最优医院全面预算管理必要性研究论文范文（16篇）

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医院全面预算管理必要性研究论文篇一

近年来，我国的市场经济体制不断完善，企业在市场中的竞争也逐渐加剧，企业只有加强内部管理，才能在市场中稳步发展。当前，全面预算管理在我国企业中得到了广泛的应用，并且成为了我国企业管理体系的重要组成部分，在提升企业管理水平以及经济效益上发挥了重要的作用。本文主要对全面预算管理在企业中的应用进行了深入探究。

一、全面预算管理概述

二十世纪二十年代全面预算管理在美国出现，刚开始主要应用在通用汽车、通用电气和杜邦等企业，后来逐渐应用到其他企业中，成为了现代企业内部管理的一种重要方法[1]。全面预算管理主要通过整合企业的人才、资金、业务和信息等，对企业的资源进行合理的配置，进而帮助企业更好的实现战略目标。全面预算管理使企业的战略目标更加具体、形象，是企业用来进行经济管理的一种重要工具，还可以用来协调各个部门，为企业的绩效考核提供有效依据。

二、当前企业全面预算管理中存在的问题

(一)没有对全面预算管理形成正确认识

当前，很多企业的管理者和员工都没有对全面预算管理形成正确的认识，认为预算就是分析和整合企业的财务数据，是财务部门的工作。还有一些管理人员将预算管理当做计划管理，忽视了全面预算管理在企业经营发展以及战略目标实现中的重要作用。很多企业管理者认为全面预算管理需要投入大量的人力、物力和财力，但是实际效果却不明显，预算编制往往流于形式。管理层对全面预算管理的认识不足，没有将全面预算管理的作用充分发挥出来。

(二)成本核算不完善

当前，我国的会计成本核算制度内容还不完善，首先财务核算只核算财务相关的因素，核算范围中不包括人力资源等其他工作。当前，企业无形资产在企业的正常发展运营中具有非常重要的作用，企业如果依旧按照原先的财务核算方式，就无法满足时代发展的要求；其次，企业过度重视产品质量以及经济效益，忽视了生产过程。

(三)预算编制执行能力比较低

预算编制执行是企业的一项重要工作，然而当前很多企业的预算编制执行能力都比较弱，给全面预算管理造成了影响。主要包括以下几个原因：首先，预算编制内容不完善，执行效率比较低；其次，预算编制工作跟实际工作严重脱节；最后，预算编制工作人员对预算编制的理解能力不够，执行能力比较差，经常出现执行偏离的现象。

(四)企业缺乏完善的内部管理机制

当前，我国很多企业缺乏一个统一、完善的内部管理制度，很多部门没有正确认识到企业财务管理和内部控制的重要性。缺乏完善的成本控制机构，企业机构设置比较混乱，不但增加了企业的运营成本，还增加了找到相关责任人的难度[2]。

三、全面预算管理在企业中运用的完善对策

(一)提高对预算管理的认识

企业各个部门要加强对预算管理的认识，完善预算管理的实施环境，加强对预算管理人员的培训教育，不算提升预算管理人员的专业能力和素养，进而在工作实践中更好的执行预算编制制度和相关的管理活动。企业要加强对预算管理的宣传，加强企业各部门以及上下级之间的沟通交流，营造一个良好的预算管理环境，进而保障预算管理工作的顺利开展。

(二)对成本核算方法进行优化

企业只有采用有效的会计核算方法，才能顺利的进行会计核算工作，进而提升财务核算水平。因此企业要采取各种措施来优化成本核算方法。第一，企业要对自身的发展特点进行认真分析，然后选择一种合适的成本核算方法，或者对几种成本核算方法进行重新组合形成一种新的方法；第二，在原先企业成本核算的基础上，根据时代的发展对核算工作进行改进和创新。

(三)加强对预算管理执行的重视

要提高企业全面预算管理的执行能力，首先要做好预算管理的基础工作，包括收集和整理原始数据、确定预算指标、进行预算编制的相关培训等。其次，在充分分析企业内外部环境的基础上选择科学、合理的预算编制方法。最后，做好预算执行的追踪工作，及时发现执行过程中存在的问题，并进行更正。

(四)构建科学、完善的预算机构

企业要构建科学的预算机构，加强各部门之间的'协调管理工作，明确各部门之间的分工，让每一个部门和员工清晰的认识到自身的职责，从而保障企业各项工作的顺利开展。另外，企业还要加大预算管理工作的实施力度，明确各部门的工作要求，按照公平、公正的分工原则，以避免出现部门之间推卸责任的现象。另外企业还要根据每个部门的特点和优势，对各部门的工作进行协调。

四、结语

全面预算控制可以使企业的财务资源得到合理的配置，为企业节约成本。随着社会经济的不断发展，全面预算管理在企业中的作用也更加重要，企业只有进行科学的全面预算控制，才能提高企业的内部管理水平，进而提高企业的经营效益，促进企业的健康可持续发展。

参考文献：

[2]王向前.试析全面预算管理在企业中的运用[j].财经界(学术版)，2016(07)：126+169.

医院全面预算管理必要性研究论文篇二

a控股有限责任公司(简称“a公司”)是xxx市一家大型国有资产经营公司，该公司在“十五”期间完成了整体转型，确立了竞争优势。“十一五”期间，a公司计划通过引进战略投资者，实施股份制改革，加大产业结构调整力度，集中优势资源发展重点产业，适时退出不具备市场竞争力的产业，做到有所为，有所不为。然而，随着市场竞争不断加剧和企业规模不断日益扩大，a公司原有的预算管理体系在满足企业内部管控、应对市场竞争方面捉襟见肘。公司管理层认识到，为实现“十一五”战略规划愿景，提高公司管理水平，建立一套“量身定制”的全面预算管理体系已刻不容缓。在这种形势下，该公司首先对公司管理现状进行了剖析：

1.两级架构、多级管理的组织模式

“十五”期间，a公司成功地进行了股权改制和辅业剥离，逐步形成了两级架构、多级管理的组织模式。即总部对各二级控股子公司的战略、大额投融资决策进行直接管理，并通过定期召开运营分析会对二级子公司的运营进行指导和控制。二级控股子公司负责自身及所属下级单位的运营管理。这种以股权关系为主导的预算组织体系不能体现a公司的产业板块发展思路。

2.分散的会计核算及报表体系

a公司各下属企业按总部要求定期报送财务报表，会计核算则由各会计主体分别进行，同一产业不同实体的核算体系和相关信息系统未实现统一。

3.预算管理体系难以满足战略发展的要求

项目实施前，a公司尚未形成规范的预算管理体系。根据该市国资委的要求，a公司组织各下属企业编报预算，然而，这种预算主要适用于外部投资者，缺乏对公司内部管理的决策支持和运营指导。绩效考核目标及执行分析以运营部门的经营责任书为准，预算的目标导向管控弱化。

4.缺乏有效的预算工具

a公司原先使用excel编制预算，作为一个电子表格工具，其进行预算分析和权限控制功能较弱，存在以下缺陷或不足：(1)难以有效协调和管理各预算单位共同参与预算;(2)无法进行事中控制;(3)预算编制工作量大;(4)难以多角度、灵活、立体反映数据;(5)公式设置复杂、易出错，多套数据易混淆。

在对现状分析的基础上，结合“十一五”规划愿景，a公司对全面预算管理系统实施的目标进行了设定：

完善公司治理结构;

促进财务集中管理，推动会计核算体系的统一和完善;

成为管理控制体系的重要组成部分;

实施预算软件，实现相关信息系统的无缝集成，提高数据利用效率。

落实目标明确思路

由于全面预算管理兼具计划、协调、激励、评价、组织学习等多个功能，从而成为现代企业内部管理控制的主要方法。然而，在公司内部，全面预算管理体系并不是万能的管理秘钥，其应与公司战略规划、绩效管理等系统形成有机互动。为此，a公司在全面预算管理体系设计过程中，坚持并体现了如下设计思路：

1.战略规划、全面预算与绩效管理形成互动的管理闭环

在企业管理中，战略规划、全面预算和绩效管理是密不可分的有机整体，三者形成闭环(见图1)。只有通过三者的高效互动，企业才能实现既定的战略目标，预算在其中发挥了承上启下的重要作用。

2.与集团管控模式匹配，全面预算管理模式分两个阶段发展

结合公司的发展战略，a公司正在由投资管理型结构向兼有操作管理和运作管理特征的混合结构发展。集团对不同产业板块的管控程度不同：对优先发展产业实行紧密控制，具有较强的操作管理型特征;对培育发展产业、适度发展产业和适时退出产业，运作管理型的特征较为突出。因此，在充分考虑未来混合型模式的发展趋势，使全面预算管理体系具有较好的延续性和可拓展性的基础上，a公司认为，在目前阶段对全资及控股子公司可采用分级管理(运作管理)的管控模式，随着a公司组织模式的发展及管理手段的逐步成熟，再逐步过渡到分级管理和紧密管理相结合的混合型管控模式。

(1)在当前阶段，a公司全面预算应采取分级管理模式(见图2)。

二级公司负责根据集团整体战略指导确定战略行动计划和年度运营计划;根据集团下达的策略目标编制具体经营预算;执行集团审定的预算;在集团授权范围内审批预算的调整;接受集团在预算管理方面的指导。

(2)在未来2-5年，逐步过渡到分级管理和紧密管理相结合的混合模式。

在混合管理模式下，a公司总部逐步加强对优先发展产业的管理，将生产、销售等经营活动的相关重大决策纳入集团管控范围，形成紧密型管理模式;对其他产业仍沿用分级管理模式，从而形成分级管理和紧密管理相结合的混合型管理模式。

3.通过全面预算管理系统建设带动集团财务管理水平的全面提升

全面预算管理以集团战略为导向，能够统一本部及二级控股子公司

的财务管理目标，促进整个集团协同作战;全面预算还可以实现资源的统筹调配，平衡集团内部投融资计划，保证集团财务的健康发展;同时，能够保证资源优先分配给最能为股东创造价值的活动，提高投资回报率。本部和各重点二级控股公司的全面预算在统一的信息系统平台进行编制，推动了集团内部财务会计核算及报告体系的统一。

