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方案需要根据实际情况进行不断调整和优化。制定方案需要考虑各种资源的可用性和限制条件。方案的有效性可以通过实际操作和案例来进行验证和评估。
业务团队绩效考核方案篇一
二、范围
适用于公司全体保洁员工，
三、原则
公平、公正、公开、奖惩适度
四、分数说明
每分2元，当月保洁员所扣分数相应的绩效工资从当月工资当中扣除。同时，保洁员绩效与项目经理和班长绩效相结合。以保洁员所扣分数为基础，相应项目经理需扣除保洁员所扣分数的2倍，班长扣除0.5倍。（例：本项目保洁员共扣10分，相应的班长扣5分，项目经理扣20分，绩效工资从当月工资中扣除）
五、实施规范
1、多次违纪，是违纪严重程度，另行给予口头警告、绩效扣分、通报批评、调离岗位或解除劳动合同。
2、督察部将严格坚持“公平公正、奖惩结合、有功必奖、有过必惩”的精神实施考核工作。
3、被考核的员工应严格服从本部门负责人的管理，理性的对待处理决定，不得有抵触或决绝服从的情绪，如对处理决定不服，可在接单后一个工作日之内以书面形式向公司督察部门提出复议。
4、鼓励员工对公司奖罚实施情况的公平性、公正性进行监督、检举。
5、各受理检举管理人员对检举员工的信息须严格保密。
6、公司对被考核员工进行绩效处罚外，公司可根据被考核员工的工作青情况进行行政处罚。因过失造成公司和客户损失的，除扣除绩效工资外，过失员工还需按照国家法律承担民事赔偿责任和刑事责任。
六、奖惩标准
奖励
1、勇于创新，提出合理化建议被采纳5----10分
2、提高工作效率和技能，节约资源5分
3、利用课余时间在学习、培训获取相关证书10分
4、为公司调查事故，提供有利线索10---20分
5、好人好事受到好评10---15分
6、参加公司组织的集体活动表现出色
7、工作敬业，经常牺牲自己的时间工作
8、爱岗敬业、勇于挑战工作重任
9、服务优质，受到客户表扬
口头表扬
书面表扬
送锦旗表扬
11、拾金不昧，及时上交拾物
500元以内
500元以上
处罚
（一）行为规范
1、上班未穿工作服
2、上班未带工牌
3、上班时间无精打采，精神面貌不佳者
4、上班时间睡觉或打瞌睡
5、工作时间扎堆休息
6、在接待客户及办公区域休息
7、将公司配置的保洁用品带回家
8、工作时间做与工作无关的事情
9、上班迟到（扣除迟到工资外）
10、下班早退（扣除早退工资外）
12、请假未同意旷工者15分
13、利用工作职务收索客户财务50分
14、责任心不强，丢失、损坏客户、公司财物10---50分
15、服务态度差，遭客户有效投诉15---20分
16、无理拒绝管理人员交办的工作5-----15分
17、不服从管理人员的管理，辱骂、顶撞管理人员25分
（二）工作标准
（1）卫生间
1、卫生间墙面、门面、门套未定期擦拭5---10分
2、卫生间便池内有垢渍2---5分
3、卫生间工具乱堆乱放5分
4、卫生间镜面、开关盒、隔断等需擦拭而未擦拭2----5分
5、卫生间基础卫生不合格10分
6、卫生间异味严重5---10分
（2）公共区域
1、责任区基础卫生不合格20分
2、步行梯基础卫生不合格5---10分
3、楼梯扶手多日未擦拭5分
4、公共区域消火栓、开关盒、指示牌、玻璃等需擦拭而未擦拭2---10分
5、墙面未定期擦拭5分
6、门厅、保洁员绩效考核细则门前基础卫生不合格5---10分
7、电梯轿厢内存在垃圾5分
8、电梯不锈钢表面未及时保养5分
9、公共区域走廊、连廊清洁不及时、污渍严重10分
10、工具、耗材及设备未放在指定区域、保洁工具未及时清洁5--10分
以上内容本人已阅读获悉，如有违反，则按绩效考核准扣罚。
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业务团队绩效考核方案篇二
绩效考核制度是公司重要的管理制度之一，不同的公司都有不同的绩效考核方案，下面提供了一则公司员工的绩效考核方案，仅供参考。
一、考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
(一)填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
(二)计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的.60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
(三)季度绩效工资内容
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
(1)绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
b、员工的第13个月月工资的四分之一;
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。
(四)增减分类别：
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
5、奖惩计分：
(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
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业务团队绩效考核方案篇三
提升团队整体管理水平和期末成绩;对队员的工作绩效进行客观、公正的评价,强化队员的责任意识和目标导向,促进队员不断改进和提高学习能力、工作效率;最终成为优秀团队的.目标。
厚德队全体人员
每个队员的基础分为100分,根据队员整个学期的表现，分别从团队建设与矛盾纠纷、出勤、课堂表现、活动与作业四个方面，以以下规则对每位队员进行绩效考核,作为每位队员期末成绩的参考标准。
1、每次上课时的出勤以及课堂表现。
2、每次课后作业的完成质量
3、各个成员参加活动的积极性
1、绩效考核评分标准待全体成员通过后，即可生效;
2、需要监督者、副队长和队长做好考勤,每周公布一次队内的情况;
3、队员对公示结果有异议者,在公示之日起三天内向团队申诉;监督者在接到申诉后,应与队长、副队长共同商议后，在1个工作日内予以回复，若监督者、队长、副队长不能正确履行职责，按绩效考核评分标准实行相应措施。
业务团队绩效考核方案篇四
(征求意见稿)
