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医院防汛防洪的应急预案篇一
所谓精细化财务管理是指以具体、详细的业务管理为前提实现事无巨细的全面管控，其针对企业实践运营中每一项经济业务、具体岗位均建立相应的一系列规范化工作流程与业务要求，并将科学的财务管理用于整体经营生产领域，通过合理发挥财务监督职能，全面拓展人性化的服务与财务管理职能，令复杂的财务管理事项具体化、清晰化，从而细化探究财务管理活动内在的科学应用价值。
1.企业实施精细化财务管理的科学必要性
企业运营实践中，将财务工作做细、做精可为企业管理层提供更为真实、详细的高价值财务数据，令企业各项管理进程良性优化并合理降低了企业财务风险。精细化的企业财务管理可由细微入手及时发掘企业实践进程中可能存在的各类风险因素，并将其至于可控范围内，实现防患于未然的良好管理。同时，精细化财务管理有利于合理控制企业运营成本并令服务范畴、管理领域不断延伸，合理实现了企业各类资源的统筹管理。另外精细化财务管理有利于财务人员细化明确各类生产工艺，树立科学的实践管理目标，并令企业梳理实践管理系统，进而对生产经营策略提供必要的辅助支持，令企业综合管理行为实现质上提升。
2.精细化企业财务管理的主体特征
精细化企业财务管理是针对数据的细致管理，而主体财务成果则从数据展现。同时其又属于一种流程式管理，系统管理以及人本管理，具体管理工作由人完成，因而需建立必要的监督与激励机制，并注重对各环节工作的良性协调。该管理过程体现的显著特征包括通过对财务管理内容的分解细化令财务管理工作同企业经营、生产紧密相连，而后进行全面整合，提升财务效率与工作水平。具体的细化途径为通过转变财务工作实现先进性管理，例如将财务管理工作重心转移至企业管理经营中，将财务工作范畴由事后静态检验转变为多视角、全过程的动态检验控制，将管理型财务转化为服务型财务等等。财务精细化管理目标应以企业经营发展目标为导向，服务于企业盈利，深入各环节中挖掘财务潜力，进而最大化创设经济服务价值。当然我们应通过制定切实可行的规范制度，指导财务精细化的管理细节，令岗位职责具体化，确保各项工作在高效监督机制的约束下稳步运行。
3.企业精细化财务管理的主体特征
3.1 合理明确精细化企业财务管理的具体任务
精细化企业财务管理的最终目标是促进经济效益的最大化增值，因此仅仅令企业运营管理成本降低是不够的，我们应科学利用企业现有资金进行充分有效的配置以获取经济增值。同时，企业精细化财务管理的科学实施应与各职能部门实现密切联系，细化参与至企业的每一项生产经营进程中。在实践管理中精细化财务任务不仅应将基础工作做好，强化财务基本信息的及时性、真实性与有效性，依据企业真实客观情况制定详细的财务分析状况报告，同时还应站在战略化高度实施层次性统筹化财务管理，发挥精细化管理潜能，促进企业经济效益的稳步提升。
3.2 引入激励政策与监督管理机制，实现秩序化企业财务精细管理
精细化财务管理工作应涵盖企业经营生产实践中的每一项细节，发挥其综合管理职能。市场经济的飞速发展令企业经营规模日益扩充，进一步增加了精细化企业财务管理工作的难度。在实践管理中为了促进各部门配合的积极性提升，我们应制定切实可行的奖惩激励政策、监督管理机制、完善的企业综合管理制度，鼓励为企业精细化财务管理作出贡献、大力配合，能由财务管理大前提出发确定及处理自身业务工作的职能部门，对配合不积极，无法结合精细化管理于具体经济业务中的单位给予一定的鞭策与警示。基于精细化财务管理的统筹职能，我们应强化财务单位与其他职能部门的互相渗透、优势结合，从而确保企业精细化财务管理的有章可循、有据可依。
3.3 切实优化各类精细化财务管理方式
企业财务管理的精细化要求我们对各项企业经济业务进行细致入微的分析，例如对企业运营管理实践中不同寻常的每类支出都应将其同会计期间的综合计划进行逐一对比，分析其中包含的各类因素。在实践管理中我们可科学应用成本预测、财务收支核查、总体资金应用安排计划制定企业产品的生产计划等开展行之有效的管理。同时我们应充分发挥财务决策及财务控制机制优势，合理健全各项财务制度，进而切实提升财务管理与企业综合运营水平。
3.4 全面提升企业财务精细化管理工作人员的整体素质
