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报告可以采用不同的形式，比如文字报告、图表报告、演讲报告等，根据场合和目的选择合适的方式。在报告中，要合理运用图表和表格等辅助工具，以直观和清晰地展示数据和趋势。报告是一种系统、详细地记录和呈现某一特定主题或问题的书面材料。它可以帮助我们整理和总结工作或研究的成果，提高效率和质量。那么我们该如何写一篇较为完美的报告呢？以下是小编为大家收集的报告范文，仅供参考，大家一起来看看吧。
核心竞争力研究报告篇一
企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。不同企业由于在某个方面较为突出，在其他方面比较薄弱，但整体竞争力较强，表现出强烈的企业竞争力特色。这也正好可以理解为什么企业核心竞争力是其他企业所特有的和不易模仿的。下面小编准备了关于企业核心竞争力构成的文章，欢迎大家参考!
在知识与资本日益对等，甚至是知识雇佣资本的时代，人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。问题是对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能。
核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术以及一系列技术秘密。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。
声誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的'一种承诺。在产品市场上，声誉是卖者对买者做出的不卖假冒伪劣产品的承诺;在资本市场上，声誉是企业家、经营者对投资者(股东、债权人)做出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性，但如果卖者、企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾和投资者的青睐。从这个意义上说，我们不应该把声誉理解成一个道德问题，而应该把它理解为一种制度。对于生产复杂产品以至于买者或投资者一时无法判定质量，如汽车、房地产，以及买者靠承诺购买未来产品或服务的服务业和资本市场，声誉是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。
营销技术，即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累，技术手段和营销信息系统的应用也起到基础性作用。在网络经济条件下，积极发展以电子商务为核心的网络营销技术和实现营销技术的标准化有利于企业在更大的范围拓展销售空间。先进的营销技术是企业竞争力的重要方面，在消费者主权的时代，营销技术甚至是比制造技术更重要的竞争力因素。
营销网点是企业推销产品和服务的前沿阵地，其主要功能是产品销售、市场调查、营销宣传、技术支持和市场开拓。营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争力的角度分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润;而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。
管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品，因此管理能力的提高有利于企业更有效地利用其资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。
原创性研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分。研究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研究开发能力是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得长期利润的源泉。
企业文化实际上是企业经营理念及其具体体现的集合。从概念上看，企业文化非常简单，而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和具体落实。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。
核心竞争力研究报告篇二
发布时间：2009-4-15信息来源：
党的十七大明确提出了提高自主创新能力，建设创新型国家的更高要求，提出了要进一步营造鼓励创新的环境，培养造就世界一流科学家和科技领军人才，使创新智慧竞相迸发、创新人才大量涌现的指导思想，为实施创新发展战略指明了方向。创新对企业来说，是灵魂，是生命力，是核心竞争力。
目前，贵州中小企业已占全省企业注册数的99.98%，活力明显增强，创新能力不断提升，中小企业已拥有省级企业技术中心的80%，产学研联合开发示范基地的一半以上，全省中小企业申请专利占企业申请量的82.1%。中小企业技术成果转化速度不断加快，已成为全省推动技术成果转化的主力军。
省委、省政府领导同志多次指出，贵州之所以“欠发达、欠开发”，就是因为错过了工业革命、电子革命这两班车，我们必须“追上并跳上去”下一班车——生态现代化、生态文明、生态革命，那么我们将有可能从第一次现代化的起步阶段直接进入生态现代化这个人类现代化进程的最新阶段，从而实现经济社会发展的历史性跨越。从宏观层面看，贵州发展生态文明和生态现代化就是要转变经济发展方式，通过把生态建设、环境保护与经济结构调整有机结合起来，促进产业结构的优化升级，使国民经济呈现出又好又快的发展态势。从微观层面来看，企业作为市场经济创新活动的主体，就是要创新发展观念，坚持科学发展，转变企业增长方式，在做大做强、做精做优企业的同时，实现低排放、低消耗、低污染，走资源节约型和环境友好型发展道路。要实现这个目标，首先就要以创新的理念，推进制度创新，坚持自主创新与合作创新相结合。一是要加快制度创新。完善鼓励中小企业创新发展的政策，特别是要制定和出台一系列鼓励以创新为依托的中小企业发展政策，提高中小企业创新水平和能力。要鼓励中小企业建立企业创新利益分配和激励机制，人才培养、评价和选拔机制，进而通过制度化建设形成促进企业长期受益的自主创新机制。二是要加大对中小企业创新发展的财税支持。鼓励支持建立为中小企业创新创业服务的投资机构，培育和支持一批成长性好、创新基础好的中小企业，纳入“中小企业成长工程项目库”，进行重点跟踪支持，从而发挥带头示范作用，带动广大中小企业进行创新活动。三是要健全中小企业技术创新支持服务体系。在中小企业比较集中和具有产业优势的地区，建立中小企业公共技术服务平台，积极发展各类为中小企业创新服务的机构，鼓励科研院所、高校与中小企业建立产学研基地，完善专利、商标等知识产权转换、转化和交易机制。四是加大中小企业创新人才培养力度。充分发挥全省中小企业服务中心的三级联动作用，发挥社会中介组织的服务功能，努力培养创新人才。五是要营造良好的舆论环境和社会环境。引导社会舆论，形成尊重创造、尊重知识产权的氛围。
作者：龙超亚。
核心竞争力研究报告篇三
核心竞争力是什么1——教授的回答。
（1）企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且必须是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。
（2）企业核心竞争力的实质内涵是“消费者剩余”。
所谓消费者剩余是指消费者消费一定数量的某种商品愿意支付的最高价格与这些商品的实际市场价格之间的差额。
商战和兵战最本质的区别是：兵战中，两军对垒以击垮乃至击毙对方为胜；而商战中，竞争对手之间则以能否获得顾客更多青睐来决定胜负。由于商战格局的独特性，企业自己的目标顾客是在核心竞争力系列中起决定作用的首要因素；又由于站在第三方立场上的顾客完全是根据自己的价值判断（标准是获得“实惠”价值的多少、服务的优劣）来决定自己货币投向的。
核心竞争力是什么2——前辈的回答。
我：红星月星欧亚达居然都来了，我们这个老市场怎么办？
前辈：你怕他什么？
我：我不知道呢！全国那么多店，应该很强大。
前辈：回去好好想想，他们有什么，你们有什么，他们缺什么，你们缺什么？哦还有，顾客。
要什么？
前辈：我不知道，问顾客啊！
核心竞争力是什么3——前辈的回答。
存在问题。
如何加减乘除。
扎马步。
刮骨疗伤。
集中优势兵力。
预见未来。
愚公移山。
搞绯闻。
加强营销文化建设，树立独特的经营理念，确实维护消费者利益。
1、实施名牌战略。
2、狠抓商品质量管理。
3、坚持价格适中的原则。
二、实施资源优化配置，积极培育新的经济增长点，不断增强企业的竞争力。
三、开展职业理想教育引导员工树立敬业爱岗的思想。
一是发挥商厦党政工团的政治优势，努力建立学习型企业。二是开展以树立主人翁精神，奉献精神为主要内容的敬业爱岗教育。三是进行企业创业史的教育。四是进行企业办店宗旨的教育，把企业精神，企业价值观，经营方针，经营战略，企业文化等作为专题教育内容。
四、强化优质服务意识，塑造良好企业形象。
一是对员工进行规范服务教育：三是通过开展优质服务竞赛活动，推动服务上新水平。在每年的一些重大节日期间，我们适时开展一些优质服务竞赛活动，以此沟通与顾客间的情感，规范营业员道德行为。四是解除顾客后顾之忧，千方百计为顾客送方便。
五、充分发挥党团员的示范表率作用。
六、改善购物环境，增加硬件投入。努力为广大消费者提供安全舒心、优美的购物环境。
一、企业激烈竞争凸显文化作用。
纵观我改革开放以来企业发展的历程，企业竞争呈现出三个阶段性特点：
第一个阶段是产品竞争。第二个阶段是服务竞争。第三个阶段是文化竞争。
二、企业文化的基本内涵。
在一个具体的企业中，企业文化大致体现在下列七个方面：
1、企业的历史传统。
2、企业价值观和理念。
3、企业的管理风格、管理特色。
4、企业员工的文化素质和行为规范。
5、企业独特的文化仪式和活动。
6、企业的物质设施建设。
7、企业的社会形象。
三、企业文化的五大要素。
企业文化的五大要素，指的是一个企业在努力创建优秀企业文化的过程中，所要考虑的五个主要因素：
1、经营环境——决定文化类型的前提条件。
2、价值观念——文化建设的核心。
3、模范人物——优秀文化活生生的榜样。
4、文化仪式——寓无形于有形。
5、文化网络——拓展沟通的渠道。
四、创建优秀企业文化的四大步骤。
1、精神文化的提炼。
2、制度文化的创新。
3、行为文化的倡导。
4、物质文化的构件。
五、塑造良好的企业形象。
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关键技能和技术是企业核心竞争力赖以生成的第二位因素。
在中国经济发展的现阶段，要实现上述诸要素的有效结合，打造和强化企业核心竞争力，还必须具备以下几个条件：
第一，企业的内部战略性资源的整合、培养与创新。第二，围绕企业核心能力培育，妥善地实施企业内外交易性战略，是非常重要的。企业核心能力本身具有动态性、开放性。第三，注意核心产品的战略性市场开发。第四，以顾客价值系统为导向，进行动态性、可持续发展的战略性开发。第五，加强对核心竞争力的战略保护。在保护核心竞争力时要注意以下几点：1.加强对核心能力携带者的管理和控制，培养他们对企业的忠诚心。2.消除企业内的本位主义，对核心能力携带者进行合理配置。3.自行设计、生产核心产品。4.不要草率处理某些经营不善的业务，在这些业务中可能含有某些具有潜在价值的核心能力、核心能力组成部分或核心能力携带者。
