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总结是对过去的一个总结和归纳，是我们自我成长的一个必要步骤。总结需要简明扼要地表达事物的本质和特征，不冗长但又不失完整性。这些范文是通过对各类总结的梳理和归纳整理而来，希望能够对你的写作有所帮助。
对绩效管理的理解和体会篇一
最近，领导要求我草拟一个关于稿件的绩效管理办法。在思考和制定办法的过程中，锻炼了自己，也使我对绩效管理有了更加深入的认识，同时也体会到咱们公司绩效管理制定的来之不易，从而让我好好执行好好遵守咱们公司的规章。现在很荣幸将我在这个过程中的一些心得同大家分享。
首先，绩效管理要重视员工的自我主动性。应从激励着眼，纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。赶鸭子上轿的做法也是不可取，其结果也只能适得其反。一个好的激励措施能使人主动的去完成任务，充分发挥自己的主观能动性。例如：在制定稿件奖励措施的时候，我会考虑制定每发表一篇加贰分的奖励，这样可以激励员工努力改善自己的绩效成绩而努力。
其次，要想得到什么就考核什么。例如：我期望的是每人都能完成一份稿件，我就会考虑在绩效管理里面考核这一项。而对于公司来说就是业绩指标，就像咱们公司的kpi指标。这能够反映公司战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题。公司想要达到这个目标就会相应在绩效管理中规定此项内容加以评估。另外考核还应全方位，多角度。一方面可以掌握员工的整体绩效，另一方面还可以鼓励员提高学习热情和适应性。
再次，在制定绩效管理的时候还应该多征求员工意见，使他们都能参与到其中来，一来可以使绩效制定不至于产生过大偏差，而导致员工的抵触情绪，二来员工以管理制定者的身份参与其中，融进了自己的意愿，能真正体现自己的利益，从而认真遵守执行。
最后，绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性，将执行变为自己的职业习惯，这就需要通过绩效考核不断强化，通过考核看看是不是按照计划做了，是不是完成了每个阶段的绩效目标;对执行者采取加分的奖励，对不执行者进行扣分的惩罚，只有这样才能使保证整个绩效管理的健康发展。
绩效管理是一把双刃剑，恰当地运用可以激发员工的斗志，加强团队的凝聚力，但一旦运用不得当，就会产生相反的结果。“三个和尚”在经历了没有水的痛苦后，认识到现阶段发挥团队的力量更重要。
总之，绩效管理体系必须有具体明确的目标，也就是真正搞清楚“绩效管理为什么”的时候，才能发挥真正的作用。
对绩效管理的理解和体会篇二
绩效管理是企业管理中至关重要的环节之一。从公司的角度来看，绩效管理可帮助公司识别、奖励和激励卓越表现的员工，从而提高业务成果、创造价值。从员工的角度来看，绩效管理可以让员工清晰地了解公司的目标，以及如何达成这些目标，并提供他们所需的资源与指导。在本文中，我将分享我对绩效管理的理解和体会。
绩效管理可以理解为一种管理系统，它涉及到了在组织内部设定、监督和评估员工的工作目标与表现。在这个过程中，组织需要定期地与员工进行沟通、反馈和学习，以确保所有目标都是合理的、可计量的、挑战性的，并与组织的战略目标相一致。此外，绩效管理也需要一个公正、奖励好的方式，以确保员工的激励和整个企业的利益一致。这种全方位的系统使得绩效管理具有可持续性和灵活性，而且非常适合应对快速变化的商业环境。
绩效管理的重要性在现代企业管理中不言自明。它是一种可以指导员工工作方向和目标、管理绩效表现、提高员工能力和激发创新等多方面优点的管理方式。通过绩效管理，企业可以更加有效地实现其战略目标并取得竞争优势，从而创造更大的经济价值和社会效益。另外，采用了绩效管理的公司还可以为员工提供公平、透明和明确的工作评估标准，以减少员工的不满意和辞职率。
第四段：自身实践的体会。
当我作为一个管理人员实践绩效管理时，我意识到绩效管理可以让员工对他们的工作表现有更清晰的了解和评估，使员工能够充分发挥他们的能力。有效的绩效管理要求不断地与员工沟通和反馈表现，这更多地鼓励员工自我发现和学习，进而提高他们的工作表现和创造力。在实践中，我也了解到绩效管理需要有足够的Flexibility，这样才能适应快速变化的工作环境。在一些准则之外，作出一些合理的调整，可以让员工有更自由、更有挑战性的环境，从而提高员工的创造性和目标实现的成功率。
第五段：结论。
通过本文的论述，我们可以看到绩效管理在现代企业管理中的重要性和灵活性。作为一个管理人员，我深刻领会到企业需要采用有效的绩效管理，才能更好地实现自身目标，并创造更大的经济价值和社会效益。在实践中，更需要在绩效管理的框架下，以员工的为本，注重人性化的管理，从而使公司和员工都得到持续的发展。
对绩效管理的理解和体会篇三
绩效管理是现代管理中不可或缺的一个环节，目的在于以达成公司的目标为导向，通过对员工的工作行为和结果进行反馈和指导，从而不断提高企业绩效，进而获得更大的市场份额和利润。在竞争激烈、市场变化异常剧烈的今天，企业如何在保持核心竞争力的同时提高运作效率以实现可持续发展，在这个方面，绩效管理的作用显得尤为重要。
绩效管理的主要目标是指明员工的职责与任务，鼓励员工的积极性，解决存在的问题，营造有利于创新与提高的工作氛围。这也是符合企业长期发展的需要的，要通过绩效评估的体系，对培训、招聘、产能调配、绩效奖励等进行量化管理，以减少客观的评价偏差，提高管理效率和准确度。
在企业实际运营的过程中，绩效管理所应用的各项指标是可以丰富的。比如在招聘时，我们可以通过测验、面谈、案例分析等手段，将选择的员工更有针对性地安排规划；在培训过程中，可以不仅仅考虑培训的时间和方式，而且可以将培训的方向、阶段成果等信息反馈给员工，让员工更好地理解公司的规划目标；在奖惩政策中，可以根据不同的绩效评估分档，给予相应的奖惩和激励，从而使员工更有上进心和个人成就感。
总体来看，绩效管理在企业管理中的作用依然巨大。它的优点不仅体现在促进员工的良好行为，鼓励积极性，通过合理建立可衡量、可控管理目标的过程来提高组织的可持续发展，而且进一步在于实现了优秀人才的选拔、合理的分配和合理的激励，从而打造了一个稳健科学的人力资源管理机制，保证了对员工的合理性、公正性和可持续性。
随着经济全球化的不断推进，企业的竞争格局将变得更加激烈。绩效管理也必将在不断地变革与创新中前行，探索更符合当今企业需求的管理模式。对于企业领导者，应该摒弃固定型思维，根据企业特点，不断开拓创新，在激励员工创新的同时，不断提高企业绩效，为公司的长远发展奠定更加坚实的基础。对于员工而言，应该树立正确的职业道德，发挥团队精神，融入到公司发展的大环境中去。
