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人的记忆力会随着岁月的流逝而衰退，写作可以弥补记忆的不足，将曾经的人生经历和感悟记录下来，也便于保存一份美好的回忆。写范文的时候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？下面是小编帮大家整理的优质范文，仅供参考，大家一起来看看吧。
绩效分析从哪几个方面篇一
绩效分析是组织管理中的重要环节，是对员工进行有效管理的必要手段之一。它可以根据员工的表现将其工作成果与目标进行比较，寻找出员工的优点与不足，为组织制定出科学的管理策略提供依据。作为一名人力资源管理人员，我在工作中多次进行了绩效分析，通过不断总结和学习，得出了一些心得体会，希望能够与大家分享。
第二段：对绩效分析的认识与理解
绩效分析是一种对员工表现进行量化分析的过程，它强调对员工的工作量、工作质量和工作效率进行评价。然而，这并不是一项简单的工作，它要求具备一定的专业知识和技能。对于管理人员来说，在进行绩效分析时需明确评价标准，对员工工作表现进行客观评价，不得想当然或拿自己的标准来衡量。同时，还需重视员工的反馈和建议，及时调整和改进绩效管理制度。
第三段：绩效分析的实践经验
在实践中，发现绩效分析还存在一些问题。首先是评价标准难以确定，而且评价标准的设置不能过于苛刻和宽松，应该因工作不同而有所不同。其次是评价结果的准确性不尽如人意，人为因素和主观评价常常影响了绩效分析的真实性。因此，在进行评价时，需要尽可能地去除主观因素，并结合实际情况进行评价，保证结果的准确性。
第四段：绩效分析的规划和制度
要提高绩效分析的质量，制定合理的绩效评价制度和计划是关键。制定绩效评价计划时，应包括目标制定、工作计划、考核方案和考核设备等方面。评价标准也要具体明确，评价结果要及时反馈给员工，让员工在改进自身问题的同时提升更大的工作动力和成就感。此外，科学的绩效评价还需要政策配套和员工培训等方面的支持。
第五段：总结与展望
绩效管理是组织管理中不可缺少的一环。随着社会经济的发展和竞争的加剧，科学的绩效管理不仅需要精准的评估标准，还需要评价内容的全面性、公正性和合理性。我们应该通过总结、学习和改进，不断提高绩效分析的水平和质量，为组织的发展进步做出更大的贡献。
绩效分析从哪几个方面篇二
公司的绩效考核分析报告——框架(八个要点)
为了更加清楚地了解各部门员工的工作成果、能力和工作态度，人力资源部从2014年12月14日开始，分批对中层和部分基层员工进行了一系列的考核。考核结束之后，人力资源部还针对考核结果，分别与被考核对象一一进行了绩效反馈与面谈，以确保被考核者明确自己的绩效改进方向。另外，对于考核成绩不理想者，人力资源部还对此进行了深入的员工调研活动，以避免考核结果可能出现的偏差，最终确定淘汰的人员名单。接下来，就本次考核的具体过程作如下汇总分析：
一、考核方法的选取背景
鉴于公司目前考核体系尚不健全，员工考核意识淡薄的状态。本次考核主要采用360°全面考核评估法。360°评估又称为多渠道评估，是指通过收集与收评者有密切关系的来自不同层面的人员反馈意见，来全方位地评估受评者的工作能力、行为准则与合作精神。这种考核法能够最大限度地避免由评估人所造成的不公正，进而保证考核结果的客观性和科学性。在现有的情况下，这样的考核结果员工也比较能够接受，因为考核的具体方式决定了考核不是一个人说了算。故选取360°全面考核评估来保证考核的公平、公正、客观、科学。
二、考核目的
对中层管理干部和部分基层员工的工作成果进行摸底，并进一步了解他们的工作能力和工作态度，为下一轮的人员配置、员工绩效管理等人力资源工作打下良好基础。
三、考核与被考核对象
1、被考核对象：
中层管理干部(14人); 基层员工(14人)
2、考核对象：
中层管理干部(35人);基层员工(24人)
四、考核时间
中层管理干部：;
基层员工：;
五、考核的具体形式介绍
1、 考核指标的提取：
(1)中层管理干部：中层管理干部的考核指标的`选取主要从其业绩成果、执行力、团队影响力、组织文化认同等16个有代表性的方面。
(2)基层员工：……。
2、考核的具体执行
本次考核主要是根据360°考核表进行评分，考核对象的选取主要从被考核人的直接上级、本部门同事、工作关系密切的其他同级同事、客观公正并有责任心的部分员工当中选取，以不记名的方式进行。
被考核者在此次考核中，同时又是考核对象，但是被考核者不对自己进行考核。人力资源部在发放考核表的同时，需告知评估人考核目的，递交时间以及填写当中的注意事项，以确保考核的保密性、严肃性和结果的有效性。
六、考核结果说明
考核评估结果主要包括每项指标的单项总分、单项均分、单项评定等级、综合评定结果、优点与不足之处。
以下是中层管理干部综合评定结果汇总：
考核对象1 良好水平，总分2604.4，平均分78.92，单项均分4.08;
考核对象2 良好水平，总分2558.5，平均分79.95，单项均分4.07;
……
……
七、绩效反馈与面谈
人力资源部根据每个人的考核结果，将其反馈给被考核对象，并分别与之进行了绩效面谈，共同制定出绩效改进计划，使被考核对象明确自己的绩效改进方向。
八、绩效考核评估
1、考核方案本身
(1)在本次绩效考核的实际操作过程中，有以下问题存在：
a、由于时间原因，某些考核指标的选取不够科学化，比如中层管理干部的考核指标当中，有两项指标为客户管理、市场开拓能力，这两项指标主要针对销售岗位的中层管理干部来说的，如果作为非销售岗位的管理干部来讲，这两项指标就显得不太科学。
c、考核实施之前，没有对绩效考核相关事宜进行培训，造成部分员工对此次考核的不理解，并产生排斥心理。员工的考核意识比较淡薄，再加上后期缺乏相关的培训引导，给本次的考核工作造成一定的困难。
d、从递交的考核表当中发现，对于考核表当中的优点与不足之处，评语显得比较空泛，没有落实在具体行为当中。这就让受评人看到考核结果时，不太清晰自己究竟的哪些方面做得不到位。
(2)绩效考核方案改进措施
a、确定考核指标前，根据各个岗位的具体要求，充分展开调研工作，和各部门员工配合，制定出个性化、科学化的考核指标，确保考核内容的有效性。人力资源部根据此次考核当中存在的问题，在接下来的考核工作当中，尽可能地做到规范化。仓库员工的考核量表(参照附件4)和服务部的考核量表正在进行不断优化，以避免出现类似问题。
b、针对前期员工对本次考核的反应，以后在实施新的考核方案之前，都会对此进行相关的培训，确保评估人充分理解考核的目的和考核当中的注意事项，同样也使被评估者明白组织的期望，确认自己在工作当中的努力方向，以便使员工由现在的被动管理逐渐转变为员工的自我管理。
2、考核者(受评人)的绩效改进计划
本次绩效考核后，由人力资源部和受评人的直接上级根据绩效考核结果，共同对其进行了绩效面谈，确保其明确目前自身所存在的不足，并与受评人共同制定了下一步的绩效改进计划，让受评人认识到下一阶段自己在工作当中的努力方向和注意事项。
此次考核，虽然存在一些方方面面的不足之处，但因为考核方法和考核对象的选取比较科学，一定程度上弥补了考核本身所存在的不足之处。就考核结果来说，还是相当有效的，能够反映中层管理干部和部分基层员工的工作业绩、能力和工作态度，而且在进行绩效面谈时，受评人也比较能够接受。总之，员工对此次考核工作的结果还是认可的。人力资源部也会继续努力，使公司的绩效管理工作更上一个台阶。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效考核分析报告。
