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公司运营管理分析论文篇一
摘要：随着地级市烟草公司生产经营发展的需求、网络建设和资产投入量逐渐增加，进行烟草公司闲置资产管理是必然的。因此，笔者通过分析闲置资产的概念和烟草行业目前情况，选取y市地级公司为例，对闲置资产的情况、现状和原因进行分析，对于y市地级公司闲置资产管理存在的问题提出建议。
关键词：地级市烟草公司；闲置资产管理；现状
一、引言
闲置资产是指已经停用一年以上，且不需用的资产，或者已经被新购置的资产替代了的资产。对于目前企业的生产经营而言，闲置资产是使用率很低的资产，不一定是“不良”资产。闲置资产与“不良”资产最大的区别是闲置资产对这个企业而言可能会被闲置，但对其他企业或者行业而言是“优质”资产。从闲置资产的定义可以发现闲置资产的管理对于企业来说是一笔巨大的隐形财富。在我国，烟草行业是一个极其特殊的行业，国家在限制其发展的同时又依靠烟草行业大量税收为国家财政作出的特殊贡献。由国家宏观调控的烟草行业如何在严峻的经济形势下找到自己盈利的渠道是一个摆在烟草行业面前的问题。资产是任何企业发展、运营与获利的重要物质基础。做好企业资产的优化与配置，使资产充分发挥其效益，真正做到物尽其用，是企业精细化管理的需要，也是企业财务管理创造价值的重要体现。由于烟草企业的管理体制与业务性质相对特殊，如覆盖面广、企业体制调整等原因，企业配置资产数量与质量各地也存在着差异，资产在利用的同时也不可避免地产生了闲置情况。为此，加强烟草企业闲置资产管理，提高企业资产的运营效率十分重要。
二、资产闲置的原因分析
资产闲置的原因很多，以y市烟草公司为例，资产闲置的现状和原因主要有以下几个方面：
1.烟叶产区布局调整导致闲置资产产生
这种原因造成的闲置资产主要为房屋建筑物。近年来，由于行业战略部署调整，烟叶产区从量、点等方面均发生了较大变化。y市公司拟新建、扩建的部分烟叶站点暂时取消，可以合并使用的烟叶站点进行精简，因此导致一些原烟叶站点房屋闲置。部分非烟叶产区的县区公司因为办公地点的迁移导致房屋闲置。闲置的房屋中，由于大部分年久失修，有房屋已经坍塌的、有经鉴定被列为危房的、存在着较大的安全隐患。
2.经营管理模式转变导致闲置资产产生
，烟草公司取消了县级烟草公司的`法人资格，最低的法人资格变为市级烟草公司，经营管理模式改为市级烟草公司直接配送到县级的各个零售户。因此，县级烟草公司办公用房、仓储的生产经营必须的固定资产以及地级烟草公司物流链上的相关资产不可避免的成为了闲置资产。
3.其他原因导致闲置资产产生
正常的原因形成的资产闲置，例如技术进步和正常资产置换；非正常原因形成的资产闲置，例如管理层的决策失误。
三、地级市烟草公司闲置资产管理现状
同样以y市烟草公司为例，发现y市烟草公司在闲置资产管理中存在以下问题：
1.闲置资产的权属不清或者不完整
在y市烟草公司闲置的资产中发现：房屋权属不完整清查共计80项。其中房屋无权证的40项，权属所有人未变更的40项。按办证时间划分，近两年新增资产，可办理的5项；历史遗留问题，可办理的50项；历史遗留问题，无法办理的25项。土地权属不完整清查共计79项。其中土地无权证的20项；权属所有人未变更的59项。按土地性质划分其中划拨土地50项；出让土地23项；集体土地6项。按办证原因划分近两年新增资产，可办理的有12项；历史遗留问题，可办理38项；历史遗留问题，无法办理的19项；其他情况的10项。通过以上数据，可以发现y市烟草公司闲置资产的权属所有人变更不及时、新增资产办理权证不及时等问题。从资产的有效利用以及闲置资产的盘活而言，这种情况是不利的。
2.闲置资产的数量多、位置分散
由于县级烟草公司法人资格的取消，以前县级烟草公司的资产其中一部分形成闲置资产，这部分闲置资产坐落于乡镇，位置分散，难以形成集中管理和集中处置利用。而且最重要的是这部分资产净值占所有闲置资产的50%以上。基于该比率相对较大，考虑到全国各地存在的客观差异，从绝对数来讲也是不可小觑的。如前述原因，由于体制调整与经营网点分散的缘故，这些极多又极其分散闲置资产亦难以充分利用或变现。如坐落于乡镇的闲置资产难以有一个完备活跃的资本市场，对于这部分闲置资产的再利用或者处置都非常不利。这不仅仅是y市烟草公司的个例，全国范围内也存在很多这样的闲置资产。
3.闲置资产的管理制度不完善
y市烟草公司在闲置资产的管理制度不够完善，管理职责划分不够明确。在对闲置资产的处置和再利用方面，决策权只在一两个人手里，存在闲置资产管理的盲目性和随意性。在闲置资产管理的整个流程没有细化到单个人身上，使得资产管理出现问题，相关责任人相互推诿，进而无法进行处罚。对闲置资产进行处置时，相关的资产过户没有及时进行，也没有进行及时的会计处理，因而造成账实不符的现象。无法取得相关处理方式和金额，这将使得高层人员对闲置资产的管理十分不利。
四、闲置资产管理的主要做法和建议
近年来，y市烟草公司积极对闲置资产的管理中存在的问题进行了积极的思考和探索，取得了一定的效益。
1.谨慎投资，加强源头治理
目前，y市烟草公司的资产已经达到一定数量，固定资产的投入已经接近饱和状态。对于公司新的投资，公司管理层应当积极思考，综合公司现有资产和行业情况，判别该投资是否需要进行，充分考虑投资回报率与项目风险情况。如果该投资会造成闲置资产的增加，应当考虑资产闲置的价值。将投资的源头进行监控，减少了盲目性和随意性的投资，有效控制了无规划、无经济效益投资的增加，在根本上减少闲置资产的产生，提高资产的利用效率。基于风险控制的角度考虑，还必须杜绝资产构建中的“拍脑袋”情况，以免产生新的闲置资产。
2.健全闲置资产管理制度
在y市烟草公司内部建立健全的闲置资产管理制度，不论对闲置资产的再利用还是闲置资产的处置都十分必要，只有规范闲置资产的处置或者再利用的整个过程，才能最有成效的提高资产的使用效率。各个部门积极沟通，发现问题集体讨论是常规的规范制度。成立闲置资产管理小组，将财务管理人员、资产评估人员以及管理层等相关专业人才集中起来，功克闲置资产管理的难关是十分必要的。将闲置资产管理小组的人员分配到闲置资产的处置、再利用以及保管的各个环节，明确分工，形成权责统一的制度。
3.将闲置资产的处置纳入管理层的考核目标
将闲置资产的处置纳入管理层的考核目标，必然会提高管理层的重视。y市烟草公司存在“重购置、轻管理”的现象，很多新上任的管理人员喜欢大刀阔斧的改革，购买大量资产，从而形成大量闲置资产。将闲置资产的处置纳入管理层的考核目标可以有效的防止这种不良现象的产生。利用财务管理的知识，建立闲置资产比率、资产利用率等指标据以考核管理层在闲置资产管理工作的绩效。提高了管理层的重视，相关工作人员对闲置资产管理工作才会加以重视。
4.多样化形式进行闲置资产处置
y市烟草公司对闲置资产的处置方式主要有以下三种：一是将闲置资产进行出租；二是有偿转让闲置资产；三是将闲置资产重新改造、装修，进行自用。探索多样化的闲置资产处置方式是加强闲置资产管理的关键。对于出租的资产采用一年一签的形式，建立客户信誉档案，从而减少闲置资产的毁损；对于出租的资产纳入常态化管理，加强对租赁者的安全培训，避免发生安全事故。
五、结束语
目前，地市级烟草公司闲置资产管理存在很多问题，但是只要全单位积极改善和加强闲置资产管理，做到谨慎投资，加强源头治理；健全闲置资产管理制度；将闲置资产的处置纳入管理层的考核目标以及采取多样化形式进行闲置资产处置等方面，必将使得地市级烟草公司闲置资产管理情况得到改善，为与省公司建立一体化管理奠定良好的基础，确保国有资产保值增值。
参考文献
[2]沙光前.省级烟草商业企业的资产管理及其完善[j].中国商贸，，（23）：85.