为了便于对业务人员的工作业绩、状况进行考核评定，充分调动业务人员工作积极性，确保公司各项工作目标的顺利实现，特制定本管理办法如下：
一、将考核的主要内容从单纯的销售业绩考核变为绩效考核，并将考核内容予以量化，赋于分值，从而全面掌握业务人员的工作情况，也可从中获取有价值的市场信息。具体内容如下：
1、销售状况评价：
a、本期销量()台，占当月任务量的()%，本期销售目标是否实现()，是否达到进度要求()，下一考核期你的目标销量是()。
b、本期销量较上期提高或减少()台，增长或减少()%。
c、本期所销售的各机型的占比是()，是否达到公司规定标准()。
d、本期对提升销量最有帮助的机型是()型号，对提升销量最有阻碍的机型是()型号。
e、本期对提升销量最有价值的客户是()，对提升销量最有阻碍的客户是()。
说明：在销售状况评价中对于“是非”答案，答“是”的得2分，否则不得分，其他内容每空1分，不填不得分，总分为16分。
在销售状况评价中，根据规定的得分标准，你应得()分。
2、市场状况评价：
a、本期我司机型(重点)在当地市场的市场份额分别为()，是否达到公司在求标准()。
b、本期你统计的几个竞品机型的销量分别是()。
c、本期你认为对我公司经销机型造成最大威胁的竞品机型是()，原因是()。
d、本期你认为我公司的最大竞争对手是()，原因是()。
e、下一考核期你的重点攻关客户是()。
说明：在市场状况评价中对于“是非”答案，答“是”的得2分，否则不得分，其他内容每空1分，不填不得分，总分为9分。
在市场状况评价中，根据规定的得分标准，你应得()分。
3、工作态度及个人素质评价：
a、本期你是否为公司提供了有价值的信息?如有请举例。
b、本期你是否在改善和加强与厂家业务人员的关系方面做了有效的工作?如有请举例。
c、本期你是否能科学、合理、有效的安排工作时间并在工作中按时完成上级交给的各项工作任务?如有请举例。
d、本期在工作中，你是否能够做到发扬团队精神，注重与他人合作并以公司利益为重?如是请举例。
e、本期你是否阅读了至少一本(一篇)以上的有意义的书籍(文章)?如是请举例并说明它对你的工作有何指导意义。
说明：以上5个问题每题5分，如果答案是否定的，则不得分，如果答案是肯定的，则先得2分，举出实例的，可根据实际情况由考核人员自行打分(标准为1――3分)，总分为25分。
在工作态度及个人素质评价中，根据规定的得分标准，你应得()分。
根据以上3项考核内容，你的得分总数为()分。注：如在考核期内因违反公司各项劳动纪律和制度(如考勤制度、例会制度等)被记录或处罚的，每人次总分数的基础上递减2分，如有违反公司各项同政策规定给公司造成重大经济、名誉损失的，每人次递减5――10分。
本考核期因违纪应扣()分，你的最后实际得分为()。
二、特别说明：
1、以上考核内容可制作成表格或以问卷形式出现，并由被考核人员详细填写有关内容后，在每一考核期结束后2天内，交到考核人员手中。
2、对于考核中出现的各种需要对照的“公司规定标准”，可由我部在考核期初根据情况予以提供。如市场份额标准等。
3、对于以上考核内容还可增设“主管人员及部门经理点评”项目，由各级主管人员根据业务人员平时工作表现打分，并相应调整各项考核内容的分值。
4、考核期可设为每月一个大周期，一个月2次(每半个月一次)，每次考核结束、统计分数后，将考核结果留档备查并予以公布。月底或下月初将本月内2次考核的分数计算平均分数(保留2位小数点)，根据平均分数确定考核结果。
5、对于填写不认真或提供虚假数字(情况)以及迟交一天以上的，该次考核结果以0分计算。
6、得分在45分以上的为优，在40――45分之间的为良好，在35――40分之间的为良，30――35分之间的为及格，在30分以下的为不及格。
三、可将每月考核结果再重点结合当月的销售业绩对业务人员做出如下奖惩：
1、符合以下条件者，可以从普通业务代表晋升为一星级业务代表(或从一星级业务代表晋升为二星级业务代表)，同时增加其底薪，并给予一定的精神及物质奖励。如果是主管一级的人员可晋升为高级主管。
a、连续3个月考核结果为优秀并且排在前3名的;
b、一年内累计6次考核结果为优秀并且累计有6次排在前3名的。
c、连续2个月(或3个月)任务完成率排名第一的
2、当月考核结果为优秀并且排名第一的或当月任务完成率排名第一的，可于当月直接给予一定的现金奖励。
3、实行红、黄牌制度，根据业务人员得到的红、黄牌情况给予相应的处罚。
(1)符合以下条件者，可由公司给予当事业务人员红牌一张(记录在案)。
a、当月考核不及格的;
b、连续2个月考核结果排在后2位的;
c、一年内累计6次排在后2位的;
d、当月任务完成率低于30%的。
(2)对于得到红牌的当事业务人员做如下处理：
a、高级主管降为主管;
b、主管降为二星级业务人员;
c、二星级业务人员降为一星级业务人员;
d、一星级业务人员降为普通业务人员;
e、普通业务人员待岗培训。
(3)符合以下条件者，可由公司给予当事业务人员黄牌一张，并予以警告(记录在案)。
a、连续2个月考核结果仅为及格的;
b、一年内累计6次考核结果仅为及格的;
c、连续2个月销量在30%――50%之间的。
(4)一年内累计得到2次黄牌警告的，等同于得到一张红牌。
4、重点根据业务人员的销售业绩，实行金、银牌制度，根据业务人员得到的金、银牌情况再给予相应的奖励。
(1)符合以下条件者可得到银牌一块(记录在案)。
a、连续2个月任务完成率在90%以上的;
b、一年内累计3次任务完成率在100%以上的;
c、当月任务完成率在120%以上的。
(2)一块银牌可抵消一张黄牌。
(3)一年内业绩计算不可重复。
(4)两块银牌可换一块金牌。
(5)获得金牌的业务人员工作岗位不动，但级别可以晋升。如二星级业务人员获金牌一块，级别可以升为主管级，但仍作业务人员的工作。
四、实行“红黄牌制度”和“金银牌制度”的说明：
1、红黄牌制度是公司在纪律方面激励的体现，业务人员应以遵守公司的各项规章制度，努力提高自身的综合素质为基本要求，以完成销售任务目标为天职，不称职就要降级或下岗。
2、金银牌制度体现的是公司对员工的适时激励，即刻兑现，表现了公司对每一位员工公平竞争的机会和留有允许犯错误并改正错误的机会――即努力工作黄牌就可以抵消。
以上为我部草拟的业务人员绩效考核奖惩管理办法(征求意见稿)，不足之处望公司领导给予批评指正。
业务团队绩效考核方案篇五