中国企业在对核心竞争力保护方面意识淡薄，例如传统工艺景泰蓝就是被日本参观人员学习、模仿而流失，并最终导致产品在国际市场上一败涂地。如果核心能力得不到有效保护，企业在培育中所付出的一切都会白流。
核心竞争力研究报告篇四
1、阐明企业“公平、公正、公开”的人才政策。在企业内部营造平等的用人环境，建立公平合理的人才价值评价体系，坚决做到任人唯贤，能者上、平者让、庸者下。这种“公平、公正、公开”的人才竞争机制，最容易激发员工的正义性和积极性，对于个人来讲，能够达到潜能激发最大化；而对于企业来讲，由于产生了良性的循环，因而能够实现综合效果最大化。同时，建立了这样的人才竞争机制，也就给员工指明了奋斗的方向。
2、提高个人的竞争优势。一个人要想在市场经济环境下成为人才竞争中的常胜将军，就只有不断学习，不断吸收新的知识、掌握新的东西，这是提高个人素质保持竞争优势的根本途径。正如彼得·圣吉博士在他的《第五项修练》中所说的，“任何一个企业、一个个人要想保持持久的优势，唯一的办法那就是具备比你的竞争对手学习的更快的能力。”
3、营造团队学习环境，打造优秀的人才团队。
首先从领导做起，树立不断学习的观念，把日常工作看成不断学习的过程；其次改善员工学习的物质环境；第三，制定有利于员工学习的相关政策；第四，兴办内部期刊，鼓励员工发表文章或给企业提出建议和意见；第五，无论在物质奖励方面还是在精神鼓励方面，都明显地向积极学习、勤于思考、大胆创新的员工倾斜，凡为企业的技术创新、管理创新、经营创新、服务创新做出积极贡献的员工，企业不仅大张旗鼓地表彰，还要给予物质上的重奖，从而营造一种讲学习、促创新的企业内部风气。
所以，我们要打造的是具有共同的理想和价值观念，有协作精神和创新意识的现代企业的优秀团队，从而提高企业的竞争力，自以来，打造优秀团队的具体举措在塔西南公司得以凸现，从而产生了惊人的经济效益和深远的社会效益。
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核心竞争力研究报告篇五
在当今激烈的市场竞争中，企业如果想要脱颖而出、立于不败之地，就必须具备核心竞争力。然而，如何锻造核心竞争力却是许多企业所面临的难题。我们从实践和经验中总结出一些心得体会，分享给大家。
一、以顾客为中心
要提高企业的核心竞争力，首先要从顾客出发，以顾客需求为导向，实现产品和服务到市场的最佳匹配。这样，才能在市场上立足。公司应该深入了解顾客的需求以及他们最在意的问题，然后根据这些信息制定出最好的方案来满足客户的需求。
二、加强内部管理
企业内部管理是关键。由于一切核心与管理、组织体系息息相关，因此，管理人员应加强管理与领导技能，同时提高员工素质和工作效率。优秀的管理和优质的人员是重要的资源，只有不断引进和培养人才，企业才能够达到持续发展。
三、注重创新驱动
在不断发展的商业环境中，企业只有不断变化和创新，才能够在市场竞争中更具优势。创新驱动是企业核心竞争力的关键，只有持续创新才能增强企业的市场领先地位。因此，企业需要通过研发、技术更新等措施，不断引入新产品、新技术和新流程，优化产品和服务的质量和效率，从而提高企业的核心竞争力。
四、加强品牌营销
品牌营销是提升企业核心竞争力的必要措施。企业要加强品牌营销，提高知名度和竞争力。要注重市场营销，把握市场需求，创造大量销售机会。在品牌建设中，要强化品牌的形象定位、提升形象认同度，增强品牌影响力，从而提高企业核心竞争力。
五、实现高效运作
企业要提高运营效率，通过优化内部流程和资源配置来提高工作效率和效益。管理者应从战略与企业管理方向入手，制定有效的战略计划和岗位要求，建立一个高效的决策体系，确保公平、透明地实现内部运作机制。同时，可采用先进的IT技术来建立高效的信息管理系统，更好地跟上行业的发展趋势。
“锻造核心竞争力”是企业可持续发展的基础，但具体实现起来较为复杂。我们摸索与实践中总结出的五个方面的心得体会，供大家参考。只有把以上因素都创造出良好的内部环境，企业才可挑战市场、引领服务、引领技术创新，最终实现核心竞争力的不断提高。
核心竞争力研究报告篇六
随着高等教育的大众化,国际化以及教育需求的多样化,高校之间的竞争逐渐形成.尽快培育和提升高校核心竞争力是高等教育研究中不容回避的.重要问题.将企业的核心竞争力概念引入到高等教育,就必须加强时高校核心竞争力的实现途径及过程中的问题进行思考.只有这样才能在竞争中求得生存和发展,立于不败之地.
作者：丁雷作者单位：江苏大学后勤集团刊名：法制与社会英文刊名：legnsystemandsociety年，卷(期)：2009“”(12)分类号：g647关键词：高等教育核心竞争力管理。
核心竞争力研究报告篇七
1.现在的物业管理公司大部分由房管所或单位房管部门转制而来，而房管所和单位房管部门作为后勤部门。
这一点在物业管理发展相对滞后的`地区表现得更为明显。
因此，大部分物业管理公司成立之初，就背上了沉重的人员包袱。
同样，由房地产公司派生出来的物业管理公司，一开始主要也是由房地产公司的“冗员”组成的，而且物业公司还要不断地接收上级房地产公司分流下来的人员。
因此，大部分物业管理公司建立之初就存在人员素质相对较低的问题，这一现象即使在物业管理发展比较好的南方也表现明显。
2.物业管理公司由于经济和行业人才培养机制落后等原因，人才的引进与培训工作一直比较滞后。
城市成立物业管理培训机构的也很少。
屈指可数的高校物业管理专业和培训机构，相对于全国200多万的物业管理从业人员来说，只能是杯水车薪。
二、物业管理企业的人才需求我国物业管理正处于上升期，物业管理的推行短时将全面铺开。
全国绝大部分城市已引进和推广了物业管理新体制，但据统计，全国物业管理的覆盖面只占物业总量的30%，经济发达城市仅为50%。
物业管理未来的市场空间巨大，因此物业管理企业对专业的物业管理人才的需求是有很大空间的。
所谓专业的物业管理人才应该是复合型人才，也就是多功能人才，其特点是多专多能，能够在许多领域大显身手。
当今社会尤其是物业管理行业，学科交叉，知识融合，技术集成。
每个人都要提高自身的综合素质，即要拓宽知识面，又要不断调整心态，变革自己的思维方式。
专业的物业管理人才应必备以下几项素质：
面对物业管理企业的人才困境和人才危机，许多物业管理企业也开始熟悉到这个问题，但相对于其他行业，物业管理企业对于人才的重视仍显不足，对人力资源的治理明显缺乏有效的手段和应对措施。
制度创新是现代企业发展的生命力之所在。
面对激烈的市场竞争，物业管理企业只有选择制度创新，才能真正按照市场经济的规则来运作人力资源这一非凡“资本”，使人力资源的配置达到最优。
大量事实证实，早期市场竞争的焦点在价格，而现代市场的竞争则是管理的竞争、服务的竞争、人才的竞争、实力的竞争、意识的竞争。
随着人们生活水平的不断提高，物业管理将在人们的生活中扮演越来越重要的角色。
人才是行业发展的要害因素，不但要有杰出的领导人才，更要有复合型的能干的人力，物业管理企业假如要迅速发展壮大，在人才竞争方面，就必须树立起自己独特的人才观，使人才既进得来也留得住，还要不断有进步。
应坚持以德聘人、以德育人、以德治企，致力构筑企业的人才高地。
同时建立有效的激励机制，始终把员工培训放在企业发展战略的高度来对待。
这种激励机制应包括5种：荣誉激励、物质激励、参与企业民主管理活动的激励、升职激励和提供学习深造机会的激励。
员工培训方面重点抓好物业管理法规知识、岗位技能、消防知识、服务意识、礼仪礼节、职业道德、电脑操作以及文化科技知识等方面的培训。
通过运用各种手段，造就一支年轻化、知识化、专业化，政治过硬、思想活跃，具有丰富实践经验和开拓创新精神的物业管理队伍。
参考文献：
1.韩永琪，《浅析中国物业管理市场》，中国地产，2004年3月。
2.宋扬，《人力资源》，漓江出版社，2003年。
3.窦亚丽，《物业管理理论与实务》，冶金出版社，2002年。
4.张跃庆主编，《物业管理》，经济日报出版社，1999年。
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核心竞争力研究报告篇八
有一位即将逝世的英国教父，为自己写了一段碑文：“年轻时的我意气风发，梦想着能改变世界，随着年龄的增长和阅历的增加,我发现自己没有那个能力去改变世界，所以我决定缩小范围，先来改变我的国家，可是这个梦想依然没法实现，当我成为一个中年人时，我的想法又变了，只是想改变我最爱的家人们的生活，可是他们的生活依然和往常一样，如今，我的生命即将消逝，我终于意识到：我并不缺乏改变世界、国家、还有家人的能力，缺乏的不过是行动和实践而已，”
这位教父用毕生的时间和经验为我们总结出的道理，正应征了中国的一句古话：“说一丈，不如行一尺。”虽然他已领悟，却是“老来方悔读书迟”为时已晚，空悲切。改变世界、国家、还有家人的能力我们其实都有，但缺乏的正是一种将话语付诸实践，将想法变为做法的实践力。
人人都渴望成功，但成功是从心开始，用行动达成的。只有高效的.实践能力才是我们的核心竞争力。想一想，为什么星巴克能在街头那么多的咖啡店中异军突起?为什么全国零售的沃尔玛超市能在全球500强中排名第一，独占鳌头?关键不仅在于企业战略的优良，更是因为他们勇于将战略变为战斗，敢于真正去实践的结果。
浑噩一生，平庸一世。人生最可怕的就是知道的太多，会做的太少，背了太多行动上的债，结果成了语言的巨人，行动的矮子。所以说：“三岁的小孩都知道，八十岁的老人未必能做到。”
有这样一则故事：“一位教授和一个农民是朋友，他们常在一起讨论如何成功，可每次谈论都是教授侃侃而谈，而农民却一言不发，认真的听着。就此，教授还嘲笑农民什么都不懂。十年后，农民开办了自己的蔬菜运输公司，而那位教授却还在拿着死工资，漫天飞舞的说着。教授对农民的成功感到疑惑便问他为什么，农民说：”其实我真的什么也不懂，我只是按照你说的去做了。”
故事中的教授见识广博，却只是空中楼阁，而农民虽然什么也不懂，却听了教授的话真正去做，最终早就了自己的高楼大厦。这则故事给我们的启迪可谓是“一语惊醒梦中人”。空想却是可以想出很多绝妙的点子，但不采取行动，一切都是空的。所以说：“人生没有等出来的成就，只有等出来的辉煌。”在这个世界上不缺少幻想家，缺少的是真正去做的实践者。
有人会说：“我想不到。”其实不然，很多事情不是我们想不到，而是想到了，又因为一些无关痛痒的事，怕这怕那，最终没有真正去做，也就与成失之交臂了。好的想法可以花钱买到，但只有把想法化为做法并真正去做，才算是把想法化为了真的财富。
一定会有人认为说起来简单做起来难，其实实践并不是件难事：第一，克服懒惰。俗话说“天下父母爱勤的”，懒惰就像沼泽，只会让你沉沦，拉着你往下拉。第二，就是要坚持。再远的路只要去走，总会到尽头，再近的路如果不走，永远也到不了。
当然，实践不是弥天都做轰轰烈烈的大事，哪怕一天记一个故事，一天背一篇文章，一天见一个客户……这样一天天的坚持下去，不想成功都难。正如巨思特董事会主席，启智训练第一人李强老师所说：“成功后就是简单的事情重复做。”
总而言之，人生输在空谈，赢在执行。光说不练假把式，光练不说傻把式。只有我们在优良战略和计划的引导下，认真落实于实践，才能和成功交上朋友。
相信现在的大家都已对未来充满了斗志，蓄势待发。那么，就让我们从这一刻起行动起来，让理想与实践泛起涟漪，让语言与行动碰撞出成功的火花!