公司运营管理分析论文篇二
网络营销是网络经济时代的一种崭新的营销理念和营销模式，是指借助于互联网络、电脑通信技术和数字交互式媒体来实现营销目标的一种营销方式。中国作为仅次于美国的第二大互联网某地场，庞大的网民群体，形成了巨大的网络消费群体和网络营销空间。
正如某门户网站称xx年“为企业上网年”，相当多的企业已逐渐看到了网络的力量和作用，纷纷杀向“网络营销”。另一方面，众多互联网企业逐渐将自己的经营战略转向中小企业，中国互联网已经正式步入商业可运营阶段。随着互联网与传统企业融合步伐的不断加快，网络营销一热再热。
得“渠道”者得天下，为在网络营销某地场竞争中抢占制高点，各大互联网门户不断加强营销渠道建设，力求实现网络营销渠道的多样化。营销渠道建设的成败关系到服务商的某地场竞争力，拥有畅通、可靠的销售渠道，已成为决胜某地场的关键所在。
巨大的渠道支持会使得互联网企业为客户提供全方位的服务成为现实，其间的商业价值巨大，各大门户也逐渐向真正的互联网经济企业迈进。有了强大的网下实体渠道网络的支持，互联网可以相对轻松地实现企业从产品提供商向服务提供商的转变。
在高速增长的某地场环境下，渠道代理商扮演着重要的角色。以网络实名为例，网络实名作为典型的网上服务产品，以广泛发展代理商的传统模式进行销售并获得巨大的成功。
不仅网络实名如此，其它类似的网上服务产品，如搜索引擎登记、竞价排名等，由于以企业为主的终端用户对于这些服务产品的认识不足和操作上需要一定的专业知识等局限性，以及服务产品的本地化特点，使得直接依靠网络渠道销售发展缓慢。
大量的工作仍需要由各地代理商进行线下某地场培育、促销，售后服务等，利用代理商了解当地某地场的优势开展本地化服务，达到单纯或主要依靠网络销售无法比拟的销售业绩。线下实体渠道是大部分网络营销服务商采用的主要销售渠道。
所以，国内绝大多数的网络营销服务提供商如3721网络实名、网易搜索引擎、搜狐搜索引擎、新浪搜索引擎、百度竞价广告等都采取了代理商渠道销售的策略，这一点上有别于google关键词所采用的客户自助式直销模式。造成这一现象的.主要原因是：1、国内网络营销某地场尚处于初级阶段，企业用户还不理性，对于网络营销产品并不十分了解；2、真正的品牌集中度较高的网络营销服务商尚未形成，用户在选择产品或服务时仍处于被动。
有业内人士称，到xx年底，国内从事网络营销服务的代理商约4000家，95%以上都是采取人海战术作为某地场推广手段，一对一销售是主要销售模式。客观上来说，这些大量与客户一对一的销售人员一定程度上推动了国内网络营销服务某地场的发展。
但在决定意义上推动某地场的还是技术，搜索引擎在中国全面崛起很可能将是中国网络营销发展史上的一个分水岭。而且，搜索引擎作为互联网的核心技术，搜索引擎的商业应用进入竞争更加激烈的时代，对于整个网络营销某地场的布局也产生强大冲击，更有可能将重新洗牌旧格局，可谓搜索“一石激起千层浪”。各大门户网站或服务商应该尽快加强整体营销体系建设，尤其要加强对营销渠道的控制和管理。诸如中华网、tom、8848等搜索新势力也在不断强化其自身的品牌优势，意在对有实力的渠道代理商暗送秋波，因为谁掌握了渠道，谁就在这次变局中具备称雄的资本。
公司运营管理分析论文篇三
从至共分4批接收用户资产，共计172868194．50元，－12月，我公司在进行账、卡、物统一工作过程，疏理出及以前年度已送电、但仍未完成资产移交手续的用户工程项目45项，并计划于底前完成全部资料的收集。
二、赣州公司现阶段的工作方式。
财务资产部组织相关部门召开关于接收用户资产的碰头会，学习《江西省电力公司用户资产接收管理办法》(赣电财〔〕1891号)文件的内容，并结合公司实际情况，确认了开展接收用户资产工作的方式。
1、接收用户资产工作各职能部门的职责运维检修部负责由用户出资的城市电缆下地等工程、电源接入系统工程形成的资产，以及满足用户自身用电需要，出资建设的专用输变电、配电及计量资产的接收管理工作，在验收后出具输电、变电、配电设备技术评价书;营销部负责用户出资建设的居民小区配套设施形成资产的接收管理工作，出具用电计量设备技术评价书;财务资产部负责用户资产评估及入账价值的确认工作;安全监察部负责对接收用户资产的生产运行安全性的评价工作;办公室负责拟接收用户资产是否存在法律风险事项的确认工作;各实物保管使用部门负责对用户资产的移交、维护、保管等工作。
2、各职能部门对县公司用户资产接收资料审批流程由财务资产部负责收集所属各县公司上报审批的用户资产接收资料，对资料的完整性进行整体把关签署意见后，逐一传递给各实物管理部门、安全监察部门、经法部门、负责用户资产接收工作的分管领导签署审批意见，完成整个用户资产接收资料审批流程后上报省公司。
三、用户资产接收工作中存在的'问题。
1、来自于用户方面的资料收集时间不可控，影响整体接收工作进度。对于大部分资料，我公司都确定了具体的完成时间节点，但“移交资产权属确认书”“用户资产无偿移交协议”因来自于用户，营销部表示无法确认完成时间节点，从而影响了整体工作进度。工程完工前移交意愿的确认也是限于口头上的了解，并无具有法律效力的确定文件。目前营销收集“移交资产权属确认书”“用户资产无偿移交协议”往往是在送电后，从实际工作经验来，送电后用户对供电公司工作的配合程度明显降低，营销收集资料也更为被动。从营销部而言，用户在申请送电后5个工作日内须完成送电，而申请所需资料中也未列明需提交“移交资产权属确认书”“用户资产无偿移交协议”等资料，故营销部并不要求用户须在送电前提交。
2、审批流程长，影响资产设备对应质量。从用户资产投运到最后省公司审批，财务进行账务处理，整个流程耗时较长。按目前的流程操作来看，即使各环节全部进展顺利，从竣工到最后上报省公司审核，至少需一个月。如在各审核环节有退回修改的情况，更耗时更长。运检部有设备台账录入及时性的规定，用户工程完成验收送电后，须在7个工作日内完成设备台账的录入。由于实物已完成移交，运检部按规定必须在生产管理系统中录入设备台账，且在“资产性质”一栏必须选择“局属”。如果运检部在设备台账录入时，“资产性质”一栏选“用户”，一旦出现故障，运检部无法在生产管理系统中开具工作票。此外，由于国网在给运检部定员时，也是根据生产管理系统中的设备台账数量，所以运检部也更愿意在送电后、创建设备台账时，选择“局属”的资产性质。但财务资产部须根据审公司批复后方可进行账务处理、创建资产卡片，导致一段时间内有物无账的现象。财务资产部为了保证在月末省公司“设备资产对应率”的取数考核中不扣分，往往不得已用一张已存在的卡片对应这些全部新增的设备，导致资产卡片一对多的现象。
3、财务账务处理滞后于实物管理，增加资产管理风险。财务账务处理滞后于实物管理较长时间，县公司由于还需市公司各部门审核后统一报省公司审批，所需时间更长，期间若出现安全事故，由于在财务资产卡片不包含该设备，则在保险理赔时会处于被动状态。
4、对于用户资产有关知识普及不够。用户通常并无资产移交的意识，认为只要送电后即应由供电公司完成后期维护等工作，甚至一些小型开发公司，送电后便离开了当地，导致后期资料收集十分困难。
四、关于接收用户资产的意见和建议。
1、确定用户签定移交协议的时间。营销部在接到送电申请后按规定5日工作日内必须完成送电，对于有意愿移交的用户，赣州公司通常是送电后与用户协商签订移交事宜，在实际工作中，送电后用户配合供电公司工作的积极性会有所降低。若能将接收用户资产工作融入营销部日常业务工作中，在有意愿移交的用户提出送电申请的同时签订用户资产移交协议，将提高接收用户资产的工作效率。
2、简化接收用户资产工作流程，提高接收用户资产工作效率。对于县公司35kv以下或同一移交方的原值合计不超过300万元的用户资产，由市公司审批后，县公司财务资产部即可进行账务处理，同时由市公司统一将该部分申请资料交省公司备案。
3、加强各部门横向协同工作。虽然国网公司及省公司对于固定资产及用户资产管理下达文件中明确了各部门职责，但各部门工作职责、流程的衔接仍是一个需共同探索的问题。赣州公司总结经验，由运检部验收送电后，7个工作日内将相关工程的移交清单交至财务资产部，由财务资产部督促各相关职能部门收集资料。
公司运营管理分析论文篇四
资产管理业务是指资产管理人根据资产管理合同约定的方式、条件、要求及限制，对客户资产进行经营运作，为客户提供证券、基金及其他金融产品，并收取费用的行为。中小企业资产管理影响公司论文，我们来看看。
1．关于保证保险合同的性质
最高人民法院在其《关于人民法院审理保险纠纷案件若干问题的解释（征求意见稿）》中提出的：保证保险合同具有担保合同的性质。法院审理保证保险合同纠纷确定当事人的权利义务时，适用保险法，保险法没有规定的，适用担保法。由于上述司法解释稿尚在征求意见阶段，还没有被赋予法律效力，姑且可以看作是一种学术观点。，保监会发布《关于规范汽车消费贷款保证保险业务有关问题的通知》（保监[]7号），规定“严禁将车贷险业务办成担保业务”。因此，就保险、法律的理论学术界和保险实务界来说，意见分歧很大。
司法实践中，绝大多数法院和法官认为保证保险虽然有某些担保的属性，但还是应该归为保险。其主要的、核心的理由是：虽然保证保险某种程度上具有保障合同债权实现的功能，但是，界定民事法律行为法律性质的依据应当是该行为本身而不是行为的目的或者功能。无论银行是否与保险公司签订了保险合作协议，特定的保证保险关系的成立，还是必须以借款人就特定的汽车消费贷款向保险公司投保并签订保险合同为前提。保险关系更加符合合同当事人真实的意思表示。
应该指出的是，保证保险作为未经保监会核定的业务，其经营是违法的，其违法利益不应当得到法律的特别保护。因此在法律意义上有关保证保险的合同均应属于无效合同，对此保险公司应承担缔约过失责任。但这一观点若被采纳，其影响范围将会很大，实践中是否可行尚难预料。
2．保险单与业务合作协议之间的效力优先的问题