为提高厨师的业务技能水平，充分调动员工工作积极性，进一步稳定厨师队伍，餐饮部定于4月8日下午2：30在金阁厨房举行厨师烹饪技术考核。此次考核作为厨师考评的重点内容，将本着公平、公正、公开竞争的原则，其中个人技术特长占70%，平时工作表现占30%，给每位厨师评比打分，结果张榜公布。
1、餐饮部厨师（1f、2f、20f）全部参加此次考核考评（管理人员、外聘厨师除外）。
2、炉灶厨师主要考核出品质量、口味（色、香、味、型）及特色菜、熟练程度、卫生标准。
3、配菜厨师主要考核刀工、配菜花式、熟练程度（丝、片、丁、块、条）等。
4、早茶面点厨师主要考核点心的口感、皮、馅料、形状、熟练程度。
5、凉菜师傅主要考核刀工、形状、口味、拌菜的特点（丝、片、丁）。
6、1f明档厨师主要考核本档口的`风味特色。
1、炉灶厨师考核“豆芽炒肉丝”、“麻辣鸡丁”，时间30分钟。
2、切配厨师考核切配“莴笋丝”、“肉丝”，时间30分钟。
3、早茶厨师考核“酥盒”、“蒸饺”，时间30分钟。
4、凉菜厨师考核“凉拌莴笋丝”、“自选凉菜一道”，时间20分钟。
5、1f明档厨师考核各自档口临时做的食品，具体如下：
7、蒸菜考评鸡汁蒸萝卜丝、肉饼蒸鸡蛋。
6、打荷人员考评应变能力（什么菜用什么碟子，用什么装盘）。
1、本次活动将本着公平、公正的竞争方式，采取抽签的形式进行。
2、评委采用5人进行打分，去掉最高分和最低分，余下3人的平均分数乘以70%（个人技术特长）加上平时工作表现分乘以30%，即为最后的总成绩。
3、规定时间内不能完成操作过程的扣除总成绩的20%。
4、评委在评分时不能随意乱打分，做记号，否则此菜不予评分。
5、考核不写姓名，只有编号，评总分时公布员工姓名、成绩。
业务团队绩效考核方案篇六
在当今市场经济条件下，绩效管理是现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段。以下是保险业务绩效考核方案，欢迎阅读。
随着知识经济时代的到来，随着科学技术的不断发展和社会的不断进步，网络化、信息化、知识化和全球一体化逐渐成为发展的一种必然趋势。人力资源已成为企业的核心战略目标实现的重要因素。如今人力资源管理在企业管理中的战略管理地位显得越来越重要，它是一个多层次、多角度的复杂的综合性管理体系，是人力资源的获取、分配、激励、开发利用和控制改进的一个有机系统。
绩效管理，指收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程，是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
泰康人寿保险股份有限公司系1996年8月22日经中国人民银行总行批准成立的全国性、股份制人寿保险公司，公司总部设在北京复兴门。目前，泰康人寿共有20家股东，其中中资股东包括中国外运长航集团有限公司、中国嘉德国际拍卖有限公司、中信华东(集团)有限公司等国内大中型企业。外资股东包括瑞士丰泰人寿保险公司、新政泰达投资有限公司等著名国际金融企业。
1.绩效管理目的不够明确。泰康人寿保险公司大多数管理者仅将绩效管理作为控制和约束员工的工具，或把它看作提供奖金分配的依据。此外，泰康人寿管理者普遍认为员工只要不违反公司的规章制度，便可在其所在的工作岗位拿到相应的奖金，显然这种管理形同虚设。在绩效管理目的制定前，泰康人寿保险公司管理人员很少把绩效管理的重心放在完善企业沟通机制、激发员工工作潜能、提高公司经营水平上，这样便形成为了考核而考核的现象。
2.绩效管理与战略目标相脱节。泰康人寿保险公司实施人力资源绩效管理虽然有一定的企业战略目标，但是不实际，所以企业战略目标没有被层层分解到所有员工，因为一旦进行层层分解就会出现任务分配不均不当的现象，导致员工都只忙于手头的工作，不能很好地与企业战略目标相结合，更不能为实施战略目标去谋划，出现偏离企业战略目标的现象也就不足为奇了。泰康人寿虽然有战略目标，但各个部门、各个岗位的工作职责没有完全分解企业的战略目标职责。
3.各级管理者绩效管理职责不清晰。由于对泰康人寿保险公司人员的工作质量参差不齐，导致实践中对绩效管理的评价工作中存在的问题突出：各级管理人员绩效管理的责任不明确，抓不住重点，不能全面、准确、客观的掌握有关情况;有的责任心不强，为了一些方便管理，在这个过程中轻视一些链接或者忽视他们;更重要的是在考核过程中，有的认为干部任用都是泰康人寿保险公司内部已经内定好的，考核只是简单的走程序、行公事，因而态度不积极、考核不深入。并且在绩效管理过程中，各级管理者权责过于分散，相关责任约定不明确，缺乏相应的约束机制。
4.员工绩效考核指标设置不合理。在泰康人寿保险公司考核指标设置时,因缺乏理论探索和实践经验,缺乏科学的绩效指标体系，导致指标设置不尽合理,主要表现为:泰康人寿保险公司在设定绩效指标时较为落后，仅仅包括了团队保费收入、应收保费率、团队新增员工人数、团队破零人数等几类传统指标，很多特别重要的考核指标都没有在公司的绩效考核指标体系中体现出来，例如客户忠诚程度、续期保费存留率、话务员技能、员工的干劲和灵活度等这些非营业性指标却没有加入到指标体系中，而仅仅把任务绩效中的普通的业绩指标作为衡量标准。
5.公司对员工的绩效考核结果不准确。在泰康人寿保险公司的绩效考核过程中，由于部分员工的工作难以量化，如工作态度、协作关系、事业心等，或者工作内容与结果不匹配等，成果不显化，使得管理者难以对其工作效率及成绩做出准确的评价结果。而且，泰康人寿保险公司的每个员工都有自己的办公空间，各级管理者不能时刻的观察每个员工的工作情况，容易出现做形式工作的现象，考核周期不确定、考核方式不灵活也容易产生考核结果不准确的现象。
1.积极推进绩效理念的更新。系统的绩效管理就要强调绩效管理的市场价值导向，完善以往的关键指标体系，这就要求创建泰康人寿保险公司绩效文化氛围，强化员工的绩效意识。泰康人寿保险公司的每一位员工都要明白自己的职责。最好经常请本公司管理人员示范，认识到绩效管理不仅仅是绩效考核，还是一个不断闭合的循环管理过程，以带动全员绩效意识。
2.明确企业战略目标。对于泰康人寿保险公司的战略目标，是一个目标与实际之间不断磨合不断调整的过程，往往要经历以下各个阶段：首先从没有明确的泰康人寿保险公司战略目标，到通过swot分析制定出企业的核心战略目标，再到企业高层领导逐级向下传递企业的战略目标。通过对新的绩效管理方案来实现上述过程，更快地引入，同时降低目标的信息偏差传递过程，帮助企业实现其战略目标。