核心竞争力研究报告篇九
美国著名管理学家普拉哈拉德与哈默尔提出了核心竞争力的概念，他们提出也描述了核心竞争力的定义和特点。“真正能够创造(竞争)优势的源泉是公司管理上的一种能力，是一种能够协调、集中和整合公司内的所有知识、技能和技术等资源形成优势从而使各项经营能快速适应变化的环境和机遇的管理能力”自此以后，不同研究者从知识观、文化观、整合观、竞争观等不同角度进行研究，形成了不同的流派。
1.基于整合观的核心竞争力
以普拉哈拉德和哈默尔为代表的整合观认为，核心竞争力是协调不同生产技能和整合多种技术流的共有性学识。它需要各业务单位之间充分沟通、参与投入，特别是使不同生产技能部门之间合作无间或将各种不同领域的技术加以整合的能力，并且提供顾客特定的效用与价值。他们提出核心竞争力是组织中的集体知识，尤其是如何协调多种多样的生产技术以及把众多的技术流进行整合。基于整合观，麦肯锡咨询公司几位专家给出的核心竞争力定义是：“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程”。
2.基于知识观的企业核心竞争力
巴顿是从知识的角度分析核心竞争力的代表人物，他根据知识能否为外部获得或模仿的角度来定义企业的核心竞争力。巴顿认为，企业核心竞争力是指具有企业特性的，不易交易的并为企业带来竞争优势的企业专有知识和信息，是企业所拥有的提供竞争优势的知识体系。这里的知识是个十分宽泛的概念，既包含狭义上企业的专有知识，又包括企业员工所掌握的技能、技术以及企业内部的价值观和规章制度。
3.基于技术与技能的企业核心竞争力
马丁(martin)从技术角度论述了企业核心竞争力，他指出一种能用于许多产品的.、具有关键性的技术或技能的能力，一旦一个企业掌握了一系列的核心能力，它就能使企业比其它竞争对手做得更好，它能被应用于多种产品而竞争对手却不能很快地模仿它。同时coyne&hall&clifford 从知识与技能角度认识企业核心竞争力，核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程。
吴敬琏(1999)从技能、资产、机制论述了企业核心竞争力，他指出企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。芮明杰(2000)教授提出核心能力是企业独具的，使企业能以一系列产品和服务取得领先地位所必须依赖的关键性能力，这种能力是一组技术和技能的综合体，而并非是拥有的一项技术或技能。
陈清泰(1999) 将产品、管理、创新结合起来，认为企业核心竞争力一个企业不断创造新产品、提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力。
战略学家管益忻(2000)从顾客价值角度出发，提出企业核心价值是以企业核心价值观为主导的，旨在为顾客提供更大(更多、更好)的消费者剩余的企业核心能力的体系。核心竞争力的本质内涵是消费者剩余。
1.核心竞争力的识别不明确
核心竞争力的研究对象是什么，虽然学者们对知识、顾客价值、技术管理等不同方面进行了研究，但并未对他们进行明确区分，这就使得这些理论在应用时可能导致混乱，甚至会而误导。如某企业拥有的山里特产，不能被认为是有核心竞争力而仅能认为是特殊资源。因此，在国际最新研究的基础上，发展以能力为基础的战略管理理论是目前需要解决的问题之一。
2.核心竞争力的管理问题不易测量
竞争力不容易度量，也不可预测，一旦形成核心竞争力以后，如何进行管理是又一个难题。如果企业的竞争力不够稳固就很容易淡化，如果竞争力不是集中在某一反面就很容易失去占有份额，如果核心竞争力比较固定就很难进行改善，管理太紧的竞争力容易产生刚性，面对环境变化很难做出较快的反应。因此，如何适度管理核心竞争力成为需要解决的问题。
3.将理论研究应用于我国企业之中面临局限
西方学者首先提出核心竞争力的理论，这些理论对于我国正处于社会主义初级阶段市场经济并不完全适合。首先，我国中小企业较多，即便是大企业生产能力也与国外大型企业有一定差距，因此适用于西方大企业的一套理论并不能只计入应用于我国。其次，我国处于社会主义初级阶段，市场经济体制不完善，国有企业市场机制并不能完全放开，而中小企业难以在市场中占有较大份额，如何应用国际化的理论指导这两类企业成为一大难题。
综合国内外学者的研究，企业的核心竞争力是企业独特拥有的能够提高企业竞争优势的资源或能力。但具体是那种资源或能力学术界并没有达成一致意见，并且核心竞争力测量问题并没有解决，并且很多理论成果并不适合我国国情，这成为理论界另一难题。
核心竞争力研究报告篇十
（2002年01月24日·中央电视台）。
技术创新对于一个企业的重要性相信很少会有人怀疑，但是，能真正理解这一点，并最终付出努力去实现它，就不是每个企业都能做到的了。就好比是一个人赶路，心中已经有了一个目的地，但是，是走路，是骑马，还是乘车坐飞机，那就看你怎么选择。对于一个企业来说，技术创新就是一个目的地，怎样去，不同的规模，不同的类型，就会有不同的模式。
2001年年底，在低谷徘徊了很久的中国彩电巨头四川长虹迎来了它峰回路转的机遇。重掌帅印的倪润峰发出宣言说：长虹的春天到了。“冬天过了就是春天，我们在困难的时候一定要看到曙光。”
让长虹人感受到春天气息的就是精显王背投彩电。长虹电器公司执行副总裁李克兴说：“长虹的精显背投投入市场，我们的技术含量，瞄准日本的索尼和东芝。”
自从7月份投放市场以来，长虹精显王所占背投市场份额以平均每月300％的速度飚升，2001年10月达到背投市场占有率18.5%，而同期东芝与索尼的市场占有率则分别下滑为24.3%和16.7%。洋品牌长期垄断彩电高端市场的坚冰被打破。
有人说长虹三年磨一剑，三年来，为了突破背投彩电的核心技术，长虹共投入3亿元人民币，全公司30%的研发力量，最终取得了多项背投核心技术的自主知识产权。长虹电器公司副总工程师李文华说：“背投彩电大规模的生产，有一项技术自动汇聚调整。一般比较快的要40分钟调一台，慢的2个小时调一台。我们研制出自动汇聚调整仪只要5分钟可以把汇聚调好。这项技术在国际上也没有几家公司能做得出来。”
在彩电高端市场，长虹后来居上，通过从高端技术介入，取得了竞争的主动权。
就在长虹把战略重心从价格战转向技术战的时候，一家一直视技术创新为企业生命的公司却更加关注新技术的市场转化率。
吕旭红是中兴通讯公司某产品部的市场推广人员。然而她的办公桌却设在了公司的主要研究机构——中兴通讯的南京研究所里，和技术研发人员隔窗相望。她每天上班的第一件事就是打开电子邮箱看看有没有最新的科研信息，并且和研发人员面对面地商讨应用策划方案。“我今天接到的任务是给中国网通做一个基于软交换技术的总体的规划。”吕旭红告诉记者。
在接到技术成果后，吕旭红立即着手制作产品策划方案。以她最快的速度，在24小时之后，就可以完成初步方案并约见客户进行沟通。她要向客户介绍这项技术的价值，并征求意见和建议。回到办公室后，她马上把客户的意见反馈给研发人员。
中兴通讯建立在国内的9大全资研究所里，这种交流几乎每天都在进行。各个研究所分别和各自对应的网络、移动、接入等产品事业部挂钩。与此同时，公司设在美国、韩国等国外研究机构则负责跟踪并跨跃世界最新的技术成果，为国内研究提供最前沿的支持。
中兴通信网络事业部徐勇基说：“三四年以前，决定把我们以前独立的市场部门放到产品研发部门来，就有一个叫系统部的，系统部里面有se。我们的侯总要求50%的时间放在跟用户交流上面，这样这些se工程师一方面把开发出来的产品向用户推广介绍，另外一方面负责把用户的需求带回来，带给开发人员，这样就能够保证我们开发出来的产品是时刻能够满足用户的需求的。”
中兴通讯的每一项新技术都通过了从创新原型到目标客户、再回到创新的反复循环过程，几乎都是同步地完成从技术创新、产品形成到市场开拓等几个环节，从而最大限度地压缩了科技成果的市场转化周期。徐勇基说：“我们刚开始做出来的时候，国内其实还不是太清楚，我们出去跟用户宣讲他们一般都说讲完以后他也不知道是什么东西，最后说感谢中兴公司又给我们讲了一课，介绍一个新东西。在2001年年底国内已经非常热了，这个过程当中也是有我们的不少工作在里边。”
近十年来，中兴通讯的研发经费与公司业绩同步增长，每年达到销售额的10%——14%。研发人员在总人数中占到40%。2001年申请专利100多项，科技成果的市场转化率超过90%。
从1998年起，国内许多大企业纷纷加大研发投入，研发机构也从联合实验室、研究中心等形式升级到企业研究院。然而此时，国际跨国公司已经把他们成熟的研究院模式搬到了我们的家门口。盖茨说过：“我非常激动地宣布微软中国研究院成立了。”
1998年微软公司斥巨资，将它的第一家境外研究院建在了中国的北京。张亚勤说：“我们过来是寻找潜力追随智慧的。”
张益肇博士是微软亚洲研究院语音组的主任研究员。从他的外表你可能想象不到，他曾是美国硅谷某知名研究所的创始人之一，在语音识别领域拥有多项专利。“我们现在做的一个项目是，可以很自然的实时的把一个人声音转换成另外一个人的声音。”他说。
再过二十天，张益肇将和研究院的其他四十位同仁前往美国总部参加一年一度的微软技术节，和微软美国、欧洲研究院共同展示他们最新的研究成果。“去年比尔盖茨先生本来只打算留一个小时，后来他从加拿大飞过来，呆了足足4个小时左右，因为他发现有那么多东西可以看。如果要安排一个会议跟比尔盖茨有5分钟的交流，是非常难的。”张益肇说。
公司的最重要的一个战略地位，我希望我们的研究院不仅仅是为现在的产品服务，更重要的是定义三年、五年，甚至更长时间以后公司的产品的方向。”张亚勤说。
