职能部门绩效考核方案（专业15篇）

在确定方案之前，我们需要对问题的性质和背景进行充分的了解。要制定一个较为完美的方案，首先需要明确问题的核心和目标。想要制定一个有效的方案，除了理论知识，还需要借鉴实践经验，以下是一些范例供您参考。

职能部门绩效考核方案篇一

1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。

2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标。

3.不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。

4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的`团队。

5.通过考核结果的合理应用(奖惩或待遇调整，精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

2.定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。

(1)公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。

(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。

3.百分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。

4.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。

定量考核：

a.管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。

b.员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。

定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核，

1.考核内容指业绩(定量)考核，业绩考核周期为月度考核。

2.考核适用于正式员工(不含促销员、导购员)。

3.新到职员工从次月参加业绩考核，中途离职(自动离职或被辞退)工作未满月者当月不参与考核。

1.参与业绩考核部分工资比例：

按参与考核员工岗位工资的10%进行考核。

1.综合达成率为部门员工承担的考核指标实际达成率x对应的权重比例相加之和。

2.业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾，原则是员工只奖不罚，主管级以上人员按业绩考核实际综合达成率实施奖惩。

3.当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现，人力资源部于每月的20日下发各部门上月的业绩考核结果，如对考核结果有异议(因不可控等因素影响指标达成)，于25日前将部门意见汇总到人力资源部门，人资部门上报总经理或公司例会讨论后下发最终奖罚结果并执行。

4.如全店未完成预算的gop指标，但部门或部组预算指标超额完成可单计算奖励(另报)，如全店完成预算的gop指标，但部门未完成预算指标不参与奖励。

5.综合达成率达到相应标准的则不奖不罚。

6.奖励：

综合达成率100%，每增加1%，奖励该浮动权重额的10%。

奖励举例说明：假设a为实际综合达成率。

a.生鲜部某组的a=105%，

浮动工资奖惩比例=105%-100%=5%。

若某主管的工资标准为1500元，则可得奖金(1500×10%)×5%x10=75元.

b.其他人员的奖励计算方法同上。

7.处罚:。

动工资部分。

处罚举例说明：假设a为实际综合达成率。

a.生鲜部某组的a=90%，

浮动工资奖惩比例=100%-90%=10%。

b.其他人员的处罚计算方法同上。

职能部门绩效考核方案篇二

根据(仙桃市义务教育学校教师绩效考核指导意见(试行))精神，结合我校实际，特制定如下绩效考核分解办法：

1. 师德考评：学校全体教师绩效工资总额的5%用于师德考评，考评办法见学校教师师德考评细则。

2. 教学业绩考评：学校全体教师绩效工资总额的15%用于业绩考评，考评办法见学校教师教学业绩考评细则。

3. 教学行为考评(备、教、改、导、辅)：学校全体教师绩效工资总额的10%用于行为考评，考评办法见学校教师教学行为考评细则。

4. 考勤考评：学校全体教师绩效工资总额的15%用于考勤考评，考评办法见学校教师考勤考评细则。

5. 控流考评：学校全体教师绩效工资总额的10%用于控流考评，考评办法见学校教师控流考评细则。

6. 课时考评：学校全体教师绩效工资总额的10%用于课时考评，总课时除以总教学人数为人平课时，高于人平课时的部分为超课时，办法是：

总额10%

————×教师超课时=教师超课时津贴，若平均一节超课时津贴小于现行标准

总超课时

(8元/节)，按8元计算。

7. 成果奖考核：学校全体教师绩效工资总额的10%用于成果奖考评，考评办法见学校教师成果奖励细则。

8. 学校领导、班主任考评：学校全体教师绩效工资总额的15%用于领导、班主任工作考评，考评办法见班主任考评细则，领导靠蹲点年级班主任的平均数。

9. 机动：学校全体教师绩效工资总额的10%用于以上8项考评费用的机动费用，若以上某项费用不足可在机动费用中开销，若以上考评有余额，则将余额平均分解到每个教师。

职能部门绩效考核方案篇三

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职能部门绩效考核方案篇四

如何设置职能部门设置绩效考核指标?这个问题一直是人力资源管理者的难题。实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，力求设计一套完善的绩效考核指标，但是，一旦涉及到职能部门的绩效考核指标就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核指标设计也一直不能完善。近年来，“量化指标”受到很多管理者的推崇，但是，面对杂乱无章的事务性工作，如何设计职能部门的量化绩效考核指标?面对职能部门绩效考核指标设置的难题，人力资源专家—华恒智信是如何有效化解的呢?本文是华恒智信分析员根据多年人力资源服务经验为您在职能部门绩效考核指标设置方面提供一些可以参考的维度，希望对您有所帮助。

绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标?怎样保障职能部门的考核顺利推行?华恒智信根据多年人力资源服务经验为您在职能部门绩效考核指标设置方面提供一些可以参考的维度。

绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。

然而绩效考核目标的制定尤为困难。这主要是因为随着经济的`发展，企业内外环境变化越来越快，导致企业面临的外部可变因素越来越多，企业的内部活动日益复杂，企业活动的不确定性也越来越大。由此以来，企业原有的目标难以定量化与具体化。这就需要我们更深层次的制定绩效考核目标，即关键绩效指标的制定。

关键绩效指标的制定是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素，再分解为关键业绩指标，再把关键业绩指标按部门和岗位向下分解，是自上而下的用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。

关于关键绩效指标的设置为您提供三个参考维度。第一，从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。第二，与职能部门员工的岗位职责相符合。第三，与职能部门不同的工作流程相匹配。

这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来说，采用定量指标进行绩效考核，在明确考核指标的情况下，一般是简单明了、较易实施，量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。但是，在实际操作中，定量指标往往难以合理、有效和科学确定，或者笼统，或者缺乏针对性。采用定性指标进行绩效考核，可以对整个工作进程进行评价，适用的范围较广。但是，在实际操作中，定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向，准确度易受影响，被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响。

那么，对于员工的考核，究竟采用定量指标，还是采用定性指标呢?这需要针对员工的具体岗位，选用合适的定量指标与定性指标的组合：对于管理层来说，因对公司总体生产经营结果负有决策责任，其工作影响范围往往也是全局性的。因此，适宜采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主、定性指标为辅;对于职能部门的普通职员来说，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。因此，适宜采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的考核指标，即定性为主、定量为辅。

重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心里，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

素质与业绩的考核在于甄别人才，为人力资源培训、人员配置、晋升等人力资源工作提供知道的依据，是绩效考核的重要方面。素质与业绩的考核是依据员工职位、职能素质进行的考核，考核相对固定。由此可以激励员工提高自身的素质、技能、修养。相应的可增强员工的工作效率、质量。业务专业知识、工作效率与纪律、工作计划以及执行能力、独立工作以及创新能力都是可以测评的指标。

对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，可以给绩效考核提供依据。在设置绩效考核指标的标准之后对于职能部门员工的绩效数据要有准确清晰地记录。

为了获得直观的指标标准以及工作记录，职能部门可以设计工作日志和绩效评价表格，以实现对每日每人的工作进行数据管理，为绩效考核提供较为客观的支持，在一定程度上减少主观因素对考核实施的影响。工作日志中详细记录员工每日的工作任务、工作成果、实际花费时间、对工作提出的改进建议等内容。同时，可由部门领导对部门员工的日常工作进行评价，对该日总体工作提出表扬或对存在的问题给予改进意见，完成部门领导的评价表格。

职能部门绩效考核指标完成之后，应当遵循同质性原则、关键特征原则以及独立性原则实施，以期达到绩效考核指标的目标的目的。具体实施过程之中职能部门的工作流程即可以理解为财务主管对公司战略目标的分解，各职能部门门对于目标的分解，人力资源部报总经理审批并备案，职能部门个人目标的分解，人力资源部生成文件并备案，考核结束后，个人进行自评，人力资源部进行核算数据，人力资源部组织面谈，人力资源部上报总奖励审批，对职能部门人员进行评价，人力资源部下发通知结果，核算绩效工资。由此，职能部门绩效考核指标设置难题就这样迎刃而解了。

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职能部门绩效考核方案篇五

怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标?怎样保障职能部门的考核顺利推行?华为公司和日本美能达这两家公司的一些做法也许能给出一些启示。

华为：将指标量化为具体步骤

“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”

确定关键业务指标

绩效考核难，职能部门的绩效考核更难。

刚到华为时，作为人力资源部负责招聘工作的孙维(化名)并没有体验过一次真正的绩效考核。当时的华为对于孙维这样的人，只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在孙维的工作范围之内，定性的.考核指标让孙维对考核结果几乎漠不关心。

看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。

华为在懵懂中摸索着自我改变，这让孙维的愿望变成了现实。

事情微妙地发生了变化，2001年前后，孙维发现，工作指标越来越细化了，任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。

2006年3月，孙维拿到的主要考核指标有三项：一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求，二是完成人力资源管理工作，三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。

可以看出，这三个指标是从不同角度为孙维设置的。第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。为了协助公司新业务的发展，人力资源部必须提供人员数量、质量支持，对hr考核的是招聘率的对应，人员是否按时到位?新聘员工素质是否符合业务需求?新聘员工会否在短时间内离职?这些成为考核孙维的关键指标。