3.构建科学的绩效管理系统。绩效管理是公司全体员工的事情，上到高层领导，下到基层员工，是企业的改革大事。泰康人寿保险公司高层管理者必须站在企业的最前沿，给予人力资源部最大的支持以及最充分的权限，并积极的参与到改革的行动当中，高层管理者的全力支持不仅能对考核起到促进作用，还能让各部门和员工都能看到这种关心和支持，跟着实践起来，共同去做好这件改革大事，直至达成目标。
4.完善绩效考核指标体系。通过对绩效管理理论和泰康人寿保险公司现状的分析研究，完善绩效管理体系和绩效考核指标体系。以创新的思维，探索一套适应泰康人寿保险公司的绩效考核指标体系。首先，泰康人寿保险公司应在设置指标前进行科学的工作分析。在设计绩效指标之前要对每个工作岗位及员工进行一定的了解，可以参考岗位说明书，也可以采取问卷调查或访谈的方法了解。其次，泰康人寿保险公司在定完指标后应进行指标分析，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，且要保证重要的评价指标没有遗漏。最后，泰康人寿保险公司应让员工参与绩效考核指标测评，这样得出的科学合理的量度方法才能让员工相信绩效评估的公正性和可行性。
5.提高绩效考核结果的客观性。泰康人寿保险公司作为世界五百强企业、保险行业的代表，除了承担经营责任以外，还承担着社会责任，有维护社会稳定发展的义务。因此，畅通的绩效反馈和申诉流程就起着非常重要的弥补作用。对于在绩效管理过程中存在的不公平或者有失客观的现象，特别需要信息的反馈，以及时平息员工的不满，以免影响他们的工作积极性。以事实为依据，对照考核指标妥善对待员工所申诉的问题，找出产生问题的原因并认真予以解决，并把令申诉者信服的处理结果反馈给员工。
泰康人寿保险公司虽然是一个比较成熟的企业，但是其绩效管理过程中也存在很多我国企业普遍存在的绩效管理方面的弊端。所以在这个不断变化的时代，泰康人寿保险公司只有加大对绩效管理的重视，持续提高自身的核心竞争力，才能跟上时代的`步伐，做到更好更快的发展，从而在国内外激烈的竞争市场中立于不败之地。
业务团队绩效考核方案篇七
为切实推进家庭医生签约服务工作，充分调动家庭医生团队工作积极性，加强基层医疗卫生机构开展家庭医生签约绩效考核工作，根据《温州市责任医生签约服务绩效考核办法（试行）》（温卫办〔20xx〕175号）和《泰顺县责任医生签约服务绩效考核办法（试行）》（泰卫发〔20xx〕216号）文件精神。经研究，决定于10月9日起，对全县各医共体成员单位进行家庭医生签约服务绩效考核。
加强家庭医生签约服务绩效考核，督促和指导家庭医生落实签约服务工作任务，引导家庭医生为签约居民提供综合、连续、协同的医疗卫生与健康管理服务，提升签约服务质量。建立签约服务经费与签约服务质量、数量和签约对象满意度相挂钩的工作机制，做实做细家庭医生签约服务。
xx
（一）考核对象。承担家庭医生签约服务的医共体成员单位。
（二）考核要求。秉承公平、公正、公开原则，规范考核程序、内容、标准。对各医共体成员单位的签约数据进行抽样，签约总人数低于500人的`单位随机抽查5人，签约总人数在501—1000人之间的单位随机抽查10人，签约总人数在1001人以上的单位随机抽查15人。采取查阅资料、问卷调查、电话访谈等形式，根据《泰顺县家庭医生签约服务绩效考核细则（试行）》，进行考核工作。
对签约医生及其团队上报的签约人数，针对不同人群按比例抽查签约服务质量。签约人数核定=上报签约人数×签约服务质量抽查合格率。
10月9日—14日。
（一）建立考核结果通报制度。实行考核结果通报制度，向县财政局、县医保局报送考核结果和应用情况，以通报形式向承担签约服务的医共体成员单位公布考核结果。
（二）考核结果与补助经费挂钩。签约绩效考核得分85分（含）以上为优秀，考核得分低于85分的，按考核得分率（考核得分/85分×100%）扣减补助经费。
（三）考核结果与问题整改结合。各医共体成员单位要建立问题整改机制，对考核中发现的问题，要深入分析原因，采取有效措施，及时落实整改，并追踪整改过程和结果，充分发挥绩效考核的杠杆作用。
业务团队绩效考核方案篇八
通过每月对各级、各岗位保安员仪容仪表、工作纪律、当月工作等情况进行具体的考核，使评审员及被考核保安员做到有据可依，有证可查，确保考核工作公平、公正、公开。
适用于公司所有保安。
1、保安部负责监督各管理处、项目组的每月保安员考核情况。
2、管理处主任负责对本单位队长、副队长每月工作的具体综合考核及监督管理处保安员考核情况。
3、保安队长或主持工作副队长负责对保安班长、副班长的每月工作考核及监督各班组保安员考核情况。
4、保安班长或主持工作副班长负责对班组保安员的每月工作考核。
1、公司各项规章制度
2、保安工作手册
3、各管理处制定的管理制度
1、首先，每月初普通保安员考核由各保安组班长或主持工作副班长根据公司制定的各岗位考核标准对本班组保安员当月工作进行综合考核，然后将考核情况汇总报保安队长或主持工作副队长。
2、其次，保安队长或主持工作副队长在月初对每个班组班长、副班长当月工作情况进行综合考核，同时监督各班组的考核情况是否正常，有无存在瞒报、有失公平、公正之处，然后将总体考核情况汇总报管理处主任。
3、管理处主任对保安队长、副队长的当月工作情况进行综合考核，并监督检查保安队的整体综合考核情况。
4、考核分数实行百分制，各级保安员当月工作成绩突出得100分以上者，每分奖励5元，当月考核96分(不含96分)至100分者不进行处罚，考核分数96分至90分(不含90分)者，按照考核标准每分5元正常处罚，当月考核90分至85分(不含85分)者，按照考核标准双倍进行处罚，当月考核85分以下者除进行3倍处罚以外，再进行下岗培训一个星期，下岗期间拿试用期工资，培训后不合格者予以辞退。连续两个月考核分低于85分的予以辞退，当月考核低于80分(含80分)以下者予以辞退。同时每季度对各管理处全体保安进行全面考核一次，对季度考核总分第一名者授予”明星保安”称号，考核总分末位保安予以辞退。
一个季度的个人总考核分、军事、业务考试分相加。
业务团队绩效考核方案篇九
为了实现公司产品销售目标，最大化拓展市场销售空间，公司对销售人员实行以下绩效考核办法：
一、销售部设：
经理一名，销售人员定岗四名，销售部内勤一名：
二、职能分工：
销售部经理主要负责实施公司产品销售年度计划和本部门销售员工的销售市场拓展、定位、任务量化、售后等考核和销售员培训工作，展会组织安排，并定时向总经理汇报企业销售业绩情况。
三、销售人员绩效挂钩：
1、公司实行区域逐步拓展的市场营销模式，通过市场细分找准切入点，以培植和建立代理商为基础的销售网络，规范代理商网络，最终实现高效地电子商务平台。