4.建立一个统分结合的预算信息系统

a公司的两层管理模式决定了总部战略决策层和各子公司运营决策层所需要的信息在明细程度和角度上的差别。因此，该预算系统既要能够从行业、产品大类、客户和供应商等不同角度提供总括的预算数据以满足集团总部的管理信息需求，又要能够结合各子公司不同的销售政策、供应链管理、成本核算需求，满足子公司各部门的预算编制和分析需求。同时，系统还需具有良好的可扩展性，以适应公司管理模式的发展。为提高预算编制和分析效率，减少重复劳动，预算系统还应与其他信息系统(erp或财务系统)实现无缝集成，最大限度地实现信息共享。

预算管理信息化的实施

在既定的思路下，我们首先对a公司的预算组织和流程进行了必要的梳理和调整，建立了从目标设立到预算编制，再到预算控制和分析的预算体系。在此基础上，进行了信息化实施。

1.预算管理的组织和流程梳理

a公司的预算管理体系包括预算编制、执行和反馈三个主要部分。其中，预算编制由设立目标、业务计划和编制预算三个环节构成;预算监控与预算执行同步进行;通过预算分析和报告反馈预算执行信息，用以修正预算指标、业务计划和管理方法。预算的编制、执行和反馈形成了一个相互促进的密闭环(见图3)。

预算制定以集团战略规划为指导。在启动预算制定工作前，应对战略规划及战略执行情况进行回顾和调整，以保证策略目标、计划和预算编制有正确的指导和依据。

预算制定是全面预算管理的关键部分，包括设立目标、制定运营计划和编制预算三项活动。三者间存在相互依存，相互影响的关系，有时需经过多次反复循环(见图4)。图5反映了各子公司与集团预算报表体系的关系。

a公司总部和各二级控股子公司的监控方式不同。a公司总部侧重于对重大项目的事前审批、事后分析控制和审计监控。各二级子公司对预算执行情况进行事中监控。

预算分析的基本范围是预算报表的各项内容。a公司确定了差异的重要性标准，对达到重要性标准的预算报表内容进行重点分析。同时，还明确了各预算参与部门的内外部信息收集和预算分析职责。通过层层上报、上下结合的方式，确保各层管理者能够获得所需信息。

预算分析报告是预算执行情况的总结，也是调整预算、运营计划或提出行动改进方案的建议书。在预算分析报告中各责任主体会对预算执行的总体情况、重大差异、差异原因和改进建议进行详细说明。

预算调整分为预算目标调整和预算内调整。a公司严格控制对预算目标的调整。如因经营环境发生变化确需调整，必须履行严格的审批手续。预算内调整通过编制滚动预算的方式完成。滚动预算按季编制，以提高预算对行动的指导意义。

全面预算目标的确定、执行与控制需要与绩效考评手段结合，才能充分发挥其目标管理与流程控制的作用。另一方面，预算也为绩效考核提供了可衡量的基础。因此，预算指标是绩效考核的重要组成部分。同时，预算管理工作的绩效也是集团绩效考核需要重点关注的方面之一。

医院全面预算管理必要性研究论文篇三

（一）全面预算管理的含义

全面预算管理是对企业利用预算的方法对各部门、各单位的相关财务资源及非财务资源进行科学合理的分配、审计、控制，使企业的经营活动在有条不紊的情况下进行，已达到价值的最大化，该种模式下的管理是企业全员参与的模式。

（二）全面预算管理的目标

一方面确定全面预算管理目标的时候要以企业目标为前提，实现股东财富最大化是企业存在和发展的最终目标，在实现这一目标要在消费者可以接受的范围之内，这就需要企业控制好产品的生产规模和成本，要以客户的基本要求来确定全面预算管理目标，最终实现企业的目标。另一方面在制定全面预算管理目标的时候要以企业战略目标为主要的依托，对于企业来说战略管理是一种长期的决策模式，可以对企业的经营方向和目标起到决定性的作用，企业的战略目标需要通过预算来进行细化和分解，因此制定全面预算管理目标的时候要以企业战略目标为主要的依托。

（三）全面预算管理的作用

首先，有利与企业业务流程的规范化。全面预算既关系到总公司各部门经营活动，还涉及到了总公司下设子公司的相关经济活动，总公司与子公司的战略目标可以通过全面预算尽快的实现。同时全面预算管理可以促使企业生产经营的规范化提高，可以约束企业的生产经营流程，提高企业生产运营的稳定性。其次有利于对企业加强控制。预算是事前、事中、事后控制的有效工具，有助于企业管理层了解和监控企业的流程及运转情况，及时发现流程中存在的问题，加强了对财务工作的监督与控制，及时对问题进行解决，降低企业经营风险。再次，为绩效管理提供依据。全面的预算为总公司更方便的对下面子公司进行考核，有效地做到奖罚分明，调动了子公司及员工的积极性，有利于公司的长期发展。

二、企业全面预算管理体系现状——以烟草企业为例

随着我国烟草行业面临的市场竞争越来越激烈，全面预算管理模式已经成为了现阶段烟草行业主要的财务管理模式，全面预算管理模式也从原来没有、单一向现在的有、全面转变，但是在构建全面预算管理体系的过程中仍然存在着一些问题，主要的问题表现在以下几个方面：

（一）全面预算管理认识不到位

一方面，部分烟草企业仅仅将全面预算看做是简单的财务工作，单独控制和制定全面预算工作是由财务部门来担任，这就表明了烟草企业对全面预算管理的认识不到位，直接降低了企业人员参与全面预算的积极性，不利于烟草企业全面预算水平的提高。部分烟草企业只是将全面预算当做是企业管理制度中的一种填补，这就导致了烟草全面预算管理工作执行力不够，不能够更好的发挥出全面预算管理的'重要作用。另一方面，全面预算管理工作缺乏企业战略性导向性，部分烟草企业并没有认识到企业发展战略在全面预算管理中的重要作用，在制定企业战略目标的形式化比较严重，因此没有战略性的全面预算也是缺乏灵魂的，没有战略性支持的全面预算管理也是没有实质意义的。

（二）缺乏完善的全面预算管理考核机制

为了更好的实现全面预算管理与实际情况进行对比，及时的发现偏离的程度，并查出偏离的原因，全面预算管理体系中需要健全的全面预算管理考核机制。但是从实际情况来看我国部分烟草企业缺乏完善的全面预算考核方法、考核不到位、可操作性较差等问题，直接降低了烟草企业全面预算管理的严肃性和权威性。例如有的烟草企业在全面预算管理考核指标上存在执行不到位的问题，直接影响到了全面预算管理考核的顺利进行，不能形成刚性的考评机制，也就不能根据考核的结果对员工进行科学合理的管理。

（三）全面预算管理关联性较差

从实际情况来看我国烟草企业都已经构建了全面预算管理体系，但是还存在着重视全面预算自身的计划、控制和考核的功能，并没有认识到协调和处理全面预算管理与其他管理手段之间关系的重要性，例如并没有处理好人力资源管理与全面预算管理之间的关系、财务信息系统与全面预算管理之间的关系、营销管理信息系统与全面预算管理之间的关系等，怎样协调好市本级和县级分公司的权、责、利的关系，如何利用好全面预算的手段来激励县级分公司，已经是烟草企业又一个值得考虑的问题。

三、企业全面预算管理体系重构的建议

（一）提升全面预算管理意识

提高全面预算管理意识是烟草企业构建全面预算管理体系的前提，企业要实施有效的全面预算管理，首先要烟草企业要打破原来传统的预算管理观念，要保证全面预算管理观念的科学性，要认识到全面预算管理可以为企业带来较大的经济利益，要改变原来预算仅仅为预算的观念。烟草企业的管理者要让全体员工认识到全面预算管理是一个全员参与的过程，领导层要直接参与到全面预算工作当中去，严格的按照全面预算管理制度进行工作。

（二）建立健全全面预算考核机制

全面预算管理体系作为一种科学的管理体制，就要对预算的执行情况进行严格的考核，因此烟草企业要建立健全全面预算的考核机制，一方面烟草企业预算考核要将预算编制的指标与预算的执行结果进行客观的比较，要进行仔细的分析找出预算执行过程中的不足之处，及时的采用合理的措施来纠正全面预算管理工作中存在的偏差，降低全面预算风险；另一方面烟草企业为了更好的调动员工的积极性，就应该将全面预算的执行结果与员工的奖罚机制有效的结合起来，这样可以使全面预算管理的目标早日实现。同时烟草企业为了实现全面预算考核指标的多样性，在制定全面预算考核指标的时候要从企业的管理特点和经营特点出发，选用一些定性指标和定量指标来制定全面预算的考核指标。

（三）规范全面预算编制的流程

烟草企业为了提高全面预算管理的水平，必须从实际情况出发进一步规范全面预算的流程，总的来说全面预算编制的流程分为以下几个方面即：下达目标、编制报告、审查平衡、审议批准、下达执行。

1、下达目标烟草企业的预算管理委员会要从企业的实际情况和未来的发展战略出发，预测出企业未来的经济形势，提出企业下一年度的预算目标，制定出科学的预算政策，并向相关部门传达。

2、编制上报烟草企业的各个部门要以预算管理委员会下达的预算目标和政策为指引，制定出本部门的预算管理方案，并上报给企业的预算管理部门。

3、审查平衡烟草企业的预算管理部门在接到各个部门的预算方案后，要及时的对预算方案进行汇总和审查，这样可以有利于及时发现预算方案中的问题，并提出相应的整改意见，将意见反馈给相关部门，相关部门可以及时的修正预算方案。

4、审议批准烟草企业预算管理委员会接到不符合企业发展战略和预算目标的预算方案的时候，有权利责成相关部门进行修整，在进行修整后编制企业年度预算管理方案，然后递交给企业最高管理层审议批准。