第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密，但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的，这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。孙维说，作为人力资源经理，他的日常工作是保证部门的正常运行。“这里面会细分出很多量化的指标来，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等等。”

第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后。“如果没能及时完成对新进员工的入职培训，肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业绩。”孙维说。

目前，在华为考核职能部门的关键业绩指标，一般是按这三个方向来确定。

“‘招聘成功率’及‘新聘员工的离职率’代替了原来的‘是否招到人’和‘招到几个人’的考核条目。”

努力量化业务指标

不止工作指标越来越细化，孙维的工作内容也越来越强调用数字说明工作的完成情况。

孙维开始接到写计划书的工作安排。“月初先把该月计划要做的工作列出来，月底看完成情况。”孙维说：“不仅如此，许多以前没有见过的细化指标也出现在我的工作计划书里。”

记者发现，在他的工作计划书中，“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原来的“是否招到人”和“招到几个人”的考核条目。

此外，许多之前难以考核的定性指标也逐渐量化，比如实施公司hr信息的管理或上报提交。“这是人力资源部的一个常规工作，每个月都做，有时候可能信息根本就无须改动，也要报上去，原来的考核指标是：你报还是没有报?这是纯定性的，作为上司，只有是与否的二个定性的选择。这在操作过程中显然有不尽合理之处。”孙维举例说，“比如，有时候可能按时报上来了，但数据有一些小差错，你怎么衡量?有时候可能是推迟一天报上来了，但信息是准确无误的，这又该如何判定?”

后来，考核孙维的这个指标也实现了数字化，分解为“员工人力资源信息与实际情况的吻合程度”、“员工信息有变动的时候是否及时更新(如每周更新)”、“是否按时上报”等考核指标，把这些指标套进a、b、c、d、e五级评分标准中进行评估，如此，对员工的工作要求就一目了然，hr信息定时上报的情况得到了彻底改变。

值得注意的是，在华为，考核推行的步骤也被量化了，实施强制分布原则，分为abcd四个档次，规定每年底，属于最低d档级的不得少于员工数的5%，(三级主管以下)季度考、中高层管理人员半年述职一次，在考核的同时，设定下季度的目标。如果属于d档的，晋升与薪酬都会受到影响。

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职能部门绩效考核方案篇六

通过对安全部的员工绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高安全部整体的工作效能，在最大程度上降低安全事故经济损失，最终实现组织的利润目标和战略目标。