绩效管理的作用毋庸置疑，但如何实现良好的绩效管理，也需要在实际的管理中进行不断地总结和优化。企业应将绩效管理作为重中之重，持续推进绩效诊断、业务目标制定、绩效考核、绩效反馈等方面，旨在提高员工的生产效率和能力，创造更大的价值和成就。
对绩效管理的理解和体会篇四
通过上学习“打造高绩效团队”，感悟如下：
团结、协作是一个团队的灵魂，团结就是力量，人心齐泰山移。无数的个人精神，凝聚成一种团队精神，医院才能兴旺发达，基业长青。团队精神是看不见的堡垒。大海航船，难免会遭到激流与逆风的袭击。在激烈的市场竞争中，医院同样会有不测的风云，比如国家政策的变化，医院骨干力量的突然出走……都会给医院重重的一击。两个单个的.人团结起来创造的效益可以大于他们分别单独创造的效益之和。医院的凝聚力可以通过对医院成员的劝导、激发每一个医院员工的工作积极性。
在每一个团队中，人必须认清自己的职责定位，学会领导与被领导的权责体系意识！员工应具备守信道德品质，娴熟的处事及沟通技巧，与他人协作的态度，同时还要具有丰富的职业知识，医院员工只有具备这些素质，才能认同团队的文化，融入团队文化中，降低内耗。如果不能具备这些能力，即使每个人都有能力，但方向不一致，最后产生的合力就很小，在市场竞争中将会显得很脆弱。试想，在医院面临危难之时，如果医院没有强大的凝聚力，如果没有员工的共同参与，这种力挽狂澜的壮举是很难出现的。而对于员工来说，医院的兴衰成败与自己是息息相关，医院员工认同与医院共同发展，在医院面临关键的时刻，齐心协力共渡难关。
管理者必须提前把团队成员团结在一起。管理者应明白如果他们在管理团队过程中和团队成员分担责任和权威——从管理团队边界到管理团队本身，团队会更有效。如果所有团队成员齐心协力，将取得有效的团队业绩。授权是管理者面对竞争现实可以依赖的工具。一位优秀的团队管理者发现：“我最终认识到我的责任包括把优秀的人员集合起来，创造良好的环境，然后制定出解决问题的方案。”
综上所述，团队的打造不是一蹴而就，但是要建设一支高绩效的团队，有几个要素是不可忽视的。首先，人员的选择是团队建设中非常重要的一个环节，因为人是构成团队的最核心的力量。第二，团队及团队中的每个成员要对自身有一个清晰的定位。第三，要明确团队领导者的权限以及团队组织的基本结构！
对绩效管理的理解和体会篇五
绩效管理是企业管理的重要组成部分，它是一种以目标管理为导向，以评价为手段，以奖惩为驱动的管理方式。随着企业竞争环境的日益激烈，绩效管理越发成为组织管理的核心。
绩效管理的目标是明确员工的工作目标，以期达成组织的战略目标。通过制定明确的工作目标，使员工能够清晰地了解自己的职责和任务；同时，确定切实可行的目标，鼓励员工发挥最大的潜力。通过目标的设定和评估，实现员工的动态管理和组织的精益管理。
绩效评估是绩效管理的重要环节。评估制度要公开透明、符合事实、科学公正，在此基础上，将员工绩效评定为优秀、良好、一般和差。根据员工评价结果，择优配置资源，向业绩突出的员工提供更好的晋升机会和奖励，以此激发员工的工作热情和积极性。同时，对于有待提高的员工，通过制定培训和教育计划，帮助他们提高自己的工作能力。
在实施绩效管理时，管理者还应考虑员工视角，采用积极引导和鼓励的方式，培养他们的发展意识和自我管理能力。同时管理者应该重视员工的个性差异，针对不同的员工，采用不同的管理方式。除此之外，绩效管理评估也应考虑到员工的工作环境、工作条件、工作任务等因素，以减少评价结果的主客观性差异。
绩效管理虽然存在一些局限性，但它仍然是肯定的。它是帮助企业实现绩效驱动的有效手段。例如，它不只是能够提高员工的工作积极性和创造力，也有助于提升企业的核心竞争力。但是，绩效评估过于强调业绩量化的方法，在实际操作中，还有容易出现主观误差等问题。
第六段：结语。
绩效管理作为一种制度性的管理工具，是企业提高管理效率、推动发展战略的必要手段。在实际操作中，我们应该恰当运用绩效管理，坚持以目标为驱动，积极引导员工，同时，也自省和改进制度和形式，不断提高工作效率和管理水平。
对绩效管理的理解和体会篇六
最近，我利用业余时间学习了《中国石油员工基本知识读本—管理》。通过对其中的绩效管理内容的认真阅读和理解，使我对绩效管理有了更加深入的认识，同时也体会到公司绩效管理制定的来之不易，针对其中的绩效管理的有关内容，并结合本部室的绩效管理开展情况，有一些心得体会。首先，绩效管理要重视员工的自我主动性。应从激励着眼，纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。其结果也只能适得其反。一个好的激励措施能使人主动的去完成任务，充分发挥自己的主观能动性。
其次，要想得到什么就考核什么。制定工作计划要周密合理。另外考核还应全方位，多角度。一方面可以掌握员工的整体绩效，另一方面还可以鼓励员提高学习热情和适应性。
再次，在制定绩效管理的时候还应该多征求员工意见，使他们都能参与到其中来，一来可以使绩效制定不至于产生过大偏差，而导致员工的抵触情绪，二来员工以管理制定者的身份参与其中，融进了自己的意愿，能真正体现自己的利益，从而认真遵守执行。
最后，绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性，将执行变为自己的职业习惯，这就需要通过绩效考核不断强化，通过考核看看是不是按照计划做了，是不是完成了每个阶段的绩效目标;对执行者采取加分的奖励，对不执行者进行扣分的惩罚，只有这样才能使保证整个绩效管理的健康发展。
绩效管理是一把双刃剑，恰当地运用可以激发员工的斗志，加强团队的凝聚力，但一旦运用不得当，就会产生相反的结果。“三个和尚”在经历了没有水的痛苦后，认识到现阶段发挥团队的力量更重要。
总之，绩效管理体系必须有具体明确的目标，也就是真正搞清楚“绩效管理为什么”的时候，才能发挥真正的作用。
对绩效管理的理解和体会篇七
第一段：引言（120字）。
管理绩效是一个企业或组织持续成功的关键因素。在发展职业生涯过程中，我亲身体验到了管理绩效的重要性，并积累了一些宝贵的心得体会。本文将分享我在管理绩效方面的学习与成长，希望能给读者带来一些启示和帮助。
第二段：理解管理绩效的重要性与目标（240字）。
管理绩效是确保一个团队或组织达到既定目标的过程。为了确保绩效良好，我意识到首先需要对绩效目标有清晰的理解。这需要与团队成员进行明确而具体的沟通，确保每个人理解和认同绩效目标。同时，还需要建立可度量的绩效指标，以便及时了解目标的实现程度，并采取相应的调整策略。
