳的人员，使其了解需改善之处、方法及目标，使员工绩效得以改善。
进行岗位管理。岗位管理是建立科学的指标体系的前提，岗位管理核心在于工作分析最终形成岗位说明书，岗位说明书包含岗位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容。通过岗位说明书可以让广大行政人员清楚自己的职责所在,具体负责的工作范围,对他们的工作予以界定和说明，使广大行政人员做到心中有数,有的放失,使考核双方在工作目标、要求与职责上达成一致,从而实现考核的科学性、合理性、客观公正性,也使绩效考核落到实处,发挥其应有的作用，保证绩效考核在高校行政管理人员顺利进行。另外,还要提前对每一个工作岗位具体的考核指标、考核方法、考核内容向行政管理人员予以说明,如有更正要及时通知,使它真正成为绩效考核的依据。
评价尺度选择。常见的评价尺度有三类，不同的评价尺度对应不同的考核方法：主观评价尺度、行为尺度以及产出成果尺度。目前高校行政管理人员采用的评价尺度多是主观评价，实际上三种评价尺度更有利弊，科学的评价体系应分级、分层，对不同层级的行政管理人员适用不同评价尺度。产出成果尺度相对容易量化，适用于事务性的行政人员;行为尺度包括对被行为者行动、行为的描述适用于中低层干部;而主观评价尺度适用于相对稳定，更适合中层及以上行政管理干部。
绩效考核方案存在的问题篇四
xxx厂有限公司，是由创建于50年代中期的xxx厂于9月改制而成，是xxx科学研究所在上海地区生产和开发万能式断路器的基地，是生产“黑猫”牌低压电器为主导产品的专业企业。
xxx厂有限公司的总部设立在上海市青浦工业园区漕盈路2699号，公司新注册资本为1.8亿元人民币，占地面积约150亩。目前已竣工的有包括实验室在内的产品研发技术中心大楼、生产基地和仓储中心等约3万平方米的建筑，为公司新一轮的全面发展奠定了坚实的硬件基础。公司现有员工450余人，其中从事各种产品的专业研发人员近百人，拥有产品自动化和标准化生产作业以及质量检测自动化流程的生产线，erp系统贯穿于公司整个营运的管理。提升品牌，做强做大是公司的战略目标，8月，公司以一部分产品、人员和资产与跨国集团—西门子（中国）公司成功签署了合资合同，成立了上海西门子低压断路器有限公司，以共同打造低压电器研发、制造、销售的世界级航母。
xxx厂有限公司从至今已连续十二年被认定为上海高新技术企业，以来主要产品系列连续十一年获得上海市名牌产品称号。继公司从获得iso9001质量认证以后，于又通过了iso9001-版换版复审，通过iso14001和ohsas18001认证，同年，被上海市科委认定为上海市科技小巨人培育企业，被上海市知识产权局认定为上海市专利试点企业。“黑猫”牌低压电器产品以卓越的性能和创新的结构设计，拥有各种产品技术专利70多项，曾荣获多项国家、上海市各项奖项，其品质广泛受到国内外用户的青睐与好评。本着学习的态度，3月下旬，我调查了该公司的物流部门，调查结果如下。
二、调查内容。
面对庞大的市场，公司同上海人民电器厂以及常州电器厂等诸多品牌展开了激烈的争夺。以前在销售环节的管理上，公司在自己的企业网站上设有“在线订单”，客户可以通过在线方式直接下单，然而西门子遗留下来的庞大而复杂的销售网络依然给信息传递造成了阻碍。全国数十几个销售区域，数千家销售机构的分布网络令企业不能再象从前那样，依靠人海战术和简单的业务流程来管理销售渠道和环节。产品定单、库存、物流、应收款项需要一个完整的信息管理平台进行整合，否则企业管理决策层就无法从中得出有价值的、及时的客户订货和产品销售情况，更无法实时了解到各地分支机构的销售和库存状况。
1、以产定销的物流供应链模式销导致库存积压。
几年来公司基本上是沿用“以产定销”的经营模式，就是生产部门生产什么样式的产品，销售人员就推销什么，代理商就跟着卖什么，这一套物流模式在合资企业发展过中起过比较重要的作用，但这种落后的供应链库存管理合作模式现在却严重影响了供应商和制造商之间的合作关系和合作效率。在运作这套模式的过程中，很多不同的矛盾也逐步暴露了出来:供应链上的库存管理合作往往服从强势企业的短期利益，大多数供应链仍然采用用户自己管理库存的形式，供应商只是通过派外人员获得粗略的月需求预测、临时加急订货和月消耗与库存盘点的信息，双方没有就联合补货策略进行研究，也没有必要的信息共享。最后导致与市场需求的脱离，特别是导致了库存的加大，利润的降低。
2、物流供应链信息系统不完善。
市场的管理说到底就是对库存的管理。传统的库存管理主要是通过手工做帐与每月盘点的方法来实现，特别是面对当今市场高速运行、高科技的产品更新换代迅速的现实,如果缺乏对市场行情的了解,不能及时清晰地对库存结构及数量做出准确的反映，就会在企业的运营中出现非常被动的局面。公司由于缺乏完善的物流供应链信息系统，使产品过多的生产,超出了市场的'需求,从而导致了不必要的库存囤积，出现了不同程度的库存失衡现象，又无法进行及时的调整。从而直接影响了企业的利润。
3、在供应链体系中，经销商出货速度慢。
现代市场的竞争激烈，特别是对精益公司这样的家用电器行业而言，许多产品是季节性的。对这类产品，就是比时间、比速度。要随着市场的需求，加快对新产品的开发上市，对一些畅销品种，可以利用在换季的时候实行促销与打折活动，如果能抢先对手一星期上货、一个月出货，就意味着抢先占领了市场。而对于市场的管理终极目的也在于此，然而，公司在供应链体系中，经销商出货速度往往慢于对手一步，形成了产品积压。
4、市场销售预测失误。
按照几年来的做法，公司在预测时容易将市场需求设定为相对固定的一个数。如去年某种产品售出了1000件，公司就假定今年还将出售类似数量的产品，或者有小幅的增长。或者认为，每年的需求量之间只有很细微的联系，而事实上它们往往会出现难以预料的显著波动。甚至认为，需求预测通常是在总量的基础上进行的，这就缺乏对单项商品的精确预测。这些错误的销售预测容易使公司在多变市场竞争中处在下风。
5、缺乏对物流供应链环节中各个供应商的及时评估。
公司未能经常评估供应商的表现，不了解供应商对公司所供原料所需要的生产周期，从而导致采购订单下的太晚，使供应商不能及时的备货与送货，造成本公司的产品不能按时的生产，从而造成经济上的损失，而且大多数公司在进行评估时仍沿用人工操作。公司管理人员一心寄希望于他们的供应商，即便后者的表现不尽如人意，还是愿意继续保持与其建立起来的长期供求关系，因为，更换供应商往往会带来更多的麻烦事情。
6、轻视了供应链下游要素——客户服务。
近年来，公司在完善供应链管理的时候，把精力集中到了加强资本投入以及采购、物流和生产等上游流程上，却忽视了客户满意度、需求模式的变化等下游流程。
如今，客户变得越来越挑剔，公司要想保持竞争优势就意味着必须让客户满意，满意率因此成了驱动供应链管理战略的关键因素。有些公司表示，供应商的管理固然重要，但是能否了解客户的需求并予以满足，则更是关乎公司成败与否的前提条件。
（二）优化公司供应链管理的建议。
1、改善物流供应链模式，实施产、销两分离。
实施产、销两分离，全面导入订单制，这种订单制的实施，实质上就是把生产部门变成了营销部门的oem（加工厂家），在整体思路以订单制为中心的物流模式中，可以大大的降低库存的积压,更大的幅度上提高企业的经济效益,使得整个系统的运行有了保障。
2、加强物流供应链各个环节的衔接。
由于经营模式不完善，容易导致库存积压，公司可以运用将别人的工厂变成自己仓库和使用供应商库存的方法解决这一问题。按照这样的设想，公司在30多家省级公司不需要设置任何仓库，总部也只需设一个中转仓库就可以了。
3、完善物流供应链信息系统。
为了应对日益激烈的市场竞争，要充分利用现有的优势，拓展自己的优势，加快信息化建设，对于物流行业,应该首先在行业内部建立以信息技术为基础的物流配送运作体系，规范内部管理,统一大市场，提高运转经济效益；对于企业自身，要保持持续、健康、稳定发展，只有加强信息化管理，迅速提高企业的生产效率，才能提高企业的市场竞争力和抗风险能力。
4、设立专职物流供应链信息部门。
公司可以在全国各地都设立信息中心，将国际最前沿的流行信息在第一时间反馈到总部。这样就可以做到产品开发满足市场需求，减少库存，增加利润。这样可以使产品在上市之初进行预热，又可以收集到产品上市后的相关信息，有利于对产品进行宣传及进一步的开发设计，达到高销量的要求，同时也降低了物流运营成本。