5、下达执行在烟草企业最高管理层对年度预算管理方案审议批准后，预算管理委员会要将年度预算管理方案分解成相关的指标体系，向相关部门下达，并要严格监督相关部门的执行情况。

（四）加强全面预算管理的信息化建设

随着信息化时代的到来，烟草企业应该在全面预算管理体系的构建过程中加强信息化的建设，例如可以适当的的在全面预算管理工作中引入erp软件，进一步提高企业全面预算管理的准确性和工作效率，烟草企业引入erp软件后可以大大的降低全面预算的工作量，提高工作效率。企业要将相关数据导入到erp软件中，这样全面预算报表就会在系统中自动的生成，可以大大的降低预算报表编制的工作量，同时erp系统也可以避免数据录入重复性的问题出现，降低了预算工作的出错率。烟草企业在引入erp软件后也要重视日常的维护，要加强防火墙的设立，防止黑*的恶意侵入带来的财务风险。

四、结束语

综上所述，全面预算管理在企业日常管理中可以起到比较重要的作用，因此构建全面预算管理体系对于企业来说是十分重要的，企业要认识到自身全面预算管理体系中的不足之处，并从实际情况出发采用科学合理的方法来提高企业全面预算管理水平，进一步提高企业的财务管理水平，提高企业的综合竞争实力，保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

医院全面预算管理必要性研究论文篇四

我国现今经济的快速发展，充分体现出全面预算的有效运用可以使企业实现良好的发展，企业在发展过程中首先要确定战略目标，以企业的经营管理为核心工作，使全面预算在企业的管理中发挥最大的效果，而且全面预算的合理运用，可以有效提升企业自身的管理水平，并且能够使企业的制度管理更加规范化。因此，全面预算在各部门之间起到协调作用，对现有资源进行优化，企业的管理者要充分运用全面预算管理的效能，来提高企业在市场上的竞争力。

一、全面预算管理内涵与发展

1．全面预算管理内涵在企业的发展目标过程中，全面预算的应用给予了很大的帮助，并且能够降低企业成本的预算，全面预算管理主要是强调企业在经营活动中整个过程的预算管理，在预算管理中的对象并指向单一的部门，而是将企业的各部门与全部员工都归纳到管理对象中，管理对象包括全员，全员要充分发挥其作用，对预算目标进行分解，有效提高员工成本管理意识。2．全面预算管理发展在20世纪50年代到80年代我国实行计划经济，企业管理一直应用前苏联的管理模式，之后随着变革我国企业将西方的管理会计模式与自身的经营情况进行相结合，使预算管理方面的发展更加深入，并形成了我国责任成本预算制度。我国的经济体制在20世纪90年代发生了改变，并在《公司法》颁布后全面借鉴西方的全面预算管理制度。

二、全面预算管理现状

我国的市场机制在不断的改革发展，使企业的'管理者意识到全面预算管理在企业经营经管理过程中的重要，很多企业已经将全面预算管理应用到企业的经营管理中，并以企业的实际情况为基础，对全面预算管理模式进行构建，全面预算管理的应用可以为企业带来更高的收益，从而提高企业在市场中的竞争力。我国市场经济体制在不断的提高，企业要顺应市场的发展需求对预算管理模式进行改革与创新，如果企业只是原地踏步跟不上市场的发展步伐，那就会影响企业的发展，企业在管理过程中要加强全面预算管理的实践，确定预算管理的工作目标，提升全面预算管理使用的积极性。

三、全面预算管理存在的问题

1．缺乏全员性预算管理的重要体现之一是全员性，而大部分企业都缺乏全员性，具体体现是：大部分企业没有成立预算管理领导小组，将预算直接归到财务部门，领导对于预算管理没有重视，使预算缺乏权威性。再者，预算管理只有管理者与财务部门能够接触到，甚至只归纳到财务部门，这就会导致各部门之间缺乏沟通与协调，从而导致财务部门加班、孤军奋战，部门之间产生矛盾互相拆台，这就很容易使预算失去基层的第一手资料，缺乏领导的重视与支持，又脱离了部门之间的相互帮助，最终使预算从基础就失败，从而影响后续的工作内容。2．缺乏市场调研和预测全面性是预算另一种性质的体现。需要企业对内部因素进行详细的考虑，对外部环境做出适当的分析，分析预测过程一定要细致、科学，以此来保证企业的顺利发展。由于大部分企业对外部环境的分析与预测缺乏，只是进行机械性的预算，与此同时，要重点考虑销售的发展方向、客户需求、材料缺少、市场上的变化等因素不做出科学的预测与调研，只是盲目的生产，最后会导致产生堆积。使企业走向另一方向，企业全面停产。这种无科学预算分析、无风险防范等情况在大部分企业中还存在着。3．预算考核标准缺乏科学性预算考核的指标是非常重要的，但在实际的工作中大部分企业受到传统机制的影响，指标在选择上缺乏全面性和相关性。4．预算体系不完善，预算辅助工具欠缺全面预算在企业管理中涉及到各个部门，因此，需要各部门与全员都参与到全面预算管理工作当中，同时由于企业组织结构不完善，使预算管理没有一套完整的管理体系，如果，预算管理工作过程中出现一些问题，企业无法及时做出相应的协调，再加上预算管理方法不科学，使企业发展中的变化无法体现出来。

四、全面预算管理问题与措施

1．工作人员管理意识的提高，从而保证全面预算的全员性在企业管理中由于全面预算体现出了全员性的特点，所以，全面预算关系到全体员工的切身利益，同时也关系着企业的经济效益、科学管理、社会和谐等。良好的企业文化理念可以帮助全面预算管理的有效实施，并且能够提高企业管理的整体水平。企业可以通过宣传栏、网络和全体大会等方法，将全面预算的制定、执行和参考结果，在企业活动中进行公布，从而可以提高员工参与全面预算工作的积极性。

2．工作人员综合素质的培养在企业的管理中全面预算占居重要的地位，对工作人员的要求很高，必需具备丰富的工作经验与扎实的理论基础，将企业的技术、人力、经营和财务等结合在一起，因此，体现出预算管理人员掌握理论知识与经验的重要性。因此企业要加强对工作人员的培养，例如可以为员工提供学习与进修的机会，或者是在经济上给予一定的鼓励，能够激发员工工作积极性的同时，还可以提升员工业务能力水平。

3．对外部环境进行调查和预测企业要尽快适应现今市场经济体制，跟上市场经济的发展才能顺利生存下去，企业要重点关注对市场和客户调研方面的工作，一定要做到信息详细、准确，并进行科学的预测和分析，同时要根据企业的自身情况做好风险防范工作。

4．指标体系的科学性全面预算的特点要求指标在设计方面要体现出全面性，这就说明预算的考核标准包括内部与外部因素，因为指标之间是相互依存并且影响的，最后使企业的预算达到整体上的平衡。工作人员可以通过实践经验去探索、去总结，从而防止指标设计的瑕疵影响企业的整体效益。

5．加强全面预算控制企业财务会计管理制度的建立与完善非常重要，健全的会计管理制度是全面预算管理工作的基础，要严格执行会计管理制度，并且企业要完善责任制度，使结构清晰与权责分明，加强全面预算的执行效果，其次对全面预算的编制流程进行优化。企业的全面预算目标要以企业的发展战略为中心，不能偏离企业发展的实际情况，同时不断完善绩效考核体系。

五、弱化预算考核

企业的管理者通常会利用全面预算管理对企业的绩效进行考核，但是，通过研究表明：单一的全面预算管理对企业进行绩效考核，会使员工在日常工作中缺乏有效的执行力。在这种因素的影响下会使企业的各项指标与发展在一定程度上弱化。所以，企业全面预算管理是企业发展策略的一个重要部分，它不能够完全决定企业的发展与绩效的考核；同时，全面预算管理对企业来讲只是一种有效的战略措施，主要的目的是统一企业的上下思想，有效保证公司的执行与理解存在一致性。所以在业绩考核方面，适量的弱化全面预算管理制度的主要地位，对企业发展起到推进作用。

六、结束语

总而言之，企业管理现代化模式在不断的提高，使企业对预算管理工作的要求也越来越高，由于企业之间关系的复杂性，企业要想在顺利的发展，有必要实行全面预算管理制度。企业要坚持不懈对内部管理模式进行优化，那么企业在全面预算管理方面就会取得更大的成就。同时，企业建立健全的管理制度、完善考核体系，是全面预算管理顺利进展的基础，再加上企业全体员工的参与和正确的管理理念，为企业的发展提供了坚实的内部基础，全面预算管理的顺利实施，离不开全体员工的参与，员工自身要树立正确的预算管理理念。企业只有完善全面预算管理，才能为企业发展提供坚实的内部基础。

参考文献：

医院全面预算管理必要性研究论文篇五

全面预算管理作为一种现代化的管理手段，对于强化医院对自身的内部控制管理，合理的配置医院内部的卫生及财务资源，降低医院经营管理成本，控制医疗费用增长等方面具有重要的规范约束作用。然而，由于全面预算管理是一项系统性的工程，需要医院内部各个部门的协调配合完成，因而增加了全面预算管理的难度。进一步的规范医院全面预算管理水平，充分发挥全面预算管理对医院日常经营管理的激励与约束作用，已经成为医院管理的重要内容，这对于提升医院的公益服务效率质量与水平也具有重要的作用。

一、医院全面预算管理的必要性分析

医院的全面预算管理主要是指按照医院的经营管理目标以及整体规划，通过相应的预算预测与决策，对医院内部的各项经济活动通过预算的方式进行安排，并通过预算的控制调整以及分析考核等一系列的手段，最终实现全面预算管理目标，在医院内部实施全面预算管理的作用主要表现在以下几方面：

（一）全面预算管理是加强医院内部控制的有效途径

在医院内部采取全面预算管理的方式，与传统的预算管理模式相比较，将预算管理的责任落实到了医院内部的各个科室，实现了全流程的预算控制。这有助于严格按照预算指标对医院内部的各项收入及开支进行全程的监督管理，既可以确保医院预算管理目标的实现，同时也起到了加强医院内部控制管理的作用。