第三段：建立有效的绩效评估机制（240字）。
绩效评估是管理绩效的重要环节。我的经验是，在建立绩效评估机制时，必须公平、透明和准确。我在过去的项目中发现，定期举行绩效评估会议是一种非常有效的方式。通过及时的面对面沟通，可以讨论目标的达成情况，并为团队成员提供具体的建议和改进建议。此外，为了确保评估的公正性，需要制定明确的评估标准和权重，并考虑到不同人员的特点和职责。
第四段：激励与奖励管理（240字）。
尽管建立了有效的绩效评估机制，但只有评估表现良好的员工是远远不够的。激励与奖励是激发员工潜力并保持高绩效的关键因素。我发现，激励和奖励应该是多样化、个性化和及时的。有时一个简单的赞扬或鼓励的话语就能激发员工的积极性。此外，提供具体的奖励和激励措施，如晋升、奖金、培训机会等，也能有效地提高员工的工作动力。
第五段：持续改进与学习（360字）。
管理绩效是一个不断迭代和改进的过程。我体会到要保持绩效的持续提升，就需要持续学习和改进。我鼓励团队成员积极参与工作场所培训和外部学习机会，以提高他们的技能和知识。同时，定期召开团队分享会议，传播最佳实践，促进相互学习与成长。除此之外，我还通过与同行业或相关领域的专家进行交流，了解行业最新动态和最佳实践，将其应用到团队管理中。
结论（120字）。
通过不断的实践与总结，我深刻认识到管理绩效对于团队和组织的成功至关重要。对于绩效管理，首先要理解绩效目标，建立有效的评估机制，为团队提供适当的激励和奖励，并持续改进与学习。希望这些心得体会能够对读者在实践中提升管理绩效起到一定的指导作用。
对绩效管理的理解和体会篇八
说句心里话，我觉得刚开始的时候，我自己感觉对这个（绩效项目）是不太喜欢的，我一天忙得很但有的很闲。我的心里很不平衡。通过我局今天学习北京奕和胜公司的绩效管理到了现在，我才感觉到绩效管理要重视职工的自我主动性。应从激励着眼，纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。赶鸭子上轿的做法也是不可取，其结果也只能适得其反。一个好的激励措施能使人主动的去完成任务，充分发挥自己的主观能动性。例如：在专管员管户上，管户多扣分多、不管户的扣不着，工作干得越多扣的月多。考核的职能科室扣不到分，建立完善的绩效考核制度，又如何做到真正意义上的公正、公平，是我们希望的。
过程一定要公正、合理。公开很重要，不能够黑箱作业。把每个职工的优点、缺点很明确地告诉他，到年底，要做考评，职工自己先打自己的考评这样出来的结果，是应该比较公正、合理的。另外，职工一定要让他干他喜欢的工作他能干多少？一定要和职工谈，他对他的结果要负完全的责任。做了这些事情后，到时候你做不出来，你不能怪你的领导，你要负责任的。我们直接跟他年底奖金及每月的工资考核奖挂钩。，把职工个人的生涯目标跟绩效结合在一起。后一点，一定要简单易用。
区地税局绩效管理运行两年来，在管理创新、征收管理、纳税服务等方面都取得了明显的提高。为了进一步完善绩效管理工作，更好地发挥它应有的作用，xx区地税局聘请了北京奕和胜管理咨询公司的人员指导完善绩效管理工作。
20xx年2月12日上午，xx区地税局在分局四楼会议举办了绩效管理知识培训，全体人员参加了此次培训，培训由北京亦和胜管理咨询公司董平高级咨询师进行讲释，培训采用课件形式，介绍了组织机构绩效管理体系的相关基础知识，涵盖了绩效管理的观念、相关操作的程序、技巧等，配合生动的图片加以说明，运用通俗易懂的语言将绩效管理过程中的关键知识点概括总结。培训通过互动，使广大税干对绩效管理有了进一步的认识。在今后工作中希望税干能结合以往的绩效考核经验，通过理论与实践的结合，操作与理念的相互渗透，不断提高大家的绩效管理能力。
我局绩效管理运行中还存在着许多问题。如：管理者与被管理者缺乏必要的沟通、税干对自己的工作目标如何完成没有很好的认识、对绩效结果不能得到充分评价，使下一考核期同一扣分问题重复出现、绩效结果的运用上还仅停留在奖金的分配等现象。这都需要不断解决、完善绩效管理体系。绩效管理要按照“开放、自我完善、自我循环”的原则，继续完善绩效管理办法，不断提升绩效管理水平，继续探索绩效管理与干部评价、选择、任用的结合点，建立起持续、改进、提高税干能力的绩效管理机制，实现每个税干与组织的共同发展。
通过学习使我懂得，绩效管理就是要以人为出发点和中心，重视税干的参与，逐步完善激励机制。重视激发和调动人的主动性、积极性、创造性，以实现人与组织的共同发展。我局现行的绩效管理体制体现了物质激励、目标激励、参与激励等。如：通过绩效每月的绩效奖金提高税干的工作积极性，根据绩效评估反映税干的实际工作情况；通过目标设定来激励税干，因为目标能把人的需要转变为动机，使人朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标；重视税干的参与，从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实施计划过程中的信息反馈到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等，都有税干的参与。这种参与式管理方式满足了人获得尊重的需要和自我价值实现的需要，为我局创造了一种良好的工作氛围。
绩效管理要广泛利用现代信息技术，充分开发和利用信息资源，提高绩效管理运行效率。提高对反馈信息的收集、处理、分析，实现管理决策的科学化。建立有效的绩效评估制度，公平、公正的反映绩效考评结果，不可使绩效管理流于形式。
我们在今后的工作中还要继续完善绩效管理运行机制，将各种有效的方式应运到实际工作中，提高绩效管理的作用。
这一年在眨眼之间又过去了，作为一名行政主管，我的工作位置是要充分发挥承上启下、协调左右、联络内外的枢纽作用。行政工作无小事，每一件细小的工作都可能牵一发而动全身，从而影响到公司的形象。鉴于行政工作的重要性，我们行政人员都要养成遇事三思而后行，从不同的角度来考虑问题，处理问题。并在工作中饱含热情。回顾这一年来的工作和学习情况，每天虽然也忙忙碌碌，可确实没有做出令人骄傲的成绩，下面我把这一年的工作向帮助和支持我的领导们、同事们做汇报如下：
1、协助办公室主任做好综合、协调各部门工作和处理日常事务；
2、厨房的日常事务：负责督促厨房中近百人工作餐，现在用餐人员包括项目部、售楼处、监理公司人员、拆迁公司人员及不定人数、不定期外来办事人员。督促厨房统计每天的晚上加班人数和需要用餐情况，负责厨房用食品、各类调料的购进工作。督促厨房每周五进行卫生大扫除，把消毒做彻底，把厨房卫生作为要事来抓。工作时统一着装，要求他们每天着装上岗并保证工作服的整洁，给用餐领导和员工以整洁、统一的工作形象。
