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企业的案例分析报告篇一
摘要：随着市场经济的发展，各市场主体之间的竞争日趋激烈。
企业如何能获得最大的经济收益，是每一个企业最关心的问题。
首先阐述了企业税收筹划的内涵及特点，其次对企业进行税收筹划的必要性进行了分析，再次指出了我国企业税收筹划存在的不足之处，最后针对不足之处提出了相应的完善措施。
关键词：企业；税收筹划；生产经营；财务决策。
企业的案例分析报告篇二
纳税环节是应税消费品生产、消费过程中应缴纳消费税的环节。消费税的纳税行为发生在生产领域(包括生产、委托加工和进口)，而非流通领域或终极的消费环节。利用纳税环节进行税务筹划时，应尽可能避开或推迟纳税环节的出现。例如，生产销售应税消费品时，可以采取“物物交换”或者改变和选择某种对企业有利的结算方式推迟缴税；委托加工应税消费品时，可以采取与受托方联营的方式，改变受托与委托关系节省此项消费税。关联企业中生产(委托加工、进口)应税消费品的企业，如果以较低的销售价格将应税消费品销售给其独立核算的销售部门，则可以降低销售额，从而减少应纳消费税税额。而独立核算的销售部门，由于处在销售环节，只缴纳增值税，不缴纳消费税，可使集团的整体消费税税负下降，但增值税税负不变。
某烟草集团下属的卷烟厂生产的甲类卷烟，市场售价为每箱1000元(不含增值税)，该厂以每箱800元(不含增值税)的价格销售给其独立核算的销售部门100箱。
卷烟厂转移定价前：
应纳消费税税额=1000×100×50%=50000(元)。
卷烟厂转移定价后：
应纳消费税税额=800×100×50%=40000(元)。
转移定价前后的差异如下：
转移价格使卷烟厂减少10000元税负。
企业的案例分析报告篇三
某化妆品生产企业打算将购进的100万元的化妆品原材料加工成化妆品销售，产品对外销不含税售价为260万元，据测算自行生产需花费的人工费及分摊费用为50万元，应缴的消费税为78万元(260×30%)，企业利润为32万元(260-100-50-78)。若化妆品生产企业外包给另一长期合作的企业加工生产(假设委托加工费与自营加工成本相同)，受托方代扣代缴消费费为：64.28万元[(100+50)/(1-30%)×30%]，企业利润为45.72万元(260-100-50-64.28)，化妆品生产企业节约消费税13.72万元(78-64.28)，利润也相应增加13.72万元。与此同时，由于消费税允许在计算企业所得税前扣除，筹划者在纳税设计时要特别注意，如果委托加工费用低于或等于纳税人自营加工成本时，企业税负就会降低，反之，就会加重。
企业的案例分析报告篇四
一个企业不能创新，将无法立足于激烈的市场竞争中。近年来创新一直备受企业推崇尤其是科技型中小型企业，几乎每个企业都有或多或少的创新，我所能列举出来的具有代表性的创新企业有：百度(中国)、乐酷天(日本)、河南双汇投资发展公司(中国)、尤妮佳(日本)、腾讯控股(中国)、发那科(日本)、宝洁(美国)、比亚迪(中国)等。本文选择以比亚迪公司为例进行案例分析报告。比亚迪公司见证了中国中小企业的迅速成长历程比亚迪股份有限公司成立于1995年2月，迄今差不多二十年的时间，已经由一个员工只有20人的电池生产小企业发展成为员工总数超过17万人，拥有it、汽车、新能源三大产业群的世界级高新技术企业。比亚迪用较短的时问完成了西方企业百年的成长之路，见证了改革开放最前沿的深圳企业的成长历程。希望通过对比亚迪的案例分析为中小企业提供可以参考的创新发展路径。
1比亚迪公司简介。