（二）全面预算管理是强化医院内部沟通的重要手段

医院的全面预算管理一般是由医院内部的财务部门主导，医院内部各个科室共同参与到预算的编制、执行以及管控，更加注重内部各科室全员的协同配合，因而采取全面预算管理的模式，加快了各项经营管理以及财务信息在医院内部的沟通共享，对于指导改进医院的经营管理决策非常有利。

（三）全面预算管理是确保医院经营管理目标实现的关键

全面预算管理往往采取责任化管理的模式，通过配合采取必要的预算绩效考核，可以有效地调动医院内部各个科室及职工，严格执行全面预算，是对医院经营管理目标的细化分解，对于确保医院经营管理目标的实现也可以形成有力的推动。

二、医院全面预算管理具体实施策略

（一）完善医院全面预算实施的组织管理

全面预算管理不同于传统的预算，需要医院内部各个科室的协同配合。为了提高医院全面预算管理的层次，应该在医院内部成立由院领导负责的全面预算管理委员会，统一调度管理全面预算工作，并下设全面预算管理办公室，负责完成全面预算的编制、执行以及考核。同时，为了提高全面预算管理的效率，应该采取归口管理的方式，在医院内部设立预算归口部门，器械、人事、耗材、机械、药品、总务等归口部门，负责全面预算管理相关事务。此外，在全面预算管理的组织体系设置中，还应该明确具体预算管理责任部门的职责权限，确保权责清晰，各项管理措施有效落实。

（二）完善医院全面预算管理的制度体系

在医院内部实施全面预算管理，应该严格按照国家的`预算法、医院财务制度等法律法规以及行业规则等完善预算管理的制度体系。首先应该明确医院全面预算管理制度，对预算的组织、编制、监督、执行报告以及分析考核等进行明确规定。其次，应该落实全面预算管理的具体实施细则，特别是对医院全面预算管理各个流程的相关工作标准要求等进行明确。此外，还应该落实全面预算管理的各类配套制度，诸如开支标准、物资设备管理办法、药品管理办法、差旅报销办法、接待管理办法等相关的配套制度。

（三）提高医院全面预算的编制水平

全面预算的编制水平对于预算的具体执行效果有着决定性的作用。在医院全面预算的编制阶段，应该具体明确预算编制的主要内容，即对医院的总预算（收入预算与支出预算）、归口预算（人员、药品、设备、基建预算）、责任预算（业务、科室收支预算）等。在全面预算的编制方式上，一般采取上下结合、分级编制汇总的原则，首先确定全面预算目标，并将目标分解至预算责任部门，再由各个科室结合实际编制后汇总至归口部门，在综合平衡以后形成医院的整体预算，经审批以后执行。在预算的编制方法上，应该综合采取零基预算、增量预算、弹性预算等多种预算编制方法，以提高预算编制的合理性。

（四）加强对全面预算执行的监督管理

为了真正实现全面预算管理的效果，在医院的全面预算执行过程中应该加强监督控制，全面预算管理部门应该重点通过对月度报表、预算执行数据、经济活动数据等对医院全面预算的执行情况进行分析，并根据全面预算计划进行差异比较，及时总结在全面预算管理过程中存在的各种问题，以动态监控管理的方式，确保各项预算指标得到有效地执行，防范超预算支出行为的发生。此外，为了提高医院全面预算执行效率，在全面预算执行过程中，应该尽可能依靠医院内部的信息管理系统，将财务、会计、预算、成本以及业务等平台联接，提高医院全面预算管理的效率水平，确保各项预算管理措施的有效执行。

三、结束语

在医院全面预算管理的落实实施过程中，医院管理部门应该结合自身的实际情况完成预算的编制，提高预算的科学化水平，同时加强预算的执行控制管理，真正发挥全面预算管理应有的规范约束作用，提高医院的整体经营管理水平。

参考文献：

[1]王馨。刍议公立医院预算管理[j]。行政事业资产与财务，2014

[2]孙孝钢。公立医院预算管理问题研究[j]。中国卫生资源，2013

[3]吴欣。新医改形势下开设医院预算管理课程的探讨[j]。西北医学教育，2013

医院全面预算管理必要性研究论文篇六

受各种因素的影响，传统的医院图书馆在管理的过程中存在很多的问题。这些问题的存在严重阻碍了我国医院的现代化发展。该文首先对当前医院图书馆管理的现状进行分析，重点阐述医院图书馆信息化服务管理的策略。

1当前我国医院图书馆发展的现状分析

传统的图书馆服务能力比较差，其主要工作莫过于藏书。但是伴随着信息化社会的发展，对图书馆的管理职能也提出了更高的要求，不仅仅局限于数据信息的搜集与整理同時还包括文献的收藏与服务。医院图书馆发展至今，其藏书的种类、借阅的形式以及服务的时间与范围都发生了很大的变化。

2医院图书馆管理面临的问题分析

2.1管理模式陈旧

当前我国医院图书馆的`管理模式还是比较陈旧的，主要表现为管理制度不健全，管理手段落后，管理人员的管理意识也严重缺乏。因而为了更好地适应信息化技术管理模式的发展必须建立健全管理机制，同时还要在此基础上采取科学的措施加强管理[1]。

2.2管理人员的综合素质不高

管理人员的综合素质对图书馆的整体管理产生一定的影响。图书馆资源的充分发挥在很大程度上取决于管理人员的自身管理水平。然而纵观当前我国医院图书馆管理的现状来看，管理人员的综合素质还有待提高，管理人员的知识水平不一。为了有效解决这一问题必须加强医院内部管理的培训活动，通过提高每个管理人员的管理水平来促进整个医院服务质量水平的提升。

2.3服务形式单调，难以满足读者需求

图书馆的服务质量与水平在很大程度上取决于读者的满意度情况。然而当前我国医院图书馆的服务形式比较单调，不能满足读者的更多需求[2]。为了有效解决这一问题，图书馆必须创新服务形式，尽量提供丰富的资源，实现多面化的服务。比如建立网上服务的快捷方式，这样能够方面读者通过网络获得更多的图书馆项目服务。

3医院图书馆创新管理策略

当前我国医院图书馆在管理过程中存在的问题在很大程度上阻碍了我国医院图书馆的管理与发展。为了更好地改善这一局面必须对医院图书馆的管理模式进行创新。下面就图书馆创新管理策略进行具体的探讨。

3.1创新图书馆的服务方式

创新服务方式归根结底还是对人才的创新，在对计算机进行检索以及在对网络信息资源进行建设的过程中都需要专业的管理人员来进行操作[3]。医院图书馆管理人员还要具备雄厚的医学知识以及计算机专业知识。换言之，想要创新图书馆的服务方式首先就要对管理人员的管理水平进行一定程度的提升，只有管理人员的知识面拓展了，图书馆的整体管理水平才能在很大程度上得到提升。

3.2创新图书馆的管理模式

虽然信息化网络技术在如火如荼的发展，但是当前我国医院图书馆的管理模式还是相对陈旧落后的，其管理模式依旧沿袭之前的条块分割封闭式管理模式，已经远远不能适应现代化信息技术的发展。为了创新管理模式必须打破这种封闭式的管理模式，通过建立联机查询的方式来实现图书馆信息资源的共享，进而保障医院图书馆的管理质量与水平[4]。

3.3创新图书馆的管理手段

图书馆管理人员必须适当的改善和调整其服务质量和方式，并且在此基础上建立健全服务体系，通过创新管理手段来促进医院文献的合理应用，进而最大限度地提升医院图书馆的利用率。基于数字化的信息背景下，我国很多医院都建立了自己的数据库，有些医院甚至在此基础上构建了局域网，通过信息化的检索来促进医院图书馆服务质量与水平的提升[5]。

3.4网络化信息服务

伴随着网络化信息技术的发展，图书馆信息资源的管理同样也可以通过信息化以及网络化的手段来实现。基于信息化背景条件下，医院图书馆的信息资源不管是在搜集、整理还是在查询的过程中都发生了根本性的变化。采用网络化信息服务不仅能够最大限度地满足读者的需求，同时还能提高医院图书馆的服务质量与水平，实现医院信息化以及网络化的发展。实现网络化信息服务，需要图书馆积极投身到医疗事业当中，对医学信息进行实时的搜集，进而利用搜集到的数据信息为医院提供基础性的咨询服务[6]。医务人员的工作时间比较紧张，在上班的时间基本上是没有时间查阅资料的，因而医院需要建立网络化的信息服务体系，保障医务人员在业余时间同样能够通过信息检索获得需要的信息资源[7]。

4结语

基于科学技术不断发展的背景条件下，实现信息化以及网络化的管理已经成为医院图书馆发展的大势所趋。虽然当前我国医院图书馆在管理的过程中还存在很多的问题，但是该文已经给出相应的解决措施，希望能够在医院图书馆的创新管理方面起到积极的促进作用。

[參考文献]

[2]中国图书馆学会医院图书馆委员会第23届学术研讨会暨2015年年会征文通知[j].中华医学图书情报杂志，2015（5）：49.