3、负责领导及各部门的对外接待工作：监督厨房制定出接待标准，在这一年中我们办公室成功对外接待数次。无论是晚上还是中午的接待，无论是领导的客人还是各地来的合作单位的客人，我们都报以十二分的热情，力争把接待服务工作做完美。
4、办公区保洁的日常事务工作：统一保洁人员工装，着工装上岗。在8：30前，把公共区域和各科室进行常规性卫生打扫，还要定期进行接待室的卫生大扫除，必须保证我们工作环境的整洁。并负责清洁用品、用具的购进工作。
5、办公用品的购进和发放工作：每月28号前进行各办公室所缺办公用品的收集，汇总后统一购进，在每月5号前进行各办公室的派发，以保证工作人员的正常使用。
6、保安员的日常管理：负责项目办公区保安员的日常工作，在岗情况，随时指出他们在工作中的漏洞，提出对他们每天的工作要求，以确保下班以后办公区的安全。
7、负责售楼处保洁人员所用保洁用品的购置和领用工作。
8、负责了新售楼处使用前的准备工作，进行新售楼处、新样板间卫生及所需办公用品、物品的购置，在4月20日联系人员协助销售部搬入新售楼处。协助销售部进行了清理。
9、负责进行了项目办公区的2个功能室前后2次的改造工作，期间安排人员腾空所装物品，联系施工单位，一共用了10天的时间改出了4间独立的办公室，又进了办公家具，具备了办公使用的功能。
10、负责配合司机班班长的日常司机调度，车辆的合理安排使用工作，督促司机日常工作，叮嘱司机对车辆的卫生、保养和日常维护工作。
11、负责项目办公区及售楼处的一切维修、维护工作：空调的日常维修、男女卫生间的洁具有损坏后的维修，厨房、用具的维修；所有办公室的复印机、传真机的加墨、维修等。
12、配合公司的大型企业文化宣传工作：登山踏青活动；各节假日的福利品发放工作；各期刊物的接收、各科室发放、外地的邮局邮寄工作；员工拔河比赛工作。
1、自身的学习抓的不够，在新的一年里我要努力提高业务素质，通过多看、多学习，积极主动做好办公室主任的参谋，做好办公室主任的助手，抓好日常管理工作。
2、与领导、部门、同事之间沟通协调的不够，还需进一步加强交流，以提高工作效率。
3、在服务的主动性方面还很欠缺，在未来的一年我要把主动服务作为我日常服务工作中不可或缺的一个重要部分。
各部门都要有加强沟通的意识，时时沟通，事事沟通，这样不但会提高各配合部门的工作效率，还可避免给其他部门带来工作上的麻烦。每个人取得的成绩都离不开团队的支持，我们行政人员虽少但个个优秀，大家各尽其责，在自己的工作岗位上出色的完成了各项工作任务。在此我要特别感谢他们，我为有这样的团队感到骄傲，另外我还要感谢公司给予我们的一切！在未来的一年，我作为公司行政人员在此表态：报以热情，以为领导服务、为员工服务为第一宗旨，认认真真做好每一项工作，为公司的发展尽我微薄之力！
对绩效管理的理解和体会篇九
通过人力资源部组织开展的绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际安全演练，实践绩效管理的方法和技巧。
通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作；而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，比如对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。
做绩效管理其实我们把它想复杂了，其实只是一个工作量的问题，不是难度的问题。平时只因为缺少太多的沟通了，建立绩效管理体系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，关键性指标不能过于多，2—3个，关键性指标要少，要灵活，要能控制。而我们公司现有存在的问题是绩效管理当成了绩效考核，到了月底给各部门考评打分，缺少中间控制过程。
总结此次培训，概括为以下几点体会：
1、创建“追求卓越”为企业文化为背景的公司及个人价值取向，从细小处做起，从粗框架到细渗透，唯一要的就是行动。做了才能有效果。只在公司普遍达成这种价值取向，才能在工作中形成良好的互动，而不是被动的接受。才能形成普遍的信任与有效的执行，并且能够超越目标的执行。
2、所谓以目标为导向的整体绩效管理，核心就是目标的明确，执行的主体应是所有的部门主管及员工，而不仅仅是hr（人力资源）部门，绩效目标的设定与执行应是所有部门共同愿景的结果，明确绩效管理的主体才能体现“整体”这一概念。
3、kpi（关健绩效指标）指标的设定绝不可以用封闭的部门考核指标来设定，而应是以部门之前可以相互融合的指标为导向，这样才能避免部门走向矛盾对立的误区。在此借一培训时所用例子可以很好的说明，美国西南航空有一个考核飞机利用率的指标为：飞机从降落到重新起飞的时间的考核指标。这个指标就是将地勤部门与机修部门的共同任务融为一体。避免了互相之间的相互扯皮。当然，指标的设定因公司业务的不同而不同，但有智慧地设定可融合的指标是绩效管理成败的关键因素之一。
4、搭建并保持透明与开放的沟通渠道是提升目标管理实现重要方面。沟通渠道不仅在形式上要有，而且要保证渠道是开阔的公速公路，不是只有下达的“排水管道”，只能下达而不能上传。重要的是上传，才能保证下达的有效与准确。如何保证？首先要做要渠道的及时反馈，只有呼应的沟通之道才能形成良好的沟通机制；第二，要保证沟通通道的安全性，并形成制约均衡的关系；第三，搭建多样化的可选择的沟通通道，这也可以保证以上第一，第二点的实现。
5、明确的岗位职责的界定与有形无处不在的提醒很重要，很难想像一个员工在公司都没有给其岗位清晰的岗位定义的情况下还能很好工作并做出卓越业绩的事情。如果公司在岗位职责或是部门职责都未有很好定位的话，员工也会很茫然，仅能凭自已的揣测而行，揣测的好坏决定了与公司整体目标是并行还是背道而驰二种结果。如何定义部门及岗位职责？以部门或岗位的业务输入及输出关系来进行界定，并且取其融合部分作为kpi（关健绩效指标）。
6、预算目标执行要实现承诺制并形成制度化，预算是在共识达成的前提下一起去完成，而且要以追求卓越为导价值导向去完成。预算要实行滚动预算，而不是僵化的预算，以年度预算为大目标，以季与或月度预算为执行目标，二者可以不一致，对未实现的季或月度目标应是立即加入的到下个考核周期之中，而不是均摊至后期各月。加强预算实现有紧迫感。
7、绩效的设定的要透明，绩效的评估要公正，有年初的岗位及部门职责定义，有个人的承诺，有清晰的考核kpi，有明确有绩效薪酬计划。形成透明公正的绩效管理体制，有助于公司与部门，部门与部门，部门与员工之间的相互信任关系。