比亚迪从起步到拥有it、汽车、新能源三大产业群的成长路径以及企业的整体布局。从下图中看到三大产业群表现为递进而又并列的关系：所谓递进关系主要体现企业发展的先后阶段，体现产业链的延伸和整合，体现前一个产业链为后一个产业链提供的技术储备和发展模式借鉴;所谓并列关系体现整个产业的相互平衡和支撑以及各项业务之间的聚合效应。贯穿三大产业群成长、发展和壮大的是企业的创新系统。比亚迪新闻发言人王建均说：”比亚迪的高速发展，得益于技术、市场和生产流程的全方位创新”。比亚迪在开发、经营、管理、人才培养等一系列问题上的创新大大缩短了和同样行业一般企业成长的时间、缩短了与世界先进企业的距离，在较短时间内完成了由一个小企业到拥有世界先进技术和管理水平的成功企业的转身。它是我国许多成功的中小企业的代表和典型。
图1比亚迪产业群分布。
随着企业的不断发展壮大，和中国许多企业一样，在发展的过程中，面临风云多变的国际国内环境以及企业自身发展进程中内在的瓶颈制约，比亚迪从以来遭遇了成长进程中最大的困难，销量和利润持续下滑。20净利润同比下滑33.5%至25.23亿元，2011年净利润更是同比下滑45%至13.84亿元，副总裁夏治冰离职，经销商退网、汽车营销部门大幅裁员，企业陷入危机。格雷纳的企业成长阶段理论认为，企业发展到一定阶段后会遇到危机和障碍，克服之企业就能进入一个新的发展阶段。目前比亚迪的困境考验着企业赖以生存发展的核心创新系统、企业价值观和管理理念，如何克服障碍走出困境，使企业进入新的发展阶段持续发展是企业面临的新课题，这也为我们全面辩证分析中小企业成长提供了很好的案例。
2比亚迪成长路径。
比亚迪的发展路径是企业成长的轨迹，反映了企业的成长定位、成长方向和战略。
第一阶段：初创(1995—)，这是企业的起步阶段。主要开展电池零部件的进出口业务、电池的装配、电池关键零部件生产等，这一阶段规模小、经营单一。
第二阶段：成长(1997—)。
这是企业迅速成长、快速扩张的阶段。表现为生产规模、产品种类、地域空间、经营利润的快速扩张。到比亚迪已经跻身为全球第二大充电电池生产商在镍镉电池领域比亚迪全球排名第一镍氢电池排名第二锂电池排名第三。
第三阶段：跨行业扩张(2003—)，这一阶段比亚迪抓住了中国汽车市场的大好时机，进军汽车产业，成为中国成长最快的主流汽车企业。
第四阶段：调整(2010年至今)，从2010年开始，比亚迪进入调整期，大幅减少了营销人员，在经营模式、品牌、组织结构、人才管理等方面进行了优化调整。
根据上述四个阶段，我们将比亚迪的成长路径用图2描绘出来：比亚迪的成长是一条向上的曲线，曲线的斜率代表企业不同阶段的扩张速度。企业初创阶段速度较慢，随着能量积累进入成长阶段，扩张发展速度加快，而后企业通过创新开拓新的成长空间继续保持高速发展态势，进入调整期后发展速度大幅下降。
图2比亚迪发展路径。
3比亚迪创新路径。
贯穿比亚迪成长壮大的是企业的自主创新模式，如图3所示。
图3比亚迪自主创新模式。
3.1创新模式的目标和方向。
不断地发现、满足和创造客户需求，最大限度实现创新要素在市场上的商业价值是比亚迪持续创新的目标和方向。比亚迪公司对公司发展历程进行反思和总结得出了的一种理论：袋鼠理论。相比狼性法则，袋鼠理论则更受比亚迪的青睐。首先，狼隐含燥性，而袋鼠则更稳健。通过踏实地打造自己的长腿，袋鼠起跳得高且远;其次，相比较狼的凶猛，袋鼠则通过育袋，稳妥地培养小袋鼠(新的产业或者产品)，并由此达到了企业的发展与传承;最后，狼更强调对竞争对手的进攻，而袋鼠则习惯自我赛跑。在自己的跑道上，通过自我完善与进步，快速拉开与竞争对手的距离。
回顾比亚迪的成长历程，在实际市场打拼中，奔跑速度才是生存和发展的基础，而不是频繁地进攻。通过自我的奔跑，不损失“一兵一卒”就可以甩掉、打击竞争对手，这才是战略的上策。
3.2创新模式的基础和起点。
在企业的初创阶段以及产品的开发模式上，以成功的技术、产品、制造工艺以及发展模式为”范本“进行研究、消化、模仿、复制和借鉴，减少创业风险，最大化提高企业创业效率。模仿学习借鉴是一条最快的创业捷径。创造了销售奇迹的f3车型就是比亚迪对一汽丰田花冠车的模仿。仅仅模仿是不可能带来销售奇迹的，模仿基础上的创新是企业核心和关键。比亚迪模仿的创新点是发现客户特殊需求并满足客户特殊需求，将被模仿者的商业价值发挥到最大。f3车型一方面满足了客户群对丰田花冠车型的喜爱，一方面又大大降低了成本，符合客户的消费能力，从而热销。