5、评估、选择供应链环节中的合作伙伴。
公司对于供应链中合作伙伴的选择，可以遵循以下原则：（l）合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力。（2）拥有相同的企业价值观及战略思想。（3）合作伙伴必须少而精。
6、引进物流供应链新技术。
公司应该积极开发物流供应链广泛技术战略，引进可以不断提供更加清晰的产品动态、服务质量和数据信息的新技术设施，如信息技术系统等等，以便用来支持供应链各个环节上的多层次决策，确保商贸业务操作规程不断创新，充满活力，把随时获得的信息数据转变成可以用来强化具体经营管理的行动性智能。
三、调查结果。
总之，物流供应链管理是一种崭新的管理思想，它要求企业必须抛弃传统的“输赢”观念，与上下游企业建立一种“双赢”的合作伙伴关系；它要求企业必须站在企业发展战略的高度实施供应链管理；它要求企业的领导者必须具有长远的战略眼光，不能只看到一城一地的得失；它还要求企业的管理人员具有创新精神和敢于承担风险的勇气；它要求企业改变传统的部门化组织结构形式，进行流程再造，建立适合供应链管理的组织结构形式；同时，它还要求企业在战略思想、经营理念、管理方式、企业文化等方面进行变革。我相信，运用以上管理方法和物流软件管理系统，在不久的将来，公司一定能成为同行业中的龙头企业。
通过对xxx公司的调查，让我更进一步了解到了市场营销学的知识对企业的发展的重要性。公司的很多问题都是因为营销策略的失误而造成的：如经销商出货慢的负面影响、以及信息系统不完善市场销售预测的失误。以公司这样的企业，物流市场没有得到优化会不利于企业的发展。因为不管什么公司物流方面处理不当，将会增加物流成本浪费了公司的资本。而之所以会造成这种局面，是因为企业成立时没有优选目标市场造成的。
现在的社会是竞争的社会，随着同类行业的不断增加，公司所面临的竞争将越来越激烈。但是，我们公司还是有一定的优势的。只要活用营销知识将公司在各地的分公司物流网络加以整合，利用其优势占有较大的市场，打开物流网络，就一定会铸造出辉煌的明天。
绩效考核方案存在的问题篇五
绩效考核是公共部门人力资源管理活动的重要内容。本文从我国的实际情况出发，借鉴西方发达国家的先进经验，对我国当前公共部门人力资源绩效考核实践的现状、存在的问题以及改进的措施进行了分析。以下是小编整理的一些绩效考核存在什么问题，有兴趣的亲可以来阅读一下!
1.问题：绩效指标设定不合理，起不到考核和帮助业绩增长。
解决方案：绩效指标的设定会遵循smrat原则。
2.问题：绩效考核主体不确定，设定完目标，但没有明确规定由谁负责或者在执行中，被赋予这个绩效目标的同事没有太大的权利去推动该指标的实施。
解决方案：在绩效目标下达的同时也需要下放权力，给对的人下达对的目标，如经理下达经理的指标，不能给经理下达总监的指标。
3.问题：绩效考核后的事后分析和行动计划执行不到位。
解决方案：考核不是最终目的，考核的目的是提升业绩。因此在考核后需要注重分析，如未达标的指标，应该有相应的行动计划和整改期限。
4.问题：员工对绩效考核不重视。
解决方案：将奖金与绩效考核挂钩，并定期每月由直线和下属回顾其绩效结果和制定行动方案。
5.问题：员工完全以绩效指标为工作目标，束缚其创新力。
解决方案：设定关键绩效指标的'时候需要兼顾过程指标和结果指标，不能完全以结果为导向。
企业初创期
投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价的必要性未能体现 。
企业成长期
经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时企业绩效考核被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状态，可促进企业发展。
企业成熟期
发展速度减慢，企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，有效地促进了企业发展。
企业衰退期
业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于次要位置，其对企业的促进作用减弱，甚至停止。
企业更生期
通过产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期，绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展期。
公开性原则
以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。
客观性原则
以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
开放沟通原则
通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。
差别性原则
对不同类型的人员进行考核内容要有区别。
常规性原则
将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
发展性原则
考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。
立体考核原则
增强考核结果的信度与效度。
及时反馈原则
便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。
绩效考核方案存在的问题篇六
由于中高层管理人员工作的复杂性和非程序化特点,对其工作成果进行合理评价成为企业员工绩效评估的难点。下面小编为大家准备了关于企业高层绩效考核存在的问题，欢迎阅读。
作为企业战略实施的有效工具，绩效考核的关键任务是将企业的目标层层分解落实到每位员工身上。企业员工的绩效目标应当来源于部门的绩效目标，部门的绩效目标来源于企业的经营目标，经营目标又是由企业经营战略分解而来，这样员工的工作绩效才能与企业的经营战略保持一致。
在许多企业的实际工作中，从来没有从战略的高度系统地对经营目标进行分解，层层落实到员工。这样难以引导员工绩效行为趋向企业目标，造成绩效考核指标和战略目标的脱节，使得企业战略落空。
这也能够解释为什么中高层管理者在工作中出现目标承接性差，工作效率低的问题;为什么到了年底各部门的绩效目标完成情况都非常好，但企业整体的绩效却不很好。
绩效考核是企业内部控制中一个重要的组成模块。它的各种目标应该以企业战略为必要条件，在不断研究企业战略的基础上，为企业提供合适的、对路的绩效考核指标和方法。
(1)考核资料匮乏
目前，许多企业管理者已经意识到绩效考核的重要性，开始在企业内部逐步推行比较流行的绩效考核方法。但是由于对绩效考核基础性工作重视不够，考核资料不够齐全。例如：工作分析、列举岗位说明书等一系列基础性工作很少涉及;员工以往的绩效档案保存不完整;没有重要事件备忘录，绩效考评时匆忙查找不完整的资料，这都直接影响了绩效评估的运用效果。
许多先进的绩效考核方法对基础性工作都要求很高，没有基础性的考核准备工作在前，即使有再好的评估方法也只是走平庸的过场，先进的考核方法并不能解决所有的问题。
(2)考核前缺乏必要的培训
不同的绩效考核者受教育程度、工作年限、工作经历、外界环境等方面的影响，对于同一种情况的评价可能产生完全不同的结果。因此，在考评前需要组织考评者进行专业培训，对考评指标、方法进行必要的解释说明，统一评判标准，减少结果失真的情况，使一致性和公平性得到保证。
(1)绩效指标过少
绩效目标内容一般包括两方面：结果目标和行为目标。结果目标一般是对员工一定时期完成的阶段性目标的要求，以定量指标为主;行为指标是指员工在完成目标过程中行为必须达到的标准，或者在完成目标的过程中执行规范程序的要求等，以定性指标为主。
绩效考评表中的绩效指标只有少数几个业绩指标或只有某一方面的指标是不能对该职位的业绩做出准确评估的。虽然指标少的好处在于操作非常简便，但会存在很多潜在问题。一个最大问题就是这样的绩效指标可能会导致一些急功近利的短期行为。比如：在企业对营销经理的考核只关注当期销售额而忽视客户关系的管理，不利于企业形成长效的.客户资源，反而损害了公司的长期利益。
(2)绩效指标缺乏操作性
