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财务预算管理制度理由 财务预算管理制度及其内容篇一
企业实行财务预算管理，需要对预算的范围、编制依据、预算审批与调整、预算监督与考核等内容进行规范。但从执行情况看，在财务预算的编制、审批、执行、分析、考核等方面仍存在不尽完善之处，难以辅助、支持企业财务决策。
1、财务预算目标偏离了生产经营实际
财务预算目标从属于、服从于企业目标，但在企业活动中常常会出现严格按预算规定，始终围绕预算目标，而忘却了首要职责是实现企业目标的状况。究其原因，一是没有恰当掌握预算控制力度，二是预算指标没有很好地体现企业目标的要求，或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标的偏离。为了防止预算控制中出现目标置换，一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。2、财务预算指标的确定缺乏科学、合理的依据
没有以科学求实的态度认真编制，而是流于形式。对预算的编制多采用“经验论”，以简单的百分比增长模式确定预算，不能有效协调企业本部与各基层单位的目标。由于缺乏一套科学、合理的预算指标定额标准，各基层单位在预算编制中尽量多列成本，少列收入，使预算的执行结果难以保证。企业内部的财务预算管理还不到位，企业预算管理体系基础薄弱。
3、财务预算的过程监控措施不力
有些企业对财务预算管理比较粗放，对预算执行过程监控不及时，权责划分不明确，财务预算体系不能及时反映生产经营过程中存在的问题，并落实相关责任；有些企业则认为应对企业未来经营的每一个细节都做出具体的规定，实际上这样做会导致各职能部门缺乏应有的余地，不可避免地影响企业运营效率。
4、财务预算分析方法有待改进
主要表现在，对预算执行情况多采用手工编制各项预算分析报表，而且多使用传统的简单的数据统计分析方法，以经验定论，没有充分引入相应的数学方法、数学模型，使财务决策、分析定量化，使预算分析结论不能客观、准确的反映生产经营实际状况。原因是企业虽然实现了会计电算化，但仅实现以机代账，没有建立以预算管理为中心运转的企业现代化财务管理信息系统，尚未有效发挥企业网络财务的管理效能，没有开发、建立一套与财务、生产、业务流程相对接的预算管理软件，增加了统计分析的工作量，降低了工作效率和准确性。
二、加强企业财务预算管理的基本思路
企业加强财务预算管理，使其在企业经营管理过程中发挥积极作用，需要坚持下面几点基本原则或思路：
1、提高企业对财务预算管理重要性的认识
企业实行财务预算管理的意义重大，应当重视财务预算管理工作，提高对财务预算管理的认识，由财务部门牵头，各职能部门之间要做好内部协作和管理工作，推进财务预算的顺利进行。企业应当重视财务预算管理工作，提高企业对财务预算管理的认识，将财务预算作为制定、落实内部经济责任制的依据。
2、确定客观、合理的财务预算指标
预算尽管是大型企业集团治理企业的有效手段，但它并非万能的灵丹妙药，不同的企业需要结合自身特点，制定适合企业的预算及管理管理方式，不能照搬照抄别人的模式。要使预算做到科学合理，就必须进行详细的调查研究，深入实践，细分预算对象，考虑各种内在和外在的影响因素，掌握足够大的信息量，只有这样才能使预算做到科学、严谨，可行性强，不致流于形式。
实行财务预算管理不只是财务部门的工作，而是整个企业内部各项资源的最优整合，它的系统性和战略性要求企业销售、生产等各业务部门共同参与，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成预算管理重任的。财务部门，要主动做好协调工作，对各有关部门给予具体帮助，协作相关部门要树立全局观念，为财政预算工作提供方便，积极帮助查找资料；对有争议的事项，共同探讨，达成共识。オ
三、加强企业财务预算管理的具体对策与建议
企业加强财务预算管理，可以考虑从监控、分析、反馈、考核等环节建立动态监控机制、综合分析机制、反馈机制、激励与约束机制，以提高企业财务预算管理水平。
1、建立财务预算的动态监控机制
建立严格的授权批准制度，明确企业各级主管领导授权审批的权限和范围，分工负责，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任。