模仿创新是中小企业成长扩张路径中可以学习和借鉴的模式。
3.3创新模式的战略。
比亚迪汽车产品以中低端为主，尤其是第一款产品f3最具代表性。f3针对中低端消费群体的家用车市场，目标客户定位于25-45岁的小企业主、公务员等首次购车族，他们具有消费理性、注重实惠的特点。比亚迪的目标市场选择是基于对中国消费者特征的深刻分析。针对目标消费者的需求，比亚迪汽车必须具备两个特征：超低价格和还不错的质量。这就要求比亚迪的研发、生产、销售过程必须实现腰斩成本、同时又保证质量。比亚迪模式正是为了达到这个目标，实行总成本领先战略。
迈克尔·波特在20世纪80年代提出的五力分析模型理论对企业战略的制定产生深远影响，其中的总成本领先战略是比亚迪一直贯穿和执行的企业战略。迈克尔·波特认为企业的竞争，不只在原有竞争对手中进行，还包括上游的供货商、下游经销商、潜在的行业新进入者等，当企业有降低市场交易费用的推动力时，企业就会纵向整合资源，向上下游发展、扩张、延伸。比亚迪运用“垂直整合”在企业范围内实现70%零部件及专用仪器设备的自主设计、研发及生产，最大限度地利用了资源，节省了成本，造就了比亚迪产品性价比优势。成本优势是企业整合资源、向上下游企业扩张的主要动力;也是企业进行管理创新、技术创新、组织创新等创新的总的指导战略。
3.4比亚迪主要创新模块。
3.4.1技术创新。
“技术为王、创新为本“，在比亚迪的创新模式中，技术创新是核心，是企业保持竞争优势的持续性动力。经过艰苦努力，依靠主创新，比亚迪在传统汽车先进发动机、先进自动变速器和纯电动汽车方面，攻克多项技术难关，掌握了一批核心技术，打破了国外技术封锁和垄断，改善了国内汽车产业核心技术缺失的困境。比亚迪先后投入十几亿人民币，自主研发和生产节能减排效果显著的涡轮增压加缸内直喷发动机，以及节能的双离合自动变速器。
比亚迪研发的1.5ti涡轮增压、缸内直喷、分层燃烧、可变气门正时、全铝发动机实现量产年产量可达15万台双离合变速器年产量可达20万辆。与同等排量的传统发动机相比这种绿色环保的先进发动机结合比亚迪自主研发并生产制造的6速手自一体dct双离合变速器可节油20%减排15%。在新能源汽车领域比亚迪自主创新、自主研发的双模电动汽车、纯电动汽车、电动大巴也走在了世界前列。
3.4.2流程创新。
传统的汽车制造企业，自动化程度都很高，特别是冲压、焊接等工艺环节大都由机器人来完成，因此，需要的员工数量相对较少。然而，比亚迪却采取截然不同的方法。针对目标市场需求所开发的产品的属性决定了生产工艺。比亚迪的目标市场是中国市场的金字塔中低端，控制成本是其主要目标，因此，在这个目标的引导下，比亚迪解剖传统汽车生产工艺，发挥其模具设计与制造以及我国低廉劳动力的优势，重塑生产链，用大量低廉的劳动力代替先进的机器设备，从而实现了极低的生产成本。一是自己生产加工零部件和生产设备。模具设计与制造是比亚迪的强项，f3的许多零部件都是比亚迪自己制造的，没有依靠任何的配套厂，甚至很多生产设备都是比亚迪自己制造的。二是用低廉劳动力代替先进设备。比亚迪开创了独特的人工和机器分解协同的半自动生产线，在比亚迪的工厂里，很少看到机器人，进口的先进设备也比其它厂家要少，看到最多的是工人。有人把这种方法总结为“人海战术”做透产业链，或“人+夹具=机器手”模式。这种工艺模式大大降低了固定资产投入，降低了风险，同时，折旧成本相应也非常低，从而降低了生产运营成本。
“人工+机具”的工序是比亚迪结合自身特点对生产流程的再造，具有独创性。将产品的整条生产线分解成若干个车间，每个车间又分解成若干个简单、易操作的工序，每个工序可以由“人工+机具”来完成。
3.4.3营销创新。