绩效标准的设定要符合“smart”原则，其中“m”就表示目标是要可衡量可验证的。但是现实是，在企业中的一些职位并不像生产或销售那样的业务部门容易设定，很难进行定量化考核。一方面是因为这些职位的绩效结果不是很清晰，另一方面是不知如何去进行衡量。在很多企业的绩效评估体系当中，对于公共部门的管理人员，比如办公室主任、财务部长等人的绩效评估指标就是比较模糊的，不能做到客观的评价他们的绩效。这既有客观因素的原因，但更主要的是企业内部对于这个问题没有引起足够的重视。
(3)绩效标准内容粗略
绩效标准解决的是被评估者做得“怎样”、完成“多少”的问题。只有绩效标准界定清楚、内容完善，考核结果才有实际意义，才能得到被评估者的认同。但在企业实际的评估考核表中，部分绩效标准对于哪些属于基本标准，哪些属于卓越标准没有合理区分。对于标准是如何确定的，并没有清楚解释，所以有些指标得不到员工的认可，对此存在异议，这直接会导致后续绩效工作的开展。
而且绩效评估标准不应该是一成不变的，应该随企业的发展，内外环境的变化进行适当调整。在企业绩效评估体系当中，部分指标多年没有改动。评估者没有注意到标准应该根据客观情况作适当调整，这样绩效评估才能发挥最大效用。
绩效评估的根本目的是激励员工业绩的持续改进，并最终实现组织的战略目标。在企业绩效考评中，往往注重的是考评结果，把考评结果只是当作发放薪酬的依据，而忽视了绩效考评的真正目的是引导员工行为更加符合组织目标，促进未来绩效改善。同时许多企业在绩效考核中反映出对员工的潜能开发、学习能力等指标重视不够。现有的绩效考评只能反映企业的短期绩效，不能反映长期绩效，只能反映最终结果，而不能反映关键过程。
对人力资源管理成功的企业通常把绩效评估看作是一个开发员工潜能的手段，目的是持续改进员工的绩效，实现组织的战略意图，对员工来说也有助于提高工作自信心。绩效评估不仅有考评业绩的任务，更有开发的职责。所需要回答的问题是：他们还能干些什么，能否干得更好。公司可以设计“潜能开发卡”，上司与员工双向沟通来确定未来工作目标所需要的能力因素和性格特征。
绩效考核是一个系统工程，各个环节应该紧密配合，减少问题的出现。在制定绩效评估方案时，需要被评估者的参与，评估方案内容要获得被评人的认可才能保证评估结果的权威性，消除员工对结果不认可带来的不公平感和消极情绪。在评估前，要组织评估者培训，明确考核目的，对指标、方法、标准进行必要说明，降低评估错误率，防止走过场。但是在很多企业内部并没有把绩效评估看作是一个系统，缺乏相应的前期准备工作，因此导致在绩效评估工作中出现一系列的问题。
绩效反馈作为绩效考核最后一个环节，既是对前面众多环节的总结，又是下一个环节的开始。许多企业没有做好后续的绩效反馈工作，员工只是知道根据自己的分数得到相应报酬。在哪些方面做得不够并没有得到上级的分析和指导，不利于员工的长期职业发展，失去了学习和成长的机会。绩效反馈的缺失使得绩效评估的价值大打折扣，偏离了绩效评估的根本目的。
绩效考核方案存在的问题篇七
1、考核指标量化不够细。在工作目标的数量、质量、标准的要求上，有些环节不够明确、不够统一，有的岗位职责不明，工作目标没有分解到岗、细化到人，有苦乐不均现象。
2、考核工作不够严谨。有的考核部门“怕”字当前，怕伤了同事之间的和气，怕影响同级之间的关系，考核不严格按照考核细则执行，在某种程度上，影响了考核质量。
3、考核结果运用不到位。突出表现为仅仅发挥了经济奖罚作用，不与政治待遇的挂钩，忽视或回避了与干部个人政治荣誉的关系。
1、制定科学、完善、切合实际的考核项目和标准。实施绩效管理考核，必须事先制定具体的考核方案，明确和细化考核的项目和标准。一是科学设定考核项目。绩效管理考核的目的是对一个时段工作进行全面考评、作出综合评价。因此，设定考核项目要尽量全面，服从服务于中心工作、重点工作。二是合理设定考核标准。考核标准的设定首先要对本地工作的实际状况有一个基本判断，标准既不能太低，触手可及，也不能太高，高不可攀。
2、改进考核方法，确保考核过程和结果公平公正。公平公正是绩效管理考核必须坚持的基本原则。要做到公平公正，必须规范考核程序，实施科学的考核方法，提高准确性，降低考核成本。一是要健全组织，明确职责。应成立绩效考核办公室，负责全系统目标管理考核的领导和综合考评工作。要有专人负责制定考核方案、组织实施考核工作。
3、完善考核激励机制，强化考核结果运用。绩效管理考核是衡量本系统各单位工作完成情况的主要形式，要体现考核的权威性，就必须强化考核结果运用，完善考核激励机制，把考核结果与干部职工的立功受奖、晋职和福利待遇等紧密结合起来。
绩效考核方案存在的问题篇八
固定资产清查是一项繁琐的工作，涉及清产核资、企业产权界定、资产评估和处置。资产清查的是否彻底，是否到位，对企业的资产管理具有非常重要的作用。资产清查是资产管理的一项重要基础性工作，也是开展其他各项资产管理工作的重要前提。而搞好资产清查,摸清企业“家底”，是企业发展的前提和关键。因此，固定资产清查的有序、有据、彻底进行，为今后提高资产使用效益，为节约企业资源将发挥更大的作用。现就国有企业固定资产清查的一些问题进行论述并提出处理措施。
目前，企业管理部门掌握的资产数据基本上仍以静态数和账面数为主，而各部门的资产变动并没有得到准确反映。家底不清、账实不符的问题比较突出。一方面，一些资产实际已经报废、毁损或完全失去使用价值，却长期挂账未作处理;另一方面，企业存在着大量的账外资产，没有及时入账。账外资产由于长期游离于有效监管范围之外，容易被随意处置，从而易造成国有资产的流失。每年至少两次的资产清查，可以大概摸清资产“家底”，由于处理不到位，到下次资产清查时已经又是剪不断、理还乱了。因此，全面摸清“家底”，这是资产清查工作最基本的任务。
一、资产清查摸不清“家底”的原因分析。
(一)、固定资产清查方式存在缺陷。
固定资产的特点是数量多，品种杂，规模大小不一，实行的是多级管理模式。固定资产清查频繁，但是清查的方法基本上都是自查为主。大部分企业能够认真的完成此项工作，但不排除有些企业流于形式，只是按照账上固定资产上报，没有真正的进行实地盘点，没有对资产实际状况进行深入了解。有些单位从自身利益出发，怎么样对自己有利怎么样办，多报损失少报盘盈。不能客观准确的反应资产状况。上级管理部门受时间、人员的限制，不可能亲自到基层去清查，去盘点，做不到资产清查中见物就点，因此存在着部分固定资产遗漏的现象。这样的资产清查完全靠企业自身的自律，如果企业领导重视不够或态度有问题，清查结果不实，清查效果不大，失去了清查的意义。
(二)、资产审批与核报为帐外资产铺就绵绵之路。
国有企业对固定资产的购建审批是非常的严格，只有经计划部门批准，下达了固定资产购建或更新改造计划才能进行购建。但是，现实中计划所批资金往往大于实际发生，且对完工资产的核报缺乏有力监管措施，为帐外资产埋下了隐患。有些企业利用固定资产更新改造项目资金结余购建固定资产，这部分企业购置的固定资产在清查中是最容易遗漏的：它一不用审批，二不用上账，十之八九都形成了账外资产。如工程项目款里面购置汽车，工程完工了汽车也没有了;科研课题经费中购置笔记本电脑;经营成本中购电脑，照相机，摄像机等。
(三)、国有企业的资产评估不规范。
在企业资产清查中，有些资产需要进行评估。有的企业管理层为以达到重新购置从而侵占国有资产的目的，往往投机钻营，虚增债务或虚减资产，并通过拉关系、托人情等方式，尽量降低所评估的资产价值。企业聘请的资产评估机构往往迁就被评估企业，按照企业的意图进行高值低估，甚至评估为毁损或完全失去使用价值，试图从企业的资产总额中除去，最终导致国有资产的大量流失。
二、对国有企业资产清查存在问题的解决办法。
(一)、改善固定资产清查方法。
若想提高固定资产清查的效果，应该将现行的清查方法改为互查为主的方法。即由上一级的管理部门从各企业抽调专门的资产清查人员，分成若干小组在企业提供的资料的基础上，进驻企业进行清查，真正作到见物清点。同时，责成企业财务部门、设备管理部门及使用部门共同参与资产清查，对于资产拆分、打包资产等情况，随时了解，以便准确核查资产。对最后的资产清查结果再填表上报，这样才能保证固定资产盘点的数量真实可靠。
(二)、加强固定资产更新改造完工审计。
作为资产购建审批的对应环节，完工审计是必不可少的。首先成立专门小组召集有丰富经验的审计、财务等专业人员来担任审计人员。采取追索调查方法，调查这些资金在使用过程中有没有形成固定资产的可能，可能形成哪一类，多大价值的固定资产，审计部门在审计过程中有没有什么疑问。然后根据这些线索或者可疑票据进行实地调查，走访工程项目工地的职工、课题组人员及销售商等，以便从中发现问题查出账外资产。