为了适应性提升企业财务精细化管理水平，我们必须构建高素质、高专业技能的`财务管理人员队伍，科学实施精细化的财务管理。首先我们应通过科学培养强化树立财务管理人员的职业道德修养，负责人的执业精神与高尚的道德素质，合理明确管理工作的目标，并确保与企业运营管理目标的一致性。同时我们应进一步强化职工的务实、认真、稳健与严谨的财务精细化管理工作作风。另外在企业内部我们应定期开展职工座谈会、聘请行业专家来企进行专家技能讲座，合理增进企业员工之间的经验交流，令其全方位了解并熟悉企业财务运营管理状况，从而为科学实施企业财务管理的精细化打下坚实的基础，营造良好的运营发展空间。
结语
总之，为促进企业核心竞争力的全面提升，最大化创设经济效益，我们只有从强化企业财务精细化管理入手，明确统一管理目标、管理任务、优化管理方式，积极推行细致入微的财务管理，才能真正提升财务管理效率，促进企业在良性的财务运营环境下实现可持续的全面发展。
医院防汛防洪的应急预案篇二
一个企业如何进行有效的绩效管理，是提升组织效益必不可少的管理工具，现代人力资源管理理念就是不断进行工作创新，建立科学完善的绩效管理体系。那么大家知道企业如何做好绩效管理工作呢？下面来看看！
绩效管理目前已成为全球化趋势的管理要求，现代企业几乎无一例外地实施了有效的绩效管理系统。各级管理者普遍认识到绩效管理是提升组织效益必不可少的管理工具。随着我国人事制度改革的不断深化，在单位日常管理工作中融汇现代人力资源管理理念，不断进行工作创新，建立一套科学的绩效管理体系并得以有效实施显得越来越重要。
1.传递压力，聚焦企业目标。通过绩效管理系统，有效传递和控制组织整体目标，促使个人目标与组织目标相统一，即通过有效的目标分解和逐级逐层的落实帮助组织实现预定战略，引导全体员工为组织目标的实现作出贡献。
2.强化责任，塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使每位员工，特别是各级管理者能够自觉有效地承担起各自的责任，提高自我管理意识和能力，更加尽职尽责地完成任务。
3.科学决策，改进管理方法。通过持续的绩效管理循环，可以及时发现组织管理模式存在的问题，明晰管理运作流程，规范管理手段，消除管理死角，同时帮助各级管理者从繁忙的具体事务中解脱出来，更多地做好规划与发展工作，提升组织管理水平和工作绩效。
4.公正评价，提供公正待遇。科学和公正地考核评价员工的绩效和贡献，为薪酬分配、职位晋升调整、培训教育和奖惩等人事决策提供依据，激发员工的士气。
5.改进绩效，促进员工发展。通过绩效考核和沟通反馈，为员工的绩效改进、职务调整、薪酬管理、培训发展等提供依据，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。
1.成立绩效管理组织机构
绩效管理与组织内各项具体管理工作紧密联系，并涉及各个方面，在实施过程中必然会遇到一些和障碍阻力，所以必须有一个强有力的组织来进行顽强推进。为确保组织绩效管理体系的规范有序运行，加强对绩效管理工作的控制和监督，在组织内部分级成立专门的绩效管理组织机构。一是在组织层面成立由管理决策层人员组成的绩效考核委员会，负责绩效管理工作的策划实施、监督和制度适宜性的评估纠偏等；二是下设部门成立相应的绩效考核小组，具体负责各自的绩效管理工作。
2.绩效目标设定
绩效管理是自上而下传递绩效压力以及分解工作任务的过程，各层级绩效目标必须紧扣围绕组织的战略目标进行设定。各部门绩效目标来源于组织的年度发展目标，员工的绩效目标大多来源于部门绩效目标。绩效目标的设立是一种协调过程，部门在设定绩效目标时，要根据组织的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的绩效目标。然后，根据员工具体职位应负的责任，将部门目标层层分解到具体的责任人。
3.绩效沟通