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医院全面预算管理必要性研究论文篇七

硬件维护主要包括计算机各部件维护、计算机故障排除、硬件维护体系建立、日常清洁维护、外部环境维护等五个方面。

2.1.1计算机各部件维护

计算机各部件维护主要包括主机、主板、硬盘、光驱维护。

1)主机维护：半年清洁一次主机，清洁时要做到彻底，从而确保计算机一直稳健地运行，注意主机拆卸清洁后，需按照正确顺序将计算机各部件组装以保证主机的可靠性。2)主板维护：关键在于散热与防静电，另主板接触良好也非常重要，避免主板与其精细设备受损。3)硬盘维护：硬盘的高速运转使得其受到不同程度震动而造成损坏，因此操作时必须尽可能减少人为因素对硬盘的损害，降低硬盘所承受的负荷，从而保护硬盘里的信息完整性。4)光驱维护：经常清洁光驱，酒精擦拭必不可少，但注意光驱的激光头一定不能接触酒精，只能用气囊清洁其表面灰尘。

2.1.2计算机故障排除

计算机故障排除需遵循以下几点原则：1)优先考虑软件故障，排除软件问题后再排查硬件故障;2)检查键盘、鼠标、显示器等外设故障，如外设运行正常，再检查主机故障;3)排除电源故障，检查输出电压正常与否、功率不足与否;4)坚持由简入繁原则，先线路状态检查，再部件问题排查。除了注重原则外，还需注重排除方法，综合使用替换法、测量法与排除法等。

2.1.3硬件维护体系建立

计算机硬件维护体系建立是计算机硬件维护的基础。具体如下：1)建立计算机硬件维护制度，定期检修、养护;2)建设计算机硬件维护队伍，一方面取得院外计算机公司的技术支持，另一方面加强医院内部计算机相关人员的培训。

2.1.4硬件日常清洁

灰尘是造成计算机硬件故障的重要原因，需要定期清洁硬件灰尘。具体如下：1)计算机内清洁，清洁风道与风扇的灰尘，并于风扇轴处滴适量钟表油润滑;2)清洁插槽、插头、插座等部分，并用酒精擦拭金属引脚或用金属片轻刮金属脚。注选择防静电的清洁工具。

2.1.5外部工作环境维护

维护好计算机外部工作环境。1)计算机安置于低温低湿、弱磁弱电环境;2)对机房定时清洁，对计算机定时检修;3)做好病毒防护，减少其对硬件的破坏。注可加设净化保护装置以保持电压稳定，以减少电波干扰。

2.2网络维护

2.2.1服务器维护

服务器是整个计算机网络系统运行的关键，若其出现异常，就会严重影响网络数据的.安全性，进而造成数据信息丢失，甚至引发整个计算机网络系统的瘫痪，不能正常工作。配置服务器系统，应选取高质量ups电源，另注意配备两台网络服务器及一台备用服务器。服务器与服务器间应用双机热备技术，以方便数据信息备份。

2.2.2网络设备维护

网络设备维护需考虑以下几方面：1)网络卡：选择自身高兼容性网络卡，并注意其与主机板间接触良好;2)交换机：定期检测交换机性能状况，全面监测信息耗损情况，观察指示灯工作情况，注意防水、除垢。3)rj45头：网络连接时，注意防止rj45头不同程度地松动或脱落。4)网线与光线电缆：网络连接时,因网线等部分易出现压断、扯坏等，应借助万用表全面检修网线与光线电缆。

2.2.3软件系统自身维护

事实上，医院信息系统管理的核心在于数据信息备份与其自身安全性维护。为确保服务器数据安全性，应避免人为错误操作;防御病毒攻击;减少自然灾害，因为其易造成计算机系统发生故障，引发数据信息丢失及数据信息篡改，应重视数据备份。

2.2.4人员培训强化

加强医院信息管理系统网络维护人员培训，并合理安排专业人员做好日常维护。注意总结软件、硬件常常出现的故障，并及时提出具有针对性的方法。

2.2.5完善规章制度与权限管理

日常管理中，注意完善规章制度，特别是注重工作站的入网操作，编写统一的网络线路结构图，并落实好网络安全保密制度，为医院信息管理系统正常运行提供更优良的制度环境。注重权限管理，特别是终端操作员账户权限的管理，加强密码管理，明确操作员所负责的各自模块范围，避免越级操作，另定期更换密码，确保操作员账户所有资料的安全性。

2.3安全维护

2.3.1建立全面管理制度

建立全面管理制度，应坚持合理、持久性原则。发生故障时，最大限度地降低故障损失、缩短系统中断时间、减少社会影响。组建故障排除小组，灾难发生时，启动应急预案尽快恢复故障，注意定期演练，及时找出故障原因，不断改进与完善，提升应急预案的有效性。

2.3.2建立严密安全监控体系

设立安全监控管理岗位，加强安全奖惩制度实施。1)建立安全监控体系应注重药品物资、财务、医疗等三个关键点，并建立数据操作员——职能科室——部门领导等三级监控层，以确保医院信息管理系统的数据安全性。2)制定科学合理的数据质量考评制度及数据反馈制度，门诊负责挂号数据复查，开单科室及门诊收费科室对数据行双向核查，医疗科定期对数据质量行评定，最终考核纳入到科室责任考评中。

3结束语

医院信息管理系统维护是整个医院信息化运行的关键，一旦出现问题，对于医院影响巨大，小则原有信息资源缺失，大则延缓患者治病时间，因此必须从硬件维护、网络维护、安全维护等三个方面全面完成医院信息管理系统维护，从而有效提升医院信息管理系统的作用。

医院全面预算管理必要性研究论文篇八

信息化管理的作用也逐渐显现出来，医院信息管理系统发展已接近成熟，这也使得医院信息管理系统维护显得越来越重要。医院信息管理系统是医院现代化发展的重要组成部分之一，需要通信技术、计算机技术、管理科学等综合手段的支持，对整个医院的管理、医院信息的管理、临床医学影响重大，其与医院建设、发展及医院科学技术是一致的。一旦医院信息管理系统发生故障或出现运行问题，就会直接影响到医院的日常管理，从而严重影响到医院的经济效益与社会效益。以上这些均充分说明了医院信息管理系统维护的必要性。医院信息管理系统维护主要涉及硬件维护、网络维护、安全维护等三个方面，只有通过不断完善以上三个方面才能使得医院信息管理系统更好地发挥作用。

医院全面预算管理必要性研究论文篇九

摘要:在企业管理方式的选择中,全面预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用,越来越引起人们的重视。文章介绍了全面预算管理和相对控股的涵义,分析了相对控股公司实施全面预算管理的必要性,最后具体分析了全面预算管理在相对控股企业的实现方式。

关键词:全面预算管理;相对控股公司;应用

全面预算管理是目前很多企业普遍采用的主要管理方式。在企业管理方式的选择中,全面预算管理以其在企业经营中的独到功能和作用,越来越引起人们的重视。全面预算管理的应用没有全资、控股与相对控股的差别。文章就全面预算管理在相对控股公司中的应用进行探讨。

一、全面预算管理和相对控股的涵义

全面预算是指所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中所占的重要地位是由其功能和作用决定的,具体包括:用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果;财务部门实施经济业务监控的依据;评定考核各公司、部门工作实绩的标准;利于各公司、部门确定工作目标、方向;利于集团总体目标的实现。

相对控股模式是最近我国出现的一种新的股权结构模式。相对控股是指股东出资额或者持有股份的比例虽然不足百分之五十,但依其出资额或者持有的股份所享有的表决权已足以对股东会、股东大会的决议产生重大影响,如果股权比较分散,一般要达到30%以上。总体而言,相对控股模式更有利于发挥公司治理作用,从而能够更为有效地促使经理人员按股东利益最大化原则行事,并实现公司价值最大化。

二、相对控股公司实施全面预算管理的必要性

全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一,也是被各类企业包括相对控股企业证明是行之有效的管理方法。微观上,它有助于相对控股企业管理水平和效益的提高;宏观上,它是利用市场机制优化社会资源配置的重要手段。预算管理及预算机制已经深入到社会经济生活的各个层面,也是相对控股企业管理的需要。

(一)是从利润管理到价值管理的需要

从理论上将企业财务目标界定为股东价值最大化或企业价值最大化似乎已无可争议。利润最大化的评价指标主要有利润绝对指标和利润相对指标。这些指标不能客观地反映企业价值的实现,其主要缺陷表现在于:利润指标容易被人为操纵,忽略了货币时间价值,没有考虑未来实现利润的'风险,不能反映利益相关者的目标。价值最大化目标的评价指标主要有eva指标和现金流量贴现评估指标。eva指标是经过调整的营业净利润减去现有资产经济价值的机会成本后的余额。现金流量评估指标是通过对企业未来自由现金流量以资金成本估计值折现计算出的现值。这些指标充分反映了股东价值实现的情况。

(二)是产权制度变革新形势下的必然选择

随着我国经济体制改革的不断深入,企业的产权结构发生了变化,出现了分散的多元化的投资群体,企业也出现了所有权与经营权的两权分离。相对控股企业也是如此,企业投资者关注的是企业的经营成果,更是未来的发展前景,是当前实现的利润更是未来的盈利能力和发展能力,是利润的总额更是利润的质量。因此为了适应投资者的需要,经营者对企业的控制和规划,从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算)并进而扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算),所以推行全面预算管理是相对控股企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。

(三)是相对控股企业从日常财务发展到战略财务的需要

我国目前大部分相对控股企业财务工作重点是记帐、算帐、报帐、财务计划分解平衡、财务收支审核,以及财务指标分析。我国企业财务职能滞后的主要原因是:财务在企业中的地位低,财务模式落后以及财务人员知识陈旧等。从日常财务发展到战略财务势在必行。战略财务的实施应从三个方面入手:一是在董事会中建立财务委员会和审计委员会,并向企业委派财务总监,从组织上保证财务参与决策的地位。二是构件财务规划体系。三是要求企业财务人员具备相当的专业知识。

三、全面预算管理在相对控股企业的实现方式

相对控股企业要顺利实现经营目标,就要对企业实行全面的预算管理,在预算管理中要重点注意以下几个方面。

(一)全面预算管理的组织设置

由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化,并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统,因而,在相对控股公司中,必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机约束语构。其主要部门及其职能设置如下:预算管理委员会的主任一般由相对控股公司总经理担任,负责预算管理的重要事项,以保证预算管理的权威性。预算管理委员会下设置办公室,由相对控股公司财务部负责人为主任,以财务部为主导,负责预算管理的日常工作。预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下,设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。

(二)全面预算体系的编制

相对控股公司全面预算的编制与总公司预算的编制不一样,有着其自身

的特点。全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分,这三部分相辅相成,缺一不可。在相对控股公司的全面预算管理中,预算编制应采取“服从上级,结合自身”的步骤,充分体现出分权与集权的统一。