绩效分析从哪几个方面篇三
20xx年，我坚持自觉加强理论学习，认真学习*知识*作知识，刻苦钻研业务知识，努力提高理论知识和业务工作水平。遵纪守法，努力工作，认真完成领导交办的各项工作任务，在同事们的关心、支持和帮助下，思想、学习和工作等方面取得了新的进步。现总结如下：
（一）、严于律已，自觉加强自身锻炼，自身修养和*思想觉悟进一步提高。
一年来，我始终坚持认真做好本职工作。工作积极主动，勤奋努力，不畏艰难，尽职尽责，在平凡的工作岗位上作出力所能及的贡献。
（二）、强化*知识和业务学习，不断提高自身综合素质
我重视加强*知识和业务知识学习，在工作中，坚持一边工作一边学习*作，不断提高自身综合素质水平。
（三）、努力工作，按时完成工作任务
一年来，我始终坚持严格要求自己，勤奋努力，在自己平凡而普通的工作岗位上，努力做好本职工作。在具体工作中，我努力做好服务工作，当好参谋助手：
一、是认真学习*的*和工程知识及atm技术，收集各项信息资料，全面、准确地了解和掌握各方面工作的开展情况，分析工作存在的主要问题，总结工作经验，及时向领导汇报，让领导尽量能全面、准确地了解和掌握最近工作的实际情况，为解决问题作出正确的决策。
绩效分析从哪几个方面篇四
各镇卫生院：
实施绩效考核是充分调动职工积极性，引导卫生院坚持正确的发展方向，推动卫生事业快速健康科学发展的根本措施。实施新医改以来，各级政府加大了卫生事业投入力度，乡镇卫生院实行了全额工资，各地不同程度表现出职工工作积极性下降，推诿病人现象时有发生，其根本原因是原有的以“经济指标”为主的考核体系瓦解了，新的以“社会效益”为主要内容考核体系没有建立起来。为此，从去年以来，中省陆续出台了《关于卫生事业单位实施绩效考核的指导意见》、《陕西省基层医疗卫生机构绩效考核办法（试行）》，我局也于今年3月15日印发了《山阳县乡镇卫生院绩效考核办法（试行）》等四个相关配套规定并决定从四月份起执行。现将第二季度各镇卫生院考核情况通报如下：
一、考核的实施
（一）依据：山阳县乡镇卫生院绩效考核办法（试行）。
（二）组织：按照《山阳县乡镇卫生院绩效考核主要指标及分值》，将具体任务细分为基本医疗服务、药品“三统一”等重点工作、基本公共卫生服务、财务财产管理、新农合管理、卫生院内部管理、人力资源管理、群众满意度（包括“三好一满意”活动）八部分，分属于医政股、公卫办、计财股、合疗办、办公室、人事股、党办（医改办）七股室。
（三）实施：各股室根据工作实际，制定考核细则，严肃认真实施考核。在考核中，既注重日常工作又重视重点工作。
二、考核结果
按照《山阳县乡镇卫生院绩效考核办法（试行）》，经考核银花镇、城关镇、色河铺镇、高坝店镇4所卫生院得分在90分以上，确定为“优秀”，全院第三季度绩效工资总额可以上浮0.3，即30%，院长的个人本季度考核系数为0.3，参与绩效工资分配；中村、小河口、漫川关、天竺山、王庄、西泉、板岩、二峪河、西照川、王阎、石佛寺、戸家垣、元子街、伍竹、莲花池、南宽坪、法官、葛条18所卫生院得分在80~90分之间（不包括90分），确定为良好，全院第三季度绩效工资总额可以上浮0.2，即20%，院长的个人本季度考核系数为0.2，参与绩效工资分配；延坪、杨地、十里铺、牛耳川、双坪、黄龙、两岭、天桥8所卫生院得分在60~80分之间（不包括80分），确定为合格，全院第三季度绩效工资总额可以上浮0.1，即10%，院长的个人本季度考核系数为0.1，参与绩效工资分配。具体结果见附表。
三、存在问题
（一）医疗服务不能满足群众需求。由于一些客观因素的制约，比如人员不足、人才缺乏、人员结构不够合理等，影响了我们的医疗服务。但是不容忽视的是我们在医疗服务态度上存在服务不规范、不到位问题，医疗文书不健全，卫生院管理问题较多，医疗安全隐患极大。更为可怕的是对于存在的问题个别院长认识不足，不管不问，不认真研究解决；对于客观存在的.一些困难，如没有合法医师、或者医疗服务水平低下、仪器设备不足、政策因素如药品“三统一”后部分药品短缺等问题，不耐心向群众解释而是生硬地推诿，群众意见很大，不断引起群众投诉，给卫生系统和单位造成了极坏的影响。
（二）公共卫生服务不到位。部分乡镇儿童体检项目未开展，慢病筛查工作不认真，健康教育项目开展不扎实，临时性工作任务完成不积极。
（三）财务财产管理不规范。要求的原始凭证三人会签制度普遍执行不到位，村卫生室的固定资产管理大多数卫生院未建账造册，个别卫生院报账不及时；卫生局今年下发的《山阳县乡镇卫生院财务管理办法》很多卫生院没有很好学习并严格执行，表现在该提前申报审批的事后补报，该填表申报的继续行文，不该开支的项目出现，不按月及时进账等。
（四）合疗管理有待加强。各镇普遍存在住院病人管理不规范，出入院标准把关不严，部分卫生院存在挂床现象；村级门诊统筹监管不到位。
（五）人力资源管理方面存在报表不及时现象。
（六）药品“三统一”工作仍然执行不到位。部分卫生院对药品“三统一”政策理解不深，执行不力，大多数医务人员对《国家基本药物临床应用指南》学习不够，未能够做到合理用药。
四、整改要求
（一）提高认识。各镇卫生院要切实提高对绩效考核工作认识，当前卫生院职工积极性不高，工作存在这样那样的问题，其核心就是绩效管理问题，也是院长的管理水平和能力问题。现在，卫生局要求加强绩效管理，制定了管理办法，而我们很多院长不重视，也不知道如何搞。局个别股室也没有很好运用这一经过实践证实的有效办法，考核细则仍然不细，考核随意性大，因此各股室、各镇卫生院要进一步提高认识，转变观念，切实利用这一手段，管理好卫生院，为人民群众服好务。
（二）加强整改。考核的目的在于提升绩效，改进工作，不单纯是发工资的事。因此，各镇卫生院要认真分析自身存在的不足，积极完善，扬长补短。对于被扣分的项目积极与相关股室一起分析问题的症结所在，争取在下一季度取得好成绩。同时，要认真研究卫生院内部职工的绩效考核，形成一盘棋，促进单位绩效提升。各镇卫生院要认真对照《陕西省乡镇卫生院规范化建设验收标准》扎实做好卫生院的各项工作，切实提高卫生院的服务意识、服务能力和服务水平，办人民满意卫生。
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绩效分析从哪几个方面篇五
在我国政府管理中引入绩效理念、建立预算绩效管理体系，是完善社会主义市场经济的基本要求，也是深化我国行政管理体制改革的重要内容。下面是小编分享的一些相关资料，供大家参考。
1.预算绩效管理的含义。预算绩效是指以项目或部门的绩效为目的，以成本效益分析确定的支出费用为基础而编制和管理的预算，重视对预算支出绩效的考察。
2.绩效管理的内容与分类。绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、绩效审核论证、绩效运行监控、绩效考核与评价、绩效结果应用等。按照评价对象的不同，绩效评价分为综合绩效评价、部门绩效评价和项目绩效评价。按照评价类型的不同，绩效评价分为阶段评价和结束评价。对项目效果暂不能体现或不能充分体现的预算项目，要在项目执行完毕后进行适时跟踪评价。