安全部各级人员绩效考核方案的考核对象为安全部的全体成员，包括安全部经理和安全监察员。

本部门人员考核分为月度考核、季度考核与年终考核三种。

1.安全部经理考核指标组成表

安全部经理考核指标组成表

考核指标

(权重)考核

周期指标说明考核方法信息来源考核目的

上级交办

意见反馈提高办事效率

安全事故

发生率(20%)年度1.公司重大火灾：1次/年

2.公司员工因安全事故死亡：0人/年

3.违法犯罪率：3‰1.重大火灾：每超1次，扣40分

2.员工因安全事故死亡：每超1人扣，40分

3.违法犯罪率：每超1‰，扣40分公司年度安全报告降低事故发生率

突发事件及其他紧急事件处理的完成情况

安全隐患

查处情况

员工满意度

mis执行情况

注：上表中各项指标的满分均为100分，各项指标得分为。

1.安全监察员考核指标组成表

安全监察员考核指标组成表

考核指标

(权重)考核周期kpi说明计算方法信息

职能部门绩效考核方案篇七

每月1号之前，部门绩效考核小组进行部门经理、主管的绩效考核。考核结果交人力部，由人力部审核后交总经办复核。以上工作在每月发工资之前(每月5号)完成。

(2)每月dm、多多卡、促销70分

(1)员工流失率：本部门员工在满编情况下，员工的非正常离职和流失。

(2)员工违纪：部门员工违反公司相关行政规定的行为。

(1)部门费用控制情况：根据总经办实际下发数额执行

(2)每期dm商品促销情况：每月dm投入后营业额应上涨15%

a、主题的合理化符合季节促销需要，能够带动季节性商品销量增长15%

b、符合主题的分类商品及数量合理化。此类商品占比应达到整体商品的2%

c、dm海报的印刷情况。费用不变乃至压缩情况下商品销量比率增加或不降低

d、dm促销的评估及改进方案。针对每期dm发放后的情况不断总结销量带动率

e、多多卡投放拉动销售率

(1)部门员工违纪：每月不超过5次

(2)部门员工流失率：每季度不超过2人

被考核人员每月考核后所得平均分值换算后比率对应其当月绩效工资百分比。

1、部门费用控制：部门费用和运营成本的控制。

2、符合主题的分类商品及数量的合理性每一个类别商品不合主题的一个单品扣除主管10元。

3、单品数量不适合两次100元。

4、dm海报印刷情况：印刷中发现错误价格及标识的一次主管50元，版面设计存在问题的一处10元。

dm促销评估未能及时完成一次扣除主管50元，分析错误一次扣除100元。

5、部门员工的工作失职、失误给公司造成负面影响和重大损失的扣除当月工资并赔偿损失。

6、若硬性指标超出相应值则扣除应得分值之百分比率相应分值。

7、各项指标达到要求后且超出规定范围加10分。

2、员工流失率：超出每季度2人的主管降级。

3、若软性指标超出相应值则扣除应得分值之百分比率相应分值。

4、各项绩效考核指标达到要求后且超出规定范围加5分。

职能部门绩效考核方案篇八

第一条目的：

为逐步建立集团职能部门的绩效考核体系，完善工作计划的量化、跟踪、落实、总结和反馈机制，改进管理方式，促进沟通和协作，提升集团公司总部的整体工作效率，特制定本办法。

第二条原则：

绩效考核坚持公平、公正、公开的原则，以提高部门绩效为导向，严格依据部门实际工作业绩和管理成效表现，进行定性、定量相结合的多角度考核。

第三条适用范围：

第二章考核组织管理

第四条职能部门绩效考核管理委员会职责：

由集团副总裁、人力资源部总经理、各子公司总经理和专业考核人员组成。其职责如下：

1、负责制订集团各职能部门及部门经理的半年度、年度考核管理办法；

2、审阅、评价职能部门月度、半年度、年度工作绩效；

3、对考核过程中出现的违反考核办法的行为进行终裁。

第五条集团考核小组职责：

作为绩效考核工作的具体组织执行机构，主要负责：

1、对各项考核工作进行培训与指导，并为各职能部门提供相关咨询；

2、对考核过程、结果进行跟踪、监督与检查；

3、对各职能部门月度、半年度、年度考核工作情况进行汇报；

4、组织实施考核，统计汇总部门考核评分结果，并严格保密；

5、建立考核档案等。

第六条集团职能部门经理职责：

1、负责本部门考核工作的整体组织和协调管理；

2、负责协助考核管委会、直属上级制定考核指标；

3、参与月度、半年度、年度绩效考核表的自评工作；

4、负责针对本部门的绩效考核的短板制定有效的改进计划。

第三章考核方法

第七条考核周期：

考核分为月度、半年度和年度考核。其中月度考核于下月五日前完成；半年度考核于每年二季度结束后十五日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。

第八条考核方式：

考核方式分：直属上级评鉴性考核、相关同级评估性考核、考核小组复核评价等几类。

3、考核小组复核：指考核小组根据任务绩效、管理绩效各项考核具体指标制定的定量、定性的标准，对各职能部门月度工作完成、部门管理等各方面情况给予检查性的复核评价。

第九条考核维度：

绩效考核维度是对被考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括任务绩效维度、管理绩效维度、周边绩效维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的职能部门、不同考核期间采用相同的考核维度、不同的`测评指标。各项指标既相互独立，又兼顾彼此的关联性，整体上融合考核的理论要素：绩效、管理、创新。

2、管理绩效：体现职能部门对部门职责、岗位管理职能的发挥；

3、周边绩效：体现集团各被考核职能部门团队协作精神的发挥。

第十条任务绩效指标设立的原则：

1、可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核对象所能影响；

2、当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

4、一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

5、挑战性：指标值应综合考虑集团公司的整体发展目标以及部门目前的资源配备，不宜过高或过低，应使被考核对象经过努力达到。

第十一条任务绩效指标的设立：

2、月度计划任务由职能部门自行根据年度计划进行细化、调整，月度例会讨论确定；

2、年度重点工作计划和考核指标的更改需其直属上级审阅后，报分管副总裁批准；月度和临时计划任务的调整，由部门自行申报，在月度例会上通报。

第十二条考核指标的权重和基数：

权重表示单个考核指标在所在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

重要性基数反映了各项工作内容在整个工作计划中的相对重要程度，一般采用10分制。

第十三条考核记录：

考核小组应对被考核部门的月度和年度考核指标、考核维度和指标充分了解，建立日常记录台账，按月跟踪、督促、检查，作为考核依据，在被考核对象有疑义时作为原始凭证，以便考核管理委员会进行最终处理。

第十四条指标评分：

考核指标（定量、定性类指标）均分为五个等级分数，按百分制或等级进行评分。具体定义和对应关系见表2。

表2  评分等级定义表

第十五条考核结果等级分布：

表3考核结果等级分布图

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职能部门绩效考核方案篇九

1.1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，从而改善公司整体绩效，达到企业的管理目标。

1.2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供依据。

备注：1、当月休假时间较长的员工，绩效工资的发放标准参见：4.6.2。

3.1区域经理/区域主管负责按照考核标准为餐厅经理/主管进行考核。

3.2餐厅经理/主管负责按照考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进行考核，副经理、部长/副主管、领班按照考核标准为本餐厅员工进行考核。