具体步骤是:(1)认真学习集团总部提出的预算思想与目标。(2)把集团同步给相对控股公司下发的预算目标下发给各部门、二级单位,并结合自身情况另编制预算草案。(3)由预算管理委员会进行初步协调和汇总。(4)对通过的预算方案以内部法规的形式下达到各部门、二级单位执行。

(三)全面预算管理的执行与调控

在相对控股企业中,预算编制再好,如果执行不力,也只是纸上谈兵,因此,在做好基础工作后,必须严格执行预算通过责任细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批进行控制,以保证预算执行的有效性。财务部门作为最后的把关控制点,对一般业务,在进行服务处理时,首先看是否有预算,如果没有顶算,则拒绝。

当然,在预算执行过程中不可避免地会产生需要进行调整的情况。调整的原则是对个别预算项目进行微调并实施监控,使调整在不影响预算总体目标下适应当前情况。在预算的执行过程中,各部门要不断对责任范围内的人、财、物在时空范困内组织协调,以适应生产经营过程中不断出现的变化,并将影响预算日标变化的原因和可能的后果逐级报至预算管理委员会。预算的执行和调控要形成一个监控网络,高度关注控制项目,使预算执行中的问题能够得到及时处理。

(四)全面预算执行情况分析与考核

在相对控股公司中,预算管理委员会及各业务归口管理部门应对预算的执行情况按季度进行分析,着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算的完成情况,对当期实际发生数与预算数之间存在的差异,不论是有利还是不利,都要认真分析其成因,而且要写明拟采取的改进措施。

预算管理委员会

及各业务归门管理部门负责对预算执行情况进行考核,考核的内容包括预算完成情况、预算编制准确性与及时性等指标。考核采取记分制,基础分为100分。预算的实际完成数每超过或低于预算数一定百分比则给予一定的处罚或奖励。

推行全面预算管理是国外成功企业普遍采用的一种现代管理机制。我国已有三分之一的大中型企业开始实行全面预算管理,全面预算管理是实现公司治理和公司资源整合的最基本、最有效的手段,我们同样要在相对控股企业中大力推行这种现代的管理方法,将预算作为一种管理意识,内置于公司所有行为和活动之中,加强内部控制和科学管理,提高经济运行质量,实现相对控股企业的最佳经济效益。

医院全面预算管理必要性研究论文篇十

随着市场的不断完善与发展，企业之间的竞争已经由当初的产品之间的竞争逐渐转变为企业管理之间的竞争。哪一家企业能组建起有效管理团队，塑造出管理体系的现代化，企业管理效率能整体提高，特别是企业的市场部能够快速对市场做出反应，从而赢得先机，实现企业的大踏步向前发展，那么这样的企业必然会在现代化的市场竞争中脱颖而出。所以构建以现代化为导向的企业管理体系对于一个企业的发展具有非常重要的战略意义。在当今社会，一个企业要想发展下去，就必须要进行这种管理模式上的改革，提高管理效率，提高企业的综合竞争能力，赢得市场，从而促进企业实现更大跨度的发展。

1构建企业现代化管理体系的意义

1.1现代化企业管理体系的内涵

在企业的管理模式中，以现代化为导向进行企业管理模式的重构是一种创新的工作思路。而且这一创新思路的提出也是在对我国当前的企业管理现状的的深入了解的基础上提出的。管理模式的改变涉及到一个企业各方面的改变，这一过程是一个动态的持续性的过程。其核心在于提高企业的管理效率，通过创新企业的管理理论，管理方式和管理手段，以现代化为导向，构建现代企业管理体系，提高企业的管理效率，进而提升企业的整体管理效果。

1.2构建现代化企业管理体系的意义

以现代化为导向，构建企业的现代管理体系决定着企业未来发展方向，这意义非凡。首先借助构建企业的现代管理体系可以实现对于企业的高效管理，这一点在现代社会企业之间的竞争中非常重要。企业管理效率提高了也从侧面影响企业管理能力的提升。这对在市场上现代企业强化竞争力有着非同一般的帮助作用。其次，通过通过构建现代企业管理制度，可以从宏观上对企业的管理进行现代化的监测，便于在管理过程中及时发现问题，并制定解决问题的方式。所以，通过构建现代化的企业管理制度对于企业的发展具有重要的战略意义。

医院全面预算管理必要性研究论文篇十一

常言道，凡事预则立，不预则废。在当前我国建筑业中全面预算管理作为企业不可或缺的重要管理模式，它的管理范围主要包括经营预算和财务预算。为了更好地发挥全面预算管理的精准性、实用性、科学性，则必须准确地掌握全面预算管理的基本情况，建筑业全面预算管理应用的必要性主要包括下列几点：一是全面预算管理作为帮助企业进行计划、协调、控制和业绩评价的重要指标，它不仅能实现当年集团中期目标的提供保证，实现集团未来3～5年的长期目标打下基础，对建筑业企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力都有着十分重要的意义与价值；二是加强建筑业全面预算管理，编制自上而下，自下而上，上下集合的预算参与措施，在整个集团的生产、经营、管理中形成计划预算、预测管理的意识极为重要；三是加强建筑业单位、部门行政主要负责人责任制建立，预算过程中要打通自上而下的管理意志牵引与自下而上的业务计划支撑，促成决策层、管理层、经营层对集团的目标和价值的认同，通过预算管理贯彻和落实相关的制度与方针都是极其有效的；四是全面预算管理的运行既是体现财务管理职能中事前控制、事中控制的重要内容，也是全面实现营业收入、成本费用、现金量的重点项目[5]。

4建筑业全面预算管理的改进措施

第一，建立预算组织，科学编制预算，实现全面预算管理对建筑业各个部门的控制：根据建筑单位的实际生产、经营、销售与服务情况，制定以总体预算目标为导向、先进管理为纽带、成本定额控制为手段、责任报告制度为基础、激励约束机制为保障的全面预算管理原则，坚决贯彻和落实决策层、管理层、经营层各项财务预算与经营预算，当出现实际发生数额与预算数额有较大差额时，要积极协同企业内部各个部门对发生的差额情况进行全面的调查、整理、分析、总结，如果这种较大的差额来自于生产、经营、销售、服务所创造的利润，则应对创造加大利润的部门、团队或个人进行奖励；如果出现差额是亏损时，则必须及时对实际的经营情况进行全面调查，弄清楚差错所属部门、团队与个人，并在以人为本理念的基础上予以相应的惩罚，并在此基础上制定相应的解决措施予以弥补，最大限度地降低企业的整体亏损[6]。

第二，建立科学、合理、有效的全面预算管理分析制度，坚持“四个结合”全面推行：著名经济学家汤谷良认为，企业管理中的预算管理不仅是出资者与经理人之间的游戏规则，还是充分体现经营者与其下属员工之间的权力、责任安排重要载体。因此在建筑业全面管理实施过程中：积极实行以成本控制为基础，现金流量为核心相结合的目标成本管理，积极发挥全面预算管理的动态监控作用与日常监管作用；从建筑业的实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，在瞄准国内外先进水平的基础上制定科学、合理、有效的降低成本、扭亏增效的规划，对企业内部的重点异常情况进行例外管理与专项调查，将落实建筑业管理制度、提高预算等具有控制与约束力的行为相结合，继而形成全员和全方位的预算管理局面，做好各项重大事项的预算调整；坚决贯彻、落实和执行建筑业经营者和子公司的经济利益相结合的管理措施，避免预算过繁过细，避免让预算目标取缔企业目标，避免因循守旧、避免一成不变，在建立、完善、健全全面预算管理的基础上科学编制预算方案、强制预算制定方针、强化预算监督制度、严格预算考核标准、优化预算体系评估体系[7]。

5结束语

全面预算管理对建筑施工企业适应信息化社会有着重要的现实意义与实践价值。做好建筑业生产、经营、销售与服务等活动前后的全面预算管理，落实预算各个环节，可以有效促进企业战略目标的实现和可持续发展。但由于全面预算管理需要各个环节的相互配合，环环相扣，缺一不可，因此建筑单位应不断加强全面预算管理模式，提升它的认知程度和落实各个环节控制能力，使全面预算管理的作用能够真正得以实现，为企业的良性发展提供科学、合理、全面、有效的推进助力[8]。

参考文献：

医院全面预算管理必要性研究论文篇十二

以现代化为导向构建企业的现代管理制度首先需要遵循科学性为指导原则。在体系构建过程中，对于企业内部的管理情况要进行科学的分析，对于相关体系的构架设计应该以企业的实际管理需求为依据，科学的进行论证分析，应该保证现代管理制度的实用性和管理制度设计的高效性。在体系的设计过程中，应该尽量对管理体系中全部去除那些管理上实际意义不大的岗位，既能对企业管理效率提升，同时也可以降低管理成本，提升管理的综合效益。

2.2全面性原则

全面性原则是指在企业的现代化体系构建过程中，要对企业的生产以及管理工作进行全面细致的了解，在现代化体系的构建过程中要考虑到企业各个部门的特点，然后进行体系的设计制定。这样便能把企业管理中的各个要素进行综合的考虑，并在体系的设计过程中根据不同企业部门的特点进行处理，确保各个部门的企业管理人员根据部门特点管理好工作内容。

2.3系统性原则

以现代化为导向构建企业现代管理体系过程中，还应该遵循系统性的原则。这一原则是指在构建过程中，应该对于管理体系进行系统化的设计，应该根据企业管理中各个部门、各个岗位等不同分工及各自的特点进行系统化设计，对于不同的设计方案进行进行全面的比较，选择最优化的方案进行设计。

2.4可操作性原则

可操作性原则是指在以现代化为导向的企业管理体系构建过程中，相关的方案设计应该具备可操作性和实用性。管理体系的构建应该与企业当前的生产经营状况相符合，同时也应该能够满足企业的生产管理需求。通过构建企业的现代管理体系，企业管理效率达到进一步抬高，进而加强企业的综合竞争能力。所以现代化管理体系的构建必须具有可操作性，能够切实的给企业带来帮助。

医院全面预算管理必要性研究论文篇十三

信息管理在医院现代化建设中占有非常重要的位置，医院管理水平的决定性因素是获取信息的质量。所以，加强医院信息的现代化管理，对于医院的健康稳定发展具有非常重要的作用，本文对相关的医院信息管理思路进行了探讨。