2、销售人员按区域同代理商捆绑，实现以效益为中心的企业宗旨，具体业绩考评如下：
a、完成基本销售目标3万元/月，落实签约代理商或经销商3家，每月可领取基本底薪600元，差费按公司财务报销标准执行，报销旅差费及通讯费600元；未完成此任务者，按销售目标折算发放。
b、超额业绩按公司产品销售价2%计发绩效工资及奖金，合同高出公司价格部分，公司扣除税金后，50%奖励销售员，不再报销旅差费及其它费用。
c、重大商业合同和商业谈判需公司出面时，成交额可比照上条情况，不再奖励高出价格部分，扣除费用后执行。销售人员绩效考核表d、销售人员必须做好市场的开发、考查、资源利用和维护工作，销售代理商网络原始资料，必须交由公司销售部备档。
e、公司财务严格实行不欠帐销售制度，每笔销售合同必须全款回收，财务监督，归档管理，落实到人，确有实际情况需由公司总经理签字同意后方可酌情执行。
f、合同回全款必须作为销售人员第一责任考核，销售部除内勤统计管理外，每人必须和绩效工资奖励办法挂钩。
g、属公司经理安排的考查和其它任务时，旅差费用按公司财务报销制度执行。销售年终奖，按完成年任务40万以上奖励1%，40万以下奖励0。5%，公司根据每年个人对公司的贡献及综合表现进行评定。
四、销售人员必须同公司管理部门保持紧密联系，每星期必须要有工作汇报和业绩书面报告备录。
五、销售人员给公司反馈的各项信息必须真实可靠，不得有虚假，以备公司联络。
六、对公司销售任务和市场开发有突出贡献和优异成绩者，经公司董事会研究将给予重奖和晋升。
七、销售人员必须按照公司各项规章制度严格要求自己，做好企业形象的代表，不得兼职，不得从代理商处谋取个人私利，不得有违法乱纪行为，不得侵害公司利益。对于销售人员跳槽、泄漏公司商业机密或有伤害公司利益的行为，公司将依照员工管理制度追究个人经济责任，直至开除。
八、此制度作为公司销售人员暂行考核制度，在实施过程中根据发展情况可作修订完善。
业务团队绩效考核方案篇十
1、业绩考核与工作表现考核相结合，提高销售人员的工作效果；
2、个人业绩的体现与酒店的整体目标全面达成一致；
3、按现代酒店销售管理体系，构建销售队伍；
4、既注重销售人员个人业绩，更强调的是销售部团体业绩；
6、销售人员具有风险与回报并存，此两项是工作的源动力；
7、加强销售部的团队成员工作配合与协助性，不再是单兵作战；
8、对销售人员的考核是全方位的考评，能促使销售人员综合素质的提升；
9、销售部部门目标与酒店组织目标成正比连带关系，并促使目标达成一致。
综上缘由，现对销售部业绩考核办法制定如下：
个人考核与部门考核相结合，既注重竞争，更注重配合，个人、部门、企业三统一。
酒店效益、部门绩效、个人业绩同步提升。
2、销售主管的基本工资分别为：xx元/月，手机费150元/月，交通费元/月，销售代表试用期基本工资分别为：800--1000元/月，手机费100元/月，交通费xx元/月。
4、部门编制：
考核可计入业绩提成部分；
5-1酒店的`合约客户在酒店消费（商务客户，订房中心，长包房，旅行社）
5-2酒店的贵宾卡客户
5-3酒店的业主（但不包含免费房）
考核不可计入业绩提成部分；
5-5酒店和媒体冲抵广告费用
5-6酒店的供应商在酒店冲抵货款消费
2、xx年度酒店客房6—12月的收入预算
3、根据酒店的惯例和试营业经营状况现状，暂订销售部的任务占到酒店客房目标任务的60%，前厅部占到目标任务的40%，销售部6-12月份的目标为：
1、部门团队提奖：每月达到酒店下达的指标业绩数，业绩超过部份按5%提取奖金；未达到指标业绩数，则不提部门奖金。销售部按以上规定提取的部门奖金后，由销售部主管根据各销售人员的工作表现情况与业绩完成情况公平、公正、公开地分配至各销售人员，分配结果报驻店总监备存。
2、部门个人考核，提奖分配制度：
试用期员工考核：
销售员试用期底薪为800--1000元，酒店开业前两个月销售部均不做考核业绩工资，但业绩将作为试用期考核的标准。
正式员工考核：
正式员工每月考核任务为7.6万/月（但可根据酒店淡，旺季进行适当调整）完成指标发全额工资及津贴，凡销售人员于当月未能达到个人配额指标时，酒店将按该销售人员所能完成综合配额指标的相同比例发放其当月的浮动工资。
业务团队绩效考核方案篇十一
团队是指两个以上具备互补知识与技能的人组成、具有共同目标和可测量的绩效目标的群体。团队的特点：目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性。
1)人力资源部发布考核通知，启动考核程序，公布考核的要求。
2)对各个团队负责人的绩效进行考核。
3)根据员工所在团队负责人的评价结果确定团队成员的评价结果分布。
4)进行团队成员评价。
5)员工的直接上级与员工就绩效考核结果进行沟通，并制定来年的工作目标。
1、三个步骤：
第一步，确定团队和团队成员两个层面的绩效考核指标;
第二步，划分团队与个体绩效所占的比重和比例;
第三步，分解绩效考核的关键要素，用具体的评价指标来衡量他们。
在这个几个步骤中，团队层面的绩效考核指标是该体系的关键点。
2、四种方法：
(1)利用客户关系图来确定团队绩效考核指标。
(2)利用组织绩效指标来确定团队绩效考核指标。
(3)利用绩效金字塔来确定团队绩效考核指标。
(4)利用工作流程图来确定团队绩效考核指标。
知识型团队的绩效考核要以结果为导向，而不是行为。知识型团队的绩效考核需要综合以下四个角度的指标进行：
1)效益型指标
2)效率型指标
3)递延型指标
4)风险型指标。
业务团队绩效考核方案篇十二
为明确销售人员绩效工资、晋升及年终奖金的计算、发放标准，并激励销售人员的积极性、主动性和创造性，特制定销售人员绩效考核办法。
适用对销售人员的考核。
财务部、仓储物流部提供销售人员的绩效数据给人事部。
行政部根据各部门提供的数据计算绩效奖金和年终奖金，绩效奖金随工资发放。年终奖金由财务部负责发放。
行政部负责提供销售人员晋级、降级所依据的数据。
销售人员绩效考核内容：
销售人员绩效考核表解释说明：
（2）产品售价由公司统一制定价格政策，特殊情况低价销售，必须报请总经理同意；
（3）月度毛利提成率=（月度绩效工资×60%）/月度计划毛利总额；
（4）月度销售提成率=（月度绩效工资×40%）/月度计划销售总额；
（5）回款提成率=回款率70%
（6）回款率=（月初回款+当月销售—月末未回款）/月末未回款*100%（大于1时，按1计算）
（8）新客户有效期：一年。（老客户间隔一年以上重新采购的产品也算新客户）。由业务员独立开发的新客户做额外奖励。