3.3全部考评中，人力资源部负责本制度的修订、培训和监督实施；负责对考核结果进行监督、均衡调整和分析；负责根据考核结果报批绩效工资；负责考核资料的存档。

3.4考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资源部存档一份。

3.5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。

3.6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。

4.1实施原则

4.1.1客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应避免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。

4.1.2公平性：对同一岗位的员工使用相同的考核标准。

4.1.3公开性：考核结果在各家分店公示三日。

4.1.4对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、（培养）提升及淘汰员工。

如图所示：

1～34～9～904～61～2

注：每月aaa员工为1～3

aa员工为4～9；

a员工为80～90；

b员工为4～6；

c员工为1～2。

4.2考核内容和分值

4.2.1月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度（如可靠性、主动性、协助精神等）、工作能力（包括计划性、创造性、解决问题、有效沟通、培训指导、激励下属等能力）和成本意识等；管理人员和基层员工的考核内容各有侧重。

4.2.2岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副主管、领班及员工组侧重于工作质量和工作过程（即行为主导型），餐厅经理/主管侧重于工作结果（即效果主导型）。

4.2.3分值：

副经理、部长/副主管、领班及员工组：

考核内容、岗位职责、工作态度、工作能力、成本意识、总分、附加项、月度考核

10、40、30、20、100、±10

备注：“附加项”的考核内容及评分标准见4.2.4。

餐厅经理/主管：

10、40、20、20、10、100、±10

备注：“附加项”的考核内容及评分标准见4.2.4。

4.2.4“附加项”的考核内容及评分标准：

表彰加分：受到营运部书面公开表扬的个人，可得5分/次；受到公司书面公开表扬的个人，可得10分/次。

处理扣分：受口头警告者，得-4分/次；受书面警告者，得-8分/次。

4.3考核权限

4.3.1各管理人员负责对直接下属实施考核，具体见附表一。

4.3.2第二考核人对第一考核人的考核结果产生异议时，应与第一考核人沟通、达成共识，但第二考核人拥有最后决策权。

4.3.3第一考核人对第二考核人的最后决策无法接受时，可以越级向上反映或可向人力资源部反映。

4.4考核结果的计算

4.4.1各单项内容考核均采取得分法，各单项得分之和为该员工的考核成绩。

4.4.2考核成绩分aaa、aa、a、b、c五个等级:

aaa：工作表现一贯卓越。对公司及餐厅做出卓有成效的贡献，并维持持续的高标准工作质量。该员工是餐厅中最出色的工作表现者。

aa：工作表现经常超出其工作目标所期望的要求。员工对目标能有效地作出反应，并根据情况予以调整，对公司及餐厅作出贡献，是餐厅中比较出色的工作表现者。

a：工作表现符合要求及期望，能圆满地完成任务。是餐厅中稳定表现的成员。

b：工作表现不能达到工作的要求和期望者被列为需要改进的成员。

c：工作表现无法令人满意，员工很大程度上不能达到工作要求。

各等级对应分值见评估表格。

4.5考核结果的应用

4.5.1试用期员工的月度考核结果作为其试用期满能否转正的依据。

4.5.2所有员工的月度考核成绩分别与当月工资中的浮动奖金支付比率挂钩；详见附表二。

4.5.3考核成绩与公司其它奖励的评定挂钩。

4.5.4考核成绩作为评选“年度优秀员工”依据之一；年度内，月度有一次以上（含一次）评估为b的，不得评为年度优秀员工。

4.5.5月度考核成绩为“b”时，第一次发出《工作表现警告书》，为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第二次“b”时,再次发出《工作表现警告书》,为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第三次“b”时,发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。

4.5.6月度考核成绩为“c”时，发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。

4.6浮动奖金的发放标准

4.6.1正常出勤的员工，当月的绩效工资按4.5规定的标准发放。

4.6.2当月休假时间较长的员工，按如下规定发放浮动奖金：

l在一个月内累计休年假、补休假或其它有薪假达到或超过5天以上者，当月评估级别不得超过a。

l休工伤假者，按相关管理制度执行。

4.7考核结果的分析

4.7.1绩效考核完毕后，人力资源部应于15个工作日内对考核结果进行归档、整理，并编写《考核统计和分析报告》，内容包括：

l各项结果占总人数的比例；各分店的考核结果是否均衡。

l统计（aaa、aa、a、b、c）的员工比率。

l是否有明显的考评误差出现，及采取何种措施预防。

4.7.2考核分析结果将作为制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘、选拔、培训等的依据。

4.8考核结果的反馈和投诉

4.8.1员工如对考核结果有意见，可直接找部门负责人申诉；如对部门负责人的解释不服，可找人力资源部申诉。

职能部门绩效考核方案篇十

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

3、为员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

4、将考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合客服部所有已转正的正式员工，且包括新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工。