关于合作协议与保险条款的关系，鉴于实践中保险合同订立在合作协议之后，故银行接受与合作协议不一致的保险合同，则应视为银行和保险公司在特定保证保险关系中达成了以保险合同约定变更合作协议相应约定的默示协议。但如果银行和保险公司在合作协议中已明确约定保险合同和合作协议约定相冲突时以合作协议约定为准的除外。
3．保证保险合同的效力
《保险合同》与《借款合同》系两个相互独立的合同和法律关系，相互之间不应当理解为主从合同关系。因此，法院对借款合同和保险合同之间的效力问题产生了分歧。我们认为，保证保险的保险标的是投保人（借款人）基于借款合同对银行应负的还款义务，如果借款合同无效，保险合同的投保人对保险标的就失去了保险利益，根据《保险法》第12条的规定，保险合同也应当归于无效。
保证保险合同的保险标的是投保人的依据合法有效的借款合同应当履行的还款义务，即合法的债务。投保人可能因非法借款（骗贷）或不当得利（借款合同未生效，使其丧失取得贷款的法律依据）使其对保险标的丧失保险利益，因为保险利益是受法律承认或保护的非法骗贷和不当得利均不应受到法律承认和保护。
4．资产管理公司能否把借款人、担保人、保险公司作为共同被告
对于将借款人与担保人作为共同被告的问题是不存在争议的，而能否将保险公司作为共同被告则存在截然不同的观点。实践中多数法院认为，保证保险合同和相关消费贷款合同是互相独立的，彼此并无主从关联。故除确有助于便利诉讼、解决纠纷的个案外，不宜将两类不同的法律关系合并处理。关于这个问题，最高人民法院在其保险法司法解释征求意见稿中，也提出了同样的意见。
本所认为，对于债权人来说，仅就单笔贷款而言，贷款合同中约定了借款人的投保义务，而保险合同中保险事故的发生则是借款人未及时履行借款合同，两个合同相互依存，将借款人、担保人以及保险公司列为共同被告，并不违反一案一诉的原则，况且，民事诉讼法及其司法解释并无所谓的.“一案一诉”的诉讼原则的规定。在司法实践中，采取分别诉讼的途径存在以下不足：
首先，若单独起诉保险合同纠纷，由于保险合同一般会对违约金、罚息等内容约定免除赔偿责任，因此，即使银行胜诉，债权仍无法完全实现。
其次，若单独起诉借款人，尽管可以保证在诉讼结果上的完全胜诉，但保证保险作为对债权的保障措施则失去其实际的意义，对债权的切实保障不足。
再次，若将借款关系和保险合同纠纷分别诉讼，人为地加大了债权人实现债权的时间和成本。
5．保险公司的抗辩权可能对资产管理公司造成影响
虽然资产管理公司取代了银行的地位，但是保险公司相关的抗辩权是依然存在的。
（1）保险公司的先诉抗辩权问题
实践中，银行不起诉债务人及经销商，仅起诉保险公司的案件比较多。其起诉的依据为银行、经销商、保险公司签订的关于合作开展汽车消费贷款保证保险业务的“三方协议”以及保险公司向债务人出具的保险单。突出的问题是，为查清基础合同的履行情况，保险人能否主张先诉抗辩权，要求追加债务人及担保人参加诉讼。
现有案件中出现的中国人民保险公司车辆消费贷款保证保险合同条款第十五条第（一）款第一项的约定：“被保险人索赔时应先行处分抵（质）押物或向担保人追偿以抵减欠款，抵减欠款后不足的部分，由保险人按本保险合同规定责任赔偿。”保险公司往往据此享有先诉抗辩权。如果银行未向其他担保人追偿前，单独起诉保险公司，法院应当以银行尚不能就不保险合同行使债的请求权为由，裁定驳回银行的起诉。如果银行将债权人、经销商、保险公司一并提起诉讼时，法院可判决保险公司对处分物的担保或向担保人追偿后不足的部分承担保证保险责任。
有法院对以上问题持相反的意见，因为，保证保险合同并不从属于借款合同，也不是对借款合同的保证担保1，因此，不存在银行主张保险债权前，必须先起诉借款人或先处分抵押物问题。这在广州市中级人民法院的一个二审判决中得到了确认。
（2）保险人基于保险单的背面条款的抗辩权
保单背面条款属于有效的合同条款，对保险单上载明的当事人各方具有拘束力。但是，银行作为被保险人，并非是保险合同的当事人，而只是关系人。因此，保险单的背面条款并不能当然地对被保险人产生效力。因此人民法院不能单纯依据保险单的背面条款而免除保险公司的赔偿责任，而要结合其他相关的协议加以考察。
（3）保险人因投保人故意制造保险事故而产生的抗辩权
根据《保险法》第二十八条第二款和第六十五条第一款规定若保险公司有证据证明投保人存在故意的，将极有可能免除保险责任。这种风险对资产管理公司而言是存在的。
（4）关于贷款诈骗对保险的影响
目前，只要有证据证明借款人在贷款和投保时所提供的部分文件虚假，保险公司为达到免赔的目的就会采取刑事报案的形式要求公安机关介入。但是，根据目前个人贷款的程序规定，许多贷款和投保所需的文件形式过于格式化，对于许多具备还款能力的当事人来说是无法取得的，因此提供部分虚假文件不能等同于“具有诈骗的犯罪故意”。
在法律上，确定当事人的行为是否构成贷款诈骗犯罪，应当考察当事人在办理贷款和投保时在主观上是否具有“非法占有的目的”，而不应仅依据公安机关是否立案、人民法院是否制作调查笔录进行判定。对此，公安机关应当采取慎重的态度，应当避免轻易介入经济纠纷，防止他人以此逃避法律责任的承担。
参考文献：
[1]王全弟主编，《债法概论》[m]，复旦大学出版社，9月版。
[2]王利明主编，《中国民法案例与学理研究》[c]，法律出版社版。
[3]陈贵民，《民商审判案例与实务》[m]，群众出版社20版。
[4]陆永隶主编，《金融贷款担保案例评析》[m]，法律出版社，1月版。
[5]吴志攀主编，《金融法律典型案例解析》[c]第二辑，中国金融出版社2004年9月版。
[6]韩良主编，《贷款担保法前沿问题案例研究》[c]，中国经济出版社208月版。
＊中山大学法学院硕士研究生。
＊＊广东天胜律师事务所高级合伙人。
1参见王全弟主编的《债法概论》115页，复旦大学出版社，年9月版。
2参见《合同法》第41、42、43条，学者对此的相关理解可参见王利明主编《中国民法案例与学理研究》181页，法律出版社19版.
1最高人民法院《关于审理涉及金融资产管理公司收购、管理、处置国有银行不良贷款形成的资产的案件适用法律若干问题的规定》第九条：金融资产管理公司受让有抵押担保的债权后，可以依法取得对债权的抵押权，原抵押登记继续有效。
2参见最高人民法院《关于审理经济合同纠纷案件有关保证的若干问题的规定》第十一条。相关案例见北京第二中级人民法院审理的华融资产管理公司案[2001]1024号。转自陈贵民《民商审判案例与实务》308页，群众出版社2004年版。
3参见北京第二中级人民法院审理的长城资产管理公司案[]4110号。转自陈贵民《民商审判案例与实务》314页，群众出版社2004年版。另一个相关案例可参见陆永隶主编《金融贷款担保案例评析》第4页，法律出版社，201月版。
1保险利益与保险责任的关系参见吴志攀主编《金融法律典型案例解析》第二辑246页，中国金融出版社2004年9月版。
1而一般的保证合同中的保证人是有先诉抗辩权的，参见韩良主编《贷款担保法前沿问题案例研究》40页，中国经济出版社2001年8月版。
公司运营管理分析论文篇五
摘要:随着我国经济的发展,老百姓的生活水平也在不断的提高,对住房更要求“高品质”“高质量”。房地产经过多年的发展,逐渐成为国家经济的重要支柱产业,在第二产业中占有十分重要的地位,越来越多的人投资于房地产行业。这对于我国的房地产企业来说既是良好的机遇又是极大的挑战。而房地产企业作为建筑的开发商,其运营管理水平直接关系着建筑工程能否高质高量地按时完成。若国有房地产想要在激烈竞争中保持欣欣向荣的景象,则必须以自身发展的实际情况为基础,做好企业运营管理。该文主要阐述了国有房地产开发企业的运营管理存在的问题以及策略。
关键词:房地产;运营管理;问题策略
最近几年,我国整体经济水平的提高拉升了百姓的房产购买力,房地产行业市场发展迅猛。同时,具有无限潜力的行业与偌大的市场,使得更多人投资于房地产行业。在这背景之下,民营房地产企业迅速崛起,房地产市场的格局发生明显的动摇,国有房地产企业的地位发生动摇。面对激烈的竞争,为了更长远的发展,良好的运营管理才是国有房地产企业屹立于建筑行业不败之地的前提,因此企业必须根据自身实际情况,建立起更科学、更完善、更有效的运营管理制度,并对出现过的危机因素进行分析,预测发展中将会遇见的问题,制定有效的预防措施,为企业又稳又好的发展提供有效的保障。
1国有房地产企业运营管理所存问题
无论什么企业都存在企业危机,如若处理不当则会给企业带来重大的损失,甚至使该企业不复存在。所以企业应该做到认清形势,对存在的问题及时采取相应的措施。目前房地产企业在财务管理、运营管理、用人制度等方面存在不同程度的问题。
财务问题
首先管理者自身缺乏运营管理与财务管理的专业知识。有的企业管理者由包工头逐渐发展起来,缺乏专业素养与意识,在企业管理中更是凭借自身以往的工作经验以及自身的认知系统做出判断。人员素质不高,导致企业财务核算等资料出现不真实性和不完整性,结果企业内部资金容易被盗用或流失。管理者没有专业知识作为基奠,决策分析缺乏科学依据。该状况给房地产企业平稳健康发展与进步造成了巨大的障碍。然后是融资问题。房地产企业承包项目时,建设过程需要投入大量的资金。那么必须通过融资来筹集大量的资金。多数企业自身由于内部财务比列无法达到银行贷款标准,既无中介担保,又无抵押贷款缺乏信资,只好转向民间高息贷款。但此举存在风险更大,而且这种融资方式极大增加了房地产企业的经营业务成本和财务费用。而对于偿还筹措的资金,只有保证项目成功竣工,并且商品房得到许可证开始预售后,资金才可能慢慢地回笼。倘若未能获取回笼资金,后果可想而知,企业的命运将不堪设想。融资完成、项目开始建设后,又受大幅波动的利率汇率及证券市场的影响，那么房产企业极有可能出现资不抵债的问题,资金出现断接,则最终致使项目中止更甚者企业走向破产。接着为企业日常资金管理问题。目前多数企业忽视了资金流动性管理的重要性,从而导致资金严重沉淀。企业急于获取回笼资金,对产品进行促销,一味认为只要商品房售出,则有利润获得。在出售商品房时忽略了客户的经济实力以及信用额度;为客户购房进行担保甚至还帮助客户偿还银行贷款等。此举严重影响了企业内部原有资金空缺。当房地产市场出现不乐观、房产贬值时,企业财政则难以恢复,日渐空虚。