在短短的三年间，微软中国研究院吸引了120多位以华裔为主的优秀学者，申请国际专利100多项，有多项技术已经转移到微软公司的产品之中，如去年推出的officexp、windowsxp。微软中国研究院也因此升级为微软亚洲研究院。“看一下微软今天的产品，windowsxp、officexp，这里面的关键核心技术80%都是研究院在四年前或者五年前所创立的，可以看到过去我们所创立的技术现在已经变成微软的主流产品。如果当时不投资做研究，那么今天我们的技术可能还是十分十分古老的。”张亚勤说。
正是这种在全球范围追随尖端智慧的旅程使微软在全球软件业经历寒冬的时候，仍然保持着10%的业绩增长速度。研究院的成果成为微软源源不断的利润源泉，并定义着软件业未来的发展方向。
许多年以前，有一个词很时髦，叫“知识爆炸”，现在用得少了，但其实这个词并没有过时，现在知识更新的速度只能是更快。企业之间的竞争也更加激烈，几乎是每一天我们都会看到一些新的技术冲击着我们的视野。一个企业，始终都是在风口浪尖上搏击，对于它们而言，不创新，就是死。像微软一样，许多企业都投巨资创建了自己的技术研究机构，并且把研究院的触角伸向了世界各地。（袁俊）。
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核心竞争力研究报告篇十一
【摘要】近年来随着市场化竞争的日益激烈，采矿工程企业面临着诸多人力成本、财务成本剧烈波动上升的挑战，特别是随着国家产能过剩的加剧影响，我国涉矿企业的产能和市场化运作受到冲击越来越加明显。如何在新常态下应对市场变化带来的挑战是采矿工程企业需要认真思考的重要问题之一。笔者认为采矿工程企业的核心竞争力提升是未来企业转型升级的核心，实现这一目标的关键在于企业人才的培养和技术的升级。
【关键词】采矿工程；企业核心竞争人；人才建设
企业核心竞争力是企业之所以能够在市场上立足的关键，而对企业核心竞争力的定义“是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。”因此，对于一个企业来说，掌握并且强化企业核心能力，并由核心能力衍生出企业的优势就是塑造企业核心竞争力的一个过程。企业要发展壮大，必然离不开对核心竞争力的追求和塑造，也需要企业投入成本，不断巩固，并且随着时间的变迁，逐步形成不同的核心竞争力。总而言之，企业核心竞争力并非是一成不变的，它的形成与企业所处的环境和资源能力息息相关，能够形成核心竞争力的因素很多，但是核心竞争力的形式需要诸多因素的综合作用，否则光靠一个因素是无法形成的。而这企业最为关键的要素并且得到业界认可的就是人才因素，因此企业核心竞争力的塑造需要抓住这一要点。
1.采矿工程企业核心竞争力
采矿工程企业的`所处行业属于资源行业，其核心能力的形成与企业的资源禀赋、企业运作、技术能力存在很大的关联性。而核心能力的形成是这些因素的综合作用成果。
1.1企业资源禀赋
企业的资源禀赋是指企业在初始阶段拥有的资源数量和质量。之所以将资源禀赋摆在第一位乃是因为采矿企业是资源的主要生命线，没有资源就没有一切，因此资源数量的多寡决定着企业生存是否能够持续。企业资源的数量多，则企业未来发展基础就牢固，企业资源数量少，则发展会受到很大限制。而企业资源的质量则能够使得企业发展更加优越，甚至成为企业发展的推手。企业资源品位高，则企业未来资源价格就高，获得的回报就更好，也更加有利于企业从市场上延伸自己的业务。
1.2企业经营运作
企业经营运作能力则包括了企业营销能力、资源整合能力、企业计划能力、企业管理能力等方面，这些能力促使企业能够真正有效运作，也是企业未来得以生存和发展的基础，事实上企业核心能力的形成就是来源于此，这也是企业市场竞争能力的黑箱，是企业取得成果的关键。企业的营销能力是指企业能够针对市场需求结合自身的优势挖掘自身的卖点，从而有效占领市场，实现企业的经营利润。企业的市场营销必须考虑企业的产品特点，采矿企业不能一味在产品上光顾着采矿而忽略企业的营销。事实上，企业的营销能够为企业带来价值的提升远比资源本身来得重要。采矿企业不仅要提升自身产品的质量，还需要对企业自身进行包装，将自身打造成为符合社会责任、公众期许的企业，将自身的贡献如实展现出来，从而吸引企业的的市场。企业的资源整合能力则是采矿企业业务衍生的关键能力。资源整合的关键是要建立采矿企业上的资源生态链，要占据价值链的顶端，主导价值链的发展。企业生态链的建立就是企业资源整合能力。事实上，采矿企业如果能够建立从资源勘探到开采再到贸易等产业上的一条龙服务则有利于企业在长期竞争中立于不败之地，神华集团就是一个典型案例。神华集团建立了采矿、运输到港口贸易等一系列资源链条，在国际煤价下行的基础上，还能盈利主要就是依靠企业自身的资源运作能力。企业计划能力是指企业对计划生产的控制能力，即采矿企业要对未来的生产计划做出前瞻性安排，合理调度生产量，控制生产成本。企业计划能力能够为企业降低生产成本，合理控制生产节奏，提高企业的市场应对能力，因此企业计划生产能力也是非常重要的能力。否则生产过多则会导致较大亏损，企业已无法消化多余产品。而生产过少则会导致企业无法按时交互产品，导致企业市场损失。
1.3技术能力
技术能力则是企业的另外一项核心能力，技术越先进，生产效率越高，企业支付成本越小，则企业的生产利润越大。而且技术越成熟，生产越稳定和安全，更加有利于企业的技术提升，有利于企业通过技术改造提高企业的利润率，提高企业的安全系数。采矿工程企业的技术能力需要企业的大量投入，因此企业在保持稳定持续投入的前提下，还需要就企业的技术引进保持一定开支，从而获得企业技术更新。当然企业技术能力的提升关键还是在于企业人才的管理，企业创新是技术进步的关键，采矿工程企业技术创新需要采矿企业人才的投入和培养，需要高端工程机械人才的研发，从而方能够使得技术更加使用，企业技术牢固发展。
2.采矿工程企业核心竞争力提升策略
采矿工程企业核心竞争力的提升主要依靠的是企业在人才梯度建设、企业管理能力和企业计划生产能力等方面。
2.1建立和完善企业制度
在市场经济环境下，采矿企业的核心竞争力与完善的企业制度紧密相连的，建立和完善企业制度建设，是企业核心竞争力的提升器。因此，必须建立现代企业制度，完善公司治理结构。建立现代企业制度就是要按照产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的要求，把企业改造为结构完善、运行机制健全、经营目标明确、财务状况良好、具有较强国际竞争力的现代企业，使企业真正做到自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。尤其要加快对国有企业市场化改革的步伐。
2.2强化采矿企业人力资源管理
第一，培育一支高水平的人才队伍。市场竞争的核心在人才，采矿企业想要在激烈的市场竞争中占有一席之地，就必须建设一支高素质的人才队伍。虽然核心能力并不存在于单个人中，但是核心能力的形成归根结底是知识、技能的学习和积累，而人才是这些智力资源的载体。为此，必须努力培养造就一支高水平的人才队伍。第二，选拔和培养一批专业性、技术性和市场开发、管理方面的人才。拥有技术和管理创新知识并与企业其他资源相结合，可转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础。
2.3提高企业研究开发和技术创新能力
采矿企业的技术创新能力直接决定其市场竞争能力，企业有了较强的技术创新能力，能够研制开发并生产出高质量的产品，就能不断提高自己的市场竞争力。要提高企业研发和技术创新能力：第一，建立和完善企业技术创新体制。大型企业应建立技术开发中心，不断加强技术开发力量，加大技术开发资金的投入，加快开发具有自主知识产权的技术和主导产品。第二，积极探索新技术创新模式。开展多种形式的产销研结合，吸引科研机构和大专院校的科研力量进入企业，组织力量对一些主要领域的关键技术和难题进行联合攻关，实现技术上的突破和跨越，促进科技成果向现实生产力的转换。目前，国外一些大的采矿企业或公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈的竞争中，抢得先机，使别人难以模仿和超越，从而保持企业的竞争优势。
3.总结
在全球经济一体化的严峻形势下，采矿企业核心竞争力研究在不断完善。采矿企业增强其核心竞争力的对策也在不断变化，如塑造优秀的企业文化、进行管理创新、实施名牌战略、建立学习型企业等，这些都是我国采矿企业所要考虑的。总之，在当前激烈的国内外市场竞争中，采矿企业想要求得生存空间，获得更好更快的发展，保持持续的竞争优势，就必须增强其核心竞争力。
【参考文献】
［1］杨红梅.信息化对企业核心竞争力的影响分析[j].管理世界，20xx．
［2］李卫军.信息化与我国中小企业核心竞争力研究[d].武汉理工大学，20xx．
［3］曹敏杰.中小保险企业核心竞争力评价研究[d].西北农林科技大学，20xx．
［4］翟文华.沈阳市中小企业核心竞争力培育研究[d].沈阳理工大学，20xx．
核心竞争力研究报告篇十二
随着科学技术的日新月异，管理理念的不断更新与深化，人的综合素质不断的提高，经济全球化，市场国际化，企业面临的竞争异常激烈，企业的寿命也越来越短。我国加入wto以来，面对国外企业强劲涌入我国市场，我国企业的长期生存与发展面临着严峻挑战。面对现状，我国企业寻求长期生存与发展之路尤为紧迫。面对全球经济的一体化，我国企业有挑战，也有机遇。抓住机遇，充分利用国外先进的设备、技术和管理思想打造我国企业自身的竞争优势，去迎接挑战，成为我国企业界研究的重要课题之一，也成为时代关注的焦点之一。
核心竞争力；创新
自中国加入世界贸易组织之后，加上全球经济一体化的深入发展，这为中国企业的生存、发展，带来了更多的机遇和挑战。中国企业面临着巨大的市场环境的变化，伴随着我国对外开放程度的加深，有越来越多的外国大企业入住本国，这些企业所带来的全球新的管理模式和方法，对我国企业的管理方法与体制的革新有着深远的影响。如何才能确保企业在众强林立的市场环境中更好的'生存发展，关键点就是要提升企业的核心竞争力。