(三)建立固定资产信息管理系统。
为防止资产清查的前清后乱和切实提高国有企业资产管理水平，应建立资产管理信息系统，以实现对资产的动态监管。通过资产清查，获取资产管理的原始数据，这是建立资产动态监管体系的基础性工作。对打包资产进行设备明细拆分，在资产信息系统中予以完善，不仅有利于下次的资产清查，对以后的资产维修时设备更换、价值更新都可以提供有力依据。固定资产信息管理系统的建立，还可以提高资产利用率，通过调用系统信息，实现内部调拨、修旧利废等。建立固定资产信息系统可以提高工作效率，从而降低资产管理成本。
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绩效考核方案存在的问题篇九
绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取相对科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程，现而今，绩效考核被广泛的应用于各类企业的生产管理活动中，并对企业战略的最终实现作出了良好的贡献。
一套基本的绩效管理体系一般需要包括以下五个部分：绩效管理的组织及职责；绩效考核关系；绩效考核周期；绩效考核内容；绩效考核结果的应用；绩效沟通、申诉和反馈相关。这其中，绩效考核的周期常常需要根据企业的具体情况作出调整。符合行业和企业实际情况的考核周期可以更好的起到员工及时激励、企业及时纠偏、过程及时控制的作用；反之，没有结合企业行业实际情况而机械搬运的考核周期，则常常使得绩效考核不能很好的发挥适时纠偏、过程管理和及时激励的作用。
绩效考核周期一般而言可以分为月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。另外，根据企业行业的不同，某些特殊的情况下还会出现按旬考核、按周考核和按项目结点考核。
季度考核一般适用于基层员工和基层管理者。是对被考核者一段时期内工作的督导和评价。对于大部分职能部门来讲，以季度为考核周期既可以避免月度考核工作量大的问题，又可以相对有效及时的反映出各个岗位在这段时间内的工作成效。然而对于业务类、营销类的基层岗位而言，三个月的统计周期就显得有些长，不能很好的起到响应市场的作用。
半年度考核一般适用于企业的中高层管理人员，是对管理人员一段时间内工作的考量。考虑到中高层管理者既要对公司整体的战略负责，又要对公司的整体经营目标负责，所以对其考核的很多指标都只适合在中长期进行，所以采用半年度的考核对这类管理者很适合。不过以半年为单位进行考核也会存在一定的问题。主要问题自然是半年度考核的周期相对较长，不利于对被考核者的日常行为态度进行监控。
年度考核一般适用于公司全体员工，对所有的员工而言，年度考核是对一年工作的检查和校验。这其中不仅包含了对所有员工经营业绩完成情况的考核，还经常包含有对员工一年的工作能力态度的考核。所以对员工而言，年度考核一般是一个相对综合相对全面的考核。这样的考核配合日常的月考、季考，从过程到结果都可以起到比较完善的监控。当然，年度考核也会存在一些问题，比如考核的工作量问题，年度考核经常会和最后一个月的月度考核、第四季度的季度考核在同一时间段进行，不少员工都发现有大量的大同小异的表要填，这几乎一定会影响到工作的进度。
综上所述，不同的考核周期在企业日常绩效考核中有着不同的作用，同时也带来不一样的问题。在企业日常绩效管理中，针对不一样的职能序列，不一样的职务，采用不一样的考核周期，将问题最小化，价值最大化，这才是有效处理考核周期问题的最好办法。
绩效考核方案存在的问题篇十
去年以来，我乡贯彻落实县委、县政府新农村建设调研座谈会精神，围绕把××村打造成生态休闲观光型示范村的目标，采取有力措施，积极推进新农村建设，取得一定成效。
一、做法及成效。
(一)在领导力量上推进。明职责，在县委书记挂钩联系，部门帮建的基础上，乡党委明确党委书记和村支部书记为新农村建设第一责任人，挂村领导为直接责任人，其他村干部为具体责任人。成立新农村建设领导小组及办公室，具体负责新农村建设工作的组织、协调和落实。定包干，要求每个挂村干部联系一个村民小组，指导各组开展新农村建设。压任务，新农村建设作为县乡两级对村五项工作年度考核的内容，乡党委对其进行了进一步的细化分解，并落实责任，同时建立“奖优罚劣、以奖促建”的考评机制。
(二)在宣传发动上推进。把宣传工作作为新农村建设工作的先导工程来抓，召开乡、村两级动员大会，并利用电子屏幕、标语、黑板报、宣传栏等形式，积极宣传新农村建设的目的和意义、措施及要求;积极组织农村干部和群众外出参观学习，并通过典型示范讲座、党员干部带动、制定奖励措施等方法，充分发动群众，依靠群众，让农民从受益中找到动力，变“要他干”为“他要干”，让农民群众思想和行动自觉统一到新农村建设上来，营造出浓厚的新农村建设氛围。加强宣传平台建设，先后在××等村设立电子屏幕x个，设立广告牌xx个，制作标语横幅xx条。
(三)在规划布局上推进。积极做好村庄规划，委托县城建局聘请市设计院对××村进行整村设计，为××村中长期发展提供了重要的参考依据。因地制宜、注重特色，立足现有基础，重点完善公共设施和基础设施，修建××通往果园道路，硬化用于观赏、采摘的便道xxxx米;修建路边坎xxx立方米，排洪沟xxx米;在村部旁边新建一座休闲公园，并对公园周边进行整修绿化;拆除村部周围干道及健身步道周边部分厕所。
(四)在资金政策上推进。采取“依托项目争取一点，挂钩单位帮扶一点，企业捐助一点，村民一事一议分摊一点，投工投劳贡献一点”五轮驱动方法多渠道筹措项目建设资金;优化整合农办、财政、农业、林业、水利、移民等部门支农政策及资金，推进“一条街、一条路、一排房、一条河、一个公园、一座亭、一批农家乐、一个基地、一个文化节、一个载体”等“十个一”项目载体建设，全面提升新农村建设的规模和层次。去年xx月xx日新农村建设调研座谈会以来，共累计争取和投入环境卫生整治、道路硬化、农田水利、产业帮扶、文化建设等项目资金xxx多万元。
(五)在机制创新上推进。在进一步制订和完善《村规民约》、《农村党员管理制度》、《农村议事规划》等规章制度的基础上，积极探索建立“五老”人员议事、管事和监督机制，创建了由老党员、老教师、老干部、老退伍军人和老村民组成的“五老”理事会，积极参与新农村建设事务的决策、实施和监管，有效促进项目资金运行的透明和规范，并确保工程质量安全可靠。积极探索建立卫生保洁长效机制，制定可操作的《村卫生管理制度》，给每户家庭配备x个垃圾桶，实行垃圾定点清倒、统一运输和集中处理。每户每月收取x元作为卫生经费，对村级卫生保洁员实行等奖等罚绩效挂钩的工资制度，每月从保洁员工资中扣取一部分作为绩效奖罚工资，每月从村财中拿出xxx元作为对等奖罚资金，每月进行一次评议，兑现绩效奖罚工资。进一步发挥党员群众参与环境卫生整治工作主体作用，落实党小组包片包组，党员包池包户，农户共同参与的卫生管理措施，积极要求农户院内外杂物摆放整齐，垃圾及时入池。每月进行一次卫生大检查，由村“两委”干部、“五老”人员共同参与评比，评出“好、中、差”农户，对评出好的农户，村委进行表扬鼓励，差的限期整改。同时，对包片包区的党小组、包池包户的党员进行逐月考核，接受群众监督。活动开展以来，××村的村容村貌比以往有了明显改观，受到干部群众普遍好评。
(六)在产业发展上推进。把增加村财村民收入作为综合推进新农村建设的首要任务和有效途径。积极调整农业产业结构，进一步提高农民收入。今年，××村种植烤烟xxx亩，无公害蔬菜xxxx亩，水果xxx亩(其中扩种xxx亩)，并通过新建党员创业就业示范基地(xx亩花卉种植钢架大棚)的示范引领作用，使花卉产业从小到大，发展到xx户xxx亩。
1、部分村民新农村建设主体意识不够强。一些村民还存在“等靠要”思想，尤其是贫困家庭等弱势群体参与意识较差。同时部分群众接受新事物意识不强，一些陋习在短时期内还难以根除。
2、项目资金缺口较大，难于实施大项目。目前向上争取到位的资金仍然偏少，乡村两级经济总量均较小，特别是村集体经济十分薄弱，对新农村建设投入相当有限。
3、产业发展仍然偏弱，未能形成集约化、产业化发展的“一村一品”主导产业，科技含量、经济效益仍然较低，农民增收幅度不大。