比亚迪的营销策略主要有“一个品牌四个销售网络”的分网渠道管理策略;准确市场细分，集中一个省销售再铺开策略;从二、三线市场人手，继而转攻一线市场和高端市场战略。
比亚迪整合汽车产业链上下游，将供应链上的一个个环节进行分解，纳入到比亚迪自己的制造体系当中，至少70%的零部件由公司内部事业部生产。这种产业链纵向整合模式，极大地增强了比亚迪的竞争力。首先，它形成了规模经济和范围经济，使其能够以较低的价格来控制投入产出比，提高了资源利用率，并且减少企业赋税。其次，它增强了竞争力，削弱了供应商和顾客的议价能力;同时也缩短了产品设计和更新周期，降低了公司和客户之间的沟通成本。在这个过程中，比亚迪掌握了更多的核心技术，通过改善产品制造的各个环节来提升产品的质量，拥有全方位的质量控制力，实现成本与品质的“双赢”。再次，整合模具制造、电子技术等方面的优势，提升了生产效率;自行研发生产设备和零部件，降低了设备采购成本;大量采用非专利技术，降低了专利应用成本，以及新产品开发风险。这种自上而下的垂直整合能力，使比亚迪从设计到组装再到零部件的制造中获得了更多的超额利润。而且，这种相关产业的多元化发展可以充分利用比亚迪原有的技术、资金、人才、管理信息系统等资源，打破了进入新产品领域的壁垒，降低了成本。
3.4.4跨行业移植。
考虑到电池制造行业将进入行业发展的成熟期，而比亚迪的电池制造也将达到顶峰，要想保证企业继续高速增长，需要进行业务拓展，实施多元化经营。比亚迪认为汽车行业在我国正处于快速成长期，虽然涉及领域颇多，但是基于中国目前的工业体系已经没有什么特殊的壁垒，其中大量涉及的磨具，都需要人工来完成，我国企业成本优势明显，“技术密集+劳动力密集”模式能很好地发挥作用。201月23日，比亚迪以2.7亿元收购西安秦川汽车有限责任公司77%的股份，这使得比亚迪成为继吉利之后国内第二家民营轿车生产企业。7万元的比亚迪f3不断被拿来与10万元以上的花冠比较，由于性价比优势明显，受到了用户的广泛欢迎。比亚迪年实现利润11.28亿元，同比增长113%。其中，汽车业务成功实现盈利1.16亿元，该业务2006年的销售收入达32.3亿元，同比增长幅度达到414%。年1月，比亚迪f3单月销量突破10000辆。这是本土品牌以单一车型首次跨入“万辆俱乐部”。
将在手机电池的研发生产过程中形成的模式完全移植到汽车生产上并灵活地运用，为比亚迪带来了巨大的成功。
综上所述，归纳比亚迪的创新模式为：以创造客户需求，实现创新要素商业价值为目标，以模仿创新为企业创新模式的起点和基础，根据总成本领先战略，围绕技术创新这个核心不断进行企业的各项创新的模式。
4比亚迪成长路径的制约因素及其启示。
比亚迪在发展的过程中，公司规模不断发展壮大，取得了很多令人瞩目的成就，但是其成长路径也存在着一些不足。
(1)集权式架构弊端。比亚迪组织结构采用扁平的事业部制，王传福身兼比亚迪集团总裁和董事长，一人管理20多个事业部，权利过于集中。集权式家族管理架构带来人员臃肿，用人唯亲等弊端。
(2)技术研发投入成本制约。最近几年，比亚迪员工成本占营业收入比重逐年上升，但研究与开发成本占营业收入比重却逐年下降，技术投入不足。
(3)缺乏品牌优势。非标准化和半自动化生产线无法满足高端产品的精益的工艺要求;模仿和改造过的模仿产品不具备品牌优势;与世界级企业的竞争中，在核心技术的研发上还有差距。
(4)销售及分销成本太大。对销量的盲目追求使得销售网络扩张太快、销售人员成本太大;经销商竞争加剧、压力太大。以上分析得到启示：针对从2010年以来发展过程中遇到的问题，比亚迪需要痛定思痛，进行发展战略调整、产品结构调整、发展思路调整;进行管理创新、营销创新、财务创新及品牌创新等;改变集权式家族管理的模式，用人唯贤;减少人员开支、增加技术研发投入、致力于技术的更新和质量的保证;自主研发，掌握核心技术，打造真正属于自己的品牌，这样才能提高竞争力、才能走出困境。
企业的案例分析报告篇五