运营成本管理问题
目前许多房地产企业运营成本管理水平粗放,因其缺少组织架构支撑,欠缺运营成本管理意识。在运营成本管理意识上与“财务成本”“造价成本”的概念混淆,没有透彻地理解全过程、全成本的管理思想。并存在有的房地产企业在开展运营成本管理工作之前,并没有设置负责成本工作的专职部门,更没有建立运营成本管理平台与保障体系。许多房地产公司开始运营成本的管理,但并没有“目标成本”以及“动态成本”概念,更别说有完整的成本管理系统。所谓房地产企业运营成本管理过程是一个pdca过程,包括了:目标成本的形成,成本控制,如何得到动态成本,如何调整异常成本。运营成本管理是以精细化管理的房地产业务,这需要具有“综合能力”的运营成本管理人才,而这种人才也正是人才市场中所缺少的。同时合同变更导致不及时测算成本。时效性强、难以衡量的变化往往无法准确计算成本,造成运营成本控制风险。并且由于合同在执行过称中变化的发生,使付款金额的计算和审核难度很大,所以少数企业最后超合同付款时有发生,导致后续工作十分被动,但是该情况却难以有效杜绝。
2国有房地产企业运营管理经营之道
提高企业人员的专业素养
无论企业的大小,也无论一个企业的什么岗位,上到高成管理者下到一线业务员,都需要有相应的专业素养。并且企业应该定期组织企业上下各层人员进行培训,不管能力大小都应该接受知识的积累与更新。对企业员工的培训不仅仅包括专业知识的培训,还有风险意识的培训;对于管理者进行企业管理知识的普及与强化,加强对风险的预测,让企业管理与运行更加合理、科学。只有将企业全体人员的素质提高了,企业的整体综合素质才会有所提高,企业运转才会更加高效。
加强房地产管理者投资决策
风险管理意识经济形势变动和政策法规是影响房地产行业的两大外部因素。经济形势的变化将会导致房地产开发商蒙受巨大的经济损失,例如:因为房地产项目周期长,从项目可行性研究到产品上市时间,市场需求的可能性大有变化,可能导致产品的销售期延长,融资成本提高。而金融政策直接影响开发商和购买者的资本,影响项目的开发与销售。所以种种存在的风险要求一个企业管理者的决策必须做到统筹全局,掌握一定的管理经营知识必不可少,而且还要时刻掌握熟悉政府的政策与市场的导向,对可能出现的风险进行预测并制定相应的预防措施。企业的风险管理不是一个可有可无的部分,如果一个企业不重视风险管理,也许一个决策就让整个公司不复存在。因此,房地产企业必须建立一套适合自身的投资管理系统以及风险管理系统,并配以相应的专业管理者。
建立运营成本管理平台和保障体系
房地产建设项目基本特点:周期长、投资大、风险高、涉及内容多等,这些特点都需要企业管理者做到面面细微,处处谨慎,否则极易给企业带来危机。而运营成本是房地产开发商在项目实施中的的重要工作之一,贯穿于实施项目的整个过程,不容小觑。如若开发商想要保障开发项目取得良好的经济效益,则必须重视运营成本管理工作,切实提高运营管理水平。动态的成本相当复杂,房地产企业必须通过利用信息技术提高企业经营成本管理水平来获得实时数据的动态成本,实现成本核算、成本控制的目标。运营成本管理系统是一个实时地反应工程造价信息平台,它可以帮助建立成本结构,规范流程,核心业务的实时跟踪,实现业务与金融、财务管理有机结合。大大提高房地产企业的成本控制能力,加快决策过程,让决策更加准确有效,提高企业核心竞争力。
3结语
房地产行业竞争日益激烈,国有房地产企业面对种种挑战,要想在新经济时代保持一片欣欣向荣的景象,那么就要做好每一个环节的工作,不管是财务管理还是运营成本的管理,都需要结合切身实际完善机制。企业应该做到从多方面做好风险预测与控制,在保证有效化解市场危机的同时,提高企业核心竞争力。此外,国有房地产企业作为开发商,其运营健康科学与否直接关系到我国建筑行业的发展状况。因此房产企业必须保证高效、高品质、健康发展,打造良好口碑。
参考文献
[1]李爱红.房地产集团多项目运营管理探讨[j].现代经济信息,2011(5):20.
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[4]陈卫中.加强国企管理应坚持走群众路线[j].环球市场信息导报,2013(6):33.
公司运营管理分析论文篇六
摘要：作为商业银行内部控制体系的有效手段，全面预算管理问题一直是人们的关注热点问题，只有解决了商业银行全面预算管理的问题，提升商业银行全面预算管理水平，实现商业银行的可持续盈利和长远利益的最大化，从而提高商业银行的市场竞争力。
关键词：商业银行；预算管理；问题探讨
一、全面预算的意义
全面预算的意义主要有：
1.优化成本收入比
在预算编制工作中，通过监测和分析银行的“入”和“出”之间的变化走向，从而对银行的收入支出情况进行管理。从各项业务上来入手管理，防止银行的总成本出现泛滥，有利于实现优化商业银行收入成本比例。2.促进风险管理通过前一年的预算情况来预判第二年的经营情况，可以让潜在风险暴露出来，这样便于决策者采取防范措施，从而规避风险。
3.提高资源利用
在全面预算管理中，通过锁定利润最大化的目标，商业银行就可以实现有限的资源的最佳配置，防止资源浪费和低效资源使用率。
4.提高战略地位
从战略角度看全面预算管理，就能发现更多的可能，通过分析预算与实际运行中差距和不断调整，从而帮助银行调整战略规划，提升银行的发展战略地位，协调好全面预算与银行的战略目标之间的关系，同时，商业银行也需要全面预算管理，来确保银行的经营战略的有效实施。
二、当前商业银行的全面预算
1.建立治理架构
一个科学规范的预算管理体系治理架构可以起到指引商业银行的经营导向朝向稳定发展。治理架构主要有五个部分组成：董事会、管理层、财务部门、分支机构和其他部门。董事会，即最高决策角色，是全面预算方案的终极拍板层。管理层的工作是组织和预算日常的经营管理，并定期向董事会报告。作为全面预算的具体策划方和管控方，财务部门的作用主要在于贯彻落实制定的全面预算方案.作为全面预算的`实施方，分支机构的工作在于落实全面预算的具体工作，是一个落实结果有最终解释权的部门，相关部门的主要任务在于协助以上部门，从而确保全面预算的顺利实施。
2.编制预算计划
编制预算可以分为两种模式，一是自上而下的机构预算计划，即编制预算计划环节中，商业银行战略首先被转化为经营目标，并被下发到分支机构和其他部门来实施。商业银行要实行全面预算，首先要保证银行原有的经营计划和分行的经营计划运作正常。另一种是自下而上的产品预算计划。其中可以运用多维度思想，明确各个维度（比如：条线、机构、产品、客群）的收益成本预算值，从而明确产品产生的各项收支的预算；还要运用多维度思想明确因管理而产生支出的资金的预算；在充满信用风险的市场经济上商业银行也要对自身和信贷客户的资本要求进行预算，主要有资本减少、客户违约、控制不良贷款三大板块。通常编制预算工作的所需时间为一年之内，并在第二年初开始实施。
3.控制预算
一旦董事会认定预算编制工作完成后，在商业银行内部便具有了最权威效力，预算方案将成为商业银行近期内的主要达成目标。只有严格的按照预算方案来实行才能够确保预算是充足的，经营单位就以宏观的预算方案为基础，确定本单位在实际生产经营活动中的具体细节，通过合理配备人力、物力资源、开展市场营销等，从而确保全面预算管理的贯彻实施。这时候财务部门的工作即监督，保证预算的落实，通过适时监测具体的预算实施情况，确定预算实施效果，并在一定情况下采取合理的方式来管控预算和调整预算，让预算不出现过度松懈或过度紧绷的情况。实施全面预算的意义在于不断的引导业务朝较为健康的方向发展，需要注意的是预算工作不应当是内部管理的绊脚石。
4.评估预算执行结果
财务部门可以通过多次召开预算分析会来评估一段时间内全面预算的进展情况，一旦发现实施过程中存在问题则要实时提出改正，若发现收入和成本与预算比较，存在较大的差异，银行高层就需要做出相应的干预措施，可以把预算评估报告中发现的问题为干预对象，最大程度降低损失，确保银行年度目标能够顺利完成。反过来，作为编制预算的检验指标之一，预算评估通常以事后检查的方式来判断预算编制是客观科学的，还是错误的，预算评估也可以用来考核员工绩效。只有对预算方案进行评估，才能够明确下一轮的全面预算计划要如何编制，如何才能够更好的完善当前的预算计划，让预算工作不是流于形式，而是真正的贯彻落实预算计划。
三、商业银行预算管理的相关领域
1.会计管理
作为商业银行管理会计理论体系中的重要组成部分，全面预算管理包括了确定经营目标、编制预算计划、评估预算效果、对预算计划的结果进行考评等几个环节，环节的设置原理与会计管理的事前管理、事中管理、事后管理的管理理论相类似。商业银行的全面预算以战略预算为终极目标的思想、精细化管理、资源合理配置等理论有异曲同工之妙。
2.风险管理
当前的商业银行都在实施巴塞尔协议。巴塞尔协议中着重强调了资本管理部分。而资本管理对资本的规划完成度要求十分的高，要做到科学高效的规划，通过对分子监管资本和预测在正常和压力情景下的分母风险加权资产，才能够充分的预测未来的资本充足率。而这种风险管理方法的前提基础：商业银行的理性的预算。
3.资产负债管理
资产负债管理的重要性是不言而喻的，它贯穿了整个全面预算管理的全程，银行只有有机地融合资产负债管理与全面预算这两者，才能够从不同角度来了解商业银行收入、成本的过程和财务风险的大小，明确资源投入和价值产出之间的关系，使商业银行达到高效运行。
4.内部审计
在预算计划制定好后，在商业银行内部的权威性就是不容侵犯的，每个部门开展工作的前提即预算方案，生产经营的标准即预算中的指标，一旦全面预算管理的水平提高了，银行的内控水平也会相应的得到提高。银行的内部审计工作的审计标准可为预算政策，通过审核各具体领域，比如：对相关经营机构进行审核，重点审查其经营活动的展开是否与预算方案相悖，后期则以跟踪调查的形式来确保预算工作实现了预算调控。
参考文献
[2]马萌.高新技术上市公司财务风险识别研究[d].西安建筑科技大学，2013.