（9）因为市场发生突然变化，或者其他意想不到的原因，导致年度销售计划出现重大偏差。如果实际销售额超出计划的50%，公司有权对毛利提成和销售提成进行封顶，以年度计划的倍为上限；如果非个人原因导致实际销售额低于计划的50%，业务员可以申请调整计划指标，经公司认可后调整提成率。业务员独立开发的新市场，提成不封顶。
（10）财务部于每月号之前将上月销售人员除物流费用之外的其他费用、办事处费用、超期账款提报给行政部，由行政部负责汇总。销售内勤于每月号之前将上月销售人员销售数据及超期库存提报给行政部部。行政部于每月号之前将上月销售人员实际销售额、销售利润、新客户新品销售额、费用汇总、超期账款、超期库存、销售计划、提成系数及绩效奖金计算结果提报总经理。由总经理进行复核。各项提报数据均需提报部门经理签字确认。
销售人员晋级。
晋级标准：
降级标准：
（1）连续六个月总体计划完成率
不可抗力导致的计划完成率
（2）连续六个月总体计划完成率
（3）连续六个月总体计划完成率
（4）连续六个月总体计划完成率
（1）符合晋级标准的销售人员，由部门在一个月内提出申请。超过时效不予审批；
（2）业务素质、素养较高者经评议审批后，可直接定级；
（4）因严重违纪或个人原因给公司造成重大损失者，由销售总监决定降级标准。
销售人员年终奖金发放办法：
关于30%绩效奖金的.发放：每半年以现金形式发放一次。每年9月份发放当年1—6月份的奖金，次年2月发放7—12月的奖金。
关于年终奖金的发放：
（2）每年1月底对各销售组销售毛利与去年进行对比，如果毛利高于去年，对超额部分按照%对销售小组进行奖励。
（3）对于销售人员独立开发的重大客户，由销售人员提报具体信息，经公司认定后，对销售人员给予纯利%—%的奖励。
（4）年终奖金发放时间：次年农历春节以前计算、发放完毕，如因时间关系无法取得12月份绩效数据，则发放前11个月的奖金。
（5）以上奖金由财务部负责发放。
业务团队绩效考核方案篇十三
1、为了公平、有效地评价客服人员的'工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏差，改进工作方法，激励争先创优，优化整体客服团队，从而全面提升客服质量和企业效益，特制定本考核方案。
2、对客服人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。
3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。
本着公平、公正、引导、激励的原则实施考评，客服人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资的主要参考依据，直接决定着个人收入。
以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以求考核效益最大化。
本方案适用于本公司所有的客服人员，请相关部门负责人遵照实施，予以认真落实。
业务团队绩效考核方案篇十四
1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
1、客观、公正、科学、简便的原则；
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；
2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；
1、正职以上中层干部考核内容
（1）士气
（2）目标达成
（3）责任感
（4）自我启发
2、员工的绩效考核内容
（1）德：政策水平、敬业精神、职业道德
（2）能：专业水平、业务能力、组织能力
（3）勤：责任心、工作态度、出勤
（4）绩：工作质和量、效率、创新成果等。
1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；
2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；
3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
个人自评表及两部评价表后附。
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。
1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。
2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。
3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。
以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。
业务团队绩效考核方案篇十五
为了更好的调动营销人员工作积极性，提高酒店整体业绩，打造一支更加专业、高效的营销团队，根据目前营销部现实情况，就营销部绩效考核方案提出如下调整建议：
客房方面：
1、除营销部外的酒店其他人员均不得向客人提供酒店包括：协议价、订房公司建议售价等协议、合同类合作价格；已接待过的各类会议及团队价格以及与现行价格体系中不符的所有价格。
2、各部门经理均享有前台价售价8。5折的最低价格权限；总值经理可视当日酒店入住情况最低可享有现行协议价的折扣权限，但必需留下客人的姓名、单位、有效联系方式（如手机等），以便营销部进行跟进。
4、如遇特殊价格必需请总经理批示。
餐饮方面：
1、各部门经理及营销部销售主任以上级别员工均享有最低至8。5折的价格权限（烟、酒、海鲜除外）。
2、各类团队餐及宴席一经商定均不允许打折。
3、特殊价格必需请总经理批示。
娱乐方面：
1、各部门经理及营销部销售主任以上级别员工均享有最低至8折的价格权限（烟、特饮除外）。
2、如遇特殊价格必需请总经理或副总经理批示。
注：以上各类折扣优惠均不与酒店当时、当季促销活动同时享有。
营销部业绩考核范畴应包括：
1、客房：会议团队、旅行社团队、协议散客、网络订房、司提等一切由营销部进行开发、接待、维护的客人的用房。
2、餐饮：会议团队、旅行社团队、经营销部预订的散客餐、协议客户散客餐等一切由营销部进行开发、接待、维护的客人的用餐。
备注：业绩考核范畴不包括返佣金额。
1、部门根据20xx年9月—20xx年12月客户消费排名，将排名前100名的客户平均分配给各销售经理/销售主任跟进。