3.绩效管理的特征与实质。预算绩效管理是一种以支出结果为导向的现代预算管理模式，坚持绩效原理，以绩效目标、绩效监控、绩效评价、评价结果应用为基本特征。预算绩效管理其实质是将绩效理念融入预算编制、执行和监督全过程的持续循环过程。
1.财政部门和预算部门要将绩效评价结果作为以后年度编制部门预算和安排资金的重要依据，优先考虑和重点支持绩效评价结果好的部门项目，相应减少绩效评价结果差的部门项目和资金安排，取消无绩效和低绩效项目。
2.预算部门要根据绩效评价中发现的问题，及时调整和优化本部门以后年度预算支出的方向和结构，合理配置资源，提高财政资金的使用效益。对绩效评价中发现的问题及提出的整改措施，要报本级财政部门备案。同时，财政部门要及时提出改进和加强部门预算支出管理的意见，督促部门落实。
3.绩效评价结果需报经本级人民政府同意，向人大常委会报告并在一定范围内公布，以加强社会公众对财政资金使用效益的监督。
4.建立财政支出绩效奖惩机制，对绩效优的下级政府和本级预算部门给予表彰和奖励;对导致预算绩效管理未达到相关要求，以致财政资金配置和执行绩效未能达到预期目标或规定标准的下级政府、本级预算部门及其责任人，要依照有关规定进行绩效问责。
1.要把政府预算绩效评价作为关键环节抓紧抓好。建立起科学的评价体系除了要加强相关行政管理理论研究，还要借鉴欧美等一些发达国家行政预算改革的实践经验，要能适应市场经济发展需要。
2.要依法推进政府预算绩效管理。重视相关绩效管理的法规建设，真正的使政府的财政绩效管理有法可依，有序进行。对政府财政预算进行绩效评价是一项十分复杂的系统工程，若只依赖财政部门一些规范性文件很难保证这项工作可以顺利的开展，所以，需要更权威的法律予以保障。
3.要发挥群众的'公众监督作用。相对透明的预算体制可以强化责任的落实。若让预算绩效管理公开、公正的进行，需通过信息公开、程序公开、群众参与等方式，赋予广大群众行使监督权利，使绩效的管理体现群众意愿。
4.完善相关的责任追究制度。要让问题溯源成为可能，首先就要明确责任。责任到人，监督才能发挥最大的效力。在这种机制下，我国的政府才可能实现由管制型向服务型转变。因此，需推进财政预算绩效管理过程中建立的预算责任制度，当执行的结果出现较大偏差时，就需要其责任人为此负担相应的责任，必要时要进行严肃的处理。
1.在我国政府管理中引入绩效理念、建立预算绩效管理体系，是完善社会主义市场经济的基本要求，也是深化我国行政管理体制改革的重要内容。通过建立科学合理的政府绩效评估指标体系和评估机制，完善预算制度，推进预算绩效管理，切实提高财政资金使用效益和政府工作效率，对促进社会科学发展具有重要现实意义。
2.加强预算绩效管理是实践科学发展观的必然要求。加强预算绩效管理的根本目的就是改进预算管理、提高财政资金配置和使用效益，使公共财政资金更加有效地服务于经济发展。政府预算管理只有充分注重绩效，预算支出只有产生实实在在的社会经济效果，才能更好地发挥公共财政职能、改善民生，促进和谐社会建设。同时，加强预算绩效管理，通过对政府行为实施绩效问责，促进政府合理使用财政资金，提高预算管理水平，从而推进政府科学化管理。
3.加强预算绩效管理是建设高效政府、责任政府的重要内容。首先，加强预算绩效管理有利于转变政府职能，提高管理效率。预算绩效管理强调政府提供公共服务的质量与成本，关注财政资金使用的最终成效，其内容实际上已经超出公共支出管理本身。其次，加强预算绩效管理有利于增强政府的责任意识，提升公共服务的质量。在以结果为导向的绩效管理中，贯彻“谁支出谁负责”的基本原则，使预算部门申请财政资金时变得更加谨慎，从而增强了政府部门的责任意识。同时，加强预算绩效管理，可以强化政府为公众服务的观念，强化政府对公共资金使用结果的关注，使政府行政变得更加务实、高效。
4.加强预算绩效管理是完善公共财政体制的需要。首先，加强预算绩效管理有利于进一步完善部门预算编制，有利于更科学更精细地分配公共资源。其次，加强预算绩效管理有利于构建较为规范的公共支出管理体系。只有切实加强预算绩效管理，通过建立指标体系，设立绩效目标，客观评估资金使用效果，建立反馈机制，从根本上促进现代公共财政体系建设，不断提高财政管理的科学化和精细化水平。
5.加强预算绩效管理是提高财政透明度的需要。随着民主政治的发展，社会各界对预算信息公开的呼声也越来越高，在要求了解财政资金具体使用方向和内容的同时，也期望能够知晓财政资金的实际产出和使用效益情况。这就迫切要求我们全面加强预算绩效管理，优化财政资源配置、提高公共产品和公共服务的质量、提高财政资金使用效益，采用科学方法合理评价和度量资金使用绩效，并逐步实现绩效公开。
绩效分析从哪几个方面篇六
企业月度工作绩效考核报告：公司总经理办公室、公司人力资源部负责对月、周度计划工作及临时下达工作完成情况的统计。各级管理人员负责对直接下级各隔 层下级人员进行评分及沟通。品质管理部负责对各部门人员质量体系执行情况进行评分。品质管理部复制对各部门人员质量体系执行情况进行评分。人力资源部负责 对月考评情况的收集、存档及进行考核奖金的核算。
月度工作绩效考核目的是为了加强人力资源管理决策： 绩效考评的实质是为人力资源开发工作提供信息，因此考评的首要目的便是为招聘, 调迁, 升价, 委任, 奖惩等人事决策提供科学的依据。促进员工职业发展： 利用其评价和反馈功能，促进员工的职业生涯发展。推动企业管理职能 ：员工考评是企业运行状况诊断的.重要内容，并可以作为组织绩效改进的一个有力措施。
家具公司员工月度绩效考核
商贸公司销售部员工月度绩效考核表
汽车4s店总经理月度绩效考核指标
公司月度绩效考核方案
物业公司客服中心月度绩效考核
2. 企业月度绩效考核
月度绩效考核目的是考核员工本月的工作情况，并且根据考核情况制定下个月的考核计划和考核目标，进而达到规范化公司绩效考核管理，改善员工的工作绩效，完成企业经营管理的目标。
3. 部门月度绩效考核表
绩效考核是人力资源管理体系的重点，目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，激发其工作热情，确保工作的高效运行，最终使组织和员工共同受益。绩效考核表是企业绩效考核的强有力的手...
4. 岗位月度绩效考核表
绩效考核表是现代组织不可或缺的管理工具。合理的利用绩效考核表，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更...
5. 公司绩效管理办法汇编
实施绩效考核办法对员工的综合素质及月度、季度、年度工作目标进行客观评价，可以调动员工积极性，提高工作效率及工作质量，达到实现企业的战略目标的目的。
6. 财务经理工作手册
一般来说，财务经理负责组织制定企业年度财务预算和绩效考核体系，建立健全财务核算体系和内控制度，建立成本控制体系，准备月度经营分析报告，完善现金流管理，为公司重大投融资等经营活动提供财务决策支。
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绩效分析从哪几个方面篇七
1 关键绩效指标(kpi)及其背景?
2 关键绩效指标体系的确定?
3 kpi的实施过程?
3.1 决定关键绩效指标?
3.2 收集数据并计算绩效指标?
3.3 绩效结果分析?