8、定期让绩效主体当事人对所有人、财、物的目标进行偏差分析，主要问题及原因分析，提出改进建议。
9、作为部门经理人，发展业务与培养员工（接班人或储备人员）同等重要。只有带动员工的共同发展整体的目标才能更容易实现。
10、运用信息化的手段去更好的、更及时的工作。随着社会的发展及信息的迅间万变，没有信息技术的支撑往往再好的目标，再好的行动，结果也有可能是事倍功半，信息技术的应用往往在考核及目标实现保证透明、及时，公正起到很大的`作用。
11、企业的成功应是全方位的成功，而不仅仅是利润目标的实现，它应是包括财务绩效，顾客价值，内部流程，员工学习创新的综合成功。
下面是我对公司在建立绩效考核制度的一些建议：
4、绩效考核实施的过程中，应该提前对一些可能出现的问题想好对策，避免在绩效考核的过程中走样。
对绩效管理的理解和体会篇十
管理绩效是企业中至关重要的一个环节，而在其中的心得体会更是一种重要的帮助我们更好地管理企业成果的方式。在上班这段时间中，我仔细想过自己对于管理绩效的心得体会，并从日常的管理实践中总结了以下几点体会。
第二段：重视工作评估中的反馈。
在管理绩效的过程中，反馈是一项非常重要的指标，它能够帮助我们更好地了解自己在管理过程中存在的问题，以及取得的成功。而我们在管理工作中，经常会碰到员工和上级的一些反馈信息，好的反馈毫无疑问是积极向上的，但是有些负面反馈也必须要引起我们的关注。因为合理地借鉴反馈信息，不仅能够更好地改进管理方法，也能够促进员工的工作积极性，提高自己的管理水平。
第三段：灵活运用激励制度。
每个企业系统都会有激励制度，它能够使得员工在工作的过程中更有动力和热情去做好工作。但是，固定的激励制度对于员工而言，很容易产生审美疲劳，失去刺激效果。因此，作为管理者，灵活地运用不同形式的激励制度是提高企业绩效的有效途径。比如，制定员工绩效优秀者的特别奖励计划等。
第四段：全方位管理。
从管理者的角度来看，管理绩效并不仅仅只是对具体的业务表现进行管理，更是要全方位进行管理。而在此过程中，我们必须时刻关注组织效率、企业文化等细节，从小处着手，逐步发掘优化方案。只有这样，才能带动整个组织的积极性，推动业务的快速发展。
第五段：珍惜团队中的每一位员工。
管理者的震撼效应源自于激发团队成员的情绪，只有管理者充满热情地去关注每一位员工，并且时刻保持耐心、正确地指导他们，才能让团队稳步发展。而要想在团队中获得共识，并最终达成目标，管理者不仅需要有卓越的领袖品质，也需要点滴的关注，有耐心地指导员工，让每位员工都感到重要。只有珍视每一位员工，才能够推动企业绩效不断提升。
结论。
总之，管理绩效永远不仅仅只是一个“管理”问题,更是领导力、创意和人际关系等问题。我认为，管理者需要勇于承担责任，具备多面维度的能力，在不断的实践和探索中，更好地运用心得体会，进一步优化企业管理。同时，我们也不能忘记反思和检查，不断地改进和发展，才能让自己成功地完成管理绩效的目标。
对绩效管理的理解和体会篇十一
管理绩效是企业管理中非常重要的一环，它直接关乎着企业的发展和经营状况，是企业管理中的一个重要和必要的手段。我在长期的工作中深深认识到管理绩效对于企业的影响和作用，不仅需要掌握基本的管理技能和能力，还需要具备高效的工作态度和思考能力。在这篇文章中，我将分享我的一些管理绩效心得体会，希望对于正在努力学习和提高管理能力的读者有所帮助。
第二段：建立有效的目标体系。
企业管理中的目标体系是管理绩效的重要指标之一，它能够为企业提供清晰的目标方向和行动计划，并形成有效的激励机制。建立有效的目标体系需要明确目标的具体、可操作性和可衡量性，并发挥好团队合作和个人能力的积极作用。在我的工作中，我曾经帮助团队成功实现了一项雄心勃勃的目标。我们清晰地划分了目标的不同层级和优先级，并通过激励机制提高了团队成员之间的合作和竞争，最终成功实现了总体目标。
第三段：不断改进过程设计。
过程设计是管理绩效的核心之一，适当的过程设计可以提高管理效率和质量，减少沟通成本和错误率。一个好的过程设计需要满足流程的集成、简洁性和可操作性，同时需要引入变革和改进机制，实现不断优化和提升的目标。在我的工作中，我曾经帮助团队优化了一个复杂的流程，通过简化流程环节、引入自动化工具，并实施改进机制，成功提高了工作效率和质量，同时降低了沟通成本和错误率，得到了客户的高度认可。
第四段：重视人才培养和激励。
人才培养和激励是管理绩效的重要指标之一，具体体现在招聘、培训、晋升、薪酬和福利等方面。企业需要注重发掘和培养优秀人才，激励适应变革和创新的员工，鼓励员工创造更大价值。在我的工作中，我曾经建立了一个有效的员工培养和激励机制，采取奖励和晋升方式，帮助团队成员不断提升自己的能力和素质，实现个人和团队的共同发展。
第五段：结语。
总之，管理绩效的实现需要不断探索和尝试，需要积累经验和总结经验，需要不断优化和创新。我在工作中深深认识到，作为一名管理者，需要具备领导才能、积极进取的态度和高效执行能力，同时需要与时俱进、不断学习，不断提高自己的管理能力和素质。只有这样才能在不断变化和竞争的市场环境中胜出，实现更高的企业目标。
对绩效管理的理解和体会篇十二
2、绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种管理活动。
绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。
3、绩效按照实施主体分为：组织绩效、团队绩效和个人绩效。
4、团队绩效包括团队的任务目标实现情况以及为其它团队的服务、支持、协调、配合、沟通等方面的行为表现。
5、个人绩效指在完成个人工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩。
战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头，通过发挥组织中人的作用来实现目标。职位说明书，岗位职责，任职标准等等只是规定了岗位的职责资格等内容。它不能说明不同时期每一岗位的具体内容，具体。如果按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向，而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来，把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。