2、客户须将前期自己负责的已划入其他销售经理/销售主任销售区域的客户进行交接，由专人进行跟进维护工作（由特殊原因造成的跨区销售由部门内部协商解决）。
3、以下销售信息需报部门经理，由部门经理进行调配：
a、自来的非协议客户（含亲自来店、电话咨询等）；
b、异地客户；
1、工资结构（人民币）
工资=底薪+提成+补贴
（其中底薪=70%业绩工资+30%行政工资）
注：1、补贴包括交通补贴+通讯补贴+误餐费。
2、业绩工资与每人销售任务完成比例相关；行政工资与每日拜访量、新签协议量、行政考核等相关。
3、业绩工资行政工资发放比例见下表2。
2、部门内各职务工资标准
销售经理：任务底薪1200+（实际完成—个人任务）×提成比例+补贴300元
销售主任：任务底薪1000元+（实际完成—个人任务）×提成比例+补贴200元
销售文员：底薪1000元+话费补贴100元
试用期销售经理：任务底薪1100元+补贴200元
试用期销售主任：任务底薪900元+补贴100元
试用期销售文员：底薪900元
3、个人任务分配
1、所有销售经理每月销售总任务10万元。其中餐饮任务3万元，客房任务7万元（含会议室）；销售主任每月销售总任务8万元。其中餐饮任务2万元，客房任务6万元（含会议室）。
2、新进销售经理试用期为三个月，第一个月不进行业绩考核，但可按实际业绩的5‰予以奖励。第二个月任务为4万元，超额部分按1%进行提成；第三个月任务为8万元，超额部分按2%进行提成。试用期销售经理月任务不进行客房、餐饮分解。
3、新进销售主任试用期为三个月，第一个月不进行业绩考核，但可按实际业绩的5‰予以奖励。第二个月任务为4万元，超额部分按1%进行提成；第三个月任务为7万元，超额部分按2%进行提成。试用期销售经理月任务不进行客房、餐饮分解。
4、销售主任升任销售经理试用期为2个月，第一个月任务9万，第二个月任务10万。
业务团队绩效考核方案篇十六
1、对销售人员薪酬进行考核，前三个月不考核，自20xx年1月1日起执行考核。
2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。
3、销售业绩考核以客房、会议、餐饮为主，康体次之。
4、考核奖励必须以完成部门整体考核指标为前提。
享受酒店主管级待遇，基本工资为20xx元/月-----20xx元/月，对外(名片)头衔为销售经理。
销售经理、部门副经理
1、业绩考核
每人月销售指标按240万元/10人计为24万元(附销售指标分解)，超出部分按1.5%奖励。
个人业绩组成：
(1)销售员工号下的协议消费总额，包括各自发出的贵宾卡、售出的package、个人下单的零散接待等。
(2)销售员发出的团队、会议单消费(100房夜以上较大型会议消费额按个人90%与部门10%划分)。
(3)部门经理接洽的'会议按销售员划分范围归属给相应销售人员，按个人80%与部门20%划分。
(4)销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。
(5)应收帐未到帐前不计入个人销售额。
(6)部门业绩产生的考核结余后留存为部门基金。
2、费用考核(包括交通补贴、招待费、赠券费用等)
(1)交通补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按500元/月补贴。
(2)通讯补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按350元/月补贴。
(3)赠券控制：销售人员为600元/月(按消费额5折计)
(4)招待控制：有重要客户宴请需事先报部门批准，原则上销售经理及部门经理按每周一次轮流宴请客户，每次费用控制600元(按消费额5折计)。
(5)鼓励合理运用招待费用联系客户，将实惠带给客户，多进行情感交流，每人每月宴请费用不得低于400元/月(按消费额5折计)，不足部分按50%从考核奖励中扣除。
3、综合考评
部门完成酒店指标前提下，个人销售指标超出部分按1.5%奖励，综合考评：
(1)业绩奖励85%
(2)团队精神10%
(3)工作纪律5%
业绩由销售内勤负责统计，团队精神与工作纪律由部门经理考评。
1、销售内勤：享受酒店领班级待遇，基本工资为2元/月，奖励按销售人员平均奖的30%发放。
2、美工：享受酒店主管级待遇，基本工资为2元/月，工作范围包括平面设计与制作、活动策划与布置、宴会/会议场地布置策划等。
业务团队绩效考核方案篇十七
企业所处的发展阶段不同，销售人员在企业发挥的作用是不同的。通常，一个企业处于发展初期时，公司的品牌力还非常薄弱，营销组织功能还不完善，销售的实现很大程度上依靠销售人员的单兵作战能力。随着企业的发展壮大，企业的品牌力大幅提升，市场营销功能不断完善，销售人员更多是的按着成熟的销售模式与商务流程，在整个营销团队的支持配合下，进行客户的开发与维护工作，销售人员个体对销售实现的重要性逐渐降低。
1、对于处于发展初期阶段的企业
在设计销售绩效方案时，应突出个人业绩对企业的贡献，激励个人创造更多的业绩，比如可以采用“基本工资+高提成”、“底价包干”等方式。绩效考核的计算办法，应尽量的简单直接，弱化利润、产品结构、团队等指标，让销售人员充满斗志去获取高额的收入。基本工资也不宜设的过底，至少应满足销售人员的基本需求，否则将造成销售人员流动过于频繁、难以吸引优秀人才等问题。
2、对于相对成熟的企业
在设计销售绩效方案时，应综合考虑企业的策略导向、团队配合、执行力等指标，依靠整体营销能力，来达到推动销售的目的，比如可以采用“基本工资+绩效奖金+特别奖金”的等方式。在绩效奖金考核方面，可以由多个指标综合评分共同构成，包括结果性指标和过程性标。结果性指标，如销售额指标、利润额指标等；过程性指标，如客户开发数量、市场占有率、销售执行力等衡量指标。特别奖金，是为了引导销售人员按照公司战略与策略目标方向努力，而设定的特别奖励：如新产品特别奖励，新区开拓奖、团队利润超额奖励等。
不同的行业销售模式，对销售人员的要求也是大不一样的，因此需要采用不同的绩效方案去引导销售人员的行为。比较典型的行业销售模式有：针对行业客户销售的解决方案营销（如，大型工业用品、集成系统解决方案等），针对快速消费品的渠道销售（如，食品、消费电子产品等），针对服务、金融等行业的直销模式（如，广告公司、咨询培训、保险公司等）。
1、针对行业客户的解决方案营销