作中的客观事实为基本依据；

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

1、 考核结果的等级评定：

考核总分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下

2、 考核等级比例控制：

注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据

考核的一般操作程序：

1、 员工自评：按照“考核自评表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估 2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。 3、 间接主管复核：间接主管对考核结果评估，并最后认定。 补充建议：

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：

1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

（1）特优员工：原则上岗位津贴上调一级

（2）优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

（3）中等员工：岗位津贴不作调整.

（4）有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

（5）急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

2、年度考核为“有待提高类”员工的处理

（1） 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

（2） 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

（3） 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

3、年度考核为“急需提高类”员工的处理

（1） 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。

（3） 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。

4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；

1、考评成绩汇总后对一线员工、管理人员分别进行正态分布和排序：前10%优秀，15%良好，65%尚可，10%差，最后10%较差。

2、前10%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前15%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的10%作为降级或终止合同的对象。

3、前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。

4、后20%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。

5、对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。

职能部门绩效考核方案篇十一

（一）课堂教学教分值按公式n= 计算。其中 为教师所授第i班学时数， 为所授第i班课时折算系数。

计算以教务科正式下达的学期教学计划及实际授课学时数为基本依据。按不同情况取值如下：

1．与教学内容有关的

（2）教师担任同教材同进度的重复课，其 =0.9。

（3）新开课（不包括新教师所开第一门课） =1.2。

（4）教师同时讲授两门课，教分较少的课 =1.2。

=1.4，所接（代）课与任课若为两个头，所接（代）课的 =1.2，否则所接（代）的课， =1.0。其余课时按正常情况计算。

（6）其余情况授课， =1.0。

2．与授课班级内学生人数有关的

（1）1～20人， =0.8

（2）21～35人，=0.9

（3）36～50人，=1.0

（4）51～65人，=1.1

（5）66～80人，=1.2

（6）81人以上以20人为间隔类推。

教师所担任的授课如涉及上述多种情况，则可根据其具体情况复合计算。

（二）在校外带领并指导学生野外操作实习按每周每班40教分计，由参加指导实习的教师按情况分配，但每个教师最高不得超过每周22教分。

（三）无课教师指导校内停课实习、毕业设计、课程设计、大型作业等按周学时×0.6进行计算。

（四）有授课任务的教师，同时又指导校内停课实习、毕业设计、课程设计、大型作业等，按如下标准核定教分。

（1）所任课时6学时，实习教分=（1周总学时-所任课时）×0.6

（2）所任课时6学时，实习教分=（1周总学时-6-所任课时/2）×0.6

（五）除教学授课计划以外所开展指导的各项文体活动，另计工作量，其计算标准为：

（1）每领做一次早操按0.5教分计。

（2）每领做一次课间操按0.2教分计。

（3）组织开展辅导课外文体活动每小时按0.5教分计 。

（4）组织筹备校运动会，根据其工作量由体育组写出报告，经教务校长审核后由校长批准发给一次性奖金，不另计教分。5）练习代表队参加经学校批准的校外文体比赛活动，每次实际练习时间达1小时以上的计0.6教分；如比赛取得好成绩，可按取得的名次，由基础部写报告，经教学校长审核后由校长批准发给体育组一次性奖金。

（六）教师因公出差，每周工作量按10教分计。

（七）由专业科、教研室指定并经教学校长批准的指导教师，有指导计划并予以实施，有检查考核，期满有鉴定，视其指导情况每学期计0～12教分工作量。

（八）由学校安排教师编写教材（无稿酬）及其他教学资料，按全稿（包括审定、校核）每1000字计1教分工作量。

（九）学校统一停课考试的学科，任课教师出考卷每套（包括标准答案、评分标准）2教分，改卷（包括成绩单、成绩分析、整理上交试卷）每班2教分。

（十）教师受学校委派在校外任课，其工作量计算与校内任课相同。

（十一）教师完成其他零星工作任务，一般均不再计算工作量，非凡情况可由专业科申报，由教务科会同教学校长决定其工作量。

（十二）教师工作量由所在专业科（部）填报，教务科核定和汇总。

（十三）教师业务档案中，工作量按实际授课时数及完成的其他教学任务填写。

（十四）假如教师每月教学工作量折合教分超过50分，超过部分每1个教分的效益工资增加5元（指导校内外停课实习、毕业设计、课程设计、大型作业等不计超教分）。

（十五）见习教师在见习期内任课，在18教分/月内，不计发任课效益工资，超过18教分/月，超出部分每1教分计发10元效益工资。

职能部门绩效考核方案篇十二

1、规范公司网店客服组日常销售工作，明确工作范围和工作重点。

2、使公司对客服组工作进行合理掌控并明确考核依据。

3、鼓励先进，促进发展。

网店客服组

采取月度考核为主的方法，对网店客服组人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为20xx年6月7日起。