对于每个关键绩效指标，以所有同类项目或所有各类项目的最佳绩效作为基准值，用项目的绩效表现与之进行对比，可以得到0～100%的一个比值。如果项目所有的关键绩效指标与基准的比值放到kpi雷达图中，则会清晰地看到项目绩效表现的整体轮廓。在此基础上，还可以计算出这些比值的平均值，以反映项目的平均绩效水平。? 得到关键绩效指标kpi雷达图后，可以进一步加以分析，以发现项目绩效表现的强项和弱项。如果是以业内最佳绩效作为基准，关键绩效指标与基准值的比值越接近100%，则说明本项目在这个方面的绩效表现越接近业内的最佳水平。反之，关键绩效指标与基准值的比值越接近0，则说明本项目在这个方面的绩效表现越接近业内的最差水平，越需要采取相应的措施进行绩效改进。至于判断绩效水平不可接受的标准，可以将业内同类项目或所有项目的平均绩效作为临界值，一旦绩效水平低于这个临界值，必须采取相应的绩效改进措施。公司职能管理部门应采用科学适用的分析方法，对公司的绩效测量结果进行动态分析和评价，同时，运用关键绩效指标测量结果和分析报告，与竞争对手和标杆企业数据进行对比，不断改进部门内绩效和指导分公司和项目经理部绩效的改进。通过一段时期的运行，kpi体系的管理流程较为顺畅时，可以将kpi体系与绩效管理体系进行融合，建立基于战略的、包含kpi体系的公司绩效管理体系框架。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效考核系统分析报告。
绩效分析从哪几个方面篇八
为落实深化医药卫生体制改革，推动我区卫生事业发展，根据上级有关文件精神，我院进行了绩效考核自评，现将具体情况汇报如下：
1、改善服务流程，提高工作效率。
按照“程序最简、效率最快、时间最短、服务最优”的要求，简化就医环节，缩短医疗流程，提升工作效率，使就医流程井然有序、顺达通畅；开设急诊急救绿色通道，实行24小时急诊服务和检验检查结果限时报告制，门诊实行义务导医、导诊服务，确保患者就医方便、快捷。
2、加强医患沟通，改善服务态度。
针对部分医护人员服务意识不强、与患者沟通不到位的、服务态度生硬等问题，我们不断加强对职工的教育和培训，增强职工的服务意识，引导职工加强医患沟通。我院分别组织召开了全院医师大会和护士大会，院领导分别在会上分析了医院当前面临的形势和任务，要求全体医护人员牢固树立“以病人为中心”的理念，增强服务意识和责任意识，改善服务态度和服务方式，尊重每一位患者，多与患者进行讲技巧、知内容、会方法、有质量的沟通，赢得患者的信任和理解，缓解医患矛盾，建立和谐医患关系，提高患者满意度。鼓励大家在工作中要培养积德行善的欣慰感、救死扶伤的自豪感、为病人服务的幸福感、自我实现的成就感和多彩人生的快乐感。
同时，我们针对个别医务人员服务态度差的'问题，采取集体帮教的形式做好思想工作。如病人在新农合报销时，反映我院一名工作人员服务态度差的问题，院领导及时找这名工作人员做工作，经过一个多小时的教育沟通，使其最终认识到了自己的错误，接受了批评，并表示今后决不出现类似的问题。
3、提高医疗服务质量，完善医疗服务水平。
一是继续坚持“以病人为中心，以提高医疗服务质量”为主题的医疗管理理念，全面加强医疗质量工作，牢固树立质量意识，不断提高医疗整体水平；结合医院工作实际，进一步完善了13项医院医疗制度要求医务人员自觉执行首问医师负责制、三级医师查房制、术前讨论和疑难危重病例讨论制、三查七对等医疗护理重要制度。
二是督促、检查及监督。经常深入各科室，督促、检查各项规章制度及诊疗操作规范的执行情况。如依法执业、知情告知、三级查房制度、手术安全核查、麻醉前后访视、危重病人抢救、各种病例讨论、会诊、医师交接班制度等等。建立安全排查制度和三班工作查对制度，重点检查科室存在的安全隐患，发现问题及时采取应对措施。
三是规范医疗文书的书写，提高病历质量。督促各级医务人员认真落实《山东省病历书写基本规范》、《护理文书书写规范》。
四是组织医务人员学习国家有关的卫生法律法规和医疗核心制度，提高医务人员的法律意识、质量意识、风险意识、服务意识和安全意识，加强医疗安全知识和业务技能教育培训。
五是加强临床护理工作，为患者提供优质的护理服务，积极开展“创建优质护理服务示范病房”活动，先后制定了活动实施方案，召开了动员大会及活动的实施计划。强化了以病人为中心的服务理念，加强基础护理，改进护理服务措施，进一步规范了临床护理工作，提高了护理服务质量。
4、开展三个一活动，主动转变作风接地气。
为进一步加强管理，确保医疗安全，贯彻“二甲”评审的内涵建设标准，满足医疗过程持续改进的要求，院领导班子成员深入科室开展“三个一”活动，即每月“一次科早会、一次科务会、一次志愿者活动”。
1、加强院务公开，让患者明白消费。
针对新农合报销流程和比例、药品价格等热点问题，我院在门诊大厅和门诊收费处、住院收费处、新农合报销窗口等醒目位置，利用电子显示屏或展板对社会全面公示，公开了药品、检查、收费项目和收费标准；门诊、急诊、住院、输液等就医流程。
2、一年来，从各科室认真筛选了40余名积极上进、爱钻研业务的技术骨干到上级医院进修学习。
专业涉及内、外、妇、儿、影像等多个专业。通过深造学习，逐渐接受先进服务理念，不断提升医疗技术服务水平，将逐渐培养成为医院今后的特色科室业务骨干和学科带头人。
病人入院时加强安全告知，提醒病人注意个人财物安全，加强巡视，尽量减少偷盗现象发生，加强与xxx门的沟通联系，共同维护好医院的安全环境，创建平安医院。
绩效分析从哪几个方面篇九
绩效考核是现代企业人力资源管理系统中的重要组成部分?。它是对员工在工作过程中表现出来的业绩、品德、态度、能力等进行评价的制度体系，是确定员工薪酬、奖惩、调动和升降职的重要依据。本文拟就选择绩效考核方法进行分析，为实际操作提供参考。
一、绩效考核的目的
其一是为了提高组织绩效，实现组织的战略目标。这是绩效考核最重要的目的。通过设立绩效奖惩标准激励员工，通过绩效辅导帮助员工，从而实现提供员工工作的有效性，最终为提高组织绩效创造了可能。同时，凭借考核系统对员工的行为的导向作用，当组织的目标和战略发生变化时，组织所期望的结果、行为和员工的特征也会随之发生相应的变化。
其二是为了加强组织内部横向与纵向的沟通，为科学的管理决策服务。通过考核，经常对员工的工作表现和业绩进行检查，并及时反馈，可以促进员工之间、部门之间的沟通、了解和协作，有利于形成高效率的工作气氛，有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合，并为企业科学管理决策提供所需的信息。
其三是为了帮助员工改善工作行为，促进员工自身的发展。通过对员工的工作绩效进行客观公正的评价，强化员工的责任意识和目标导向，促使员工不断地提高工作能力，改善工作行为。绩效考核过程中的回馈就是要肯定员工做得好的方面，指出员工存在的弱点和不足，绩效好的给予奖励，达不到要求的进行批评和处罚，并辅以相应的激励，如调薪、升职、淘汰等。
二、绩效考核方法的优缺点分析
常用的绩效考核方法通常有以下几种：
（一）强制分布法
强制分布法基于正态分布规律和二八原则以群体的形式对员工进行归类。这种技术要求管理人员将一定比例的员工放入事先定好的各种不同种类中去，例如卓越、优秀、达标、还需改进、很差等。
优点：容易设计和使用，具有一定的科学性；可以有效避免过分严厉或过分宽容的误差，克服平均主义。
缺点：这种评价方法主观性强；无法与组织的战略目标联系在一起；缺乏反馈机制；强制分布法会促使管理者根据分布比例的要求而不是员工的绩效表现来归类。
（二）行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法是一种通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效进行考核的方法。它通过搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件来确定每一关键事件所代表的绩效水平的等级，以此作为员工绩效的锚定标准。
优点：可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈意见，具有良好的连贯性和较高的信度；绩效考评标准比较明确。
缺点：设计锚定标准比较复杂；而且考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。
（三）目标管理法
目标管理法是相对成熟的一种绩效考核方法。它是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。
优点：通过目标制定和分解使个人和部门的责、权、利明确、促进分工和协作，提高工作效率和业绩；通过上下沟通，促进了全员参与；通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩。
缺点：管理者进行考核时通常会忽视一些不受员工控制的因素对员工绩效的影响，如经济周期对销售业绩的影响；没有对工作绩效的所有重要方面进行客观衡量，如考核销售员时只重视业绩；客观上引导员工将重心放在业绩中会被评价的那些方面而忽视了其他方面的改进和完善；反馈信息不明。
（四）360度全方位绩效考核体系
360度全方位绩效考核体系是由与考核者有密切关系的上级领导、下属、同级同事和外部客户分别匿名评价。分管领导再根据评价意见和评分，对比被考核者的自我考核向被考核者提供回馈，以帮助被考核者提高其能力水平和业绩。
优点：360度全方位绩效考核体系分别考核了员工的任务绩效、周边绩效，其结果更加客观和公平；可以引导员工加强上下级之间、同级之间、内外部之间的沟通，促进组织的和-谐健康发展。
缺点：当考核者与被考核者有利益冲突时，考核者就会考虑个人利益得失，考核结果就有可能出现失真。此外，360度全方位考核法需要搜集来自不同方面考核者的大量评价信息，操作比较耗时，而且如何正确筛选和处理这些信息也存在一定的难度。
三、绩效考核的方法选择
通常来说，企业在选择绩效考核方法时，可以从以下角度进行考虑：
首先，从绩效考核方法本身特性的角度来考虑。强制分布法强行将员工的绩效分为好、中、差几个等级，在人数越多的企业或部门中效果越好。
其次，从不同岗位的特征来考虑。通常来说，基层的工作岗位工作内容比较稳定，工作职责比较简单，绩效标准比较清晰，宜采用目标管理法或者强制分布法来考核。
最后，在绩效考核的`操作成本来考虑。量化评价的考核方法的成本通常要高于定性评价的方法，但定性评价又会因为信息传递过程中的失真较大而增加管理运作成本和组织成本。此外，绩效考核的成本跟企业规模的大小也有一定的关联。
总之，现有的绩效考核方法都有各自的优缺点，企业应该根据自身的实际情况来选择合适的绩效考核方法。只有这样，才能达到绩效考核的目的，全面提高企业的绩效水平，促进企业的健康发展.