三、下步工作打算。
1、进一步完善基础设施。继续修建和完善××村各自然村用于休闲步行和自行车健身的栈道，并给每条栈道设立栈名;在村部周边安装太阳能路灯;为村部旁边的休闲公园配备健身器材。
2、加大村庄绿化力度。对各自然村主干道两侧、农户房前屋后、休闲场所进行高标准绿化，树立人居环境优美形象。
3、搞好旧村改造工作。积极争取上级农办、移民等部门的支持，对整体规划较整齐且已形成一定规模的××自然村(移民集中安置点)约xx户排房进行立面改造，建设特色新村。
5、培育主导主业。进一步选优选好农业产业，组织动员群众种植油茶xxx亩以上;鼓励一部分农民试种金线莲;新建钢架大棚富贵籽基地xx亩;重点培育和发展“农家乐”旅游产业，在村部设立“农家乐管理中心”，管理、经营好现有xx户“农家乐”。
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绩效考核方案存在的问题篇十一
从“一五”普法到今年开始的“五五”普法，xx县经过十几年的普法教育和依法治理，广大农村基层干部民主自治、民主管理和依法办事的自觉性逐步加强，农民群众的法律意识、法制观念和依法维护自身合法权益的意识和能力有很大提高。但是随着改革的不断深入，随着农村社会主义市场经济的深入发展。目前，农村普法工作的现状难以适应新形势的需要，一定程度上制约了农村普法工作的深入发展，主要情况如下：
一、农村普法的现状与难题。
2．普法教育原有“三无”现象仍然没有得到彻底解决，所谓“三无”是指无专职普法队伍、无专门工作手段、无专项活动经费。也就是说，农村的普法工作主要靠乡镇司法所和有关单位的配合来做，即使有的设有普法办也是虚设，其教育手段要根据实际条件来确定，宣传经费要临时筹集。从我县农村整体情况来看，普法工作队伍力量小，装备差，普法经费投入不足的问题较突出。大多数乡镇、村还普遍存在简单、陈旧的宣传教育手段和形式，一定程度上影响了普法工作的深入开展。
3．普法教育还存在“四难”的问题。一是人员难集中。随着农民经济意识的不断增强，xx常年有20万农民外出打工或在企业就业，普法对象比较难以集中。二是时间难安排。农民的时间为个人自由掌握，且农村生产劳动的季节性比较强，农民在农忙时早出晚归，在田里忙耕种；农闲是忙外出打工挣钱做生意，很少有空闲时间坐下来学习，因而普法的时间难以安排。三是内容难理解。由于农民文化水平普遍低，对规范抽象的法律条文难理解，学不懂、记不住，影响了学习法律的积极性。因此，如何把规范抽象的法律条文变成通俗易懂，使之深入浅出进行宣传，显得十分必要。四是效果难体现。由于农村普法存在认识上不足，人员、时间难以集中安排，普法经费得不到充分保障，加上农民文化水平较低，法律条文难以理解掌握等诸多原因，因此尽管各级做了许多工作，但是农村普法还是难以取得明显效果。
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4.普法工作基本保障有待进一步落实。一些乡镇、村普法工作力量还较为薄弱。乡镇的普法工作目前主要由乡镇司法所或综治办承担着。乡镇司法所只有一至二个司法助理员，而且司法所的人员一年中还有很大一部分时间配合乡镇的中心工作。仅靠一两名司法助理员在有限的时间内开展普法工作是远远不够的。另外，普法经费得不到很好的落实。考核监督力度不够，也造成了农村开展普法工作的季节性、主动性不强。
二、农村普法难的原因和症结。
从调查了解的情况看，农村普法工作存在以上“难”的现象，主要有以下4个方面的原因：
1、“重人治、轻法治”的封建思想，影响了农村普法的开展。由于长期以来人治思想和现实的`负面影响，使得广大干部群众对法律的地位和作用认识不足，知之甚少。许多农村干部、农民群众学法的积极性不高，从而阻碍了普法工作深入发展。
2、学法用法脱节、执法不公的不良现象，挫伤了农民学法的信心。在调查中发现一些农民不是不想学法，而是觉得学法没用，不是对学法没兴趣，而是对法律没信心。造成这种状况的主要原因，就在于有的领导干部以言代法，以权压法。有些农民说：“法律虽好，但执行起来，就往往走样。法律讲的是一回事，执行又是一回事，叫我们农民咋相信?学了法有什么用?”这些问题不解决，将会严重损害它和国家在农民群众中的形象，损害党同人民群众的联系，就会使农民群众对法律失去信心，农村普法已取得成果也难以巩固。
3、观念陈旧，形式单调的方法，影响了农村普法的深入。调查中发现一些农村的普法还习惯于借助行政化的手段来进行，没有根据农村经济结构的调整，农民思想观念的变化，采取多种形式，多种有效途径开展普法。这显然已经不能适应市场经济对普法工作的客观要求。一些地方只满足与放广播，搞宣传栏进行普法宣传，形式单一。另外，由于一些普法工作人员对法律知识学的不深不透，普起法来难以作到深入浅出，形象生动等等，这些原因都阻碍了农村普法的深入。
4．农村人口素质和环境条件较差，制约了农村普法效果的提高，由于农村人口居住分散，流动性大，农民文化素质低，农村组织松散等，给农村普法工作带来很大难度。从调查的情况来看，农民文化水平较以前虽然有一定的提高，但文盲、半文盲的农民占相当大比例，客观上制约了农村普法成效的提高。
三、在“五五”普法过程中解决农村普法难点的对策建议。
一是组织法律培训，主导普法。坚持面授为主，是开展普法的一个基本原则和要求。农村普法，也必须这样。在实际工作中，要分级负责，层层抓好法律培训，充分发挥法律培训在普法中的主导作用。一是乡镇要负责抓好村（居）民委员会主要干部的法律培训，每年要集中进行一次3至5天的法律培训；二是村（居）民委员会要负责抓好农户（居民）户主的培训，每季度要组织一次。通过法律培训，重点抓好基层干部和普法骨干的培训，实现一户一个“法律明白人”的目标。
二是利用农村工作，渗透普法。普法是为经济建设这个中心工作服务的。农村普法也必须服务于经济建设这个中心。在这个前提下，要充分利用中心工作和其它工作开展普法，把普法与农村的计划生育、社会治安综合治理、“抓党建、奔小康”、“创平安社区、平安村组”等工作结合起来，把普法教育渗透到农村工作的各个方面、各个环节，贯穿这些工作的全过程。“随风潜入夜，润物细无声”。通过这些工作的开展，使干部群众受到多方面的教育，达到普法的目的。
三是抓住学校教育，辐射普法。开展农村普法，由于农民居住分散，不易组织，文化素质低，集中起来学法确有困难。而各级各类学校，却有着得天独厚的条件。学生来自四面八方，人数多，人员集中，有固定的学习场所，有专业教师。要利用学校这一有利条件，在各级各类学校中加强对在校学生的法制教育。特别是在中小学校，要把普法内容组织编写成易懂易记的顺口溜、三字经、打油诗，由教师组织学生学习，培养“小小普法员”，让他们放学回家后，背诵给父母和他人听，使家长和学生都受到普法教育。一个学生带动一个家，一所小学就能覆盖一个村。这样，既抓住了在校学生的法制教育，又发挥了学校在农村普法中的辐射作用，从而促进农村普法。
四是开展多种活动，烘托普法。普法教育是一项社会宣传、社会教育工作，没有群众的广泛支持和参与是很难开展的。因此要采取群众喜闻乐见的形式，开展丰富多彩的活动，寓教于乐，促进农村普法。一方面，要针对农村文化生活贫乏，农民爱好热闹的特点，广泛组织开展编演法制文艺节目，放映法制题材影片，展出形象生动的法制宣传图片和漫画等活动，赋予普法一个有效的载体，通过在电台、电视台、报纸、网络等媒体开辟法制宣传专题或专栏节目，加大普法的宣传力度，动员广大群众参与普法活动。另一方面，要以部门为依托，以活动为载体，适时组织开展一些有群众广泛参与的活动，不断掀起一个个普法高潮，烘托出一个浓厚、强烈的普法气氛。
绩效考核方案存在的问题篇十二
应当指出：绩效考评从理论上讲，是具有很强的可操作性。然而，酒店在实施和操作绩效考评过程中经常会碰到一些难题。依据笔者从事酒店工作多年实践和基于理论上的思考，笔者就这方面的问题在此作一些初步的探讨，旨在抛砖引玉，以求同行对这一问题的关注：
笔者曾就绩效考评问题在员工中进行过调查，有不少员工认为绩效考评是无效的，关键原因在于酒店相关部门在设计、实施绩效考评时出现问题所致：考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，酒店考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。同时绩效考核在内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅体现管理者意志和其个人好恶，且整个体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证制度上的连续一致性。