针对企业核心竞争力的探讨和研究已经成为全球性的一个热门话题，现代企业面临的市场竞争，归根结底就是核心竞争力的竞争。核心竞争力拥有五个特点，即：价值性、难以模仿性、独特性、难以替代性、可延展性。一个企业要想培育自身组织的核心竞争力就需要从内部培养和外部获取两方面入手。内部培养这一块主要的就是要不断对企业内部职能各个领域的优势和劣势进行综合评价和整合，从而明确企业的竞争地位，进而帮助企业管理者在生产和产品设计研发决策中提供相关的参考。核心竞争力可以帮助一个企业快速的适应不断变化的市场环境，帮助企业迅速的整合相关资源，进而完成组织既定战略目标。
“核心竞争力”的概念首次出现在1990年《哈佛商业评论》中，核心竞争力是一个组织累积性资源和学识，特别是那些灵活运用、整合这些资源的独特能力。企业赖以生存、发展、壮大之基就是核心竞争力，它主要具有以下几个基本特质。
首先，它具有异质性，它组织内独一无二，有别于其它的。核心竞争力的评价在不同的行业、不同的企业有不同的表现和认定，如联想的核心竞争力就是刷新理念，华为的核心竞争力是技术优先，中集集团的核心竞争力是物美价廉等。而核心竞争力还表现为一个行业、一个企业内的独有性，它是其他行业、企业所买不到、偷不来、带不走的有形或无形的企业财富。
其次，它具有不易识别性。它可能是有形的，可度量的，也可能是无形的，不可度量的。通常核心竞争力比较容易从企业外部得到评价，常用的一种做法，称为“对标”，即企业将自己的产品及经营管理方式与先进的企业进行对比，通过一堆堆的数据分析，以帮助企业找出差距，精确获得核心竞争力，从而提升企业竞争力。而选定的一系列对比分析指标可以是公司规模、持续盈利能力、持续发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力等方面。
另外，它具有动态性。核心竞争力也是一个不断发展、动态着的过程，同一企业在不同的发展阶段，会有不同的核心竞争力。尤其在企业有一定的全方位积累之后，企业如何发展，如何培养其新的核心竞争力，这就要涉及规模效益、产品差异化水平、产业多元化及企业兼并等方面，它是一系列要素的综合体。
最后，也是最重要的一点，它具有高附加值性。企业核心竞争力是一个企业竞争能力的基础和获得市场竞争优势的根源。企业的核心竞争力不但能提高企业的效率，帮助企业降低成本或增加产品价格，增加企业利润空间的同时，扩大客户利润，实现“双赢”局面。
企业核心竞争力的构建中，关键要点是创新，主要包括技术创新、组织创新、管理创新和价值创新。技术创新包括新产品、新工艺等的创造过程，是构建企业核心竞争力的重要途径，也是源泉之所在，特别是高科技产业中的核心技术创新，将对企业的发展和扩大有着至关重要的作用。价值创新是通过为顾客提供更多的价值来争夺客户，通过价值上巨大的扩展来作为支配市场意图的起点，通过确立全新的价值来获得竞争优势，是企业竞争的一种策略手段，是增强企业核心竞争力的策略方法。管理创新企业通过提高管理效率，协调和开发资源，增强企业竞争力，是强化企业竞争能力的基本手段。组织创新是要使组织不断适应外部环境的变化，通过利用各种技术，在内部结构调整，体制建设，对外的有关发展战略以及所采取的对外竞争策略上及时调整，确保企业的最终利益能得到保障。而这四种创新，又是相互依存、相互渗透、相互促进、有机结合在一起，才能让企业保持自身独特的竞争力，方可在竞争激烈的市场中立于不败之地。
企业的核心竞争力建设需要企业的管理者拥有识别相关企业资源的能力，只有这样企业才会获取到对自己发展有利的资源，通过对这些资源的梳理、整合，又可以最终形成企业的一种能力，当能力和资源相互整合达到一定程度，就会演变为该企业一种独特，别人无法模拟，对方也无可替代的时候就可以形成企业的核心竞争力。核心竞争力形成之后，可以为企业在日后的发展中，制定相关的战略目标的时候提供有力的支持，进而最终帮助企业实现既定目标，促进企业的发展和壮大。另外一个方面根据企业自身的核心竞争力，能够帮助企业明确在对外战略对位分析以及采取行动上提供参考，还能帮助企业明确自身的优势、劣势，明确目前自身面临的机会和威胁。
滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。在21世纪，现代企业竞争的重点在于提高企业的核心竞争力，并以此打造比较优势，方能在激烈的市场竞争中独占鳌头。总之，一个企业的长期稳定、发展，不是靠产品的价格、质量，也不是靠多么英明的个体领导，而是靠企业自身独特的核心竞争力，核心竞争力上去了，在激烈的市场竞争中自然可以占据一席有利之位。作为企业管理者，通过整合企业资源、分析形势、完善自身建设，才能在严峻的竞争形势下突围而出。对于我们学经济管理的人来说，要准确把握时代的脉搏，充分利用自身所学，为打造我国品牌企业的核心竞争能力，促进我国企业的长久稳健发展多做贡献。
核心竞争力研究报告篇十三
no．1 2009
地，就必须寻求自身的、内部的不断发展的方式，形 成强有力的核心竞争力。
1核心竞争力的概念
业内质中，支撑企业竞争优势，使企业在竞争中取得 可持续生存与发展的核心性能力。核心竞争力的定 义有下面几层意思：
（1）是一种竞争性的能力，具有相对于企业竞 争对手没有的竞争优势。
（2）是一种处在核心地位的能力，是其他能力 的统领。
（3）是企业所独具的能力，是竞争对手几乎无 法模仿的。
（4）是长期起作用的能力，一般情况下不随环 境的变化而发生质的改变。
（5）是企业长期积淀而形成的能力，深深扎根 于企业之中。
核心竞争力是多层面、多元要素构成的体系，表 现为多种形式；凡是企业特有的足以胜过对手的市 场预测、研究开发、市场营销、加工制造、经营决策、人力资源开发、品牌战略、企业文化、战略管理、产业 创新及制度创新等一系列关键程序、能力资源和机 制等都可以说是核心竞争力的构成要素。
2多元化企业核心竞争力构建应注意的问题
2.1主要表现
我国许多企业都实行多元化经营战略,但由于
应，也没有达到增加效益、分散风险的效果。主要表
现在以下几个方面：
（1）经营观念上重视规模，不重视企业自身能
力和竞争力的提高。许多多元化经营企业认为只要
企业达到一定的规模，就可以具有很强的竞争力和
持久的竞争优势，因而就盲目地追求企业规模上的扩大，对企业自身素质和竞争能力没有给予重视。
（2）经营方式上重形式而不重本质。我国许多
多元化经营企业在经营方式上只注重形式而不讲究
实际效果，只注重表面现象，而不从企业自身的素质
和竞争力出发经营企业。
（3）经营效果上重视短期的赢利，不重视核心
竞争力的培育。我国许多多元化经营企业比较重视
短期的赢利能力，而对企业长期的竞争优势缺乏一
个整体的、合理的战略规划。
2.2制约因素
许多多元化经营企业在经营过程中，没有认清
形势，抓住机遇，培育起自己的核心竞争能力。其主
要制约因素有如下几点：
浅谈多元化经营企业核心竞争力的培育
李铁民，滕华英
（徐州华东机械厂，江苏徐州221006）
摘要：简介了企业核心竞争力在目前经济全球化中的作用，核心竞争力的含义及培育的方 向，我国企业多元化经营中核心竞争力培育存在的问题。
关键词：多元化；经营；核心竞争力
中图分类号：c931.2文献标识码：b
91煤炭科技2009年第1期
为活动。企业经营管理同样受到观念的制约。
（2）企业决策者和企业成员的综合素质低。首
先，企业决策者、管理者的素质、创新意识、决策能力
是企业核心竞争力形成的关键；其次，企业工程技术
人员、管理人员和一线工人的素质也直接影响企业
核心竞争力的培育。
（3）企业投入研究和开发的资金缺乏。企业研
究和开发必须要有大量的资金作为保障，企业财力
雄厚，则较容易筹措资金，进行大规模的研究开发活
动。
（4）企业的技术力量薄弱。企业的核心竞争力
主要是以知识为基础的技术能力，也就是企业获得
和利用新技术及对新技术、新产品、新工艺进行创新的能力。
（5）企业创新机制不健全。创新思想和创新能
力的形成，需要一个有利创新的客观环境和一套完 善的机制。
（6）企业的组织、文化弱化。企业的凝聚力是其
成员对企业目标的认同感和企业文化的具体体现。3对策及建议
3.1树立企业新的经营观念
树立正确的、新的经营观念是企业核心竞争力
培育的前提，是企业生存和发展的基本条件。三一重 工是典型的多元化经营企业集团，他们抓住产品市 场策划这个战略，在工程机械、煤矿机械等行业占有 相当的市场份额，他们成功地进行市场策略这个核 心竞争力的培育，是其他行业没有的。
3.2改善和提高企业决策者的素质
随着市场经济的深化和成熟，一个企业的兴衰
成败与企业决策者的关系越来越大。企业决策者是 核心竞争力的人格主体，也是影响我国多元化经营 企业核心竞争力培育的重要因素。
3.3优化企业内部学习机制
在快速变化的世界中，个人和组织的学习速度
和能力已成为竞争优势的源泉。企业核心竞争力的 培育离不开知识的创新、积累、转移和共享，这就要 求企业成为学习型或知识型组织。
3.4不断进行企业创新
面对变幻莫测的国内国际市场竞争，企业核心
竞争力的培育是重大的理论和实践问题。要保持核 心竞争力持续不断的领先优势，就必须进行持续不 断的创新。
3.5加大科技开发的投入
研发是核心竞争力培育、保持和发展的保证。在市场全球化的趋势下，一些非关键技术、产品是可以 买到的，而研发的基础和能力是买不到的。它需要精 心构造和持续积累。如吉利集团生产中低档汽车，企 业抓住产品研发这个核心，每月都研发一个新的产 品，他们的研发速度是同行业中最快的，是其他同类 企业不可比拟的。
3.6完善企业技术体系