绩效管理就是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。
对绩效管理的理解和体会篇十三
绩效管理培训也有一段时间，依据所学结合我局基层实际我谈以下一些看法：
绩效是一个体系，该体系包括个人绩效，部门绩效以及组织绩效，它们之间相互联系，其中部门绩效是连接个人与组织绩效的桥梁企业实施绩效管理的目的和实际用途在于：绩效管理促进组织和个人绩效的提高；绩效管理促进管理和业务流程优化；绩效管理保证组织管理目标的实现。
推行绩效管理，要讲究科学，企业需要打造的是全面绩效管理而不是全面绩效考核。考核应按企业、部门实际需要，重点解决一两个问题，而绩效管理是全方位的。绩效考评、360度评估，强制排名等方式方法的运用，都不是千篇一律的，适合的部门及工作实际不尽违反。对一个岗位的考核往往是多种考核技巧的应用。绩效管理应是整个企业的大事，是“大合唱〞而非“独角戏〞，绩效管理需全部部门共同参与，而不是只有人力资源部唱独角戏；任何部门、任何员工都应当重视。
一、结合我局实际，我认为职工普遍对关键业绩与非关键业绩理解不够，两种指标之间的冲突同时也无法避开。我局自上而下统一推行了以kpi为核心的绩效管理，大局部部门及职工不能够充分理解何为kpi，就算知道这个名词的含义也无法将关键与非关键区分开来。既然是关键业绩，业绩指标不能太多，但是指标少了又无法掩盖工作的全部内容，企业是一个整体，某一个部门的关键业绩，还在于别的部门的协作，而别的部门的协作工作，对于这个部门又是一个非关键业绩。假设都考核，就会觉察考核指标太多，不考核，又不全面。在某种程度上就造成部门之间相互推诿责任、“事不关己高高挂起〞的局面，出了问题不能统一协调，造成资源铺张，降低企业效率。
二、绩效考核临时停留在只与奖金挂钩阶段，绩效管理单纯性的成为绩效考核。与奖金挂钩合理性值得思考，还有考核维度需要进一步改进。将奖金与考核成果挂钩，原来是为了鼓舞员工。但是，在各个部门所指定的考核的指标中，有很大一局部会受到外部环境的影响。有时候实现了目标的，不见得是做的好的，没有实现目标的，不见得是做的不好的。考核成果和奖金挂钩，就不是在鼓舞员工，而成为赌谁运气好，在基层为了避开这种状况的发生，实行的措施根本上都为均奖模式，大家都一样，谁也不多，谁也不少。有什么问题别问，你看看别人就行。而员工本身就会理所应当的认为我每个月都应当发多少，少了我的就不行等等各种负面影响。
三、绩效鼓舞不够明显，绩效考核几乎成为管理层的惩处工具。会有管理层经常将类似的话挂在嘴边“你不怎么怎么就考核你，你不听从支配就考核你〞，而很多东西都没有在指标体系里面表达出来，也不会考虑到基层员工的工作实际，仅凭感觉进展考核与评价，而对事情或者工作本身的事实完全无视，不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的，而运用事实评价所搜集到的事实，也会受到客观因素的影响。更严峻的是，跨部门的多个岗位协同完成的工作，奖罚不清楚，管理层乱使用考核权利，跨部门无标准地进展考核，一意孤行地认为作为管理者我就有权利惩处你，虽然我不是你的`直接上级但是我就是要考核你，“考核〞二字已经变相进展为只是单纯的惩处而没有鼓舞层面。所以绩效鼓舞必需全面，绩效评价应当感觉与事实相结合，避开鼓舞的片面性。
四、绩效申诉是否应当考虑在绩效管理范围之内？绩效沟通的渠道是否应当多样化？管理者在绩效沟通中扮演的角色格外重要，有效沟通成为绩效管理中绩效评价合理性至关重要的确定因素。所以，绩效面谈是绩效管理工作中一项特殊重要的环节。绩效面谈是通过面谈的方式，由主管为员工为明确本期考核结果，关怀员工总结阅历，不仅要找出缺乏，而且要与员工共同确定下期绩效目标的过程。从而来实现上级主管和下属之间对于工作状况的沟通和确认。不快乐的沟通或者不畅通的沟通渠道往往造成基层员工对于绩效管理的消极抵触及排斥心里，有怨言却无处申诉，迫于权威压力宁愿“息事宁人〞的想法作祟。造成果效管理流于形式。
五，绩效管理如何更好的为企业文化建立效劳？诚信、责任、奉献、创新，构建和谐企业文化，需要奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、公正公正，这些都是和谐企业文化的关键内容。绩效管理需要在这些方面进展努力，而且也只有绩效管理能够将其量化而更好地为其效劳。创立“努力超越、追求卓越〞为企业文化为背景的公司及个人价值取向，只在公司普遍达成这种价值取向，合理设置绩效目标，才能在工作中形成良好的互动，而不是被动的承受。才能形成普遍的信任与有效的执行，并且能够超越目标的执行。
对绩效管理的理解和体会篇十四
因此，hr经理必须认真研究绩效管理，努力推动绩效管理在企业中实施，有效利用绩效管理整合企业人力资源管理的方法、手段和水平，提升企业人力资源的核心竞争力。
绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
在绩效管理这个概念中，有几个值得特别注意的地方：
1.系统性：
绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。无论是在理论阐述还是管理实践当中，都会遇到这样一个误区：绩效管理=绩效考核，做绩效管理就是做绩效考核表。所以许多的企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。
这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍，企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。
所以，我们必须系统地战略地看待绩效管理。
2.目标性。
目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。
只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。
3.强调沟通。
沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。
许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。
通常，绩效管理由如下五个部分组成：
1.绩效计划。
2.持续不断的沟通。
3.收集信息、做文档记录。
4.年终绩效评估。
5.绩效的诊断和提高。
一）绩效计划。
绩效计划是绩效管理的开始。在这个阶段，管理者和员工通过沟通主要完成以下任务：
1.员工的主要工作任务是什么；