从目前瑞安饭店行业来看：在酒店绩效考评实践中，普遍采用的是上级对下级进行审查式的考核，考核者作为员工的直接的上司，其和员工的私人关系的好坏、个人的偏见或喜好等非客观因素将在很大程度上影响绩效考评的客观性，这样就很容易形成“领导说你行，你就行，不行也行;领导说你不行，你就不行，行也不行”的局面，作为考核者的领导由于一家之言是很难给出令人信服的考核意见，因而常常会引发上下级关系紧张，甚至于优秀员工辞职的现象。要客观的全面的评价一位员工，往往需要多方面的观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客人等多方面的意见，实施全面的综合的考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见，单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够长的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出全面的细致的评价，这样往往会导致评价结果的失真。
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绩效考核方案存在的问题篇十三
马钢技术中心的科研人员绩效考核规则是通过参照同行业几大钢企的考核方法和考核指标，结合马钢自身特点制定的，经过4~5年的实践应用，取得了一定效果，基本上能够反映技术人员的基本工作情况和所做出的业绩。科研人员的绩效考核采用年终一次性评价，考核方式是根据人事部门制定的考核表进行个人自我评价（打分）和单位领导（或单位评价小组）评价，评价内容主要分为两大部分，即工作基本情况（基本得分）和工作业绩（加分），基本情况分为承担科研任务情况、撰写论文情况、工作调研情况、完成交办任务、业务培训情况、工作指导情况和工作态度情况等。工作业绩主要是取得科研成果等情况。从总体上来看技术中心的考核没有跳出国内基本考核框架，还是年终一次性“算帐”。
1）考核缺乏明确的目标性
考核目的性比较单一。现行的考核形式，多数是为了考核而进行考核，考核的结果也主要是为了评优，发奖金，考核结果很难达到信息反馈和提高绩效的作用。
造成上述现象原因为：管理与考核脱节，考核反映的多是科研人员工作的表面，很少能反映科研人员实际工作的.内涵，科研人员不可能通过考核及时了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，领导也很难据此给予有效的指导和帮助，有时甚至反而增加了领导与研发人员的矛盾。
2）考核工作只注重考核人员的结果
不注重对工作质量考核。这就导致被考核者一味追求项目的级别或项目数量，在这方面去“挣工分”。
造成上述现象的原因是：在考核内容中虽然也涉及到工作质量，但没有具体指标和依据，只能凭主观评价。忽视了阶段性的考核评价的设立，缺乏工作过程考核的记录和评价，或者考核记录不全面，导致年终考核时难免对部分考核指标靠想象去评价，造成不是评价过高，就是遗忘不评价，个人行为替代了组织行为，这样得出的考核结果是失真的，造成部分科研人员对考核结果不服气。
3）结果没有与科研人员的待遇等直接挂钩
考核结果虽然在考核办法中写到与科研人员的收入、职称评聘、骨干评选、技能培训（含出国）等挂钩，但实际没有实施，仅仅用于年终一次性的加奖。造成上述现象原因是：科研人员的绩效考核只注重考核结果，为考核而考核，忽视了通过考核来加强人才队伍的培养、激励优秀人员更加努力工作和创新、鞭策落后者找到差距、学习先进，改进不足。
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绩效考核方案存在的问题篇十四
摘要：在国有企业中，对企业干部进行全面而准确的考核，是选好和用准企业干部的关键。干部考核工作要真正实现对干部进行客观、公正、民主和全面的评价和考核，需要我们不断对国有企业干部考核过程中的新的发展规律和特点进行全面的研究和分析，及时解决国有企业干部考核过程中存在的问题和难题。最近几年，随着我国国有企业不断深化改革，国有企业干部考核的方式发生了显著的改变，在对干部进行考核过程中也出现很多新的问题，这就需要我们及时的进行调整，采取措施解决考核过程中存在的突出问题。本文首先就国有企业干部考核的理论依据进行了分析，然后提出了在进行干部考核过程中存在的问题，最后提出了解决问题的对策，希望通过本次研究对更好的促进国企干部考核工作更好更快的开展有一定的促进作用。关键词：国有企业??干部考核??存在问题??解决对策中图分类号：d262.3文献标识码：a???文章编号：1003-908202-0079-02多年来，我国的国有企业的党组织一直认真贯彻党管理干部的原则，不断探索新时期适合国有企业的干部考核需求的考核办法和机制，在干部提拔和任用方面取得了显著的成效。但是在对干部进行考核过程中也出现了很多亟需解决的问题和难题。考核标准缺乏系统化，考核形式不先进，考核工作浅化，考核结果不科学以及是考核反馈不够充分等问题的存在严重影响到国有企业干部考核的质量和标准，这些问题的产生已经严重影响到国有企业干部工作的健康有序发展，必须要认真分析，然后及时解决，并结合实际工作经验，采取合适措施，有效开展干部考核工作。一、国有企业干部考核的理论依据分析1.加强国有企业干部队伍考核机制是国有企业改革和发展的客观需求国有企业是我国经济建设的主体，是国民经济发展的主导力量，而企业中的干部队伍和职工队伍是企业进行改革和发展的关键主体，在对企业进行管理过程中，如何强化对干部队伍的管理，充分激发干部队伍的主动性和积极性，是现阶段建设和发展过程中需要重点解决的一个重要问题。在对干部进行考核的过程中，健全干部考核机制是实现对干部进行科学管理的重要工作内容，同时也是促进干部队伍积极主动开展工作的重要内容保证，只有制定了合适的考核办法和制度，并在考核过程中能够严格按照相关要求执行这种考核制度，保证考核结果的公平和公正，只有这样才能从本质上调动起干部的工作积极性和创造性，保证每一名干部都能够以饱满的热情投入到工作中去，从而为企业发展做出其应有的贡献。2.提升国有企业干部队伍工作执行效果是保证企业整体执行效果的基础国有企业整体执行力的高低直接体现在企业核心部分作用的发挥方面。而企业的干部队伍作为企业生产和经营的主体，在日常的工作过程中，其工作质量的高低直接关系到企业工作任务的完成情况。在一些国有企业存在着管理粗放和管理不到位的现象，究其根源主要是因为管理人员在对企业进行管理过程中受到传统的管理理念的束缚，在工作过程中习惯于采用的传统的操作方法，在管理过程中存在很强的随意性和盲目性，管理十分粗放，导致了企业制定的相应管理制度不能得到有效的执行，因此，在对企业进行管理过程中，必须解决好企业管理过程中相关执行力不足的问题。而要想解决这个问题，必须从干部队伍入手，重抓落实和执行，解决好企业发展过程中存在的关键性问题，这样才能有效的领导和带动职工群众进行有效地企业生产和经营，促进整体执行能力的提升。3.强化对干部队伍考核是当前国有企业转型和发展的重要途径现阶段，我国大部分的国有企业的管理制度和体制已经基本定型，企业进行转型和发展已成为摆在企业面前的一项十分重要的任务，这个时期做好国有企业干部队伍的管理工作就显得十分重要了。干部在日常工作中能否做到认真工作，爱岗敬业，尽职尽责对企业实现转型发展有着至关重要的作用。因此，在工作过程中必须扎实推进，在对干部进行管理过程中，必须以高标准，严格对干部进行管理，全面对干部工作的能力进行审视，任何工作都应该做好落实，从根源上解决工作过程中存在的问题，只有这样才能保证各项工作得到全面的落实。在对干部进行考核过程中，应该对干部人员进行全方位和多角度的考核，并将考核的结果同群众的切身利益有效的紧密结合起来，然后通过考核机制对干部队伍进行有效的动态管理，从而全面调动其干部人员的工作积极性，提高工作的效率，这是企业实现转型发展的根本方法。二、国有企业干部考核存在的问题分析1.