技术体系是一个由一系列配套的技术专利、技
术诀窍、设施装备和技术规范组成的，包括硬件和软 件的相互联系、协同作用的有机系统，它包含以技术 知识为表现形式的隐性技术资源，也包括以核心产 品为表现形式的显性技术资源。有了这些技术资源 就要不断地对它进行创新和完善。
3.7健全企业信息体系
全球一体化进程的加快，全球网及局域网的完
善；技术迅猛发展，市场竞争更加激烈，因而及时获 取有关技术、市场信息就显得越来越重要。在组织内 部迅速准确地传递、处理信息是企业成功的前提。在 信息时代没有自己完善的信息体系，不要说培育核 心竞争力，形成竞争优势，就连生存都十分困难。
3.8加强人才的培养和选拔，建立完善的人才机
制
企业发展的根本在于智力资源的占有，而人才
是智力资源的载体。因此，必须建立一套选人、用人 机制，为人才成长创造一个良好环境，这是关系到企 业生存和发展的大计。
3.9重视企业文化的塑造和培养
企业文化是企业全体成员共同创造的群体意
识，是形成企业管理思想和管理风格的文化基础，是 形成团队精神的思想根基。企业文化的塑造和培养 对核心竞争力的形成是至关重要的。当它被企业员 工共同认可之后，就会形成一种巨大的向心力和凝 聚力，使企业员工关心支持企业发展，积极参与企业 事务。
作者简介：李铁民（1961－），男，辽宁铁岭人，1983年毕业 于江苏广播电视大学，江苏省委党校企业管理专业研究生，徐州华东机械厂高级工程师。
（收稿日期：2008－10－17）
核心竞争力研究报告篇十四
伴随着电力体制改革的不断深入，中国发电市场由垄断性行为向竞争性行业结构过渡，发电企业逐渐成为市场竞争主体，面临激烈竞争，发电企业如何在未来市场环境下获取持续的，不断加强的竞争优势，培育和提升核心竞争力，已成为国家，政府及发电企业经营管理层等共同关心的问题。发电企业核心竞争力是发电企业长时期形成的，蕴涵于企业肉质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来的未来优质，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心竞争能力。核心竞争力具有核心价值性，独特性，延展性，持续性，整合性，动态性等特点。
2.1企业的规范化管理。企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，很多企业都有“两低一高”的现象，基础管理差，管理的混乱使得企业的成本居高不下。
2.2资源竞争分析。通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样应用。
2.3竞争对手分析。对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势。企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的.动态。
2.4市场竞争分析。对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。
2.5无差异竞争。所谓无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。
2.6差异化竞争。差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。
2.7标杆竞争。所谓标杆竞争是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。
2.8人力资源的竞争。人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才是最重要的，企业必须重视人才，培养人才，留住人才。
3.1提高企业领导人的核心竞争意识。竞争能力在客观上的演变过程是必然的，面对这种客观上不可逆转的过程，企业为保持核心竞争力的领先进而获得竞争优势，就必须从其主观方面努力，而提高企业领导人的核心竞争力意识是主观努力的重要方面。
3.2建立良好的企业制度。（1）组织结构分析。发电企业应该建立产权清晰的企业法人财产制度。优化产权结构，同时，要根据效能，效益，效率的原则，建立权力机构，决策机构，经营管理机构和监督机构，建立科学规范的内部治理结构，除此之外，发电企业还要根据环境的变化，及时变革组织，使企业组织结构保持柔性和适应性，以提高企业的应变能力。（2）从企业流程再造来看。发电企业为了适应厂分离带来的竞争，需要进行企业内部的组织改造，需要改变过分强调制约的管理方法，适当采用授权管理方法，需要寻找和构建符合发电企业特点的“erp”。为了做好这些工作，对发电企业的各项流程进行整理和优化是必须的。
3.3培养优秀的人才队伍。（1）确立人力资源的总体目标。发电企业应建立以下人力资源目标，即以人才能力建设为核心，以调整和优化人才结构为主线，以培养和选扰优秀人才为重点，以为企业发展提供人才支持为根本出发点。紧紧抓住培养，吸引，使用和激励人才这四个环节，着力建设企业专业技术人才，经营管理人才和生产技能人才三支队伍。（2）建立科学的人才流动机制。只有结合人才的特点，项目的企业的整体发展目标，对人才进行合理安排，对人力资源进行有效的配置，只有真正做到以人为本，才能吸引人才，留住人才，也才能从根本上提高企业的生产效率和经济效益，因此，发电企业应该以优化人才资源配置为导向，建立组织调配与市场配置相结合的人才合理流动机制。（3）建立科学有效的人才激励机制。一个成功的企业才应该有一套科学的人才机制，根据发电企业的实际，本文建议发电企业可以结合自身特点考虑从实行激励导向式的薪策略，推行自助餐式的福利政策，实施岗位轮换计划，建立良好的人才晋升渠道等方面入手构建符合本身情况的人才激励机制。
3.4制定正确的竞争策略。企业最终要在市场上打败竞争对手，还要有正确的竞争策略，对发电企业来说，在市场上取得优势关键应该做好以下两个方面的工作。（1）严格控制成本。发电企业的成本主要包括生产成本和管理成本。企业生产成本的降低首先应该严格控制发电各个环节的成本。从工程造价管理，到运行成本，燃料成本，检修费用，筹资成本，人员工资，层层落实目标责任制，形成以成本控制为中心的核心价值观，加强管理，提高企业成本利用率，同时考虑企业的经济效率，其次，通过加强技术管理，降低成本，技术管理包括技术革新和技术引进。（2）提高市场营销能力。在如今的电力市场格局下，对发电企业来说，电力明显属于买方市场，如何争取多的上网电量，如何拓展销售渠道是发电企业开始关心的问题，这就需要制定出有效的营销策略，产品策略主要是要保证电力产品的质量，供电可靠性，价格竞争策略，是指在资源，技术水平，外部环境一定时，取得最佳经济效益，它是形成独立发电企业的核心竞争力的关键因素。企业核心竞争力是企业获取长期竞争优势的源泉，没有核心竞争力，发电企业的竞争优势就不可能持续，在分析发电企业及其核心竞争力的基础上，提出了增强发电企业核心竞争力的途径为发电企业培育和提升核心竞争力提供了思路和方法，从而使发电企业不断自身完善，提高经济效益，在激烈的市场竞争中逐步壮大，最终实现可持续发展的目标。
核心竞争力研究报告篇十五
一、企业核心竞争力审计问题的提出
在市场 经济 条件下,竞争是不以人们的意志为转移的,企业要在激烈的竞争中求得生存和 发展 ,就必须要有较强的持续竞争力。竞争力中最为关键、起决定性作用的因素,是核心竞争力。企业要想长盛不衰,就必须不断培育和形成自己的核心竞争力,拥有别人无法取代的、可持续的核心竞争力。对于企业内部管理层来讲,也需要相关的、通过审核的值得信赖的企业核心竞争力信息来帮助企业进行自我诊断和 分析 ,为其寻找自身的薄弱环节并进行相应的改进,同时使企业了解自身的产业定位,为其在产业竞争,提升核心竞争力的努力提供指导性的方向。这一切入点,为企业核心竞争力审计“登堂入室”提供了可能。
二、企业核心竞争力审计的核心:无形资产审计
核心竞争力是一组内部经过整合了的知识和技术,尤其是关于怎样协调多种生产技术和整合不同技术的知识和技能,它使得公司在某一特定领域内成为领先者。核心竞争力包括技术、技能和知识,其本质上是企业通过各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力。作为建立在企业核心资源基础上的智力、技术、产品、管理、文化等综合优势在市场上的反映,企业核心竞争力是企业独特的一组技能和知识的集合。这种能力使企业能长期保持其竞争优势,就其实质而言,这些能力都是企业的无形资产,从这一点来看,核心竞争力在本质上与无形资产具有一致性,即都体现为企业的获利能力,都使企业成为特定市场领域的领先者并获得超额利润。同时,它们在内容上也有许多共同之处,除土地使用权、特许权利等无形资产外,其他无形资产或者本身就是一种技术、技能或知识,或者是企业运用这些技术和知识所获得的成果。当然,不能将企业核心竞争力与无形资产简单地等同起来,但至少可以说,无形资产是企业核心竞争力的核心,是核心竞争力的构成要素。核心竞争力以无形资产为基础,是企业通过多种无形资产的有机整合而形成的。拥有一定数量和质量的无形资产是培育企业核心竞争力的必要条件,并决定着企业价值的高低。根据以上分析,核心竞争力的核心内容为无形资产,据此可以推断,核心竞争力审计的核心就是无形资产审计。
三、企业核心竞争力审计的特点
(一)审计客体的独特性
企业核心竞争力本身就具有独特性,企业核心竞争力是显性知识和隐性知识的有机统一体,尤其是隐性知识,它具有高度个人化的难以察觉性和模仿性,恰恰是这部分知识不仅让竞争对手难以模仿,而且使企业核心竞争力成为企业竞争优势源泉的内在动力。因此,隐性知识的特征使得企业核心竞争力具有独特性,从而与竞争对手相区别。