公司运营管理分析论文篇七
经济，是一个公司的命脉，因此把握住公司的经济运行状况，无疑是对公司的运行有着至关重要的作用的。而公司的预算管理，就恰好可以对公司业务所需的资金及公司目前的经济状况有很好的把握。要想全面地进行公司的预算管理工作，对这项工作的行为控制也是必不可少的。现在，大部分企业公司也开始推行企业内部的预算管理及相应的行为控制工作。不过，由于公司在这方面发展得较为落后，因此，在实际运行过程中，还存在着不少问题。
一、公司推行预算管理的重要性
预算管理，是具有相当规模的企业公司，经过多年的企业经营、管理的实践经验，而总结出来的强化公司内部资源整合配置的、增加公司经济效益、提高公司管理水平的一种现代化的运营模式。目前，各国的上市公司基本上都己经采取了这种公司运营模式了，并收到了良好的成果。
1.对公司的发展进行了合理化的规划
公司的预算管理，一般情况下是根据公司的具体情况，基于公司短期或长期的发展目标，将市场、客户的需求作为公司业务发展的方向，并目_通过对企业内部情况的掌握与市场状况的分析，进行合理化的预测，以这样的方式，对企业的业务、管理等方面进行综合性的规划和安排。
2.明确公司内部职员的责任、权利及具体工作内容
在公司推行预算管理，其主要目的之一，就是要将公司的责任主体进行有效地划分，保证公司内部每一位职员都能够明确自身的责任、权利和具体工作内容。具体来说，公司将一定时期内的业务管理、经营目标进行划分，落实到公司内部具体的部门、主管、相关责任人员工，以确保公司业务可以安全、有序地进行，使得公司有效实现责任和权利的有机结合，为公司可以保质保量的完成相关工作内容打下了一定的基础，从而有效地推进了公司业务的发展，提升了公司的软实力，防止公司权、责分担不清的状况出现。与此同时，企业通过采取预算管理的运营模式，对公司、企业的投资方也提供了不同程度的资产、信誉的保障，以此来招揽更多的企业投资人，进而增加了公司所能承接的业务种类与数量。
3.实现企业资源的合理化配置
企业的目标不是一成不变的，是伴随着企业的发展状态和市场的实际需求而随时变化的。同时，企业的目标是没有限制的，因此，这就对企业的资金要求很高。为了尽可能满足企业的资金需求，在公司全面实行预算管理是非常必要的。通过在公司推行预算管理，可以使企业的相关责任人对现阶段企业的业务及企业的.具体资金运行状况有一个全面的了解。这样一来，就会对企业接下来的工作安排有了一定的预测，使得企业内部的人员、资金、设备等资源的配置有了更为合理化的安排，从而可以有效地提高公司业务的实际操作质量，加快公司的发展，让公司的每一个工作人员和每一分钱都用到了该用的地方，进而提高了公司资源的使用效率。
4.为企业的日常管理找准方向，提供依据
在企业内部，实行预算管理不仅仅对企业的业务发展有很大的推动力，还为公司的日常管理找准了方向，并且提供了有效的依据准则。具体来说，通过对预算管理的全面推进，首先可以充分了解公司业务的运行状况及企业的资金运行情况。其次，还可以根据公司资金的具体情况，建立起适合于公司的规章管理制度与工作质量评价机制，以此来实现企业的业务目标。
二、目前公司预算管理与行为控制存在的问题
1.对于预算管理的认识不够深刻、清晰
现在，很多的公司对于企业内部的预算管理工作认识得不够清晰和深刻。其实，预算管理，不仅仅是单纯意义上的资金情况的预测工作，更重要的是，它还需要根据公司的实际情况及市场的运行状况，对公司的发展进行切实可行的计划，以达到公司的业务要求。进一步来说，要想做好公司的预算管理工作，绝不能简单的通过对几组数据进行改动，或是主观臆断的对公司的发展进行没有事实依据的安排。而是要认清眼下的时局，将公司的具体状况与市场的需求有机的结合起来，通过多次的讨论，审时度势地进行预测，并对公司的发展提出合理化的安排。而现在，由于很多企业对预算管理工作的认识还停留在简单、机械的预测上面，因此其预算管理工作往往没有达到期待的作用，甚至是流于形式。
2.预算管理工作的方向模糊
在中国，大部分推进预算管理的公司，其管理工作的具体方向并不清晰。在实际的工作，大都没有将数据的预算与公司业务的具体执行与预算管理的控制很好的融合，从而大大降低了预算管理工作的实用性。更为严重的是，一旦公司长期处于这样的预算与管理工作脱节的状况之下，就会使得预算管理工作逐渐失去了其应有的威信力。
3.行为控制缺乏有效的制度进行规范
任何一项工作的有效进行，都是需要相应的行为控制或者是制度进行管理的，公司的预算管理工作也是如此。在全面实施公司预算管理的工作时，难免会遇到很多的突发情况，而这些情况的发生，会对预算管理工作带来一些影响。这些影响或好或坏，一旦产生了不利影响，而公司又没有采取有效地行为进行控制的话，就很有可能对预算管理工作带来不小的麻烦，从而影响预算管理工作的质量与施行。现在推行预算管理的公司，大多对其行为控制多是极为有限的。这在很大程度上限制了公司预算管理工作的开展，使得很多公司的预算管理工作没有起到应有的作用，做了很多的无用功。这对企业的发展不仅仅没有推动作用，还影响了企业资源的合理化配置。
三、解决公司预算管理与行为控制问题的有效措施
1.加强对预算管理的正确理解
对于企业来说，要想切实有效地推行预算管理的工作，就必须要加强企业员工对预算管理工作的正确理解，树立正确的预算管理理念是首要任务。只要让企业员工对预算管理有一个全面的认识，去除掉之前的落后、陈旧的思维观念，才能够使公司员工有效地进行预算管理的相关工作，才能将公司的资金、业务、资源，这三者进行有效的整合，从而推进公司的发展。
2.建立完善的企业预算机制与行为控制机制
所谓没有规矩不能成方圆，完善的企业预算机制与行为控制机制，是保障企业有效进行预算管理工作的基本前提之一。以这两项机制作为保障，才有可能在工资预算管理工作出现问题时，有条不紊的进行解决，充分发挥预算管理工作的积极作用，才能够对公司的工作进行规范化的管理。
3.健全预算管理和行为控制工作的质量考核制度
任何一家企业的员工，都难免会有一定的惰性。而要想有效地激发员工的工作积极性，全面、合理的预算管理及行为控制工作的质量考核制度是不可或缺的。公司通过对员工工作质量的考核，采取相应的奖惩措施，推动员工之间的良性竞争，是提高公司预算管理工作质量、加快企业进步脚步的有效途径之一。
四、结语
现今，全面实行公司的预算管理工作及其相应的预算管理的行为控制，是企业向前发展的必然趋势，因此，每个企业的相关责任人，应该针对这一运行模式存在的问题进行深入的探讨，并采取有效的解决措施。
公司运营管理分析论文篇八
在近几十年来的实践中，我国将竞争机制引入到了高速公路的运营管理，积极推行内部招投标以及公司化运营管理，并取得了不错的效果。但这种方式只是对承包管理进行了改进。因此，国家要逐步开放高速公路运营管理市场，对运营管理中的每一项工作或者工程都进行公开招投标，实现对运营管理单位的优选以及精选，从而保证运营管理效率。除此之外，在开放高速公路运营管理市场的同时，要严格遵循循序渐进原则，先在高速公路运营管理市场中实行内部竞争，不断的积累经验教训，当相关管理企业成长起来后，再向社会开放，从而实现高速公路运营管理的市场化以及社会化[5]。
4.2成立高速公路运营管理企业，规范运营管理市场。
相关政府主管部门要在高速公路运营管理中，充分发挥它的宏观调控作用，将运营管理逐渐交由相关管理企业或机构负责，而把自身的工作重点转移到政策制定以及行业规划管理上面来。此外，还可以成立高速公路运营管理中介公司，主要负责提供运营管理市场的政策引导以及信息服务等，让整个市场变得更加规范化以及法治化。
4.3实行“国路民养”政策，减少高速公路运营管理程本。
“国路民养”，简单来说就是指将国家的高速公路，在其经营权以及所有权分离的基础上，按照市场原则，以契约的形式，将高速公路的运营管理交由中标企业负责的一种方式。通过这种方式，高速公路运营管理单位可以在公司内部，开展个人招标来将公路的某一部分工作分包出去，与承包方签订相应的承包合约，实现用工社会化[6]。此外，该公司还要定期对承包方的工作进行监督以及管理，并按照工作完成情况来支付相应报酬。它不仅可以减轻高速公路运营管理单位的工作压力，同时还为多元化高速公里运营管理市场的建立起到积极作用，从而在减少运营管理成本的同时，提高运营管理单位的经济效益以及社会效益。
5结语。
在高速公路的建设管理中，实现运营管理模式的市场化，是我国高速公路发展的必然趋势。因此，相关政府主管部门要积极开放高速公路运营管理市场，并提供一个宽松的法律政策环境，从而为今后我国高速公路建设事业的健康发展提供保障。
参考文献:。
【2】郭青钠.青岛市高速公路养护管理对策研究———以青银青新高速为例[d].青岛：青岛理工大学,.