一、几种绩效考核方法的简介
目前，国内大部分企业采用的绩效考核评价的方法大致有4种：平衡计分卡、关键绩效指标、目标管理和360°反馈法。
1、平衡计分卡（the balance score-card，bsc）
平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡计分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从客户和内部业务流程两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。
平衡计分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务。它不仅是一个指标评价系统，更是一个战略管理系统。
2、关键绩效指标（key performance indication，kpi）
kpi考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。kpi必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
kpi一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成。kpi可以使部门主管明确本部门的主要责任，并以此为基础，明确本部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
3、目标管理法（management by objective，mbo）
目标管理（management by objective）是管理大师彼得·德鲁克提出并倡导的一种科学的管理模式。所谓目标管理就是指组织的高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。
它先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。
4、360度反馈（360°feedback）
360度反馈也称全视角考核（full—circle appraisa1）或多个考评者考核（multi—rater assessment）。它是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法，或者说是一种基于上级、同事、下级和客户（包括内部客户和外部客户）等收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。360度反馈与传统自上而下反馈的本质区别就是其信息来源的多样性，从而保证了反馈的准确性、客观性和全面性。
360度反馈评价体系的目的在于通过获得和使用高质量的反馈信息，支持与鼓励员工不断改进与提高自己的工作能力、工作行为和绩效，以使组织最终达到管理或发展的目的。如图所示：
二、绩效考核方法的比较
每一种绩效考核方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的方法又都有自己的局限性与适用条件范围。下面从不同的角度对绩效考核方法进行一些探讨：
1、从绩效考核方法本身的特性来看
从绩效考核方法本身的特性而言，kpi与平衡记分卡都强调绩效考核的战略导向，并以此将企业战略发展内化为企业及员工的具体行动，适应了大企业重视管理的策略需要。虽然中小企业也有管理上的策略需求，但中小企业一般更重视市场的开发，目标管理模式通过目标的层层传递，重在实现目标所期望的结果，比较适应中小企业追求成长的策略要求。360度反馈作为一种有效的能力开发手段，可有效的应用于大企业对主管能力的考核评估，以全面了解主管工作技能、方法以及工作策略，评价一个主管的胜任能力，但对于中小企业而言，更重要的是其推动创新的能力，360度反馈不一定十分有效。
2、从绩效考核体系运作的成本角度来看
绩效考核体系的价值在于绩效考核所产生的经济收益高于投入的成本。一般而言，绩效考核的成本包括有管理运作成本、组织成本以及考核信息收集与管理的成本。一般而言，量化评价的考核模式方法的成本要高于定性评价的模式方法，但定性评价又会因为信息传递过程中的失真较大而增加成本。企业规模越大，绩效考核信息传递的失真会越大，这甚至会超过量化的成本。因此，大企业倾向于采用量化的形式。
平衡计分卡需要从四个维度进行考核，每个维度又存在一些关键的考核指标，需要的数据量很大，一般适合于大型企业，其运作的成本很大。
中小企业组织扁平化，管理层次少，信息传递失真小，在绩效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目标管理的方式。同时，借鉴与采用kpi的模式也是相当有效的。
360度反馈主要用于人员的胜任能力的考核，获取数据的方式较容易，考核的成本较之上面几种要低。
3、从绩效考核的文化背景角度来看
绩效考核的精神就是要体现客观、公正、公平。对中国文化背景的大企业而言，人际关系复杂，老好人现象特别突出，从而造成绩效考核流于形式，从而使企业失去活力，这不仅是国有企业，包括一些成长起来的民营企业也染上这种国企病。
很显然，kpi模式和目标管理讲求量化的管理，一切用数字说话，能够有效抑制这种文化的影响。360度考核则由于中国文化的影响，在中国的实施不是很理想。对于中国企业来说，360度考核应作为一种能力开发的工具，而不应成为把考核结果与报酬联系的工具。
4、从绩效考评周期的角度来看
绩效考评周期分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）和不定期考核2种。
一般而言，基层生产或销售人员必须进行月度考核、季度考核以及年度考核，而中高层考核周期则可长些，甚至3～4年。
从这个角度来看，目标管理法的好处在于能调动员工主动性，自由度比较大，但是对主管和员工素质要求比较高。适用于周期长，挑战性大，而且不好量化的工作。
kpi和平衡计分卡不仅能够把目标分解到部门及员工的日常工作当中来；也能够使公司集中有限的资源来达到公司目标。不仅适合短期的绩效考核，而且还适合企业长期的战略考核。
5、从绩效考评范围的角度来看
从绩效考核的范围上看： kpi模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性；mbo模式将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人，强化了企业监控与可执行性；bsc模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量；360度绩效反馈评价有利于克服单一评价的局限，但应主要用于能力开发。
总之，需要指出的是，无论如何，绩效考核方法的选择都是一个权变且灵活的过程，适合的就是最好的。对一般企业而言，我们可以推荐以平衡计分卡思想为基础，分解开发kpi体系，通过目标管理方法加以有效落实贯彻。
绩效分析从哪几个方面篇十
（一）基本职能
攀枝花市第十二小学校的基本职能为实施小学教育，促进基础教育发展
（二）人员及机构情况
20xx年攀枝花市第十二小学校现有编制数68人，在职教职工25人，退休职工43人，学校自聘人员1人，内设机构4个，学校无公务车。
（三）资产情况
20xx年攀枝花市第十二小学校资产总额为436.49万元，其中， 固定资产为418.09万元。
（一）年度部门预算收入情况
攀枝花市第十二小学校20xx年预算收入总额为458.85万元，其中:教育支出354.31万元，社会保障和就业支出48.28万元，医疗卫生与计划生育支出26.89万元，住房保障支出29.37万元。
（二）年度部门预算支出情况
攀枝花市第十二小学校20xx年预算收入总额为458.85万元，其中:教育支出354.31万元，社会保障和就业支出48.28万元，医疗卫生与计划生育支出26.89万元，住房保障支出29.37万元。
20xx年攀枝花市第十二小学校取得以下工作成果:
攀枝花市第十二小学校依据 “三年发展规划”，以新课程改革为依托，积极进行课堂教学方法改革的实践探索，强化学校的内部管理，全面落实“促全面发展，办灵动学校”的办学理念，树立新形象，建树新业绩，实现了教育教学工作的新发展。
20xx年学校进一步加强各种制度建立、完善，使后勤管理工作进一步规范，提高服务工作实效。认真开展专题活动，加强师生安全教育。与派出所及友邻单位共建，加强周边环境治理。加强校园协警管理和护校队队伍建设，及时调整人员，保证物资配备，保障了校园不受外来干扰和侵害。加强隐患的排查和整改。
20xx年攀枝花市第十二小学校重大支出为劳务费，主要用于外聘教师和临聘人员费用。
（三）其他资金收支及结余情况
攀枝花市第十二小学校无其他资金收支及结余。
（四）其他需要说明的情况（如无特别说明的情况则无需阐述）
攀枝花市第十二小学校无其他需要说明的情况。
（一）预算编制情况。
20xx年预算收入总额为458.85万元，其中:人员经费为377.01万元，日常公用经费为81.84万元。
（二）执行管理情况.
攀枝花市第十二小学校严格按照预算执行.在收到财政下达的各类款项后，按照资金的用途使用，支出总额控制在预算总额以内，按照预算执行进度，及时支付.
（三）决算编制情况.