(二)审计主体的高层次性
企业核心竞争力审计对于从事该审计业务的组织和人员提出了新的更高的要求,它要求审计人员精通管理和核心竞争力的相关知识。从事核心竞争力审计的组织、人员必须具有 学习、研究、创新的素质和能力,必须跳出传统审计的层次,从企业资源整合及运用的更高角度,判断、审视企业核心竞争力有关的方方面面是否存在问题,从而得出这个企业发展前景究竟如何的结论,这种结论也可以验证企业的现行财务状况与经营业绩是否真实、可靠。
(三)程序与 方法 的特殊性
传统审计程序和方法一般立足于静态的企业环境中,对企业状况进行分析,没有涉及企业的战略领域,而企业核心竞争力的构建环境是不断变化的,其内容也就处于不断的更新之中,这就要求审计方法不仅要吸收传统审计方法的精华,还要考虑企业内外环境的变化,将技术创新、时间等动态因素加入到审计分析方法中来,完善 现代 审计的程序与方法体系。例如,有些审计对象可以采用定量化的指标进行衡量,但是一些重要的非定量指标如:企业文化、企业家精神等都很难找到 科学 的方法加以量化,而这些有时更能反映企业核心竞争力状况。因此,必须考虑这些特殊性,否则必将会使审计结论的客观性受到影响 。
四、企业核心竞争力审计的主要内容
(一)企业文化审计 企业文化本身就是一种核心竞争力。对此,清华大学教授魏杰认为,“企业文化是企业整体竞争力中最为核心的部分,企业核心竞争力总是根植于独特的企业文化土壤之中,受企业文化的影响和制约,优秀的先进的企业文化对培育企业核心竞争力有强大的推动作用。”因此,笔者认为,企业文化应该成为核心竞争力审计的重要内容。审计人员应该运用专业的管理审计知识,帮助企业识别存在于企业内部的一种文化, 总结 经验和经营理念,不断地以书面的形式,以制度的方式,将企业核心竞争力所体现出来的文化因素具体地体现出来,打造企业核心竞争力的“着力点”。
(二)特色管理平台审计
企业的核心竞争力必须是企业独一无二的能力,如果某项专长已普及或者极易被竞争对手模仿,就不能称其为核心竞争力。管理平台是支撑企业核心竞争力的架构,它有利于企业组织结构的合理和管理的优化。企业应在其管理的过程中不断构建有特色的管理系统平台,使企业内部的管理资源得到有效配置,减少管理层次,消除信息阻隔,以加快对于市场的快速反应,提高组织运作效率。例如,春兰集团能够成为我国规模最大、经济效益最好的综合家电企业,正是得益于它的管理。随着春兰的发展,他们意识到原来的管理模式已经显得有些落后,有必要建立一个适合本企业发展需求的全新管理模式。正是本着这种需求,春兰在原有的管理模式上扬弃、创新,逐渐创立了矩阵管理模式、六西格玛模式,基于核心技术的多元化管理模式,使企业组织结构合理、管理优化,形成了“春兰”真正意义上的核心竞争力。作为增值型的内部审计部门应该从系统论的观点出发,全面权衡,综合考虑企业的管理平台,通过企业战略管理、核心制造管理、核心技术管理、组织界面管理、核心营销管理、财务管理等子系统的考核指标审查,分析本企业管理模式中存在的突出问题,并提出积极的建议,以此不断培育和构建具有特色的企业管理平台。
(三)人力资源审计
人力资源作为核心竞争力,以人才为核心竞争力的内核,不仅能使人才发挥聪明的才智,而且有利于员工的成长,增强 企业 的凝聚力,使人才成为企业长期 发展 的源动力。在知识 经济 和全球一体化的当今 时代 ,作为高 科技 公司,就必须把企业建成高科技人才实现自身价值的大舞台,良好的人力资源开发机制将无疑是吸引人、用好人、留住人的最好办法。每个企业的发展,都要求高效和强有力的合力,高效要求 科学 的机制、灵活而有效,合力要求整合而有规则,灵活、协调而有序,规则和控制又不能是制约效率的教条,在科学有效的规则下,在强有力的企业文化凝聚中,充分发挥人的能动性。
人力资源审计是按照特定的标准,采用综合性的 研究 分析 法对组织的人力资源进行全而检查、分析和评估,发现存在的 问题 以及问题产生的机理,从而为组织构建可持续发展的核心竞争力提供科学的支撑。通过人力资源审计有利于确定人力资源的数量与质量是否符合公司发展的目标;明确人力资源为公司创造的价值;发现存在的人力资源问题,最终解决问题,实现公司的持续发展。
(四)核心技术创新能力审计
企业在市场上的竞争,表面上是终端产品和服务的竞争,实际上是该产品和服务背后隐含的科技的竞争。改革开放20多年来,我国通过引进国外的先进技术、设备、生产线,在 电子 、信息等产业取得了突飞猛进的发展。但是,许多产业的核心技术和关键部件仍然掌握在西方发达国家手里。一个企业短期内可以通过引进甚至是购并等方式获得技术,但长期和过分地依赖创新成果很可能导致内部创新能力的下降,从而 影响 企业的长期发展。在国外,几乎所有的名牌企业都很重视不断开发新技术和新产品。他们认为只有抢占新技术和新产品的制高点,才能取得竞争优势。这些企业都有自己的研发机构,而且都有自己的领先技术和拳头产品。
技术创新能力是竞争优势的重要来源之一,这已被人们所广泛接受。但技术本身并不等于商业上的竞争优势,因此,如何把企业的技术转化为商业上的竞争优势更为关键。对此,内部审计必须掌握技术研发方面的重要技能,当新技术的 应用 导致经营程序的变革时,企业内部审计必须对这种变化的效果进行监测与评估,确保其达到既定目标。此外,针对将会导致企业核心技术竞争力削弱的模仿复制现象,为了防止核心技术的扩散,应采取不同的手段来维护企业的知识产权,保护这些有价值的稀缺资源。
五、开展企业核心竞争力审计应注意的几个问题
(一)深入开展核心竞争力审计理论的研究
到 目前 为止,国内外学术界在企业核心竞争力审计方面研究甚少,还远未形成理论体系。可以说,企业核心竞争力审计是一个新事物,对于它的研究既有利于丰富审计理论,又有利于培养和创新企业的核心竞争力的实践活动。最初由管 理学 界提出的核心竞争力的研究目前往往局限于定性分析企业内部管理及外部的竞争环境,对于竞争相关的审计问题研究得相对较少,尤其对于核心竞争力审计问题的理论研究更少,从cnki的检索来看,不过四、五篇论文。目前对于核心竞争力审计问题的研究还停留于初级阶段,还需要更多的审计理论与实务人员不断投入到核心竞争力审计的研究中来,丰富核心竞争力审计理论,以此来指导创建与培育企业核心竞争力的实践。
(二)树立增值型内部审计的新理念
以“增值和改善”为目标的内部审计,促使传统内部审计向增值型审计改造;从事后发现内部控制的薄弱环节转向事前的防范;从微观层次转向宏观层次,以有限的资源和风险管理为基础,寻找高风险领域,制定消除或减少不利因素的控制制度或程序,防范企业风险,促进企业完善管理,使内部审计更加广泛地参与到企业的经营活动中,从而发挥提高企业核心竞争力的作用。企业的高层管理者,尤其是董事会的高层组织人员应彻底转变观念,内部审计不是一个不得不设置的“得罪人”的部门,其对建立企业竞争优势、提高核心竞争力有着重要作用。积极活跃的增值型审计部门能够在提高企业收益、改进经营程序、增进部门交流、加强风险管理等诸多方面对企业的经营业绩产生积极影响,为企业做出重大贡献。
(三)注重构建企业核心竞争力审计指标体系
在审计实践中,要对企业核心竞争力做出客观公正的审计评价还缺乏一套与之相适应的审计评价指标体系。笔者认为,要加强企业核心竞争力的审计,目前亟待解决的一个关键问题是:建立一套科学有效的企业核心竞争力审计评价指标体系。通过这套评价指标体系的运用,为审计评价提供客观依据,同时,也为高新技术企业核心竞争力的评估、诊断、构建及培育提供参考 。
核心竞争力研究报告篇十六
企业推广应用信息技术，开发利用信息资源，目的是提高企业的经济效益和增强竞争能力。文章从当前电力信息化的现状与需求分析全面推进电力信息化进程的具体措施,强调电力企业可以通过信息化提升核心竞争力。
如何运用信息技术改造传统产业、加快结构调整和产业升级、增强企业的技术创新和管理创新能力、提高企业核心竞争力，是我国企业在入世后更直接地面临国际与国内市场激烈竞争，迎接经济全球化挑战中一个不容回避的问题。企业信息化不仅是使用信息技术装备的过程，同时还是开发利用信息资源的过程。企业推广应用信息技术，开发利用信息资源，目的是提高企业的经济效益和增强竞争能力。电力企业信息化尤其如此。
我国电力企业信息化起源于20世纪60年代，尽管管理体制进行过多次调整，但计算机装备水平一直处于领先地位。据统计，到20xx年底，各类规模局域网超过2500个，各电力公司本部主要岗位工作人员使用计算机的比率接近100％，各网省电力公司本部局域网覆盖本部机关业务工作达90%以上。电力企业在不同时期不同部门为满足业务需要而进行了一系列信息系统建设，几乎每个大型发电企业都有大大小小十几甚至几十个信息系统。但这些系统多数是在未经科学合理的整体规划下建成的，各系统之间缺乏联系，信息不能共享，业务不能协同开，对企业管理决策的作用十分有限。此外，由于缺乏总体数据规划、数据整合，存在或多或少的“信息孤岛”，部分数据不能融合到整个管理信息平台上。特别是电厂的生产实时信息，如cs、scada、sis、水调水情监控等信息，不能充分地为mis所用，不能为决策和数据挖掘服务。
随着时代的变迁，信息化已成为最先进生产力的集中表现。电力信息化包括电力生产、调度自动化和管理信息化两部分。生产、调度自动化历来是电力信息化的重点，大部分水电厂、火力发电厂以及变电站配备了计算机监控系统；相当一部分水电厂在进行改造后还实现了无人值班、少人值守。发电生产自动化监控系统的广泛应用大大提高了生产过程自动化水平。目前电力调度自动化的各种系统，如scada、agc以及ems等已建成，省电力调度机构全部建立了scada系统，电网的三级调度100%实现了自动化。相比之下，电力行业管理信息系统的建设要滞后不少。即使在国家电网公司、华能公司这样的单位，管理信息系统（mis）的建设也处在初级阶段.