预算执行的好坏，很大程度上取决于预算项目管理和控制水平，预算管理工作最大的难度就是日常控制，各部门要在月底前后根据本企业生产经营计划编制次月的月度财务预算报至财务部门，每月重点放在日常跟踪和调控上，当月预算未完成的部分，力争在下月的滚动预算中补上，可以改善预算控制不力，执行进度不均衡、年底结算资金超支额较大等问题。
2、建立财务预算的综合分析机制
为了让管理者了解财务预算内容，便于审议、分析、考核、监督、作出决策，层层落实预算责任，也为了使经办人便于编制财务预算，需要设置各项表格。财务预算的编制流程，是先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。
企业财务管理部门及各预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。由财务预算委员会定期召开财务预算执行分析会议，全面掌握财务预算的执行情况，当预算数和实际完成数不同时，这个分析既要考虑客观情况的影响，也要考虑主观因素的影响，找出差异的原因，以利于以后预算的制定和企业经营策略的调整。
企业可以建立月度分析例会制度。每月由预算执行单位根据上月预算指标完成进度，认真编写财务分析报告，分析存在的问题，揭示费用控制的难点和重点。由财务部门、基层单位主要领导、相关职能部门对财务分析报告进行讨论，进一步分析单位内部存在的矛盾和问题，制定应对策略、加强内部管理措施，以保证生产经营高效平稳地运行。对完成较差的主要预算指标、矛盾突出的重点单位，列为跟踪监控的重点对象，深入调研，组织力量专项帮促，分析费用增减变动的主客观原因，提出整改、补救措施加以控制。
3、建立财务预算的反馈机制
财务预警系统以企业信息化为基础，对企业在经营管理活动中潜在的风险进行实时监控。建立财务预警系统，就要求对预算执行过程定期进行实质性测试，通过测试，将实际数与预算数或其他标准数进行对比，考察可能出现的变动趋势，确定差异的性质，反映出企业目前生产经营中存在的问题，可以按月采取下预警通知单的形式下发的有关的责任部门，及时向有关部门和领导提出警示，随时调节实际过程，以消除差异，顺利实现预算指标。
如何建立预算管理体系，有效利用网络资源加强预算监控，是预算管理面临的新课题。应当开发包括管理软件在内的广阔的网络资源，提高预算管理的质量和效率，把预算管理工作提高到一个新的起点。
财务预算软件与生产用软件互联，实现财务预算系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，使企业集团生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。
财务预算软件与财务部软件系统互联，使财务预算可随时汇集财务会计信息，查询子公司资金流向、避免了传统手工填制预算表的弊端，保障了预算管理信息传递的效率和质量，有效地支持了企业集团的决策能力，增强了竞争力。
通过财务预算互联网，实现财务信息与业务流程一体化，实现规避财务风险，提高预算使用效率的目的，逐步引进国外先进的预算思想，变革内部管理模式，合理预算资金，配置资源，全面实现企业集团预算管理的水平。
4、建立财务预算激励和约束机制
预算作为一种价值化的目标体系，在期末终了，对其执行和完成情况，也应通过合理的程序进行考评，奖优罚劣，体现客观公正，发挥预算的激励和约束作用，为此，建立合理的预算考评体系是十分必要的。应实行人本主义的法治，要达到制度约束与人性化自我控制机制的统一，管理科学与管理艺术的统一；财务预算工作的生命线是考核与奖惩，要通过科学的方法进行考核，改革旧的、固有的激励政策，发挥员工的积极性和创造性。
建立健全内部规章制度和严格的考核机制，确保预算管理体系真正发挥效益。企业应结合自身特点制定好各自的《预算管理办法》、《实施细则》等内部规章制度，严格预算的约束机制，规范完善企业预算管理工作。由各级预算管理委员会定期召开各项预算执行分析考核会议，结合年度内部经济责任制考核，与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并作为企业内部人力资源管理的参考。将预算管理与激励机制相结合，对完成指标的给予奖励，没有完成指标的给予惩罚。
财务预算管理制度理由 财务预算管理制度及其内容篇二