20xx年攀枝花市第十二小学校决算收入总额为463.23万元。
20xx年攀枝花市第十二小学校决算支出总额为479.74万元，其中:教育支出362.90万元，社会保障和就业支出54.46万元，医疗卫生与计划生育支出23.70万元，住房保障支出38.68万元。
（四）支出绩效情况
根据学校的具体情况，攀枝花市第十二小学校制定了《攀枝花市第十二小学校内部控制制度》，进一步完善了财务收支审批制度、会计工作人员岗位制度等相关制度，相关工作人员在工作中严格执行规章制度，加强了内部监督和控制，加强了对学校资产的监督和管理，财务运行透明，按照东区财政局的要求，攀枝花市第十二小学校及时对预算和决算信息进行公开，接受广大人民群众的监督。
（一）评价结论
攀枝花市第十二小学校在预算编制、预算执行和支出绩效方面，都按照规定严格执行，合理安排支出，无追加预算现象发生，使财政资金发挥最大效益。
（二）存在问题
预算编制细化程度不够
（三）改进建议
攀枝花市第十二小学校将进一步重视预算编制工作，提高预算编制的精确度，尽量减少结转结余额度，学校需要进一步加强财务管理，严格财务审核，控制超支现象发生。
绩效分析从哪几个方面篇十一
一、考核结果分析的意义
企业 对员工的绩考核是 人力资源 文字性数字型的结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见，可以帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效的目的。
二、考核结果分析常见方法与用途
考核结果分析方法从分析的对比性来划分，可以分为两大类：纵向分析和横向分析。
1、横向比较分析
横向比较分析是指：以客体(指标、人员、部门、类别)为变化量对同一个考核期进行比较分析。对同一人员的各指标进行比较，可以分析其各项工作执行情况的均衡状况，便于进一步的指导和工作协调。
对人员部门和类别之间的比较，目的是分析任务完成或对组织贡献的优劣顺序，是绩效工资、评先进等依据。同时，在比较过程中，也可以发现评价过程造成的各种误差，以利于及时调整，提高以后的评价工作质量。
2、纵向比较分析纵向比较分析是指：以客体(人员、部门、公司)为变量对不同考核期的同一考核指标进行比较分析。通过对员工(或部门、公司)本期指标考核结果与上期的考核结果进行对比分析，寻求业绩差距及引起差距的内在原因，以达到有针对性的改进员工(或部门、公司)的绩效的目的。具体可以从以下几个方面进行：
(1)单项考核结果的平均水平与任一年度比较，当年的单项考核指标平均值，与上一年度或任一年度的同一考核指标比较，观察其变化情况，有无进步以及进步大小。它可以进行全部比较，也可以任选某些指标进行比较。
(2)各单项考核结果的平均水平历年变化趋势，以分析单项考核指标平均值的历年变化趋势。
(3)各组考核指标总体平均水平比较，某一年度或历年的变化趋势分析，方法同单项指标相同。
三、明确考核结果分析责任和方法
企业在进行考核结果分析时，应建立明确的从考核结果的数据收集到提出绩效改进计划的程序，以达到考核结果分析的目的。
1、明确考核结果分析的责任。分析是改进的前提。考核结果由于要用于改进员工业绩，因此，在确定员工的'考核结果分析责任时，应从熟悉、掌握员工工作情况的人员中产生，同时也有利于紧接其后的业绩改进计划的指导实施，切记人力资源部门一把抓现象。
2、收集、整理考核结果。对考核结果进行收集、整理包括考核的指标、权重、标准、执行计划等信息，尽量多的掌握考核的整个过程情况，以通过考核文字和数据材料来分析产生考核结果差异的原因。
3、掌握考核结果分析方法。即对考核结果分析方法的选用和培训，以指导分析人员正确地运用分析方法，经过对比得出客观的分析结果。
四、分析原因提出改进措施
分析人员应对考核的指标进行多-维度分析，首先应对单个指标在同一条件下不同时期的考核结果进行分析，以确定单一指标的不足;在此基础上对各个指标的考核结果进行全面综合分析以确定业绩改进的总体目标和措施。
在实际分析过程中，对员工考核中的能力类指标(难以量化的)和业绩类指标(能量化的)应区别对待，应通过对业绩类指标的分析，找出差距的基础上，再进行能力类指标分析，这主要是因为业绩类指标考核结果更客观且容易得到员工认可;以利于建立互任基础，这也是业绩改进所必须的前提。而且从投入与产出模型来讲，员工的能力是投入，员工的业绩是工作产出，通过结果分析产生原因，也是符合分析问题的普遍规律的。其整体过程是：业绩指标结果分析--业绩差距--能力分析(是能力还是其他原因)--否，进行业绩环境分析(如配合、协作、资源配置等)--是，本期与上期能力对比分析--综合分析，提出改进意见。
在确认考核分析结果以后，拟订改进计划就显得很重要了，千万不要在最后一米造成失败。改进计划主要可以从本次改进的主题(切记太多而无所侍从)、目标(标准)、时间、改进方法或措施、资源支持等进行。
五、分析限制条件和注意事项
1、比较分析的限制条件：
在进行员本期与上期纵向比较分析要考虑以下因素的限制：
(1)考核结果的计算方法不变;
(2)权重体系保持不变;
(3)单项指标相对得分的对照量不变。
如果不具备以下条件，可以进行以本期调整上期(或以上期调整本期)的方式对考核结果进行调整，以使考核结果分析具有可比性。
2、注意事项：
无论是各部门主管、人力资源部门人员，还是分析的专家都必须具备丰富的经验和对实际情况的深刻了解。只有这样，才能通过书面材料找到事件的本质。为了防止或减少在分析中的误差，出现误导员工行为指向及浪费公司人力、物力等情况，必须严格地挑选和培训分析人员。
首先，要挑选政策性强、坚持原则、客观公正的人来担任分析工作;
其次，分析人员应比较熟悉员工的工作情况，切具有较强的分析问题能力;
第三，要对分析人员进行有关分析原则、程序和方法的训练。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效考核改进结果分析。
绩效分析从哪几个方面篇十二
我国企业在推行绩效管理的过程中，由于人力资源管理基础薄弱、对绩效管理的认识不足等原因，造成了企业的绩效管理系统在“组织基础、绩效指标体系设计、绩效管理过程控制、绩效考评结果运用、绩效管理诊断系统”等方面存在一系列问题，现就我国企业绩效管理系统中存在的主要问题及对策作些探讨。
1.1“组织基础”上存在的问题
1.1.1没有构建基于战略的组织架构、没有清晰定位部门职责、岗位职责与关键业务流程。
组织结构服从于企业战略，即组织结构的设置需要服从于战略目标的要求;而绩效管理，需要通过组织绩效、部门绩效、员工绩效三个层面，提高组织的运作效率，最终为实现企业的战略目标服务。因此，绩效管理系统运行的基础之一就是构建基于企业战略的组织架构，清晰定位部门职责、岗位职责与关键业务流程。
1.1.2对绩效管理认识上的不足。
管理者对绩效管理认识不足，误认为绩效考核就是绩效管理，而没有认识到绩效管理是一个“制定绩效目标与计划、执行绩效计划、绩效跟踪与辅导、绩效考评、绩效沟通与反馈、绩效结果应用”等一系列过程组成的系统。这就会造成绩效管理重“考核”这一结果动作，而忽略了“过程”管理，无法全面发挥绩效管理系统对组织绩效的推动作用。因此，要做好绩效管理，就要走出认识的误区，踏踏实实的做好过程管理，加强各业务部门的绩效意识。
1.1.3对绩效管理专业人才的重视度不够。
企业的掌门人不了解推行绩效管理的一个条件是企业要有一定的人力资源管理基础，或者有经验丰富的绩效管理专业人员来推广才行。因此，很多企业往往就责令人力资源部的相关人员制定相关制度、推行绩效管理等。殊不知，在人力资源管理基础薄弱或者在没有丰富专业背景的绩效管理人员主导的前提下，去推行企业的绩效管理，往往会流于形式、收效甚微;甚至事与愿违，不但不能提高企业的绩效，反而引起员工的反感与抵触，降低企业的效率。因此，企业只认识到绩效管理的重要性，而认识不到绩效管理专业性及专业人才的重要性，绩效管理系统的推行，就缺少了必要的人才基础。
1.2“绩效管理指标体系设计”中存在的问题
1.2.1急功近利，照抄照搬绩效指标。
企业人力资源部门在企业高层管理者的压力下，受到时间、精力、专业背景等条件的限制，在设计绩效指标体系前，没有进行充分而科学的工作分析，就从网络、书籍或其它参考资料里摘抄似是而非的各类指标，运用到企业的绩效管理中来。显然，不同的企业有不同的运行背景，没有经过充分的工作分析，不能很好的运用专业的指标设计方法，照抄照搬而来的指标在企业里的适用性很低，最终必然造成走过场的形式方义，效果肯定不理想。
1.2.2绩效管理指标体系缺乏层次性、系统性，或者重点不突出。
(1)没有形成企业指标、部门(或班组)指标、岗位指标三级绩效管理指标体系;
绩效指标从企业管理层级角度可分成企业指标、部门(或班组)指标、岗位指标。许多企业在制定绩效指标时，没有基于企业的战略、运用科学的方法进行逐级分解提取各层级的指标，而仅仅从岗位职责出发，引导各部门建立了各岗位的指标，无法形成从企业到部门(班组)、再到岗位的指标逐级分解体系。