（一）考核的内容

1、服务类

旺旺沟通（咨询转化率、平均响应时间、客户流失率）

订单类（订单总金额、有效订单比重、付款比例、退款比例、平均客单价）

其他类（顾客投诉比重、异常订单比重）

2、管理类

公司报表上交及时性、报表数据真实性、报表整体质量。

（二）考核指标数据来源

1、相关绩效软件实时监控。

2、对客服组进行抽访问。

（三）考核指标

网店客服组人员绩效考核表见表二，总分为100分。

1、考核分为自评、店长考核两种，两类考核主体所占的权重及考核内容如下表所示。

考核者权重考核重点

被考核人本人30%工作任务完成情况

店长70%"工作绩效、工作能力

工作协作性、服务性"

1、每月评比综合排名第一名，奖励100元；综合排名最后一名，提成中扣100元。

2、月考核评比综合排名后两名，仔细分析落后原因，针对落后原因，寻找改进措施，并在月绩效考核通报下发后的一周内，提交整改方案。

3、连续3个月（季度）评比综合排名最后一名，考虑调岗。

职能部门绩效考核方案篇十三

质量控制经理绩效考核指标及评价办法，甲方---乙方---，为明确工作目标和工作责任，公司与质量控制经理签订目标责任书，以确保工作目标的按期完成。

一、双方的权限。

1、公司拥有对质量控制经理的监督考核权，并有责任指标质量控制经理开展必要的工作。

2、质量控制经理负责质量控制部的一切日常事务，要求保质保量地完成公司交付的各项任务，并在工作上服从公司的安排。

二、责任期限。

---年--月--日至--年--月--日

三、考核指标。

2、产品质量合格率，权重30%，考核办法：设定产品出厂合格率为--，每增加一个百分点加--分，每减少一个百分点减--分。

3、质量控制方案编制及时率，权重20%，考核办法：设定质量控制方案编制及时率为---，每增加5个百分点加--分，每减少5个百分点减去--分。

四、考核结果运用。

通过上述考核办法的实施，依照公司制订的关于质量控制经理绩效考核的标准和奖罚规定，按下表内容对考核结果加以应用。

质量控制经理考核结果运用表

2、80≤x90，绩效工资发放比例为110%。

3、70≤x80,，无奖无罚。

职能部门绩效考核方案篇十四

四、驾驶员在一个考核周期内违规被扣所达到的分值，公司按以下方法进行处理：

1.10分

辞退

2.8分

调为备用驾驶员，重新进行技能考核并接受为期15天的安全培训

3.5分

接受7天的安全培训并检讨

4.3分

警告

陆气运输

六、一次扣除1分的违规项目如下：

司机行为类

1.车辆行驶在普通道路时速超过60码，高速公路时速超过80码；

2.车辆发生交通事故不承担责任；

3.司机驾驶证、危险品从业资格证、押运证没有按期审验仍在驾驶车辆；

车辆使用类

1.车辆槽罐安全附件没有按期检验；

2. 车辆安全劳保防护用品不全；

3.车辆喇叭、雨刷器、停车三角牌、灭火器、导除静电带不齐全或失效；

4.车辆灯光失效或信号灯罩有泥污；

5.车辆驾驶室脏乱差；

6.不按规定提交车辆自检表；

7.车辆返回基地不按规定停放；

七、一次扣除2分的违规项目如下：

司机行为类

1.车辆行驶在普通道路时速超过70码，高速公路时速超过90码；

2.车辆行驶违反道路禁行标志强行通过或行驶公司禁止通行的危险路段；

3.车辆进站装卸不按规定穿戴使用安全劳保用品；

4.车辆进站装卸携带火机、手机等火源；

5.车辆行驶中不按车道行驶、压线或变道操作不规范；

6.车辆行驶中通过隧道、雨雾天气不按规定使用灯光；

7.车辆在道路停车不按规定及时使用安全警告设施；

8.车辆行经没有信号灯的路口不减速观察；

9.车辆行驶中不使用安全带或使用电话；

10.车辆行驶中被追尾；

11.车辆发生交通事故承担次要或同等责任；

车辆使用类

1.车辆安全带损坏不能正常使用；

2.车辆外部危险品标志、标示、反光贴缺失或被泥污遮挡；

3.车辆槽罐压力表、液位表、安全阀、紧急切断阀、截止阀失效或损坏没有上报；

4.车辆连续行驶超过5小时未休息或停车换人；