【3】何森.高速公路运营管理模式优化研究———以广东a高速公路公司为例[d].广州：中山大学,.
公司运营管理分析论文篇九
摘要:随着我国经济实力的增强，集团公司不断发展壮大。如何正确定位集团总部和下属公司的职能，理顺母子公司关系，已经成为公司可持续发展，提高市场竞争能力和经济效益，进而实现股东利益最大化的关键。本文从集团公司与下属公司的关系，集团化公司管理原则、管理模式和管理内容等方面进行分析，以使集团化公司提高运营效率，顺利实现公司战略目标。
一、集团公司与下属公司的关系。
1.与控股子公司的关系。
(1)法律主体之间的平等关系。子公司是依法设立的独立法人，母公司不能违反法律和章程规定，与管理分公司一样直接干预子公司的日常生产经营活动。母公司与子公司之间的经营活动，既要有利于发挥集团整体优势，也要坚持平等、竞争、效率的原则。
(2)出资人与被投资企业之间的关系。母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利，按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权，依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权利，并进行监督、考核。而作为被投资企业的子公司，应当切实维护出资人的种种合法权益，为出资者收益最大化作出自己应有的贡献。
(3)对控股子公司的战略规划、指导关系。集团化公司对其控股的子公司的管理大多采用战略管控模式，即将子公司的发展方向纳入自己的战略规划。母公司的主要作用是依照法律程序和集团章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略;开展融资、企业购并、资产重组等资本经营活动决定集团内部的重大事项推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整，建立集团的市场营销网络和信息网络等等。而控股的子公司应当服从集团的整体发展战略，确保集团整体目标的顺利实现。
(4)遵循公平交易原则。母、子公司之间的交易应完全等同于与第三方之间的交易。没有正当理由，一般不允许开展有利于母、子公司任何一方、而不利于另一方的交易。
2.与参股公司的关系。
集团公司对参股公司的管理可采取财务管控模式，可酌情派驻生产技术和财务管理人员，进行监督和指导，或以具有法律效力的合同保证协作关系中的责权利。相对于控股子公司，集团公司仅对参股公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益做重点关注。
3.与分公司的关系。
集团总部不仅严格控制分公司的财务，还会干涉下属企业的日常经营活动，如在财务、营销、研发、市场等方面进行统一的组织协调和集中化处理。
(1)坚持以股东身份管理控股公司的原则。集团公司在各控股子公司中贯彻自己的意图不是通过上级给下级下达行政性指令式的做法，而只能通过推荐的董事候选人合法进入董事会后参与控股公司的董事决策，或通过自己的股东代表在股东大会上依法行使自己的股东权利，进而实现对控股公司的管理。
(2)坚持职权和功能分工的原则。集团公司具有战略规划和重大事项决策权，而控股公司具有利润最大化的功能。
(3)坚持集权和分权的原则。该集中的权力集中到集团公司，该分散的权力全部给各控股子公司。
2.母子公司的主要职责。
按照母子公司的管理原则，集团公司和各控股子公司分别具有下列职责。
集团公司的主要职责是决定控股子公司的扩张和境内外重大投资项目;确定控股子公司的大政方针，包括产品发展方向、战略规划、审批中期和年度投资、利润计划，以资本收益全面评价控股子公司的工作业绩，制订实施对各控股子公司控制的主要管理制度，特别是对各控股子公司的资金、利润管理方面的制度负责协调各控股子公司之间的关系，防止集团内重复建设。
各控股子公司的主要职责是：享有自主经营权，最大限度地使资产盈利和增值;对一定限额内的投资项目(基建和技改)可自行决策实施;任免中层干部，招聘和解雇公司职工及对职工进行奖惩;根据国家有关政策和集团公司的规定，在本公司的留成利润中合理提取福利基金。
目前，我国集团化公司对控股公司的管理大多数采用战略管控模式，即在实现所投资产的保值增值的基础上，同时将其纳入自己长远的战略规划之中。
这种集团化公司管理模式主要通过对控股子公司施加影响而取得自己的经济效益，即主要是进行战略管理、资源合理配置和结构调整、人力资源管理和资本运营，通过这些管理手段指导和帮助控股公司全面提高经济效益，而不是直接插手控股公司的日常经营活动。而控股公司则要明确在母公司规定的'战略范围内进行经营，不能盲目扩张，更不能越权乱担保、乱投资。母公司不能像管理工厂那样管理子公司，子公司作为经营主体，涉及投资时必须清楚地认识到，一切投资决策最终都要由母公司决定。
对于参股公司的管理，可借鉴财务管控模式，即母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能，只是通过股权控制参股公司的重大决策，母公司最为关注的往往只是参股公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对参股公司的生产经营不予过问。
对集团公司分公司的管理，则属于经营管控型。集团公司总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
4.控股公司的横向联系。
母公司除了纵向对其控制的公司进行管理外，还必须把控制的公司联系起来，形成紧密型的企业集团。
(1)通过产业链条的延伸，通过股权把横向和纵向的相关企业联系起来，形成协作关系。
(2)建立下属公司之间的沟通渠道，使下属公司的经营实战经验形成互动共享的局面。
1.股权管理。
(1)对于全资子公司，母公司可对它实行产权管理，全资子公司的主要领导由母公司委派和聘任，进行考核、奖惩。
(2)对于控股子公司，集团公司董事会按照所持股份比例委派董事参加其董事会工作如该持股公司为公众持股的股份有限公司，或设立股东会的有限责任公司，则派员出席其股东会并依持股比例行使表决权选举董事会，以此控制或参与其经营决策，保障集团公司股权的正当权益。各控股子公司均不得反向持股，即不得持有集团母公司股份，以防止产权关系混乱。
(3)对于集团公司的参股公司，集团公司董事会可比照上述诸种方式直接或间接控制或参与其经营决策。
2.发展管理。
母公司为了实现资源互补、优势重组、统一发展、战略协调和指导，要规范主要成员企业发展规划、投资方向的管理行为，而子公司要在母公司的长远发展战略和近期发展规划的指导下，认真制订或修订自己的发展战略和近期规划。
3.人事控制。
母公司向控股子公司委派董事、监事、财务主管或某些部门的负责人，对控股子公司进行控制。母公司一般要通过控股子公司董事会的决策机制落实并实施总公司的战略意图。
控股子公司根据生产、经营需要，聘任或解聘中层管理干部，制定人事制度，报集团公司备案。
4.财务控制。
(1)母公司财务机构由公司财务副总经理统一分管负责。
(2)母公司对控股子公司实行财务总监委派制。财务总监代表投资人利益对下属公司实施监督。
(3)财务制度须由公司总部统一制定，母公司制定的规章制度，汇编成册，发到下属企业统一执行。财务制度要求分公司强制执行;各控股子公司通过其董事会贯彻执行;对参股公司，具有一定约束性。
(1)母公司设立审计部进行监督管理。
(2)控股子公司内部监督，可在财务部设立审计岗位，进行日常监督管理。
(3)接受公司外部国家、地方财税或审计部门的审计、财税大检查、清产核资、资产评估、必要时聘请独立的执业会计师进行公正审计。
(4)加强对公司管理层任职前、任职间、调岗、离职的审计检查，及定期、不定期地进行全面的或抽查性的监督活动。
6.日常监管。
母公司有关职能部门对控股子公司运作过程中的权能，要实施经常性的指导、监督，监管子公司生产经营状况、劳动人事变动以及市场开发等。
7.信息沟通。
无论是集权还是放权，集团总部都有个基本的目标就是要更好地实现集团资源的整合，从这个角度分析，也只有搭建起完善的信息沟通渠道，才使资源整合成为可能。这里的信息沟通渠道，包括正式沟通渠道和非正式沟通渠道;包括信息化软件的广泛应用，也包括人与人之间的直接沟通包括母子公司之间的沟通渠道和子公司之间的沟通渠道，还包括集团内部和与相关利益者之间的沟通渠道。
公司运营管理分析论文篇十
在高速公路运营管理模式中融入市场化理念，可以对政府职能范围进行清晰界定，有效防止其在高速公路运营中进行职能外行政干预，从而实现政企分明以及企业自主经营的目的。在高速公里运营管理过程中，政府的主要职能就是对行业法规以及标准进行统一制定，明确政治倾向，对相关运营管理单位的行为进行有效约束。除此之外，政府主管部门还要对高速公路运行管理中涉及到的经营范围、收费标准以及服务要求等工作进行审批，而相反，高速公路运营管理单位也要在这一过程中接受政府主管部门的监督以及管理[3]。高速公路作为一项同时具备公益性以及收益性的工程，它运营管理的市场化并不意味着要脱离政府主管部门的监管，恰恰相反，它的建设规划与政府职能密切相关，而相应的交通管理、养护以及收费等标准制定也离不开政府职能的管控。由此可见，高速公路运营管理的具体实施活动要由市场力量形成的主体来完成。
3.2有利于信息化建设。