(2)没有从不同的维度及指标的重要性角度，系统的建立各类指标体系。
从不同的维度及指标的重要性角度，绩效指标又可分为关键绩效指标(kpi)、岗位职责指标(pri)、工作态度指标(wai)、岗位胜任特征指标(pci)、否决指标(nni)等。同样的，由于我国人力资源管理基础较弱，不同的企业在制定绩效管理指标体系时，不能从不同的维度及指标的重要性角度，系统的建立各类指标体系。
(3)绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存。
绩效指标对组织、团队和个人而言，都是价值观的传递和工作方向的引导，清晰明确、重点突出非常重要。许多企业在力求指标体系的全面和完整，可谓是做到了面面俱到。事实上，指标之间是相关的，作为绩效管理完全可以通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向，从而纲举目张。与之相反的是，企业中员工可能多达几十个职种、上百个岗位，每个职种、岗位的工作性质各有特色，而人力资源部门却试图建立能够适应公司所有员工的一套指标体系。结果是绩效指标一再修改，仍然无法满足要求。人力资源部应该为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括绩效指标，这样才可能真正适应企业绩效管理的要求。
1.3“绩效管理过程控制”中存在的问题
绩效管理系统的运行由一系列“子过程”的管理构成，主要包括绩效评估组织的建立、绩效考评方法的选择、绩效目标的制定与分解、绩效计划的制定及执行过程的跟踪与辅导、绩效考评信息与数据的收集与管理、绩效评估、绩效面谈与绩效改进计划等。在上述绩效“子过程”的管理中主要存在的问题有：
1.3.1没有针对性的建立绩效评估组织，例如绩效管理委员会、绩效日常管理小组等来保障绩效管理体系的运行。
由于我国企业整体的人力资源管理基础较弱、各职能支持部门与业务部门及员工的绩效管理意识较弱或知识、技能不足，需要有较强势和专业的的临时组织来推行绩效管理，才能取得较好的效果。因此，设立类似绩效管理委员会等的绩效管理最高权力机构来推行绩效管理，同时下设绩效日常管理小组等来指导各部门的日常绩效管理工作，绩效管理的推行才可能取得较好的效果。
1.3.2考评方法的选择没有针对性。
不同的考评对象例如销售人员与职能支持部门的人员，需要有不同的考评方法;同样的，不同的考评目的例如晋升考评与培训需求分析的考评，也需要有不同的考评方法。但是，许多企业却没有根据不同的考评对象或考评目的，选择不同的考评方法。这也是我国许多企业人力资源管理基础薄弱的表现。 1.3.3企业的绩效管理与战略目标相脱节。
很多企业存在一种现象：各个部门的绩效目标完成情况不错，但是公司整体绩效却不好。这些企业通常的做法是，年末由各部门提出下一年度的目标，报公司审核，审核通过后就依次签订部门责任书，各部门更多考虑的是本部门的设想、能力甚至利益，很少去关注公司的战略和整体经营绩效以及公司发展对部门提出的要求。公司审核时也只是就部门的工作讨论部门的目标。部门努力工作的结果可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值。
1.3.4上级主管人员对下属员工绩效计划执行的过程没有进行跟踪与辅导，不能在过程中收集与整理下属员工的绩效信息。
企业管理人员在确定了下属员工的绩效指标以后，对下属员工采取了“放羊式”的.管理，到期末时才想起去了解下属员工绩效指标的完成情况。实际上，管理人员的重要职责之一就是跟踪与辅导下属员工绩效计划的执行，同时有针对性的收集绩效信息与数据，这是提高员工绩效的有效保障。
1.3.5绩效评估面谈与绩效改进计划不能很好的结合起来。
企业管理人员在对下属员工进行了期末绩效评估以后，没有将评估结果进行有效反馈，或者不能很好的进行绩效面谈。有的管理人员尽管在形式上做了反馈与面谈，却不能通过反馈与评估面谈，促成下属建立绩效改进计划。这都会造成绩效管理最终的效果不理想。实际上，通过绩效评估反馈与面谈、促成员工制定下一周期绩效改进计划，是绩效管理整体效果的有效保障之一。
1.4“绩效考评结果运用”中存在的问题
绩效考评结果运用中存在的主要问题是“考评结果应用单一，不能全面发挥绩效考评结果对其它人力资源子系统的支持作用”。我国许多企业在绩效考评结果的应用上，仅仅将它作为薪酬变动如奖金分配等的依据，显然，这不能全面发挥绩效考评结果对人力资源管理其它子系统的支持效用。具体来说，绩效考评的结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据，这种广泛的应用，体现了绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的互动关系。
1.5“绩效管理诊断系统”存在的问题
“绩效管理诊断系统”存在的问题主要是“没有有效建立绩效管理诊断系统，不能保证绩效管理系统动态的完善与适应组织不断发展的要求”。企业通过人力资源部建立了整套的人力资源管理体系包括绩效管理制度，却没有建立动态的绩效管理诊断系统，不能保证绩效管理系统动态的完善与适应组织不断发展的要求。只有建立有效的绩效管理诊断系统，对绩效管理中各个环节和要求进行全面监测分析，才能保证绩效管理系统动态的适应组织发展的要求。
2.1加强组织基础建设。
2.1.1树立科学的绩效管理观念，引进高层次的专业人才，强化人力资源管理基础，才能逐步构建适合企业实际的绩效管理体系。
2.1.3通过不断的培训学习，提高全员对绩效管理的认识、提高绩效管理技能，才能为绩效管理提供组织能力保障。
2.2完善绩效指标体系的建设。
有了坚强的组织基础作为保障，就可以通过内部专业人才或外聘专业咨询机构，建立与健全基于公司战略目标、适合企业需要的绩效指标体系。不仅从企业层级的角度分别建立企业级、部门或班组级、岗位级指标;同时从不同的管理维度精准地建立kpi(关键绩效指标)、pri(岗位职责指标)、wai(工作态度指标)、pci(岗位胜任特征指标)、nni(否决指标)等指标体系，保证从纵向、横向、短期绩效、长期绩效等不同的角度对企业绩效进行全面的管理。只有建立与健全基于战略的绩效指标体系，才能保障整个绩效系统运行的有效性，引导绩效管理支持到组织战略目标的实现。
2.3通过不断沟通，加强绩效过程管理。
通过各级管理人员与下属的不断沟通，加强绩效管理各个子过程的控制，不断加强对各层级员工在执行绩效计划过程中的跟踪与辅导，动态的收集绩效信息与数据，有效的进行绩效考评结果反馈与面谈，及时有效的制定绩效改善计划，从而保证整个绩效管理过程的有效性，实现绩效管理的真正目的。
2.4将绩效考评的结果及时有效的应用到员工培训、人事变动、薪酬变动等各个方面，有效促进绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的互动，从而提高组织整体的人力资源管理水平。
2.5针对性的建立绩效管理诊断子系统，对绩效管理中各个环节与工作要素进行全面监测与分析，包括对管理制度的诊断、对指标体系的诊断、对运作过程的诊断、对结果运用的诊断等，从而支持到绩效管理系统能动态的适应组织的发展。
总的来说，绩效管理是提高组织、团队、个人绩效的有效方法，需要进行系统的管理。国内企业应该通过不断的学习与实践，增强绩效管理意识、提高绩效管理技能、重视绩效管理人才、不断完善绩效管理系统，从而促进企业持续、高效的发展。
绩效分析从哪几个方面篇十三
2015年公司绩效考核总结
时光荏苒，2015年在一片有序的繁忙要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。
一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况。过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。
1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。
2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理(计时)员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。
3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。
二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个10年，考核工作还是有些不足与缺憾。
1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。(例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现了个别的不合理的情况发生。)