财务预算管理制度是为促进企业建立、健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，推动企业加强预算管理，根据财政部颁发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》和集团公司实施全面预算管理的要求，结合集团企业实际情况而制定。
预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。
企业财务预算管理制度主要包含公司财务预算管理表格、我国预算会计制度的现状分析、预算调整管理方法、预算编制管理制度、零基准预算制度等，同事还包括生物科技、钢铁、石油、房地产、贸易、教育等集团企业财务预算管理。
第一条为实现集团战略目标，规划集团资源配置，明确集团经营责任，强化集团业绩管理，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团总部及各分公司。
第三条实行统一的预算表格和预算方法，各分公司的预算初稿和定稿须报总公司总经理处审批和备案。
第四条总部财务部负责预算日常事务，组织实施各项预算工作。
第五条所有涉及集团经营活动、资金支出的事项均应纳入年度预算内容。预算年度自公历十二月二十六日起，至次年十二月二十五日止。
第六条年度预算是集团开展业务经营活动的依据，是年度业绩考核的重要组成部分。
第七条年度预算支出是各预算主体可供开支的最高限额，但不是其实际执行依据。实际执行必须以月度预算或预算外事项审批作为依据。
第八条年度预算编制与审批程序：
1、总部财务部于每年第四季度提议召开年度预算启动会议，以明确年度预算相关事项。
2、各预算编制主体应在规定时间内编制预算，并提交给相应的审核环节。
3、各审核环节审核调整各预算，并与预算编制主体沟通、协调。
4、总部财务部审核调整所有预算，汇总整理年度预算草案，提交总经办审批，经总经办审核批准后成为集团年度预算案。
第九条预算准备是指集团在确定年度预算时，为防止由于不确定因素或无法预见因素导致整体业绩无法实现，而作的准备项目。如需动用预算准备，需经总经办批准。
第十条如因经营环境发生变化须调整年度预算，需经总经办批准。
第十一条月度预算是为确保年度预算的实现，并结合当月实际情况而编制的动态预算。月度预算管理事项由总部财务部根据公司经营管理需要而确定，目前应纳入月度预算管理的事项如下：
损益预算、现金流量预算、整车采购预算、配件采购预算、精品采购预算、资本支出预算、广告市场预算、办公用品和低值易耗品采购预算、招聘预算、培训预算、装修预算及其他重大事项及特殊事项预算。损益预算、商品采购支出预算和广告市场预算等属于常规性预算，由总部财务部设定统一预算格式和内容;特殊事项预算是指重大事项或非常规事项预算，由预算申请人以书面形式申请，如装修、搬迁等。
第十二条各部门在预算申报时，应对重大事项或特殊事项做出合理解释说明。资本支出、广告市场和特殊事项的预算应分项目实行明细预算。由于预算信息提供不全导致预算审核不能通过，及因此对业务产生影响或造成损失，由该预算申报责任人自行承担。
第十三条月度预算流程：部门申报→归控部门审核→财务审核→月度预算会议审定→预算审批反馈。
1、各部门应于20日下班前将预算提交给归控部门。如果20日为节假日，则部门应于节假日前将预算提交给归控部门。
2、归控部门应在2个工作日，即22日下班前将审核后预算提交给财务部。
3、财务审核应在2个工作日，即24日下班前完成。
4、月度预算会议应在月底或月初召开，以保证月度预算及时下发并执行。
5、总部财务部应在预算最终审批后1日内将预算审批结果反馈给各部门。
后一审核环节有权增删、修改前面环节提交的预算，但应与前一环节先行沟通。如果沟通无法达成一致意见，则由后一环节将双方意见共同提交给下一环节裁决。
归控部门由总部财务部指定，通常是对该事项具有控制能力、可以对该事项提供专业参考意见的部门。各部门应将主管领导审核后的预算，依据不同申报事项提交给不同的归控部门审核。目前归控部门的设置如下：日常办公用品、办公设备、低值易耗品--行政人事部，培训、招聘事项--行政人事部，广告市场--市场部。
第十四条各环节的总监或部门经理是该环节的预算责任人。各环节预算必须经预算责任人认可后方可进入下一环节。预算责任人如需授权他人代行其预算责任，必须以书面形式或邮件形式通知总部财务部，但其授权并不能免除预算责任人所应承担的预算管理责任。