解决方案营销，具有项目周期长、技术复杂、决策链复杂、项目管理复杂等特点，在设计销售绩效方案时，应注意：第一、合理且较具吸引力的底薪，以适应项目周期长的特点，同时吸引、留住优秀的专业人才。第二、在设计绩效考核方案时，除了以销售业绩为主要考核指标外，还应考虑：（1）项目的过程性推进指标，引导销售人员加强项目的过程管理；（2）利润率、费用率指标，销售人员的努力不同，同一个项目会产生不同的利润率和费用率；（3）项目回款指标，项目销售的回款周期一般都比较长，对回款应予以特别重视。
2、针对快速消费品的渠道销售
快速消费品的特点是，以渠道分销为主。销售业绩的好坏，除了销售人员本身的努力，还取决于区域的竞争差异性、产品的品牌影响力等因素，部份产品的季节性差异也很大（如，啤酒行业）。因此，针对快速销费品，一般适宜于用“基本工资+绩效奖金”，而非“基本工资+提成”的绩效方案。如果采用销售提成的方式，就很容易由于区域性、季节性等差异造成的员工绩效奖金的不平衡。绩效考核指标以销售额为主，再辅以终端开发与维护、生动化达标率等过程性指标。为了促进公司阶段性营销目标的达成，也可增设一些特别的激励措施，如针对新产品渠道开发而制定的特别激励制度。
3、针对服务、金融等行业的直销模式
销售过程相对简单，采用简单明了的激励方式即可，如“基本工资+业绩提成”。同时，为了鼓励超额完成目标，可以设定销售底线、目标超额特别奖励、销售评比奖励等。
不同层级的销售人员在销售组织中发挥的作用、工作的重点是不同的，绩效考核的侧重点也应有所不同。
1、对于高层销售管理人员（如，销售副总），主要从宏观上制定整个公司的销售策略、建立销售管理体系、推动销售执行落地，适用于年薪制，年终绩效考核以销售额、利润额、回款额等结果性指标为主。
2、对于中层销售管理人员（如，区域经理），主要推动公司的整体销售策略在区域的执行落地、研究区域的销售策略及具体战术、区域团队的管理与销售指导等。适宜于“基本工资+阶段性绩效奖金”绩效方案，以结果性指标考核为主，再辅以团队建设、市场开发等过程性指标考核。
3、对于基层销售人员（如，业务代表），主要是销售策略具体执行和实施。绩效考核应以业绩为导向，力求简单明了，避免设置一些销售人员上不可控、也难以评估的过程性指标。
在实际制定销售绩效方案时，还有许多需要注意的细节问题，这里大致列举一些通常需注意的事项，供大家参考。
1、避免面面俱到，重点不突出
在实际制定绩效方案时，我们经常为了考虑全面，将绩效方案设计得非常复杂，例如：考核指标过多、计算办法繁杂、绩效奖金兑现条件设置苛刻等。这种绩效方案看似完善，但销售人员看得一头雾水，相应的激励效果也就不明显了，也背离绩效方案设计的初衷。
2、避免随意调整，注重严肃性与延续性
很多中小企业，由于市场变化或部份人员的反馈意见，随意调整绩效方案。有些企业，甚至在一年内连续出台好几种考核方案，让考核者与被考核者都变得无所适从。在制定销售绩效方案时，受民企老板的个人思想左右，一会想搞销售提成、一会又想搞销售包干、一会又想搞年薪制等；不去认识分析企业的自身特点，仅凭偶然接触到的一些新的观念，便要对绩效方案进行大刀阔斧的改革。
当然，对绩效方案进行适当修订是必要的，尽量不要在一个考核年度内调整绩效方案。如果确需调整的话，可以通过补充规定的形式对其中部份的内容进行修订；或在与原绩效方案不冲突的前提下，增加额外的激励措施。同时，不同年度的绩效方案，所采用基本考核的`方法也应保持一定延续性。在企业自身或外部市场环境没有发生重大变化的情况下，仅对其中的部分指标、实施细则进行修订；在企业自身或外部市场环境发生重大变化时，确实需要对绩效方案作大的调整时，也应考虑到原绩效方案中可延续的内容，以及原方案与新方案可能产生的冲突（如原方案中涉及的跨年度的项目执行、跨年度绩效奖金兑现等内容）。
3、对绩效方案里面涉及的概念界定清楚
在绩效方案中，经常涉及到很多特定概念，为了方便计算绩效奖金、避免绩效纠纷，应事先将一些特定概念的具体含义界定清楚。例如：对销售额目标考核，销售额的统计是以签订合同、发货、还是收款为准。
4、杜绝绩效方案中的漏洞
在销售绩效方案定稿之前，应事先设想，在实际执行过程中，可能出现的各种情况及其对绩效结果的影响；对于存在制度漏洞予以弥补，以免产生不良的影响。例如，某一新产品刚投放市场时，由于目标基数小、对市场的判断不准确等原因，就有可能出现实际销售额是目标销售额的数十倍甚至上百倍的情况；那么，我们就应该通过事先设置一些限定或调节指标，来降低由于目标设置不合理所引起的绩效考核不公平。
业务团队绩效考核方案篇十八
1．从项目进度、项目质量、项目成本、文档提交情况四个方面进行考核,各项考核内容和相应权重见下表：
拟订《项目工作目标/考核表》（见附件一），经领导审核后，共同签字确认。
《项目工作目标/考核表》是项目考核的标准和依据。
领导核查无误后在《工程项目进度确认单》上签字确认。
1．由成员所在部门经理考核。
2．项目成员考核指标包括工作业绩考核（80%）和工作表现考核（20%）。
3．工作业绩考核是对《项目任务单》（见附件三）的一个汇总和分析
(1)直接上级对每项工作安排通过《项目任务单》的形式进行的，在每项工作结束后，直接上级对该项工作进行评分。
(2)在《项目任务单》中明确每项任务的相对重要程度，作为工作业绩考核中权重的分配标准。
(3)项目结束，由项目成员的直接上级根据项目任务单完成情况的汇总与分析评价，形成
《工作业绩考核表》（见附件四）确定项目成员的工作业绩考核结果
4．工作表现指标通过严格认真、客户意识、主动高效、团队协作、和学结五个方面对员工的工作态度、发展潜力以及个人价值观的进行考核评价的指标（详见附件五《工作表现考核表》）。
第6条 项目风险金
项目参与者各拿出30%～50%的月工资作为项目风险金，其中部门经理拿出50%，员工拿出30%。项目如期保质保量完成，则公司予以退还，否则予以扣留。
第7条 考核结果的运用
考核结果作为发放项目奖金的依据。
一． 项目奖金总额
初步确定各项目奖金总额(b1)为 ，项目奖金总额与项目完成情况挂钩，确定调整系数k值，采取奖金总额与项目考核得分挂钩方式，其中项目评分(p)=项目周期考核得分x30% + 项目预算考核得分x30% + 项目质量考核得分x30%+文档提交情况得分*10%。
二． 部门奖金额
对于组成项目的不同部门在项目中所起的贡献不同，在项目初期，由公司考评小组和项目经理等共同确定不同部门对奖金额的不同分成比例，结合项目部门的考核分数给予奖励。
三． 成员奖金额
由各部门经理根据成员的考核分数给予奖励。