2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。
3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。
三、下一年度的工作计划与安排。总结的目的是更好的筹划和安排下年的工作计划。
1、明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。
2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正;另外车间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。
3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。
4、积极制定11年考核工作计划，消除以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。
新的一年意味着新的机遇和新的挑战，我们决定在现有的基础上再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。
一、考核实施概况
本次考核计划于7月份初出台，前期经过公司领导班子的仔细研究，后期通过问卷调查的方式大量收集了员工对于绩效考核的意见，最终于8月份正式对员工进行绩效考核的实施。在各部门的全力配合下，考核计划正在有条不紊的进行当中，员工普遍对本次考核表现出极高的热情，积极配合考核人员的工作。8月份将以绩效考核结果为工资发放依据。
二、考核的特点
本次考核工作的'特点大致可以分为“三个特色”和“六项原则”
“三个特色”是指：
1、可操作性强：本次考核的项目可操作性强，侧重实际操作;
2、计划性：根据考核制度按年度和月度进行有计划地开展;
3、延续性：拟订了周密的考核程序，使制度具有延续性。
“六项原则”是指
1、量化原则：各部门的考核采取了量化的形式，分别用数字、质量、成本、时间、结果和行为等指标进行量化，考核结果更加精确。
3、客观性原则：用事实说话，杜绝了主观武断和缺乏事实依据的判断;
6、时效性原则：本次考核是对考核期内工作绩效的综合的评价，没有将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也没有取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。
三、改正
此次考核的顺利进行，源自于总公司及公司各部门的大力支持与配合，也充分展示了我们公交广告公司团结协作的一面，同时经过近一个月的实操和摸索，此方案还应从以下几方面进行改正：
二、部门内部，员工与员工、领导与员工之间要强化团结协作意识;
三、部门领导应该尽快对于评价差异反常的员工进行相关面谈，找出原因，以作指导工作;
四、各部门应继续加强部门规章制度的完善与优化，讲究先有计划，后有行动，以规划来指引行动，促进工作高效高质量的完成。为公交广告又好又快地展开工作、保质保量如期完成既定目标指标，起到良好的推动和促进作用。
绩效分析从哪几个方面篇十四
20xx年度汨罗市一中足球场提质改造专项经费200万元，主要用于足球场提质改造工程，包括更换草皮、修补塑胶、看台防水等。预期目标为：改造足球场，把原来破旧的草皮更换，破损的塑胶修补好，漏水的看台治理好。
二、项目资金使用及管理情况
（1）具体的全年资金实际使用情况为：20xx年9月付中标公司工程款40万元，20xx年10月付工程款20万元，20xx年11月付工程款60万元，20xx年2月付工程款40万元，20xx年9月付工程款36.130611万元（依审计结论）共支付工程款196.130611万元，另外，20xx年9月支付跑道划线0.8万元，20xx年1月付监理费1.5万元，20xx年1月付检测费0.84万元，20xx年7月付工程审计费1万元，整个工程共计支出200.270611万元。
（2）项目资金管理情况。足球场提质改造专项经费到位及时，工程款能依合同按时到位，确保了工程顺利推进。专项资金支出依法合规，无虚列项目支出情况，无截留挤占挪用情况，无超标开支情况，无超预算情况。
内部控制制度健全、会计基础工作扎实，会计核算规范。在财务管理方面，汨罗市一中执行严格的财务审批制度，重大经济事项均由校党委集体研究组织实施，为提高工作质量和效率，明确规范管理，强化责任，市一中通过制度和落实《财务管理制度》、《财务工作人员考评细则》等内部管理制度，规范了内部管理，推进了智能型学校建设，确保了各项工作顺利进行。
足球场提质改造工程先由设计部门进行预算，然后送财评中心评审，评审后到采办挂网，公开招标，由湖南嘉怡建筑工程有限公司中标，建设时间为20xx年8月至20xx年10月，建设过程中聘请了汨罗市建功工程建设监理有限公司进行工程监理，并由汨罗市食品药品工商质量监督局委托青岛科技检测研究院有限公司进行了抽样检测，工程完工后，由汨罗市审计局对工程实施情况进行了审计，出具了审计报告。
汨罗市一中以人为本，执政为民，通过规范行为，落实制度，改革方法，实施工程，整个工程程序规范，施工及时，质量优良，监管、审计到位，解决师生体育场地使用问题，受到了师生的一致好评。
1、经济性指标
推动了地方经济的快速发展。整个工程使用了汨罗飞地工业园优冠公司的产品，推动了内需。
2、社会及效率指标
工程竣工后，师生使用了档次较高的运动场，并及时为汨罗人民群众开放，受到了社会的一致好评。
20xx年度，我单位足球场提质改造专项资金达到了预期总目标，资金分配合理，使用规范透明，支出进度及时，并建立健全完善了财务管理和会计预算制度，确保资金安全，绩效综合评价得分为99分。
1、存在问题：部门决算上报处理效率还需继续提升。
2、改进建议：加快完善相应制度建设和账务处理能力，提升部门工作效率。
绩效分析从哪几个方面篇十五
对考核结果进行分析以改进绩效
一、考核结果分析的意义
企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核的目的并不终止于考核结果。从绩效管理 pdca循环来讲，可以说是新的绩效管理的开始。绩效管理的四个环节：确定绩效计划(衡量标准)、执行、评估与改进。其中，绩效改进所采取的措施是建立在分析业绩成果基础上的。通过绩效考核文字性或数字型的结果挖掘更深层次的'原因，提出有价值的综合性绩效改进意见，可以帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效的目的。
二、考核结果分析常见方法与用途
考核结果分析方法从分析的对比性来划分，可以分为两大类：纵向分析和横向分析。
1、横向比较分析
横向比较分析是指：以客体(指标、人员、部门、类别)为变化量对同一个考核期进行比较分析。对同一人员的各指标进行比较，可以分析其各项工作执行情况的均衡状况，便于进一步的指导和工作协调。
对人员部门和类别之间的比较，目的是分析任务完成或对组织贡献的优劣顺序，是绩效工资、评先进等依据。同时，在比较过程中，也可以发现评价过程造成的各种误差，以利于及时调整，提高以后的评价工作质量。
2、纵向比较分析纵向比较分析是指：以客体(人员、部门、公司)为变量对不同考核期的同一考核指标进行比较分析。通过对员工(或部门、公司)本期指标考核结果与上期的考核结果进行对比分析，寻求业绩差距及引起差距的内在原因，以达到有针对性的改进员工(或部门、公司)的绩效的目的。具体可以从以下几个方面进行：
(1)单项考核结果的平均水平与任一年度比较，当年的单项考核指标平均值，与上一年度或任一年度的同一考核指标比较，观察其变化情况，有无进步以及进步它可以进行全部比较，也可以任选某些指标进行比较。
(2)各单项考核结果的平均水平历年变化趋势，以分析单项考核指标平均值的历年变化趋势。
(3)各组考核指标总体平均水平比较，某一年度或历年的变化趋势分析，方法同单项指标相同。
三、明确考核结果分析责任和方法
企业在进行考核结果分析时，应建立明确的从考核结果的数据收集到提出绩效改进计划的程序，以达到考核结果分析的目的。
1、明确考核结果分析的责任。分析是改进的前提。考核结果由于要用于改进员工业绩，因此，在确定员工的考核结果分析责任时，应从熟悉、掌握员工工作情况的人员中产生，同时也有利于紧接其后的业绩改进计划的指导实施，切记人力资源部门一把抓现象。
2、收集、整理考核结果。对考核结果进行收集、整理包括考核的指标、权重、标准、执行计划等信息，尽量多的掌握考核的整个过程情况，以通过考核文字和数据材料来分析产生考核结果差异的原因。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效考核结果分析报告。