考核标准陈旧模糊国有企业干部在进行考核过程中，一直沿用的是党政干部考核方式和考核内容，虽然在对干部进行考核过程中涵盖德行、能力、勤政、业绩以及廉政等几个方面的考核，但是国有企业工作的实际特点和特殊要求没有得到全面的体现，随着现代企业管理制度不断在我国国有企业中的应用和完善，在对干部进行考核过程中，内容不合适，标准不够清晰化和量化，评价缺乏有效的尺度问题，以及界限不清晰等问题严重影响到考核的公平和公正性。考核人员在对干部进行考核过程中，多数都是从主观情感方面对干部进行评价，多数情况下都是凭借个人印象进行，在进行评价过程中带有明显的主观性、盲目性和适宜性。其考核和评价的结果并不能真实的反映出干部的实际情况，这就严重影响到了考核结果的真实性和科学性。在对干部进行考核的形式方面，偏重与干部述职、民主测评以及主观谈话和查阅等非动态的考核方式，缺少真正的跟踪调查考核，侧重于定期考核和年度考核，忽视了对干部日常行为的考察和关注。2.考核缺乏深度性，考核结果不合理首先，从制定的考核内容分析，对干部考核习惯于进行量化考核，其中很少会存在对干部潜能的具体目标的考核，因此，考核的结果在科学预测分析干部内涵潜能和发展趋势方面，在确定干部培养的重点方面的考核缺乏真实性;其次，从专业考核角度分析。考核的内容十分偏重于对干部的现实表现进行考察，重视对干部阶段性和年度的考核。而忽视了干部的职能作用对企业可持续发展的连续性，缺乏长远性的考察。3.反馈不足，考核结果运用不充分首先，在对干部考核完之后，就认为将干部的考核结果调整交流到位就可以了，对考察结果的反馈重性不足，忽视了反馈的重要性，或者在考核过程中延迟了对考核结果的反馈，错过了最佳的反馈时间。或者在考核过程中担心反馈的结果出现问题，干脆就不进行反馈，或者是因为上下反馈的渠道存在阻碍性，反馈回来的信息不全面，反馈的结果不真实;其次，考核的结果对干部的升迁、任用、奖惩、培养以及薪酬待遇等几个方面的联系性不大，对优秀的干部不能提拔和使用，而对于表现差的.干部也不敢降职处理，这就导致了考核机制对企业干部的激励和约束作用得不到切实发挥，从而严重影响到考核工作的权威性和科学性。4.国有企业考核队伍的专业素质不高，素质有待进一步提升国有企业干部考核质量的高低与考核者的自身素质有着密不可分的关系，在对干部进行考核过程中，由于与干部工作范畴和责任存在的差异性，考核者面对的考核对象也是十分复杂的，这就对考核者专业素质提出更高的要求，不仅要求其掌握相应的政策和理论知识，掌握充分业务知识，而且在对干部考核过程中还要具备一定的谈话艺术和综合分析的能力。在实际工作过程中，普遍存在考核队伍临时组建的现象，这就导致了考核者对干部考核的认识程度不足，其综合专业素质达不到相应的标准要求，从而严重影响到考核的质量。三、国有企业干部考核存在问题的解决对策分析1.完善考核内容，保证考核的全面性首先，注重干部德行的考察。在实际工作过程中，要始终依靠德行去评价干部和培养干部，用德行去监督干部。真正将那些思想政治过硬，工作有能力，作风廉洁，群众信任的干部选拔到各个工作岗位上。在考核过程中，要全面树立正确的用人导向，奖励那些为企业发展做出突出贡献的工作人员，支持那些廉洁奉公的干部，鼓励那些踏实进取的干部，鞭策那些作风浮躁的干部，教育那些跟风无为的干部;其次，做好干部业务考核工作。对国有企业进行有效的考核和评价，业务考核是工作的重点和难点。在对干部的业务进行考核过程中，要想保证考核的针对性和专业性，就需要针对不同的级别、职位的干部进行不同业务能力考核，要侧重把关定向，谋划角色和指挥用人等几个方面的考核，对机关部门的干部应该侧重于本职业务、调查研究、协调办事以及在基层办事等几个方面的考核。对于基层干部和专业干部要从统筹基层工作，联系群众，示范带动以及专业理论知识，技术和技能创新以及人才培养等几个方面进行考核;再次，突出考核干部的业绩。业绩是反映一个干部整体工作能力和专业能力的重要指标，在考核评价过程中，要重点对干部的业绩进行考察。在进行考核过程中，在细化考核标准的基础上，严格按照相关政策的界限，制定一些方便操作和实施的考核评价制度。既要注重干部所负责部门的实际建设成果，还要注重干部所负责工作以及个人的业绩多少，既要注重干部任职前单位和部门的整体发展情况，还要注重干部任职之后在所在部门的贡献率。在考核过程中，要对业绩进行科学的分类，将属于个人的业绩记在干部个人的名下，属于单位的业绩应该记在单位集体的名下，这样才能保证考核的结果既不会随意的夸大，又不会抹杀干部个人的实际贡献，能够切实做到客观的分析和评价。2.提高群众的参与程度，突出干部考核的民主性首先，严格坚持相关考核标准，树立正确的用人导向。在国有企业干部任用过程中，德才兼备，注重实绩，群众认可，是我党一贯坚持的干部任用标准，其之所以能够成为公认的标准，主要是因为他得到了广大人民群众的支持和认可，是时代发展的和群众的要求。国有企业的干部在群众之间，其业绩、德行、廉政等行为的表现如何，群众最有发言权。因此，在进行国有企业干部考核过程中，要增强干部考核工作的透明性和公开性，防止出现民意失真和监督盲区的出现，我们应该将考核和评价的标准交还给群众，让群众拥有充分的话语权，将民意调查、民主推荐、民主测评以及实绩分析等综合考核和评价方式结合起来，保证其相互促进，相互补充，从而更加全面、准确的对干部进行评价和考核;其次，强化干部考核的透明度。知情权是群众参与国有企业干部选用过程中的第一权力，因此，在对干部进行考核过程中，在保证干部考核独立的前提之下，凡是群众应该知道的信息和内容都应该第一时间发布给群众，保证考核内容的公平、公正和公开。在实际工作过程中，一定要全面保证干部选拔和任用程序的公开，考核职位、标准和考核方法的公开，干部推荐、提名和考察结果的公开，以及讨论和决定的结果公开等，让群众能够真实的了解到国有企业干部在考核、任用等各个方面的公开情况，消除公众的质疑，从而赢得群众的信任。3.合理运用考核结果，保证考核结果的权威性首先，保证考核和反馈相互衔接，确保及时的跟进。干部的考核反馈环节是对干部进行任用的一个重要流程，因此，在考核过程中，应该将考核反馈作为提高考核效果和充分发挥考核激励作用的重要方法去抓，而并不是将其作为一个可有可无的细节去做。要建立健全完善的考核反馈制度，对考核反馈的方法、程序以及要求进行详细的规定和明确，同时，还要保证反馈的结果与事实相符，对反馈回来的一些问题及时做好监督和改正工作，充分发挥出考核和反馈的激励和导向作用;其次，干部考核管理相结合，强化考核的作用。干部考核是阶段性任务，干部管理是日常性工作。日常管理为干部考核奠定基础，干部考核为日常管理提供依据和指向。干部考核需要耗费大量的人力、物力、财力，因此必须大力增强考核效能，将考核过程中遇到的问题认真总结、详细梳理、科学归纳，好的经验做法要在今后干部管理工作中发扬光大，存在的问题和不足要在今后工作中努力改进和克服。这是放大考核效能、降低考核成本的有效途径，更是考核工国企干部考核工作存在的问题及对策分析作的题中应有之义。参考文献[1]廖廷弼.发展战略的成功实施取决于相应的干部考核制度dd对我国成功实施计划生育基本国策的一种解读[j].桂海论丛.（04）[2]鲍永升.领导干部考核重在制度建设dd《领导干部考核制度改革与创新》评介[j].理论前沿.2014（06）[3]顾惊雷，姚荣.?政府领导干部考核制度研究dd以浙江省舟山市定海区为例[j].嘉兴学院学报.（05）[4]韦岚.?理性化视角下党政领导干部考核制度研究[j].工会论坛（山东省工会管理干部学院学报）.（03）[5]耿世有，刘福生，孙军保.?目前国有企业人力资源管理存在的问题与改进对策[j].中国环境管理干部学院学报.2011（01）[6]石荣，沈鹏远.?ceo强制变更与公司业绩的相关性研究dd基于国有上市公司数据[j].南京审计学院学报.2015（03）[7]彭慧，毕霞.?网络信息时代中国共产党干部考核制度存在的问题及对策研究综述[j].电子测试.（12）[8]张磊.?新时期干部考核评价方式方法改进的进程及法则[j].中共石家庄市委党校学报.（01）[9]樊国福，王淑萍，谢利苹.?以科学发展观为指导，健全和完善干部考核评价的科学标准与机制[j].法制与社会.2010（12）作者简介：张永忠，男，（1969-）黑龙江大庆市人，本科，中国神华煤制油化工有限公司榆林化工分公司人力资源部经理，政工师。
绩效考核方案存在的问题篇十五
奖金发放，老板很为难，工资奖金没少发，但各级员工还都不满意.