5.在不允许的区域进行槽罐排压操作；

八、一次扣除5分的违规项目

司机行为类

1.车辆行驶在普通道路时速超过80码，高速公路时速超过100码；

2.酒后驾驶车辆或进站；

3.闯红灯；

4.站内吸烟或使用电话；

5.站内发生碰撞事故；

6.车辆发生交通事故承担主要责任；

车辆使用类

1.倒车事故；

2.车辆停放被追尾；

3.在lng运输途中不注意观察发生泄露事故；

4.拖头鞍座和挂车柱销的安全锁没正常到位；

5.私自改装车辆原有设施；

6.故意破坏gps、vdr设备；

九、一次性扣除10分的违规项目

司机行为类

1.车辆行驶中普通道路时速超过90码，高速公路时速超过105码；

2.车辆发生交通事故逃逸或承担全部责任；

车辆使用类

1.利用车辆发动机燃烧天然气进行节油操作；

2.不使用空气滤芯或柴油粗滤、细滤；

海气运输

十、大鹏‘零容忍’政策：

1.不按规定速度行驶，明显超速；

2.驾驶车辆时打电话；

3. 站内或车内吸烟；

4.携带火机、手机等火源进站装车；

5.工作过程中饮酒、吸毒；

6.工作过程中携带武器枪械或管制刀具；

十一、大鹏‘一次机会’政策：

1.运输过程中未系安全带；

2.在站内抢道或超车；

十三、大鹏违规的扣分记录在每个月的绩效考核记录中不予消分，一直向后累积；

十六、对一次违规中涉及其它多项违规项目的情况，安全绩效考核扣分按标准一并执行；

十九、本方案如有未尽事项公司将进行修改另行通知，同时具有解释权；

二十、本方案从20xx年 5月1日开始执行，在实施前仍执行公司原来相关的安全管理规定。

职能部门绩效考核方案篇十五

总编办隶属采编体系，即是业务部门，又是管理部门。根据总编办工作性质和特点，制定部门绩效考核办法及工作量化标准。

1、基本工资+福利+年终奖。

（1）基本工资总额按照报社各岗位规定标准执行。

（2）福利包括：工龄补贴、午餐费、电话费、过节费等，按报社统一标准执行。

（3）年终奖按报社各岗位统一标准执行。

2、基本工资=岗位工资+绩效工资

岗位工资占基本工资的70%，绩效工资占基本工资的30%。

绩效工资考核按百分制计，可分为三部分：月度思想政治表现、月度日常业务工作完成情况、月度临时性工作完成情况。其中思想政治表现占总分值的30%，日常业务工作完成情况占总分值的50%，临时性工作完成情况占总分值的20%。

1、月度思想政治表现。（30分）

（1）月度思想政治表现主要包括支部活动、政治学习、报社组织的各类活动、出勤等，实行减分制，满分30分。

（2）每少参加一次报社要求参与的相关活动或学习，减5分，扣完为止。

2、日常业务工作完成情况。（50分）

（1）日常业务工作完成情况主要是指履行所在岗位赋予的岗位职责的完成情况及完成的程度，实行加分制，满分50分。

（2）按照报社制定的相应工作岗位职责，将各自所应该履行的业务工作按工作量及重要程度，分列出不同的分值，根据是否在规定时间内完成工作任务、完成难易程度以及完成结果的好坏，制定不同的打分标准，合计总分值为50分，封顶。如遇岗位职责的调整，在总分值不变的前提下，可调整每项业务工作的分值比例，以整月计。

3、临时性工作完成情况。（20分）

（1）临时性工作完成情况是指非本岗位职责范围内的，报社或上级领导交办的其他工作，一般属于突发性的，非常态的，非本职的工作及报社要求的加班等。满分20分，实行加分制。

（2）根据临时性工作的完成难易度及重要程度，每一个单项（每一个单项工作的全过程）按5—10分计分值，报社要求的加班，每加班4小时按5分计分值。（或10分）。由总编办集体讨论评估每月每个单项工作的分值。工作完成难度非常大的，有突出表现或重大贡献的，给报社避免了重大损失，或产生较大效益的，上报报社党委，由报社党委讨论确定单项工作的具体分值。该项目分值上不封顶。

采取自评与公评相结合、周评与月评相结合的方法，自评占30%，部门公评占70%。同时，按周评统计出月评分值，再按月评统计出年评分值，归档，做为年终评先及年度考核的重要指标之一。