某计算机公司是一家高新技术企业，它既生产并销售计算机产品，也从事技术开发和技术转让业务。，该公司收到一笔业务，将为某客户开发一项工业控制项目，并将该成果转让给客户，预计获得该项技术转让及技术服务价款共20万元，同时该客户还向该计算机公司购买计算机产品共40万元(不含税)。而且该计算公司当年技术及技术服务收入仅此一笔。
该公司经理在与一税收专家朋友闲聊中提起此事，也有技术成果转让、技术开发等技术服务业务。但产品销售收入和技术服务收入在税收上的待遇是不一样的。
这位朋友利用其对税法的精通，给公司经理设计了一个纳税筹划方案，为公司节省税款10万元。筹划以后，对计算机公司而言，技术转让及技术服务价款30万元免征营业税和企业所得税，公司只须对销售计算机产品的收入30万元按规定缴纳增值税和企业所得税。而筹划前，在从该客户取得的收入中，技术转让及技术服务价款20万元免征营业税和企业所得税。相对于筹划前，计算机公司多获得了10万元收入免缴营业税和企业所得税的好处，其税收负担大为减轻。
企业的案例分析报告篇六
某物资企业主要负责为某铸造厂采购生铁并负责运输。策划的筹划方案：将为铸造厂的生铁采购改为代购生铁。由物资公司每月为铸造厂负责联系4000吨的生铁采购业务，向其收取每吨10元的中介手续费用，并将生铁从钢铁厂提出运送到铸造厂，每吨收取运费40元。通过该方案节省了因近亿元销售额产生的税收及附加，对于手续费和运输费只缴纳营业税而不是增值税。
年末，国税稽查分局在对该物资企业的年度纳税情况进行检查时发现，该公司当年生铁销售额较上年同期显著减少；而“其他业务收入”比上年大幅增加，且每月有固定的4万元手续费收入和16万元运输收入。经询问记账人员，并到银行查询该公司资金往来，证实该企业经常收到铸造厂的结算汇款，也有汇给生铁供应商)(某钢厂的货款，但未观察到两者间存在直接的对应关系。因此，检查人员认为该企业代购生铁业务不成立，属涉嫌偷税，要求该物资企业补交了近千万元的增值税。
企业的案例分析报告篇七
1月1日开始执行的消费税实施细则第十三条规定：应税消费品连同包装物销售的，无论包装物是否单独计价以及在会计上如何核算，均应并入应税消费品的销售额中交纳消费税。如果包装物不作价随同产品销售而是收取押金，此项押金则不应并入应税消费品的销售额中征税。
我们用具体的数据算一下：
某企业销售应税消费品(非从价征收的酒类产品)，单价100元其中包装物10元，消费税税率为20%。
包装物连同应税消费品销售，应交消费税为：100×20%=20(元)。
包装物周转使用可以节约10%的税金。
在我们的现实生活中，一些小商店让我们“拿啤酒瓶换啤酒(加上酒钱)”，就是厂家依据相关政策，让啤酒瓶这个包装物“周转使用”，节约消费税的一个具体行为。
企业的案例分析报告篇八
企业更为艰巨的任务在于，如何将组织智商能力应用到企业运营中去，尤其是应用到企业最困难的任务——战略的制定与管理中去，因此，在我们进行组织智商的建设中，我们在基本的架构完成后，还需要建立一种全员参与战略管理的新型战略管理模式。
全员参与战略管理，这是一个很庞大的课题，这其中，最重要的管理是预测与假设变化的管理。
具体的管理模式如下图：
如何管理预测与假设，是企业有效运用组织智商成败的绝对挑战。
预测(含权重，主要影响，管理手法，监控指标)。
pest预测。
外部力量预测。
行业走势与竞争预测。
金融与监管环境预测。
生活方式预测。
消费型态预测。
组织管理预测。
信息技术预测。
传播方式预测。
价值观预测。
假设(含权重，主要影响，管理手法，监控指标)。
目标假设。
战略假设。
战略管理假设。
竞争反应假设。
竞争力假设。
供应链假设。
绩效假设。
激励假设。
组织管理假设。
能力假设。
基础这个演变图，我们会出现一些预测与假设，它告诉我们——我们能做什么，需要做什么。然后，我们会从这些预测与假设中，重叠出我们的目标。