第十五条预算责任人应指定1人作为本环节的预算管理专员，并报财务部备案。预算管理专员负责本环节日常预算事务，包括预算资料收集、预算时间控制、预算沟通协调、预算执行分析、预算结果反馈等等。
第十六条如有特殊情况导致某一环节不能按时提交或审核预算，必须由该环节预算责任人或其指定的预算管理专员在该环节截止日前向下一环节预算管理专员和财务部以书面形式或邮件形式提出申请，并由财务书面确认或邮件确认后，方可延迟。
如果财务部确认可以延迟，则由财务部重新确认预算流程时间，并通知所有环节预算责任人。通常按原定时间顺序后延。
第十七条各环节应严格遵循预算流程时间，按时提交或审核预算。未经许可而未按规定时间进行申报或审核，后续环节有权拒绝受理。如因此而对业务产生影响或造成损失，由该预算责任人自行承担。并由该预算责任人承担预算管理责任。
第十八条各环节在审核预算时，如果认为前面环节的编制或审核存在重大失误，应报总部财务部备案。总部财务部确定后，应追究其预算管理责任。
第十九条月度预算会议由财务部定期提议召开，通常在每月(财务结帐月)月底或月初，参加人员包括总经办及总经办指定其他人员(各部门负责人)，会议内容包括本月预算审批、上月预算分析、预算违规通报等等。总部财务部应于会议前将会议内容通过邮件或书面形式发给所有参会人员，如有参会人员因特殊情况不能参加，应于会议召开前将审核意见以邮件或书面方式发给总部财务部，由总部财务部提交会议讨论。各分公司应参照总部规定，形成月度预算会议制度，由财务部门定期召集分公司负责人和各业务部门经理(主管)，一起召开预算审核会议和预算执行分析会议。
财务预算管理制度理由 财务预算管理制度及其内容篇三
1、目的
规范各经营单位的预算管理，增强计划组织和预算管理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部控制和防范经营风险，发挥预算的规划、控制、激励功能，实现公司经营目标和发展战略协同。
2、适用范围
本制度适用于__公司所有中心部门及实质控制的子公司。
3、管理职责
预算管理委员会：由董事长或总经理任组长，财务总监任副组长，副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。负责审议公司预算管理制度；根据年度经营目标，审批确定目标分解方案；负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整意见；根据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进行审批控制；组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步工作计划；根据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核；预算考核意见的审核；其他相关事项。
预算管理部：财务部执行预算管理部的职责，预算管理部主要职责包括：制定预算的编制方针、程序、具体指导子分公司、部门预算的编制；根据预算编制方针，对子分公司、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算案，并报预算管理委员会审查。根据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批；汇总和分析预算责任单位的预算执行情况，编制预算执行分析报告，报预算管理委员会审批。
预算执行机构：由预算责任中心执行，主要职责包括：根据下达的年度经营目标，编制业务计划和年度预算，报相关部门审核；执行和控制预算委员会下达的预算；定期分析、报告预算执行情况；根据预算制度，向预算管理委员会提出预算调整申请；协调本单位或部门内部资源及单位或部门之间的预算关系。各运营单位应设立专（兼）职人员进行预算的编制、跟踪及分析评价。
预算监控机构：由审计部执行，其主要职责包括：对预算执行情况进行监控和预警；定期或不定期进行预算执行情况分析，编制分析报告，提交预算管理委员会审核；对预算制度的执行情况进行检查和监督。
预算考核机构：预算考核小组，由人力资源部和财务部相关人员组成。其主要职责包括：会同预算责任单位确定预算考核指标，报预算管理委员会审批；根据各预算责任单位的预算执行情况，由各具体负责预算指标考核、评价部门，出具预算指标达成结果和意见，组织实施考核工作。
4、定义