在信息技术飞速发展的时代背景下，在高速公路建设中融入先进的信息技术已成为我国高速公路建设事业发展的必然趋势，并在长期的研究探索中衍生出许多新型信息技术的应用，比如卫星定位技术、cad技术、物流技术、数字地图以及枢纽站信息服务技术等。然而，在高速公路的.信息化建设中，单单依靠政府的财政支持是很不现实的，还需要相关运营管理的市场化主体予以支持，制定一份科学的、合理的、可行性高的以及各项技术标准都能满足的技术配套方案。在不断论证并最终确定最佳方案的前提下，在最短时间内实现高速公路的信息化建设。
3.3有利于减少管理成本。
高速公路的运营管理需要大量的资金、劳动力以及技术支持，相关的成本控制空间较大。其中高速公路运营管理成本中，会涉及到以下几个方面：第一，人工费，包括工作人员的基本工资、奖金以及其他福利成本；第二，养护费，包括固定资产的购置以及维修费、高速公路维修养护费等。在长期的实践中我们可以发现，如果将高速公路的运营管理交由政府主管部门负责，会因为上述管理费用的失控，而达不到预期的运营管理成本控制效果。针对这一现象，可以通过市场化竞争，来优选高速公路运营管理单位或机构。虽然将高速公路运营管理交由专业的运营管理单位负责，会额外支出管理监控成本以及税收，但是很多有资质的运营管理单位在实际工作中，会预先制定一份科学严谨的经费预算方案，将每一笔经费的支出以及使用都在其中明确标注。此外，该企业会借助完善的内部管理机制，来对相关的工作人员行为进行约束，使整个高速公路运营管理工作更加的科学合理，从而真正意义上的实现减少管理成本目的，为老百姓提供更加舒适便捷的出行环境[4]。
3.4有利于委托管理机制的形成。
委托管理，顾名思义，就是在支付一定的资金，并将高速公路运营管理交由具有过硬经营管理能力、且能承担相应风险的法人或者自然人负责，通过签订合同或者契约形式，来对各方的权利、责任以及利益等进行清晰界定的一种经营模式。在我国高速公路运营管理市场化的背景下，衍生出了特许经营权理念，并进一步产生了委托管理机制。通过这种形式，不仅能在很大程度上保证高速公路整体的运营管理质量以及效率，同时还合理降低了管理成本，从而为我国高速公路建设的可持续发展提供宝贵支持。
公司运营管理分析论文篇十一
“壳”资源是一种制度衍生物，制度的更新和变迁具有惯性和刚性，而制度创新在不成熟的市场经济体系中则较为缓慢。企业利用“壳”资源进行资产重组如果没有制度更新和体制优化，重组的模式和绩效将受到限制，因此，对“壳”资源的开发与利用有赖于强化制度创新与技术创新体系的建设。
公司运营管理分析论文篇十二
摘要：社会发展环境环境下，供电公司得到了进一步的发展，扩大了供电公司的经营规模，为社会供电行业的发展提供了更多的思路。当今时代的快速发展，推动了中国各行各业的快速发展，当今时代对于中国社会经济发展来讲，供电公司是社会经济构成的重要组成部分。在社会环境下很多大型供电公司过于关注经济利益的获取，并没有对供电公司大型安全监督问题重视起来，同时供电公司也没有聘用相关的安全监督管理人员进行规范化管理。那么接下来对于供电公司来讲，要想提高自身的社会公司影响力，推动公司在社会环境中长远可持续稳定发展，那么接下来就必须要关注到大型供电公司的安全监督问题，并且采用有效的管理措施来整体上提高供电公司的安全监督管理水平，确保为供电公司创造巨大的经济效益。
当今时代，供电公司在社会环境下有着较大的竞争压力，供电公司在竞争压力较大的环境中，面对社会存在的各种干扰性因素，社会上的各大公司在发展过程中都面临着巨大的挑战和困难。供电公司能够为中国社会经济发展提供有力的基础保障，能够推动中国经济建设的不断发展，当前供电公司在大型安全监督工作仍然存在很多需要解决的问题，那么这时就必须要求供电公司自身能够关注到公司向前发展的干扰因素，认清当前供电公司在社会环境中的发展情况，找到供电公司安全监督管理存在的具体问题，从而制定可行性强的措施来整体上提高当下供电公司安全监督管理水平，推动中国供电公司能够有更好的发展，为当下供电公司创造巨大的经济价值，从而推动中国经济水平的不断提高。
随着中国现代化社会不断发展，当前中国很多供电公司在社会发展环境中都没有建立安全监督管理意识，很多供电公司认为安全监督管理工作没有开展的必要，因为他们认为社会上并没有与自身公司相竞争的干扰因素，所以说供电公司对于安全监督的管理工作只是表面化形式，仍然使用着以前的安全监督方式和安全监督规则，根本不能够达到应有的安全监督效果。还有就是供电公司在成本安全监督控制上也存在着很多问题，财务管理不恰当以及成本控制不合理都会影响到供电公司安全监督管理工作的顺利开展[1]。
随着社会的不断发展，中国很多大型供电公司要想一直在社会发展环境中处于不败之地，那么就需要供电公司自身能够意识到整个公司在运行过程中存在的根本问题。不难看出，社会上很多供电公司对于安全监督管理工作关注度比较低，很多供电公司甚至在整个公司运营过程中没有设置相应的管理部门对安全监督进行针对管理。所以说，当下很多供电公司必须要认识到安全监督管理水平直接影响到公司未来的长远可持续发展，那么在自身供电公司发展过程中，需要建立与社会发展环境相适应的供电安全监督管理意识，能够从另一角度出发，在社会发展环境中找到与自身供电公司相中和的供电安全监督管理方法[2]。只有这样，供电公司自身能够关注到安全监督管理的必要性和重要性，在整个公司发展过程中能够构建比较完善的安全监督管理体系和方法，才能够确保整个公司的正常运行[3]。
在整个供电公司安全监督管理工作当中，安全监督管理最重要的就是对成本进行控制和管理。很多供电公司由于公司规模比较大，公司的运行往往会需要大量的资金投入，据相关调查显示，供电公司的投资数额巨大，如果对于供电公司安全监督管理中的成本控制问题没有重视起来，那么对于公司经济利益的创收就会有很大的影响，直接影响到整个供电公司经济的利益，有效的对供电公司进行安全监督管理工作，重点关注成本控制问题，进一步提升供电公司的安全监督管理水平[4]。
对一个公司来讲，管理工作优化整个公司的发展有着十分关键性的影响。那么对于供电公司而言，要想确保供电公司在未来社会发展中有良好的发展前景，这时就需要在安全监督管理工作中，从外界聘用很多专业的安全监督管理人才，让这些安全监督管理人员明确好自身公司的发展状况和发展需求，在整个供电公司运营和发展过程中能够构建与之相适应的安全监督管理体系，并且能够对于供电公司财务管理和成本控制等方面关注起来，能够尽可能的帮助公司节省经济成本，促进公司的经济效益增长，进一步中国供电公司的社会影响力[5-6]。
三、结束语。
中国现代化建设不断推进，当前人民的生活水平不断提升，为了进一步确保当下人民生活质量和生活品质，那么大型供电公司就需要为社会各个行业提供最基本的供电保障。当今时代中国大型供电公司在安全监督管理工作中当然有很多需要解决的问题，那么就需要中国大型供电公司能够高度重视安全监督管理工作，能够从自身大型供电公司出发，找到大型供电公司安全监督过程中出现的干扰因素，并且能够根据大型供电公司安全监督的真实性需求，构建完善的供电公司安全监督管理体系和结构，在此基础之上，推动中国供电公司能够在社会发展环境下从可持续稳定健康之路。
参考文献。
公司运营管理分析论文篇十三
在物业管理公司在为客户提供物业管理服务的过程中会发生人工、设备维修等各项成本支出，如果不能合理、全面的进行控制和管理，必将增加公司的物业管理成本，降低企业在行业中的竞争力。物业公司只有在激烈的竞争中选择合理的方法对成本加强控制,完成控制目标,最终实现微薄的经济利益。下面本文将针对物业公司成本管控的事前控制，事中控制，事后控制等三个方面进行细致阐述。
一、事前成本的控制
事前成本控制在物业管理公司成本管控的整体工作中具有举足轻重的作用，是物业管理公司成本管理的重要部分。首先，物业管理公司在进行经营决策和成本决策中，需要参考事前项目费用指标，为成本管理工作提供明确的奋斗目标。具有事前成本控制标准后，后面的工作才会具有很强的针对性，从而减少盲目性，增强预见性。这样物业管理公司在建立成本责任制后，可使成本控制的工作达到事半功倍的效果，从而有效做好物业公司的增收降耗工作。通常情况下物业管理公司在开展业务之前，为使成本费用开支与企业经营管理目标相适应，相关管理人员需要先分析影响物业管理成本的各种因素，并在成本控制方面建立有效的年度财务预算、水电费的定额管理以及职工薪酬预算与绩效考核管理相结合的管理控制等一系列内部管理制度，保证在成本控制上取得较为卓越的成效。
物业管理公司在完善管理制度的基础上,为缩减不必要的成本支出，还要结合各部门功能的不同，对相关的成本支出项目进行摸底调查，掌握各种材料的实际消耗情况。物业公司先编制一个费用指南，再制定各个项目的费用指标，从整体上控制所有费用的支出，最后将先制定的各个大项目成本支出控制目标分解到各个责任部门。在月初，各站点上级管理部门负责人要根据本月的经营情况会同费用的归口管理部门，依据季度费用预算以及各月具体情况，对下属站点确定不同的费用控制指标。同时将所有的成本和期间费用支出纳入相关职能部门的职权范围，并制定出一套适应公司管理实际情况的分级管理责任制度。物业公司在以利、权、责相互结合的原则建立分级责任制的时候，要给予下属相关部门、单位一些经济权限和利益，这样能够促使其有能力做好本单位的责任成本工作，还能使其拥有一定的自主权，不会受到其他部门的控制和干涉，让工作的开展更加符合实际，操作方法更具灵活性。物业公司还可以给予下属项目单位压缩流动资金定额的权限，使其有效减少利息的支出；给予下属项目单位上交多余劳动力的权限，以有效减少本单位的薪资支出；给予下属项目单位制定奖金分配标准的权利，以有效提高员工工作的积极性，也利于费用指标的完成,为企业创造更大的价值。