2.如何衡量员工的工作（标准）？
3.每项工作的时间期限？
4.员工的权限？
5.员工需要的支持帮助？
6.经理如何帮助员实现目标？
7.其他相关的问题：技能、知识、培训、职业发展等；
以上是制定绩效管理目标的过程，最终结果是形成经理和员工共同签字的文字记录，我们称之为绩效管理目标。
通常，一份有效的绩效目标必须具备以下几个条件：
1.服务于公司的战略规划和远景目标；
2.基于员工的职务说明书而做；
3.目标具有一定的挑战性，具有激励作用；
4.目标符合smart原则，即specific（明确的），measurable（可衡量的），aligned（相关的），realistic（现实的），timed（有截止期限的）。
二）持续不断的沟通。
沟通是一切管理所必不可少的重要手段，我们在沟通的前面用持续不断修饰，尤其强调绩效沟通的关键性作用。
一般，沟通应符合以下几个原则：
1.沟通应该真诚。
一切的沟通都是以真诚为前提的，都是为预防问题和解决问题而做。真诚的沟通才能尽可能地从员工那里获得信息，进而帮助员工解决问题，提供帮助，不断提高经理的沟通技能和沟通效率。
2.沟通应该及时。
绩效管理具有前瞻性的作用，在问题出现时或之前就通过沟通讲之消灭于无形或及时解决掉，所以及时性是沟通的又一个重要的原则。
3.沟通应该具体。
沟通应该具有针对性，具体事情具体对待，不能泛泛而谈。泛泛的沟通既无效果，也不讲效率。所以管理者必须珍惜沟通的机会，关注于具体问题的探讨和解决。
4.沟通应该定期。
经理和员工要约定好沟通的时间和时间间隔，保持沟通的连续性。
5.沟通应该具有建设性。
沟通的结果应该是具有建设性的，给员工未来绩效的改善和提高提供建设性的建议，帮助员工提高绩效水平。
三）信息的收集、作文档记录。
绩效目标最终要通过绩效评估进行衡量，因此有关员工绩效的信息资料的收集就显得特别重要。
在这个环节中，经理要注意观察员工的行为表现，并做记录，同时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的时候出现意见分歧。
做文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出现以外，使评估的结果有据可察，更加地公平、公正。
四）绩效评估。
绩效评估一般在年底举行。员工绩效目标完成的怎么样，企业绩效管理的效果如何，通过绩效评估可以一目了然。
绩效评估也是一个总结提高的过程，总结过去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策，便于企业绩效管理的提高和发展。
同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。
五）绩效的诊断和提高。
没有完美的绩效管理体系，任何的绩效管理都需要不断改善和提高。因此，在绩效评估结束后，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节进行诊断，不断改进和提高企业的绩效管理水平。
三、绩效管理中存在的误区。
目前企业绩效管理存在以下误区：
这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。
这是非常严重的错误认识，绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。
如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。
其实，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。
只注重绩效评价的管理者认为绩效评价的形式特别重要，总想设计出即省力又有效的绩效评价表格，希望能够找到万能的评价表，以实现绩效管理。所以，他们在寻找绩效评价工作和方法上花费了大量的时间和精力，却终不得其法，始终找不到能够解决一切问题，适合所有员工的评价形式。遗憾的是，他们始终走不出这种误区，钻牛角尖，所以绩效管理没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了解错误的认识。
我想这也与我们有些管理者的观念有关，观念上始终转变不过来，或者说始终没有真正地花时间去研究绩效管理的原理，而想当然地认为绩效管理就是我们以前的工作考评，认为只要方法改进就好了。这种观念不转变，企业实施绩效管理只能停留在书面和口头，不可能有任何的改变。
二）、角色分配上的错误。
企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部叫给人力资源部，做的不好就是人力资源部的责任，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。
没错，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。
推行的责任在企业的高层，尤其要取得高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。
所以那些认为绩效管理就是人力资源部事情的高层管理者们应该马上转变观念，亲力亲为，积极当人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。
三）、过于追求完美。
追求完美是我们许多管理的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，总是没有满意的，使得人力资源部疲于应付，费力费神。
这种认识造成了人力资源部大量的工作浪费，无形中浪费了许多的人力资本，更打击了人力资源部的积极性，影响了他们的工作热情和创造性，努力地工作却没有成果，得不到认可，这是谁也愿看到的。
其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他的形式的东西都是次要的，绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题，更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果，这就够了，我想，只要注意了这一点，其他的任何形式都不是问题。
所以抛弃你的完美的幻想吧，没有完美的绩效管理，员工和经理能够共同觉醒共同关心绩效，并能制定绩效计划持续进行双向沟通就够了，过分地注重形式，除了形式主义，其他你什么都得不到。
四）、认为绩效管理是经理对员工做某事，