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。
预算责任中心是根据各运营单位和管理部门在预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定责任并享有相应权力和利益的企业内部单位，是预算的责任主体。
5、内容
全面预算的管理原则
统一规划原则。预算目标由公司总部统一规划，并与公司总体的经营目标一致，各级预算单位必须服从于公司的总体战略目标和经营目标。
分级管理原则。预算目标经过逐级分解后实行分级管理，下达的预算指标由各级运营及管理单位负责落实，各单位对各自归口的业务编制预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位预算执行情况分析考核。
全面预算的期限与效力
预算期间为公历年度的1月1日12月31日，按月份编制执行。
预算编制期，指预算实际编制的时间。预算编制期为每年10月—12月。
预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性。
预算编制的内容
预算编制的原则：坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
预算的类别
预算分为业务预算和财务预算两类
1）业务预算包括：销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用和管理费用预算等；
2）财务预算主要是指资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。
预算编制的主要内容，详见附件一__公司年度预算编制的内容
预算编制的程序
采取上下结合、分级编制、逐级汇总，并反复修订、平衡、调整的方法。预算编制的流程详见附件二__公司年度预算编制的流程。
1）准备阶段：在编制下一预算年度预算之前，预算管理委员会组织各预算单位做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，分析下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度预算的总体情况，测算并调整制定预算的有关指标数据。
2）目标下达：董事会根据战略规划确定预算年度的经营目标，将预算目标具体分解到各预算单位，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标等，并确定财务预算编制的政策，由预算管理部下达各部门。
3）编制上报：各预算单位在下达的预算指标范围内，按下发各业务系统预算编制指引和编制计划要求，编报本单位的财务预算方案；
4）审查平衡：财务部将各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。提交预算管理委员会审查，在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正，最终形成财务预算定稿上报审批；
5）审议批准：经审查平衡的财务预算由预算管理委员会核准，最后报董事会批准后执行；
6）下达执行：经批准后的财务预算方案由预算管理部发布，各有关责任单位和责任人严格遵照执行。
预算的执行、控制与分析
执行部门：各预算责任单位是预算的执行机构；各预算责任单位的第一负责人是预算执行的直接责任人，具体业务负责人对预算执行负主要责任。
预算控制主要体现在预算审批方面，具体详见附件三__公司年度预算控制的流程。
执行控制原则：先算后花，先算后干的原则，一般情况下不得突破预算指标（包括预算项目、金额和数量）；如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序；预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。
预算分析：月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况；财务部进行汇总分析，编制预算分析报告，为各级领导提供决策信息。预算分析报告应包括：进度分析（累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导），业绩分析（根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩，为考核提供依据），改进措施（各级预算管理机构根据预算分析报告，组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施）