不同岗位的收入差别不大，不能反应岗位的价值.
新员工定工资随意性大，人力资源部门很为难.
收入发放不透明，很多员工总猜测别人会得到更多的收入.
不同性质员工适用不同的工资体系，存在着内部不公平.
新招聘员工比老员工收入还高，老员工非常不满意，工作积极性受到严重影响.
工资、奖金、补贴等薪酬元素太多，给薪酬管理工作带来困难.
公司员工工资多年不变，员工没有积极性.
绩效考核虽然推行多年，但绩效考核并没有带来业绩的提升，相反成为各级管理人员的负担.
虽然采用了平衡计分卡、360度考核等方式，但效果并不好，企业正在思考如何更好的应用这些先进的管理思想和方法.
绩效考核成了人力资源部门自己的事情，各直线部门不给予足够重视.
绩效考核结果不可靠，绩效考核结果和员工实际工作结果不一致，绩效考核结果员工不信服，经常出现员工投诉事件.
绩效考核信息很难获取，或者获取成本很高，或者考核信息不准确.
对于选择什么样的绩效考核方式感到困惑.
对于如何设计考核指标体系感到困惑.
绩效考核结果不可靠，绩效考核结果和员工实际工作结果不一致，绩效考核结果员工不信服，经常出现员工投诉事件.
企业经营者固守集权式领导，不肯授权或不愿合理运用考核结果.
考核指标不能全面地衡量考评者的业绩、能力和态度.
考评人不能本着对企业负责的态度公正公平的进行考核.
受评人不能正确了解考核的含义，产生抵触情绪.
考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开.
考核不仅没有起到积极作用，还会在员工之间造成不满意倾向的增加.
无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系.
绩效考核方案存在的问题篇十六
如今社团活动正在各学校中如火如荼地开展着，学生根据兴趣爱好参加适合自己的活动，在快乐的活动中享受所带来的幸福。随着社团活动的深入开展，随之而来的问题也就浮出水面，让人不得不反思。
1.创新不足，疲于应付。
部分学校是初次开展类似活动，许多班级在进行了一段时间后就重复着之前的“老套路”，学生的兴趣也在这个过程中逐渐消失。如踢毽子，一开始学生接触时新鲜感十足，拿着毽子时刻不停地踢着。但是经过一段时间，当学生学会了这项基本技能后，觉得社团中所教的内容都会了，就认为没有必要继续学下去了。要是学生产生了这种想法，那么日后的学习活动也只是完成任务般来对待，社团也就形同虚设了。如此下去打击了师生双方的积极性，社团活动也将变为“一潭死水”，没有任何生机可言。
2.完成任务，流于形式。
对于社团活动，很多教师只是抱着完成任务的心态来面对，这就好比踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。同时认为它与常规的教学活动是两码事，所以有也就得不到应有的重视。我们常说：心态决定一切。要是教师一旦有了这样的心态，就会在自己的社团教学中反映出来。如社团活动即将开展，但是教师却没有做好充分的准备，那就打算以看电影来完成任务。虽然这个过程学生还是较为满意，似乎也能听到笑声，但是这其实违背了活动开展的本意。要是偶尔观看，学生看得高兴，也是可取的，但是要长久以往用这种方式来对待，社团活动就形同虚设了。我们知道社团活动本是学生发现特长、展示自我的舞台，很多名人就是由于小时候兴趣的发现而最终获得了成功。所以说，兴趣爱好的开发对学生成长起着至关重要的作用。
3.场地设置，先天不足。
由于社团的性质，有部分是在室外开展的，如种植、跳绳、轮滑等，那么就很容易受到天气的影响，造成一定的局限性。如天空不作美，下雨了，室外的活动就不能开展了，那该怎么办?如到了冬天寒风凛冽，夏天烈日暴晒，学生还受得了吗?很多的局限性使社团活动事倍功半。本是强身健体、增长见识的课程，现在由于种种原因却造成了“懒汉”效应，让人看了为之惋惜。
4.自我陶醉，闭门造车。
社团活动本是一个展示才华的舞台，让学生能够在学校的舞台上尽情释放自己所学习的本领。如今很多的社团都好似在“闭门造车”，只顾做自己的事，没有用长远的目光来看待。结果也是可想而知的，成绩总是提不上去。这就好比学生的写作，教师在教学时强调看作文书提升自己的水平，同时还在作文课上读几篇优秀的范文，吸取他人的精华。只有取长补短，才会有质的飞跃。反过来什么书都不看，能取得进步吗?社团活动也是如此，要经常拿出来“秀”一番，否则很难有收获。
二、推进社团活动的策略。
1.更新观念，认真对待。
社团活动的开展就是为了响应学校的教育理念，让每位学生在追求幸福的道路上前行。通过丰富学生的业余生活，培养其爱好，最终促进身心健康，提高他们的幸福指数。教师要以高度的责任感面对自身的教学任务，绝不能有丝毫马虎。校领导也要制定一个详细的方案，落实好常规的检查制度，发现问题立即制止并改正。争取最大限度保障社团活动的正常开展，让其走上“高速轨道”，勇往直前。学生在学习中取得了收获，学到了技能，有了属于自己的爱好，每天脸上总会挂着幸福的笑容。幸福教育就在无形之中扎根在了每位学生的心中，开创了学校教育新的篇章。
2.注入活水，开拓创新。
要知道自己所教的项目是“死”的，但是活动的开展是“活”的，关键在于教师运用什么样的方法来取得突破。如跳绳，相信孩子学了一段时间就会，如果还是继续做同一件事情那就没有什么意义了。那么是否可以教学生倒跳、跑跳、花式跳?难度一层层往上加，让学生感受到挑战性，只有这样他们才会有继续学习的动力。从“老套路”转变为“新套路”，虽然还是那根绳子，性质却已经完全不同，学生也会爱上跳绳这一项目。很多时候只需要教师理念的转变，在看似一成不变的内容中注入活水，就会有不一样的教学效果。
3.提前准备，灵活运用。
对于受到场地限制的户外社团活动，只能适应学校的条件，创新自己的教学特色。很多学校的条件有限，不可能大费周折地为了社团再建造活动设施。摆在眼前的困难我们就要面对现实，积极稳妥想办法来应对。如遇到恶劣的天气无法在户外活动，教师就要提前做好准备，在室内讲解本社团的基本知识，让学生不仅能从实践中学习技能，也可以通过上课的形式了解其知识。同时在全新的环境中学习，新鲜感油然而生，有一举两得之效果。这样就需要教师提前做好准备，把两种方案随时都能够拿得出手，让每位学生都能觉得“不枉此行”。只有这样，我们才能从固定的环境中寻求突破，保障学生学习的权利。
4.多种形式，开放教学。
学习了一定的知识，那就要把自己的本领展现出来。这样一来锻炼了能力，二来活跃了课堂气氛，形成了互相竞争的意识。如轮滑社，教师可以在场地上进行擂台大比拼。在安全的情况下男女生接力比赛，看谁溜得花样最多，这样每个学生都会在玩的过程中爱上溜冰项目。学校之内的比赛只能说是属于小的一方面，如果有条件的话可以邀请兄弟学校的社团来一个展示或比赛，活跃校与校之间的交流。如举行的古林镇小学生艺术文化节上，整个古林镇的所有小学都参加了社团展示活动，在互相切磋中共同提高。