我们根据企业演变图，设计出企业的原始战略意图。有战略就会有实施，有实施就会有绩效。如果绩效不好，我们往往会反思，我们的实施是不是有问题，再不好，我们会来反思我们的战略。但是很遗憾的是，我们往往不会反思我们最初的假设与预测。我们忘记了我们的预测与假设，也要进行管理。
事实上，我们必须打造一种穿透性思考能力，即挖掘核心观念、挖掘本质的能力。决策永远不是针对市场表象，而是在于市场运作的本质。有很多成功的决策，事后来看如此的简单，但事实上我们深信，当事人所经历的过程绝对没有那么简单。
真正企业的穿透性思考，本身应该有非常强的组织因素。为了获得思维上的穿透力，即我们日常所说的一语道破，直达核心问题的能力，必须借助科学方法论和系统知识，必须借助大脑联网带给组织的突破性变革的能力。
大脑联网的最终目的是为了让企业更灵敏的面对内外部环境的变化，以做出正确的决策;。
大脑联网需要高层的积极支持，更需要一套组织框架的支撑。这种组织设计一方面可以适时的推进知识库、企业思想库的建设，另一方面可以最终推进大脑联网的实现。
建立知识库、思想库及最终实现大脑联网，需要通过组织设计来使专门的知识员工做出努力，为获取、转移和使用知识等工作承担特定的职责。
具备了大脑联网的能力，企业就具备了实施全员参与战略管理，参与预测与假设管理的基础。
企业的案例分析报告篇九
“安全第一，预防为主”是社会各行各业都要严格遵守、放之四海而皆准的“安全准则”，电力行业作为一种高风险行业，更应该不折不扣地坚持和遵循这一准则，从大处来讲，安全关系到社会生活的方方面面，包括政治的稳定、经济的发展、科技的进步和人民生活水平的不断提高等，而所有这些的发展与进步又对电力供应提出了[文秘站－您的专属秘书，中国最强免费！]更高的要求，所以电力安全也就成了我们供电企业工作的第一要务，同时也是供电企业自身发展的前提和保障。
作为供电公司的一名员工，关注安全，就是对公司负责、对自己负责，以下是我个人对安全的一些认识和理解。
从参加工作的第一天开始，我们就与安全结下了不解之缘，各种安全学习、安规考试、安全检查，日复一日，年复一年，始终没有间断过，同时安全事故也如影随形，一件又一件接踵而至，究其原因，不外呼两个方面：首先是安全学习不深入，安全意识薄弱，许多安全活动只停留在表面上，习惯于挂在嘴上，贴在墙上，没有很好地去监督和落实；其次就是安全方面制度不健全，考核奖惩措施不完善，执行不到位。
许多事故的发生，大都是由于安全意识薄弱、麻痹、大意和习惯性违章造成的，有的同志，在变电运行和线路操作过程中，不严格执行两票规定，忽视了安全措施的重要性，最终导致了安全事故的发生。安全操作规程是先辈们用血的经验和教训换来的，是我们生命的保护伞，只要我们在做每一项工作的时候，都严格按规程进行操作，许多事故是完全可以避免的，也就少了许多失去亲人、失去同事的悲恸与无奈。
我认为，完成好安全生产这一首要任务，要努力做好以下几方面的工作：
一、领导重视是抓好安全生产的重要保障，主要领导作为安全生产第一责任人，肩上担子重，身上责任大；领导重视就是要在有限的资源里，挤出更多的物力和财力投入到安全隐患的排除、不合理网架的改造与完善、员工安全技能的`培训和安全工器具的配置上来。
二、通过教育培训，不断提高广大干部员工的安全意识和安全技能是抓好安全生产的基础。
三、从抓机制、抓制度着手，清理和完善公司安全生产相关制度及规定，抓住安全生产的“结症”所在，然后对症下药，建章立制，使职工日常的安全教育、安全生产和安全管理有章可循，依章办事，真正做到安全教育有人抓、安全生产有人管，制度落实有人监督。
四、加强全安全生产的考核力度，相关部门要认真监督，将安全责任制贯彻落实到每一个岗位，每一位员工，做到有奖有罚，奖罚分明。
安全是我们供电人永恒的主题，我们要始终坚持“一切事故都可以预防”的安全理念，没有安全就没有一切，没有安全就没有广大干部员工的安居乐业和幸福生活，千里之堤，溃于蚁穴，安全要从小事做起、从我们身边的一点一滴做起，让我们携起手来，共同参与，共建安全和谐供电企业。