档案在医院的发展过程中占据着非常重要的位置，是医院发展历程的文化载体，不但记录了医院自开建以来所有的病历以及研究成果，还记录了医院规模扩建，人事变动以及各种管理资料。随着医学技术的进步，医院档案管理的任务越来越繁重，面临的挑战也越来越大，所以医院档案管理必须做出改变，本文提出了相关管理改善的策略和措施，希望能够提高医院档案信息管理的工作效率。

1医院档案信息管理的作用

1.1服务全局的融会贯通作用

医院的档案管理工作非常的重要，关系到医院的各个部门，医院所有的部门对信息的需求量都非常大，特别是在当今社会，随着科技的发展，信息量也在不断的增加，我们每时每刻都在获取着大量的信息，而对这些信息的整理能够更加有效的让我们利用这些信息并且使之发挥出更大的价值，所以说在医院的档案信息管理中，我们一定要将所收集的资料有效的进行整理，将各类信息更好的运用到医院的各个部门当中，使资源有效的进行共享，服务整个医院工作。

1.2加强医院文化建设的作用

医院的档案信息管理工作可以有效的为相关的医疗工作以及科研工作服务，也能完整的将医院的发展状况以及过程记录下来。医院的档案管理工作在不断的积累和整理过程中能够有效的形成医院独特的文化和精神，更够让员工更有归属感和更高的工作积极性。

1.3医疗工作的保证

在医疗工作中，医生需要及时的掌握患者的病情，特别是在遇到紧急情况的时候，有效的掌握患者的病情能够及时的完成对患者的救治工作，这些都需要档案信息资源的支撑，通过有效的档案信息，医生可以在最短的时间内掌握病人的`准确情况和以往的成功救治方案，在医院相关仪器设备的支持下展开救治工作。

1.4发挥法律依据性作用

医院的档案信息有着非常高的严肃性和科学性，它不仅仅能够准确的记录患者的就医情况，更能够保障医院、患者、医生的基本权益。在具体的医疗过程中，出现医疗纠纷在所难免，这时候，医院的档案信息就能够有效的为相关人员提供明确的救治情况，相关司法机关可以依据这些信息做出准确的鉴定和判决。

2医院档案管理信息管理的思路

随着社会的进步，市场化经济的不断完善，我国的卫生医疗事业也越来越发达，在这种情况下，医院和医院之间的竞争也更加的激烈，医院想要在社会大潮中占据一席之地，就必须要做出改变，要对医院的档案管理等相关工作展开革新。在这种情况下，我们提出了四个新观念来进行医院档案管理的指导工作。

2.1新法制观念

医院在社会中的地位非常的特殊，相应的法律法规也非常的完善，在医院建设当中，依法行医，依法管理非常的重要，医院档案管理部门也应该在档案管理工作当中加强法制建设，严格按照档案法进行自身的档案管理条例完善，保证在各方面的工作当中有法可依、有规可循。

2.2新价值观念

医院的档案管理人员素质直接决定了档案管理工作成效的好坏，所以我们的档案管理工作人员一定要在工作中意识到档案管理工作的重要性，认识到档案管理直接影响到医院工作开展的效率，好的档案管理工作能够为医院提供非常丰厚的社会效益。

2.3新服务观念

档案建设的改革最终的目的是为医院的发展服务，所以我们在进行档案管理工作的过程中一定要将服务的理念融入进去，改善档案服务工作，提高服务意识。

2.4新科学管理观念

随着社会的发展和技术的进步，医院对档案信息的需求越来越多，档案信息在医疗工作中的作用越来越大。陈旧的档案管理方法已经不在适合现行档案管理要求，所以紧跟时代进行档案管理工作的改革势在必行。实现档案管理工作的改革，要本着“实用和效能”的原则，编制高效科学的档案检索工具，明确目标，加快医院档案管理工作向现代化管理的转变。

医院全面预算管理必要性研究论文篇十四

摘要：随着现代化经济的不断发展，全面预算管理作为企业管理体系中的重要理念，逐渐受到了各行各业的广泛关注。建筑业作为我国经济的支柱产业之一，积极引进全面预算管理，不断完善管理水平以适应社会、经济的发展，对企业是极其重要的。从预算管理整体情况来看，全面预算管理不仅能科学地提高企业管理水平，优化配置企业内外部资源，还能有效地提升企业竞争力，促进建筑施工企业发展，增强建筑业的综合竞争力。

关键词：建筑业建筑施工企业预算管理

中图分类号：f406.7文献标识码：a

全面预算管理（totalbudgetmanagement）是指以实现企业战略目标为方向，对企业的经营活动和企业目标利润进行全面的、充分地统筹规划的过程。全面预算管理作为一种利用预算对企业内部各个部门、单位的各种财务问题与非财务问题进行分配、考核与控制，继而有效地协调企业各项生产与经营活动，帮助企业完成各个阶段经营目标管理方法。它在建筑业中主要承担财务预算、成本预算、投资预算等[1]。

1全面预算管理的基本概述

1.1全面预算管理的基本概念

在企业经营过程中能有效地分配企业财务、实物以及人力资源，最终实现企业各个部门既定目标的管理方法就叫作预算。在企业的实际经营过程中，企业不仅能有效地通过预算来监控各个战略目标的实际进展，还有助于把控企i的整体开支与预测企业的现金流与经营利润等。根据笔者多年的实践经验来看，全面预算管理作为反映企业全部生产、经营活动的一种财务计划，它在企业中的存在价值主要在于通过目标利润制定各项作业目标，以销售量、生产量、生产与经营成本以资金筹集等目的，以销售预测为起点，最终真实反映企业未来各个部门各个阶段的财务状况和经营成果[2]。

1.2全面预算管理的目的

在建筑业经营中，全面预算管理作为企业管理的重要手段，它不仅可以通过整合企业的业务、资金、信息、人才，还能明确企业的适度分权与授权，继而科学、合理、有效地协同企业生产经营、战略贯彻、经营状况与利润增长。其中全面预算管理的目的主要表现为下列四点：一是全面预算能有效将建筑业各个阶段的奋斗目标具体化、形象化、规范化与制度化；二是全面预算能科学、合理、有效地协调企业内部各个部门与外部环境；三是全面预算管理作为建筑业日常经济活动的控制的重要工具，对建筑业各种财务活动均可进行实时的分配、考核、控制；四是全面预算作为建筑业的业绩考核标准，对规范行业与约束行业内部的行为均具有良好的积极作用[3]。

2建筑业预算管理中的基本现状分析

建筑业作为房屋建设、设备安装、工程勘察、工程设计的`综合性生产部门，它对财务与非财务管理要求相对严格。全面预算管理的积极引进不仅改善了建筑业传统预算管理的缺陷，还全面地提升了建筑业整体生产质量、经营质量、经济质量与战略质量。与此同时，虽然全面预算管理在建筑业中发挥着重要作用，但依旧面临诸多不利：一是建筑业作为一项综合性的生产单位，它的生产涉及劳动者、机械、配套设施等各个层面，因为形体庞大、整体难分、复杂多样，进而导致全面预算管理各项措施实施相对困难；二是建筑业生产、经营、销售、服务、维护中的上、下、左、右流动性强，这对没有形成科学、合理、全面、有效的统一性的企业经营管理模式不利，继而导致全面预算管理松散度较高，各自为战局面严重；三是现代建筑业的产生与西方资本主义的发展存在较大关系，因此在我国国内的整体发展时间不长，故而大多数时候均是建立在引用西方相关管理理念与模式，这就在一定程度上限制了我国全面预算管理理论的创新性发展；四是我国社会主义体制尚处于探索阶段，以城市化发展为中心的都市圈、城市群、城市带和中心城市的发展依旧处于发展阶段，因此建筑业尚未形成较全面、成熟、完善的预算管理体制[4]。

医院全面预算管理必要性研究论文篇十五

摘要：伴随着经济全球化的发展，我国企业在运营过程中出现了新的发展机遇，企业在获得极大发展的同时，也面临着来自各方面的压力，尤其是在组织绩效管理中，必须注重实现科学化的管理。本文对企业组织绩效管理的概念做了简要介绍，并以奇瑞汽车河南有限公司为例，指出了当前企业组织绩效管理中存在的问题，并根据公司发展的实际情况，提出了组织绩效管理体系的优化策略。

关键词：企业组织绩效管理体系概念问题策略

企业在经济全球化发展的进程中，面临着来自各方面的挑战，企业只有不断提升自身的竞争力，才能够保证在激烈的竞争中保持良好的发展势头。而组织绩效管理作为提升企业竞争力的有效途径，其体系的优化提升能够在很大程度上促进企业实现自身的战略目标。

一、绩效管理相关概念

1.绩效

绩效指的是企业在某时间段内个人或者组织的投入和产出情况，其中，投入指的是对人力、物力、资金、时间等方面的物质资源，产出指的是与工作任务相关的数量、质量、效率等等。

2.绩效管理

绩效管理分为个人绩效管理和组织绩效管理两个层次，指的是对员工及组织的行为与结果进行控制的系统。个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标，促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务，包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的.相应管理措施。总之，绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。

二、企业组织绩效管理中存在的问题

1.对组织绩效管理的认识不到位

以奇瑞汽车河南有限公司为例，在企业中，仍然存在有很多落后的管理理念，这些落后理念的存在使得科学的前瞻性管理理念和方法很难真正落实。大部分的管理层人员没有认识到组织绩效管理体系构建的重要性，因此导致在该工作推行时管理者没有把这项工作放在足够重要的位置，使得绩效管理工作的推行只是表面工作。