最后，物业管理公司通过制定出相关的管理办法，以激励制度和奖罚制度作为辅助管理，把硬指标和硬任务都公开化，可以让广大的一线员工都参加到物业的成本管理中。通常情况下物业公司的'下属项目机构都是综合管理部门，公司的财务部门要对这些下属项目机构进行费用的监督和审核，把综合平衡工作做好。
二、事中的成本控制
事中成本控制是现代企业成本的核心，在企业成本控制系统中起着保证、促进、监督和协调等重要作用。事中成本控制是管理者在基础管理制度之下对计划的执行过程进行监督、检查，发现偏差时及时采取纠偏措施的活动。事中成本控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证，合理的控制方法是及时解决问题、提高组织效率的重要手段。事中成本控制是落实成本控制的具体关键环节，也是物业管理企业成本控制的重点内容。物业管理企业在成本控制过程中，要履行有效的内部管理制度，加强规范管理，通过企业内部管理制度和规范的约束，提升企业工作效率，掌控物业管理企业的成本控制方法，执行有效的控制措施，保障企业事中成本控制效果。
1.执行部门管理责任措施。物业管理公司分级的责任制度就是要明确各归口职能管理部门成本控制方面的权限与责任，充分调动员工积极性，把成本计划中所规定的各个经济指标，都按照内容和性质进行分解，利用分级归口的方式予以控制。此外，物业管理公司还要明确相关单位的责任，出现问题时能够找到相应的责任人。做到上述这些方面，物业公司就能建立上下统一，众横交错的成本控制体系，也就有利于企业的长久发展。物业管理公司在经营过程中，每一步都需要进行成本控制，而且成本控制目标还需要层层落实，下面就以某物业公司某小区双层机械车位成本控制为例进行分析（具体详见表1），希望有一定的参考价值。从上面的列表中可以看出，物业管理部门进行设备购置、使用之前，提前做好购置、维护管理计划，例如列明设备购置、使用时点，具体的控制措施，同时把责任和任务都配给具体负责人，实行责任具体化，从而降低设备的购入、维保成本。
2.制定成本支出控制方法。
2.1加强材料费用控制。在材料费用的控制方面，物业公司主要需从以下两方面进行控制：材料消耗量控制和材料价格控制。在材料消耗量的控制方面，要求物业公司在日常中必须严格控制材料的消耗量，避免滥用材料，材料的供应部门必须按照工作项目，专人负责材料的使用和领取。为此，物业公司内部首先要制定出内部的标准材料消耗限额，然后建立限额发放、使用制度，各站点按照不同限额，在规定期间内领用材料，以此来降低限额消耗量，这样能有效控制总支出。其次，物业公司要控制物业各个站点使用材料的总量，测定各种材料的使用定额，有效降低材料的总使用定额。为达到控制目标，相关定额制定人一定要到一线收集历史资料，分析各站点材料使用情况的真实性，由此能够更好的做出材料总量判断，避免不必要的浪费，缩减材料使用总量定额。
2.2加强人工成本支出控制。物业企业在日常运营中会有很大的资金用在人工成本方面，如果在管理过程中很好的控制住人工成本，在一定程度上就能降低物业管理费的支出情况。物业公司想要控制人力资源成本，必须先了解各类工作人员的构成明细，为较好控制公司的成本支出，必须保持服务品质不变的前提下，根据小区面积、新旧程度以及入住率合理控制人员编制。通常情况下，物业管理服务企业的职能部门设置都较为精干，同时辅以信息化的管理方式来精简公司部门。物业管理公司会依据所管理小区的实际情况、企业发展阶段、部门性质、业务特征、岗位分类、任职能力、工作繁简度等方面进行综合考量，用以下几种方法减少人工成本。
（1）对于一些专业技术不强的岗位，将管理人员尽量压缩，比如采取一人多岗的模式，有效减少人员的定编。
（2）通过加强技防改造和配备先进设备等措施来减少人工成本的投入。比如在没有封闭的小区新建围栏、在人流较大的出入口安装摄像头等科学技术管理替代人工管理，以有效降低秩序维护人员的数量。
（3）对专业性强的技术工作，物业管理企业应尽可能的通过委托外包服务来完成，比如如电梯年检、空调的维护、锅炉维修、外墙清洗等项目。为合理配备相应人员工作范围、工作量和定编数量，完善组织形式，不同部门的管理者在年初一定要编制好人工成本的全年预算,合理降低人力成本，提高人均管理面积及效能。
2.3加强水电费支出控制。在水电费支出控制方面，各个部门要配合上级部门做好材料、能源计量表，对重点部位没有安装计量设备的必须及时安装计量器，这样对水电消耗才有客观的评判。在用电量控制方面，物业公司如想让所在辖区在保障照明不变的前提下调低用电定额，对于需要24小时开启的灯具，可安装具有节电器的日光灯,对于其他公共照明，则建议大量采用led照明灯，节能效果非常明显；另外，也可以通过升级技术，比如传统的供水系统一般是先由市政自来水进入地下水箱间，然后变频输送到各家各户，耗能较高。如果利用无负压加压泵技术对这些供水系统改造，能降低40～70%能耗。
2.4在控制其他直接成本费用方面，由于各项其他费用项目的性质不同，处理的方法须也不同，物业公司需选定合理的控制方法，比如对已有定额的项目可按照定额进行监督控制，对没有定额的项目可按照预算进行控制。当物业公司在执行节约各项成本的具体方法过程中，物业公司还必须要求所有员工严格履行岗位职责，如在工作中发现问题或想到有利于降低成本的举措，要及时提出并告知上级领导，把企业当做自己的家一样去经营,最终实现合理控制成本的目的。
3.对事中成本支出进行全过程监督管理。当物业管理公司确定节约成本的具体方法后，需要对成本支出的全过程进行监督，避免出现违规违纪问题，确保控制方法落实的有效性。第一，要挑选业务骨干成立监督管理部门，管理成员必须了解各个部门和各个岗位的实际情况，以及目前所存在的问题，清楚在以后的监督管理中，掌握监督管理的重点。第二，要建立完善的监督管理机制，让监督机制具体化，责任个人化，对每名成员当月或本年度的具体工作都分配清楚，设定的岗位目标也要明确，同时事先明确没有完成任务的惩罚方式，然后由部门负责人监督执行，提高大家工作的积极性。监督管理部门要成为物业公司降低成本的先锋，在保证本部门各项成本最低的情况下，对成本管理的各个环节都进行监督，发现问题立即上报直属领导，必要时可将问题和责任人在公司公开，引以为戒，提高每名物业工作人员对成本管理的重视度。全过程监督管理就是把各个环节的节约成本措施具体化，跟踪落实化，避免出现上有政策下有对策的不利情况。
三、对事后成本的控制
在事后控制中，分析注意力通常集中于结果上。对执行的结果进行成本考核和成本分析,找到实际业绩与控制目标的差异，采取相应的措施防错纠偏，是矫正后续活动的起点。
1.建立正式的成本报告控制系统。编制成本报告对物业公司的成本控制非常重要，在编制报告的内容时，一定要和岗位责任制以及成本责任制进行挂钩，管理人员可以对比控制标准和实际消耗量，对责任人以及责任单位的工作质量进行检查，从根源上分析问题的原因，这样才能得到真实的数据，有利于以后的工作开展。
2.对成本差异情况进行调查分析处理。当设定成本控制目标后，相关的责任人看到其现状和目标的差距，却未能发现问题的根源，也没有想到具体的解决办法，责任人则应及时向上级管理部门汇报。上级管理部门要和下属具体部门一同进行分析和探讨，研究、确定解决问题的措施，以便在后续工作中实施、落实，在措施实施期间公司还需要安排专人予以监督，保证解决措施的落实效果。除此之外，在解决措施实施后，物业公司最后还要分析公司所得到的经济效益，探讨其是否达到有关的目标，并从中吸取教训，为以后解决和控制该问题打下基础。
3.考核奖惩机制.没有规矩不成方圆，奖励和惩罚机制是激励员工工作的最好办法。企业要把责任成本指标归入到考核当中，不同部门有不同的需求，可结合需求的不同制定不同的激励措施。在对一线普通员工进行激励时，可以使用提高或降低工资待遇的办法；对于中层领导而言，主要进行整体的业绩考核，或者予以口头批评，精神奖励等，必要情况也要进行物质奖励；对于高级领导而言，主要的还是进行精神层面的鼓励和批评。当奖励惩罚机制和每一个员工的工作职责和工作任务相互挂钩后，员工负责的工作若出现问题，会在第一时间反馈到本人及时处理。管理人员则需要做好绩效记录，在每个月结束后，各个部门领导要对所有员工进行考核，对出现问题的员工要进行适当的批评和惩罚，而工作表现优异的员工要及时进行精神、物质奖励，从而提高员工的积极性，让每个员工都有明确的工作目标和良好的工作状态，为公司打造一个积极向上的团队奠定基础。
四、结语
物业管理公司的全面成本管理十分重要，在物业管理企业中，通过加强内部管理制度与规范的建设，提升全面成本管理控制效果，从而促进企业的发展。经过分析发现，物业公司成本控制主要分为事前成本管理、事中成本管理及事后管理管理，这三部分成本管理在企业成本控制中十分重要。物业公司通过全面成本管理，让责任核算细致化，准确化和有效化，完善费用控制核算制度，可以确保各项费用支出的合理性、真实性，降低企业运营中的成本支出，从而提高物业管理企业的成本控制效率，为企业发展做出保障。
参考文献：
[1]王玉洁.运用移动信息技术实现高效能低成本管理2014物业企业经理人(成都)研讨会召开[j].城市开发（物业管理），2014，(7)：68～69.
[2]涂小宝.浅谈总承包单位项目成本控制与管理[j].现代物业，2013，(6)：96～97.