随着电力体制改革的深入，电力企业对管理信息系统的需求正变得越来越强烈，主要表现在发电集团需要加强对下属发电企业的管理、省地县供电公司需要提高企业效益等。目前发电集团迫切需要知道各下属企业当天的运行情况，但又监测不到每台机组的运行情况，依靠人为上报数据又经常不可靠，比如停机是计划停机还是非计划停机，这都会迫使发电集团加快管理信息系统建设的步伐。以前，有表无卡、有卡无表、卡表不统一现象非常严重，有的用户用了电电力公司却从未收过电费，因为电力公司根本不知道那块电表的存在；迫切需要实施电力营销管理信息系统,将所有这些漏洞全部堵上。
随着电力行业内部的分工越来越细致和专业，生产、调度、营销网络的完善，信息化建设的必要性和目的也越来越明确，网络建设以及计、收费和监控的软件越来越多地成为电力信息化的重要内容。把生产、调度自动化和管理信息化合并在一起，不仅可以共享技术资源，而且有利于把生产控制系统和管理系统的信息集成在一起，实现管控一体化。
1把握信息技术前进方向电力信息化是一个不断完善的系统工程，在信息化的发展过程中，信息设备更新换代，信息产业日新月异，信息技术广泛应用，把握信息技术的前进方向越来越重要，这就要求我们务必努力充实技术力量，不断开辟出生产力发展的新空间，加强交流，不断充电，完善知识结构，紧跟信息技术前进步伐。唯有如此，才能确保信息化建设的科技含量，才能确保信息建设始终与科技发展相适应，才能确保与电力事业发展相适应。
2增强信息工作的责任感。增强信息工作的责任感,以务实的作风致力于将信息技术应用于企业，推动电力事业发展。这是一个整体概念，不是买几台电脑，组建局域网，建几个网站而已，而是以“好用、实用、用好”为原则，不盲目追求技术的“新”、“奇”、“高”，从企业实际出发，考虑企业现有基础情况和现实承受能力，考虑企业的观念、人员、组织、基础管理等是否能够适应实施信息化工程的要求，尤其是涉及企业管理模式、生产方式变革的信息化过程，应充分估计到它的难度，规划好包括需求分析、可行性研究、总体设计、编码、测试、维护的全面系统如何建设，建设适时、适度。
3创建和健全信息化的组织机构和一支高素质的信息技术队伍。人才是关键,企业信息化需要一支既懂技术，又懂管理，知识结构合理、技术过硬的“复合型”信息技术人才队伍，就要求企业通过加强人才培训，技术交流与合作等方式来造就一大批精通专业知识，具有强烈的创新精神和实践能力的高层专门人才，来推动企业内部信息化建设。建立人才队伍的同时落实机构的建制，以技术带动管理，以管理促进技术的应用。
4在信息化的组织机构中将技术管理和具体的技术实践作有机结合。由于受到信息技术日新月异发展的影响，不能简单的把电力企业信息化的技术管理、建设和运行维护作简单的分离，如果长期不直接参与信息技术的实践而从事技术管理工作，就无法准确把握信息技术的发展，更多的时候会被外界的it公司或专家所左右，不能为我们企业信息化作“量体裁衣”式的配置、发展和管理。
5为老百姓提供周到的服务是电力行业信息化建设的一个重要内容。开通呼叫热线服务，老百姓可以通过热线服务，得到用电信息、电路报修、资费查询等服务，极大改变电话拥挤、服务不周到的局面。为了更加方便和主动及时为用户提供服务，电业局单位还可在谋划通过网络提供“一站式”的服务，改变过去“被动”服务的状况，直接告知被停电的企业或者单位，在网上接受用户的意见和建议，并做好整个互动过程的监督工作。在服务终端建立好crm体系，而在生产和调度环节实现自动化控制及erp管理，把信息化建设贯穿到整个用电过程中。以便各电力企业内部，行业主管部门，还是广大的`老百姓，都将依靠信息化这个新的平台来实现安全生产、安全用电。
电力信息化可对电力系统运行信息进行实时收集和处理、在线安全监视和安全分析等，可以使系统处于最优的正常运行状态,同时，确定各项预防性控制措施，以便对可能出现的紧急状态提高处理能力,当电力系统一旦出现故障，进入紧急状态后，则依靠紧急控制来迅速处理.这时的安全运行控制措施包括：继电保护装置和各种稳定控制装置的正确、快速、准确动作；通过紧急控制将系统恢复到正常状态和事故后状态。当系统处于事故后状态时，可反馈信息,通过控制手段,使其重新恢复正常运行状态。
核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。核心竞争力强调两个字：整合。核心竞争力不是技术、不是人才、不是市场、不是企业家，而是被整合的东西。它不是知识与技能，而是能够整合及时与技能的知识与技能。可以说，技术不是核心竞争力，但是被整合的技术就是核心竞争力。核心竞争力不是体现在一个人或几个人身上,是被整合的核心技能。核心竞争力具有向最终产品附加巨大价值的能力，同时它提供了进入多样化市场的可能性。所以核心竞争力是企业生存发展之本,离开了核心竞争力，企业就难以生存。
扩大竞争领域信息技术可以极大地扩大竞争领域。信息技术（尤其是互联网技术）的“时空压缩”效应，使企业信息交流变得直接和简单，网上竞争日趋激烈。电子商务正在推动着企业竞争由有形向无形转化，竞争模式变得日趋隐蔽和变化多端。这两个相反的方向都具有提高企业竞争力的效果。一方面，减少企业与消费者之间的环节，缩短路径距离，降低企业交易成本，提高成本优势。另一方面，增加了企业和分销商改变供货方的交易成本，分销商改变供货方可能面临更换信息系统的成本。信息技术成为企业的壁垒，构成对新竞争者进入的壁垒。总之,电力企业改制以后，电力这一能源大户的内部竞争更加激烈，电力企业可以通过信息化提升核心竞争力。实现电力信息化，是建设现代化电力企业的迫切要求。
核心竞争力研究报告篇十七
内容摘要：商业企业的核心竞争力，是隐含在商业服务活动体系中的知识和技能。决定商业企业核心竞争力形成的主要因素有企业战略定位，各项商业服务活动之间的配合，先进的企业组织、制度、文化以及良好的硬件条件。构建商业企业的核心竞争力应恰当采取组建战略联盟、加强企业品牌建设。
关键词：商业企业 核心竞争力 企业战略
核心竞争力的概念最初由美国学者c·r·prahalad和gary hamel提出，目前已被广泛运用于制造业、建筑业、交通运输业、金融业的企业乃至区域经济竞争优势的分析中，但在商业企业经营领域的应用尚不多见。本文拟对商业企业的核心竞争力及其构建作一初步探讨。
商业企业核心竞争力的概念
prahalad和hamel认为：核心竞争力是隐含在企业核心产品中的积累性学识和能力，特别是关于整合不同的生产技能和有机结合某种技术的学识和能力。它来自企业所拥有的独特资源，是企业获取持久性竞争优势的源泉。他们还对企业核心竞争力给出了一个形象化的说明：如果说企业是一棵大树，那么，树干和主要支干是它的“核心产品”；较小的支干是组成它的不同的业务单位；树叶和果实是它的“最终产品”，而为这棵大树提供源源不断的营养成分并保证其稳固性的根系就是企业的核心竞争力。基于以上认识，prahalad和hamel进一步提出：企业核心竞争力是组织中的集体知识，尤其是指开发、整合与核心产品有关的各种生产技能的知识。以日本索尼公司为例，该公司生产的不同型号的小型摄像机、电视机、计算机等是其最终产品，生产小型摄像机、电视机、计算机的部门构成其业务单位，微处理器是其核心产品，而全球闻名的微型化技术是该公司的核心竞争力。
把上述关于企业核心竞争力的经典定义运用于商业企业，可以看出，与工业企业一样，商业企业也有其最终产品——经过商业性服务转入消费者手中的各种类型和规格的商品。而其各种商业性的服务活动，包括生产性服务活动如包装、保管、运输等和非生产性服务活动，如商品的销售，构成商业企业的核心产品，为商业企业的核心产品和最终产品提供营养和支撑作用的是企业在从事商业服务活动方面积累的知识和技能。对同一行业中的不同商业企业来说，如果哪个企业在从事商业服务活动方面掌握了先进的且别的企业难以模仿的知识和技能，从而其所从事的各种商业服务较之其他同类企业的服务表现出明显的优势和特色，那么，上述知识便构成该企业的核心竞争力。
商业企业核心竞争力的决定因素
企业战略管理大师迈克尔·波特指出：企业的生产经营活动是一个价值链或价值活动体系，其中包括基本活动和支持性活动。一个商业企业的全部经营活动即商业服务活动也是一个包括众多环节的价值链或价值活动体系。作为核心产品，一个商业企业的价值活动体系较之其他同类商业企业能否表现出高人一等的优势或与众不同的特色，该企业是否具有核心竞争力，主要取决于以下几个因素：
（一）企业的战略定位
迈克尔·波特认为，企业的战略定位决定了企业价值活动体系的内容，即决定了企业对该体系内各个环节的取舍和安排。战略定位可概括为三种类型：基于产品或服务的.定位；基于需求即客户的定位；基于对客户接触途径的定位。无论哪一种战略定位，都必须建立在对市场即客户的现实需求和潜在需求、已有需求和待开发需求的深刻认识、洞察和准确把握的基础之上，都应具有独特性和合理性。战略定位既受制于企业的资源和能力状况，又对企业资源配置的效率和能力的构建尤其是核心竞争力的形成起着主导和关键性作用。
（二）价值活动的配合
即商业企业的各项价值活动之间的高度匹配性。这种匹配性表现在三个方面：每项活动与企业战略定位的一致性；各项活动之间的相互配合和加强；超越了各项活动之间的总体优化，如活动间的协调和信息交流、价值活动环节的事先最优设计等等。举例来说，沃尔玛的战略定位是向普通百姓提供价格低廉的各类消费品和快捷、便利的服务。这一战略定位是通过沃尔玛的核心产品即一整套商业运营活动或价值活动体系实现的。在这个复杂体系中，先进的卫星通讯、信息传输技术与现代物流技术的结合是其关键环节，其他环节的设计和取舍都与这一关键环节紧密适应和相互依存；此外，沃尔玛通过对其活动领域和经营空间的优化设计，以及对其供应链的高效管理，最大限度地节省了商业费用，实现了“天天低价”的战略目标。沃尔玛的竞争对手可以模仿沃尔玛商业运营中的某一项活动或做法，但要模仿沃尔玛的整个运营体系几乎是不可能的，因而很难达到沃尔玛那样的经营水平和绩效。
（三）先进的企业组织、制度和文化
核心竞争力是如何形成的？为什么某些企业能够孕育、生成某种核心竞争力而另一些企业却不能？理论研究及大量企业案例都证明：企业通过不断建设、积累和变革、创新而形成的符合自身特点和外部环境要求的富有效率和活力的组织、制度和文化，是企业核心竞争力萌发和生长的沃土。对商业企业而言，清晰的企业愿景和有号召力、凝聚力的使命、先进的商业理念和经营风格、具有高度内部协调性和良好外部适应性的组织结构、能够吸引和容纳优秀人才并激发全体员工积极性和创造力的企业制度和文化，都是形成企业核心竞争力不可或缺的基础性条件。
（四）良好的硬件条件
即借助其完成企业运营活动的先进技术、设备与工具。试想如果不使用gps，沃尔玛能够建立起强大、高效的全球配送系统吗？答案显然是否定的。
商业企业核心竞争力形成的上述4个条件是互相依存、互相贯通的整体，其中，正确的战略定位需要通过一系列独特而有效的价值活动来贯彻和实现，而所有的价值活动都必须在一定的组织、制度框架和文化系统内并借助于一定的物质技术手段进行。由此可见，商业企业核心竞争力的构建是一项复杂和艰巨的系统工程，追求卓越表现和出色业绩的商业企业，对于这项工程既不可弃之不顾，也不能一蹴而就。
商业企业构建核心竞争力的方法
商业企业构建自身的核心竞争力，除了应始终紧密围绕以上4个主要因素进行外，还应注意恰当地运用以下方法：
组建战略联盟。对于执行相同或相近战略、优势互补的商业企业来说，通过组建战略联盟或实行某种形式的合作，有利于核心竞争力的“引进”和形成。
进行品牌建设。企业品牌是企业核心竞争力起作用的结果和表现，因此，离开对核心竞争力的培育去搞品牌建设实际是舍本求末。但是，不可否认，品牌建设对企业核心竞争力的培育也具有积极的促进作用，企业应以核心竞争力为坚实基础并以提升企业核心竞争力为目标大力开展品牌建设。
加强对供应链和营销渠道的整合和管理。一般来说，工业企业的核心竞争力往往与企业核心产品中的技术、知识产权、专利发明等相联系；而商业企业由于只是销售产品，其核心竞争力往往与隐含在商业企业的核心产品即商业服务活动中的知识和技能相联系。在商业服务的所有活动中， 购进和销售是两个最重要的环节，因而对上游供应商和对下游渠道及客户的管理，应成为商业企业优化其商业运营活动的重点。在这方面，除了应正确处理与供应商和客户的关系之外，更重要是整合社会资源，创新营销手段和营销方式，并以此带动整个商业运营体系即商业模式的创新。
实行人才战略。任何企业核心竞争力的构建都必须以人才为本。核心竞争力作为某些知识和能力的集合，归根到底存在于各类人才手中，通过“外引内培”等多种方式，建设企业业务所需的人才队伍，形成以杰出人才为核心的合理的人才结构，是商业企业构建核心竞争力的必由之路。