2.对绩效考核与绩效管理之间的区别认识不清晰

绩效管理工作是一个过程，具有连续性，在绩效管理过程中，管理者与员工之间的交流增多，对员工的行为作出客观评价，并因此作出对员工奖惩的决定，提高人力资源的开发和利用率，最终目的在于实现企业的战略目标，提升企业竞争力。绩效考核是企业绩效管理的一个环节，在该环节中实现对员工行为的量化与评价，是阶段性工作。由此可以看出绩效管理与绩效考核二者之间的理念与方法区别甚远。然而在企业中，很多管理者只是对员工进行书面考核，并没有注重在绩效管理中的沟通问题。

3.绩效考核体系不完善

在绩效考核中，没有统一的考核标准，随意性较强。首先，在考评指标的设计中存在问题，使考评结果产生误导，在绩效考核中过于重视定量指标，而没有意识到定性指标的重要性，在定量指标的制定中也没有与企业的战略目标紧密联系；在对员工的绩效考核中，选取了很多空泛定性指标，没有区分开员工的素质与绩效考评。其次，绩效考核标准不清晰，无法具体解释每个考核指标的含义，使得考核标准的主观性强，操作性差，无法真正评价出员工工作。由于考核标准不科学，因此无法使员工信服。

三、企业组织绩效管理体系的优化策略

1.优化绩效管理计划，明确绩效目标

首先要对企业绩效考核的指标体系进行规范，从企业财务、客户、内部运营以及学习提升四方面进行指标的量化，找出其中的重要指标，并结合公司的实际情况成立覆盖企业整体的绩效指标体系。在指标评价系统中，设置由部门经理、总监、副经理、员工等组成的绩效指标链。通过这种形式，企业整体员工的积极性得以提升，而且通过这种链式结构，管理者与员工的交流增多。其次，优化绩效计划。在绩效计划的优化过程中，要确保指标链与企业战略目标紧密相连。在绩效计划的执行过程中，要争取企业整体人员的参与，与每个人签订绩效计划书，使企业的绩效管理目标得到落实。

2.辅导与优化绩效执行

第一，加强绩效沟通，加强对企业内外部环境的实时调查，准确把握企业的运营状况，及时把绩效信息提供给员工，保证在绩效评估过程中数据的客观、真实。

第二，对员工绩效进行考核。可以根据职位不同，采取不同的考核方式，一般情况下，要求部门经理每季度参加一次考核，对员工每年进行一次考核。

第三，提升优化绩效的反馈与利用率。在绩效考核结束后，管理部门应该加强与员工的交流，让员工认识到自身不足以及后期工作注意事项。并根据考核结果制定对员工的培训计划，确保员工整体素质的提升。

总之，在当前竞争激烈的国际形势下，企业要想获得长远发展，必须对组织绩效管理体系进行优化，制定科学有效的组织绩效管理体系，切实提升企业的竞争力。

参考文献

[2]公司战略绩效管理体系优化研究[d].中国海洋大学，2014

[3]邓炳瑜.家有电视购物公司绩效考评方案诊断与再设计[d].湘潭大学，2012

医院全面预算管理必要性研究论文篇十六

土木工程项目的施工管理应该要立足于工程实际，以此来提高管理活动的有效性。但在现实生活当中，这种类型的项目施工却往往存在着管理脱离实际的问题，当管理工作没有做好时，会造成进度控制不力、工程质量不达标等问题的产生。现如今，在土木工程建设中，施工管理的方法与手段的革新必须要重视，并以此来实现对施工进度和质量的有效控制，为保证工程的效益打下良好的基础。

1.我国施工管理工作的概况和发展趋势

建筑工程项目生产管理的实践历史悠久。1982年工程项目管理作为现代管理科学的一个主要的分支学科传入到我国，1988年广鲁布革工程成为进行项目工程管理体制改革的应用试点。在中国实施项目管理完善和发展的过程中，质量管理的项目越来越受到关注。目前大多数施工企业的主管业务是建筑工程承包。因此，项目自然成为建筑施工企业利润中心，项目质量管理是设置窗口的建筑业企业声誉，也是建筑施工企业管理的精髓。建立并应用于项目是实现一个完整的质量管理标准体系最基本的要求。

大多数施工企业90年代在我国引进了iso9002国际质量标准体系，结合自身情况和工程项目的特殊性，建立企业产品质量管理体系，并先后通过iso9002国际质量标准体系认证，企业进入科学管理的方式。但是我们也应看到，由于建筑市场的激烈竞争和相关法律的不断完善，提高质量管理体系和有效的操作，还需要一个持续改进的过程。

2.建筑工程施工进度管理的现实意义

2.1保障工程项目如期竣工

建筑工程施工进度管理的重要目标是保障工程项目如期竣工，通过准确计算工程量，详细、科学分析建筑工程的资金和规模，采取有效管理措施，实施施工进度管理，确保建筑工程顺利施工建设。

2.2提高经济效益

建筑工程施工进度管理是一项十分复杂而重要的工作，不仅关系着建筑建设企业的投资效益，还关系着建筑工程施工单位的经济效益，通过加强建筑工程施工进度管理，对于提高经济效益有着重要的作用。

2.3控制投资成本

建筑工程施工进度和项目投资、施工质量之间有着密切的关系，一方面，在建筑工程施工过程中加强施工进度管理，可缩短施工工期，从而有效减少建筑投资成本的投入；另一方面，加快建筑工程施工进度在一定程度上会影响工程项目的施工质量，一旦施工质量不达标，需要进行返工或者维修，导致成本增加和工期延长。

3.土木工程项目施工进度管理的现状与改进建议

3.1现状

就工程建设而言，如果延误了工期，必然会增加施工的成本。因此，施工进度影响着施工单位的经济效益的高低，并且起到关键性的作用。在这种情形之下，施工进度的控制就成为了降低工程造价的关键，同时也变成了工程管理很重要的一个环节。但在实际情况中，控制施工进度的效果往往是很不理想的，结合实际情况而言，通常是以下几种原因导致这种情况的发生。

1）人为原因。土木工程无论是规划、设计或是施工，都需要人对其进行具体的.实施。因此，影响施工进度的最主要因素之一就是人。土木工程建设中涉及到了各方的利益，所以各方在只考虑自身利益的情况下很容易在工程建设中产生意见上的分歧，如果无法在第一时间达成一致，那么就会很容易的影响施工的正常进行，进而延误工程进度。

2）条件原因。土木工程的施工周期一般来说都比较长，并且在施工活动中往往会受到工程当地地质环境和水文条件的限制。

3）资金原因。对于一项工程来讲，施工活动的顺利进行需要以充足的资金作为保障，但是现实中却经常出现预付款不足或者不按时到位等情况，导致工程建设中资金周转出现问题，延误工程进度。

4）管理原因。管理活动中需要工作人员积极发挥主观能动性，依据工程施工实际情况调整管理策略。所以，仅有管理机构并不意味着管理活动就一定有效，要想实现工程进度的有效控制，除了要成立管理机构之外，还要采取措施调动管理者的积极性，使管理机构能够真正发挥出作用。但现实中，这一点却往往被忽视，管理机构发挥的作用相当有限。

3.2改进建议

对于上述问题，在管理活动中应注意尽量避免或者降低其负面影响。一般来讲，控制施工进度可通过优化工期的方式实现。

具体实施中，可以下述几点为切入点：

1）完善进度计划。在施工正式开始前，应注意立足工程实际，结合具体环境、条件、设计方案、预算时间，优化施工工艺与方法，对设备、人工、时间做好合理安排。进度计划应综合考虑多项因素，具有一定的预防性和前瞻性，尽量降低施工矛盾出现几率。

2）严格执行进度计划。在进度计划制定之后，应通过强化监管等方式，确保计划的落实。具体执行中，以优化工程资源配置为原则，做好人力资源与施工设备的合理调配，对施工风险以及可能会出现的问题做好预防、制定应急方案，将意外情况对正常施工的影响降至最低。

3）做好现场管理。现场管理的重点任务是对施工活动进行协调，以保证施工秩序，提高施工效率。具体实施中，应对施工管理中不同人员的职责进行明确分工，以增强现场人员的责任感。另外，现场管理还应做好相应的监督工作；协调好工程各方的利益。

4）改进管理方法。目前，施工进度控制中比较常用的方法有横道图法、曲线图法等，施工过程中可结合实际选择适用的方法。

4.土木工程项目施工质量管理中的普遍问题及应对策略

4.1问题

土木工程项目施工质量管理中普遍存在的问题包括：

1）安全隐患多。在实际施工中，质量管理会遗漏一些细节，导致工程施工中存在较高的风险，因此造成安全隐患比较多。

2）工程整体质量不高。由于土木工程施工工序较为复杂，所以威胁施工质量的因素比较多，比如钢筋长度、绑扎方式等。在这样的情况下，若管理工作不细致、要求不严格，极易导致工程质量出现问题。

3）人员与制度问题。由于目前很多工程施工中并未确立严谨的工作制度，导致管理工作的开展缺乏有力依据，在此情况下，管理效率相对较低。另外，作为质量管理工作的实施者，很多管理人员本身的综合素质并不高，不仅专业基础不扎实，实践经验也比较缺乏，工作效率低。

4.2应对策略

对于土木工程施工质量管理存在的上述问题，这里建议采取下述对策：

1）强化安全管理。现场管理中应注意做好技术交底和安全检查，实行责任制，降低施工过程中的安全风险。

2）提升工程人员的综合素质。为了保证施工作业有序进行，在具体的管理工作中就要重视树立质量意识，强调工程质量的重要性，确保施工人员按照工程要求开展施工作业。同时，还要对工程人员进行技术培训和安全教育，做好宣传工作，提升其质量意识。

3）实行全过程管理。为了保证施工质量，土木工程建设中可采取成立视察队的方式，对施工过程进行管控和协调。另外，质量控制也要转变思想，加强对事中控制及事前控制的重视，推行以预防为主、控制为辅的管理模式，提升管理工作的有效性，使工程建设的全过程始终处于控制之中。

5.结语

目前，我国不少土木工程项目施工进度管理与施工质量管理中，均存在管控不力的问题。此项问题产生的原因多与工程人员、管理模式和机制有关。所以，要想彻底解决此项问题，就不能单单从一个方面入手，而是需要多管齐下，以实现全方位的施工管控。