这种认识也是与观念有关，没有跳出以前绩效考核的误区，继续地认为只要管理者知道绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓，更为严重的是除了人力资源部和总经理之外，没有人知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。
无论什么东西，理解了才会，完全不理解的东西，硬丢给经理和员工，结果肯定是没人会用，没人愿意用。
直线经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，一种新的管理手段实施，员工更加会敬而远之。
所以，必要的培训不可忽缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的意义作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作万万不可省略。
四、绩效管理在企业中的实践。
理论的理解固然重要，但绩效管理的实践才是企业管理者必须做的事情，所以，下面结合绩效管理的理论谈谈绩效管理的实施流程。
通常，绩效管理的实践流程主要包括以下几个方面：
一）取得高层管理者的支持。
绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，仅凭hr部门不足以推动整个企业的绩效管理的实施。因此，取得高层管理者的认同和支持显得特别重要。
首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，说服高层管理者。然后在高层管理者的主持下，与之一起实践推动。每一个环节都要向高层管理者汇报，并通过高层管理者的意志将之传达下去，使绩效管理的每个环节都落到实处，收到效果。
二）制定完善的实施计划。
在取得高层管理者的认同和支持之后，hr部门认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，实施流程，角色分配，管理责任等。
三）广泛的宣传。
任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础，实施起来的阻力会小一些。
四）培训直线经理。
好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施，因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。
五）做职务分析。
在以上工作的基础上，开始推行企业的绩效管理。在此之前的一个必不可少的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛的岗位描述。
因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必须首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作进行认真细致的分析。
这项工作需要花费大量的时间，为了更好地推行绩效管理，企业宁可多花一些时间做好做细。
六）出台企业绩效政策。
绩效管理的推行必须由政策保证，因此，在上述工作的基础上，出台必要的政策措施非常必要。
在政策里，可以规定高层管理者、hr经理、直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的实际情况具体对待。
综上，上述简单阐述了绩效管理的理论、方法、手段和实践，比较肤浅，希望能给企业的管理者一点借鉴。
对绩效管理的理解和体会篇十五
绩效管理是组织中非常重要的一项工作。它不仅可以帮助企业评估员工的工作表现，还可以调动员工的工作积极性，提高整体团队的绩效。在长期的实践中，我深刻体会到了绩效管理的重要性，并通过不断总结和改进，获得了一些心得体会。
首先，作为一名领导者，我必须清晰明确地传达绩效要求。员工需要知道他们需要达到的目标是什么，以及他们的工作会对绩效评估产生什么样的影响。为此，我将每个员工的目标设定为与组织的战略目标密切相关，确保每个人的工作都对整体绩效有积极的贡献。此外，在设定目标时，我还会与员工进行充分的沟通，确保他们对目标的理解和认可。只有员工明确了目标并理解其重要性，才能更好地投入工作，提高绩效。
其次，我意识到给予及时的反馈对于绩效管理非常重要。作为领导者，我注重观察员工的工作表现，并在适当的时候给予鼓励和认可。正面的反馈可以增强员工的自信心和工作动力，同时也为员工的进一步发展提供了方向。此外，我也会及时指出员工的不足之处，并提供建设性的批评和培训。这样可以帮助员工认识到自己的不足，并提供机会改进和成长。总之，及时的反馈不仅可以推动员工的个人发展，也有助于提高整体绩效。
另外，我认识到绩效管理需要更加注重员工的个体差异。每个人的能力和工作方式都不尽相同，因此在评估绩效时不能一概而论。为此，我会根据员工的具体情况采用不同的评估方法和标准。对于有潜力的员工，我会给予更高的期望并提供更多的发展机会；对于表现不佳的员工，我会积极引导并提供必要的培训支持。通过个性化的绩效管理，可以更好地满足员工的需求，激发他们的潜力，提高整体绩效。
此外，我还深刻认识到绩效管理需要建立在公正公平的基础上。员工只有在认为绩效评估是公正的情况下才会全力以赴，否则他们可能会感到失望和不满。为此，我会确保在评估绩效时充分考虑各种因素，不偏袒任何一方。我会采用客观、可量化的指标来评估员工的工作表现，并与员工进行充分的沟通和解释。对于员工的意见和诉求，我也会认真倾听并及时作出回应。只有建立起一个公正公平的绩效管理制度，才能真正激励员工，提高整体绩效。
最后，我深刻体会到绩效管理是一个持续改进的过程。随着时间的推移，工作内容和组织目标可能会发生变化，因此绩效管理也需要随之调整。我会不断收集员工的反馈和意见，了解他们在工作过程中遇到的问题和困惑，以及对绩效管理的建议和期望。同时，我也会不断学习和更新自己的知识和方法，从而更好地应对各种挑战和变化。只有不断改进和创新，才能使绩效管理体系更加完善和有效。
综上所述，绩效管理对于组织来说非常重要，它不仅可以帮助评估员工的工作表现，还可以提高整体团队的绩效。而我通过长期的实践和反思，逐渐形成了一些心得体会。清晰明确地传达绩效要求，及时给予反馈，关注个体差异，建立公正公平的绩效管理制度，以及持续改进和创新，这些都是提高绩效管理效果的关键。我相信，在今后的工作中，我将继续总结和改进，不断提高绩效管理水平，为组织的发展做出更大的贡献。