预算的调整
预算调整的原则
1）不随意调整原则：预算方案一经批准，在公司内部具有效力，一般情况下不得随意更改和调整，以确保预算的权威性；
2）内部挖潜原则：当不利于预算执行的重大因素出现后，应首先通过内部挖潜或采取其他措施弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。
3）积极调整原则：当外部环境和内部条件发生重大变化，应积极主动提出预算调整申请，以保证预算方案符合客观实际情况。
预算调整的条件
1）董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营计划；
2）客观环境发生重大变化（如市场需求、行业发展、竞争对手和国家政策等方面），需要调整有关预算指标；
3）公司内部条件发生重大变化；
4）发生不可抗力；
5）董事会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项。
预算调整的方式
1）定期调整：每季度20日后，由总经理负责组织有关责任中心负责人参加的`预算分析协调会，讨论预算调整事宜。
2）不定期调整：公司外部环境、内部条件等方面发生重大变化，可以根据情况随时提出预算调整申请。
预算调整的类别
1）自上而下：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司全局性重大变化，经董事会协商一致后，提出预算调整申请。其审批程序：由董事会提出预算调整意向，审计预算部编制预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整（调整金额超过预算10%的属于重大调整），应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达（编写预算调整通知书）。
2）自下而上：当外部环境与内部条件等客观因素导致公司局部重大变化，而且符合预算调整条件的，可以由各责任中心提出预算调整申请。其审批程序：由预算调整申请部门填写预算调整申请表，提交预算执行情况分析报告，说明调整内容和原因，交主管领导审批后，报预算管理部审核；预算管理部审核后，提出调整建议，上报预算管理委员会审议批准。对于重大预算调整（调整金额超过预算10%的属于重大调整），应提交董事会审批。董事会或预算管理委员会批准的预算调整申请，交由预算管理部下达（编写预算调整通知书）。
预算的考核评价
预算执行按月份进行评价，考核奖惩按具体考核制度周期执行。
财务、审计部监控预算执行情况，组织进行预算差异分析，找原因，落实责任归属，提出对相关责任单位预算执行的考核意见。
各责任单位的预算数据指标完成评价结果由财务部门出具，报预算管理委员会审核，预算管理委员会依据预算执行结果及相关意见审批后转人力资源部执行考核。
人力资源部接收审批后的预算执行结果及意见，依据《__公司管控体系制度汇编之业绩考核管理制度》及相关制度规定，对相关责任单位、责任人进行奖惩。
6、其他与本制度相关的说明与要求
本制度由公司财务管理中心负责解释。
本制度经公司董事会批准后发布执行，财务管理中心负责本制度的修订、修改和解释；此前有关公司对预算管理的相关规定及与本制度有抵触的，均依照本制度执行。
财务预算管理制度理由 财务预算管理制度及其内容篇四
为了规范和加强公司预算管理,充分发挥预算的约束和引导作用,确保公司年度经营管理目标的实现,提高公司整体盈利能力和总体管理水平,特制定本制度。
一、年度预算制度
1、公司预算包括：收入预算、成本费用预算、资金需求预算、现金流量预算。
2、预算编制基础：经营状况分析资料、市场经济预测信息、经营计划和财务目标、相关会计政策的变化等。
3、预算编制程序：公司必须于年度报告完成后15日内,由公司财务主管制定该年度内公司财务预算呈交上级单位审批。一经批准,必须严格执行该年度内之预算,如超出预算,必须作出书面解释。
二、月度、季度预算制度
月度、季度预算制度参照年度预算的编制方法,公司必须于每季度开始15日前,由公司财务主管制定该季度内每月财务预算呈交上级单位审批。一经批准,必须严格执行该季度内之预算,如超出预算,必须作出书面解释,及向上级管理汇报。
三、预算项目编制方法和依据
1、收入预算
收入预算包括：房地产销售收入、房屋出租收入、其他收入
房地产销售收入：营销策划部依据各种销售条件及收款期限,按预计可实现金额编列。
房屋租金收入：营销策划部依据合同规定及预期目标,按预计可实现金额编列。
其他收入：无须对其作出预算。
2、开发成本支出预算
(一)地价支出：规划设计部依据购地支付计划或国土规划局批文之应缴纳金额编列。
(二)工程款项：成本控制部依据工程预算、工程预计进度,提供预计工程量,按核定的造价金额编列。
(三)材料、设备款项：物料供应部依据工程进度、所需材料、设备数量,按核定的金额编列。
(四)设计费： 规划设计部依据设计合同及出图计划,按预计应支付金额编列。
3、销售费用预算
由营销策划部依据营销计划,按预计支出额编制。
4、管理费用预算
由财务部与办公室参照以往实际数分别编列。
5、财务费用预算
财务部根据融资计划编列。
四、预算执行制度
公司财务负责人于年度报告完成后15日内对上期预算执行情况、超预算数据进行分析,并以书面形式分析差异原因、责任归属及相应的措施或建议反馈给上级主管单位,促进全年预算在各执行阶段的有效控制。
五、年度预算的考核与评价
公司预算考核与评价的主管部门为公司董事会,上级主管财务部负责计划指标完成情况的考核工作。对预算执行情况的考评,每季度进行一次,报公司董事会批准。年度考评必须编制年度预算执行情况的分析评价报告,报上级财务部及公司董事会批准。
财务预算管理制度理由 财务预算管理制度及其内容篇五
为加强学校财务管理，本着量入为出，事前控制的原则，有计划的调配使用教育资金，合理配置办学资源，安排好费用支出，保障和促进学校教育教学工作，结合学校实际，特制定本制度。
1、学校预算实行“统一领导，分级管理，权责结合”的管理体制。学校预算编制要遵循“量入为出，收支平衡”的总原则，根据学校事业发展规划和预算年度学校可能组织的收入情况，统筹合理安排支出项目，不搞赤字预算。
2、财务预算是根据学校教育事业发展计划和工作任务编制的财务收支计划、固定资产设备购置计划、资金使用计划、根据学校的发展需要和财力结合单位工作任务安排所需资金，是学校筹集、分配、运用、控制资金的依据。
3、做好预算编制前期准备工作。要分析上年度预算执行情况，通过实际情况与预算的对比，摸索收支规律，为本年度的预算编制打下基础；要了解和掌握预算年度事业发展计划及其资金供需情况，以便安排支出预算时做到保证重点，兼顾一般。
4、总务部门是做好财务预算的根本保障，各部门有义务向财务部门提供其职责范围内的数据资料，并对所提供的基础信息负责，对于重大数据差错，要追究其责任。
5、预算的编制要坚持稳健的原则，尽可能排除收入的不确定因素，不将上年非经常性的收入作为预算年度的收入依据。收入预算的编制按来源测算：在编制财政补助收入时应根据有关政策法规、人员工资标准及抚顺市公用经费定额标准编列；在编制预算外资金收入时，应根据具体的收费项目确定，准计算编列。
6、预算的编制要坚持统筹兼顾、保证重点、勤俭节约的原则。
7、支出预算分为基本支出预算和项目支出预算两部分，支出预算首先要保证基本支出。
8、编制基本支出时，应分为人员支出、日常公用支出；公用支出有支出定额的，要按定额计算编列，无支出定额的，要根据实际情况测算编列。
9、项目支出的预算要与学校发展规划相结合，其安排要做到“量力而行”，对于不能短期完成的项目要制定项目规划，分步实施。在编制项目支出预算时，应分为“基本建设项目支出”、“行政事业性项目支出”和“其他项目支出”，在对申报项目进行充分的可行性论证和严格审核的基础上，按照轻重缓急进行排序，并及时上报教委计划财务科。项目支出实行项目管理，要有执行项目完成情况报告、招投标制度、重大项目审核制度和绩效考评制度。
10、各学校应在每年11月31日前向财务部门报送本学校下年度预算草案。总校财务部门根据各学校下年度的事业发展规划和单位收支计划，汇总编制预算方案。
11、学校财务预算一经批准实施必须确保预算的严肃性和权威性。各学校应严格按预算进度执行，严格控制超过预算及无预算开支情况，非经规定程序，不得随意更改和突破。
12、凡是未报预算或未经批准执行的预算项目，所需支出必须写出书面报告，经总校主管领导批准、审定、校长批准后方可执行。