绩效沟通是绩效管理的重要环节，贯穿于绩效管理的整个始终，其主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系，分析确认被考评者的强项与弱点，为被考评者订立下阶段的目标，帮助被考评者持续改进。各级管理者要与员工保持及时、真诚的沟通，促进业绩的持续提升。一是做好员工绩效目标实现过程中的辅导。绩效目标往往略高于员工的实际能力，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。同时由于环境的变化，随之员工的绩效目标也会作适当的调整。这就需要管理者发挥自己的作用和影响力，帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。二是认真进行员工绩效面谈。在与员工面谈的时，不仅反馈员工考评结果，而且针对员工进行客观的绩效分析，告诉员工应该如何避免出现低的绩效。在双方在面谈过程中，同时也对下阶段绩效目标进行了计划，共同确定绩效改进点。通过绩效改进计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效。
4.绩效考核
绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，管理者综合各个方面给员工的绩效表现做出客观评价。绩效考核一般包括对两方面内容的评价，即工作业绩和工作行为。工作业绩的考核主要依据绩效目标计划，工作行为的评价主要依据组织价值观或者倡导的行为规范来设计。实施考核一般由该职位上级主管或关联人员依据事先拟定的考评标准对应个人行为表现和工作完成情况，在分析和判断基础上，以量表打分的形式进行。在考核权重上，工作业绩一般至少不低于60%，并尽量做到指标量化；对工作行为的.考核，侧重于长期的表现，一般通过标准的描述进行定性的判断（根据职位级别，可设计不同的权重比例和行为评估内容）。绩效考核的频次界定可跟据职位级别的不同而设置，如中层管理人员的评估一般为一年一次，员工一般为半年或一季度一次。
5.绩效激励
为支持和促进绩效管理的持久运行，绩效必须与有效的激励机制挂钩，通过激励机制这一载体来体现和肯定员工的工作绩效。对绩效考核结果的应用包括以下六个方面：工资调整、绩效奖金分配、层级晋升与职位调整、教育培训和指导员工职业发展。不同的阶段的考核结果可以有不同的激励措施，如每半年或季度月的考核结果可直接应用于员工绩效奖金的发放，年度考核结果可以应用于员工的优秀员工评选、晋升、调岗和工资档次调整等人事决策。
1.各级管理者要准确进行角色定位。在绩效管理中，各级管理者应同时扮演裁判和教练两种角色。管理者与员工是绩效合作伙伴关系，这是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现。
2.绩效沟通在绩效管理工作具有非常重要的作用，沟通贯穿于绩效管理工作的全过程。从绩效目标的制定到考核结果的运用都离不开有效的沟通，在一定程度上可以说绩效管理工作的成败取决于沟通。各级管理者都必须贯穿一个“培养下属是主管的责任”的理念，及时进行员工工作绩效跟踪和辅导，把下属的成长作为职责内的工作看待，帮助他们提高绩效。
3.建立科学的绩效考评指标体系。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的问题，也是使绩效考核具有可操作性的关键。在绩效考核指标设定时，要改变以往的面面俱到、大而全的模式，主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考评指标，将员工的行为引向组织的目标方向。绩效考评指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。确定考评指标值时注意定得不应过高或过低，“让员工必须通过努力能达到”作为一个合适的“度”，为每个员工确定明确的工作目标，从而实现员工的自我控制。
4.坚持关注过程与结果并重的原则。过程是对结果的支持，结果是过程控制的最终体现，两者互为因果关系，均为考核的关键环节，使绩效考核的范围更为全面。
绩效管理工作没有终结，只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动组织的管理向高水平、高效率方向发展。
医院防汛防洪的应急预案篇三
绩效管理如今在中国已成为一个热门话题。国内企业，不论是国有还是民营，都开始意识到绩效管理的重要性 。那么私营企业如何做好绩效管理呢？下面小编带着大家一起来了解一下吧！
相对国有企业，民营企业尤其是私营企业，有其自身的特殊性，概括表现在：关键职位家族化，决策权与经营权相对集中；工作效率低，员工工作主动性与积极性无法得到充分的发挥；企业用人标准也常因一时一事而频繁变化，企业缺乏凝聚力；中层管理人员综合素质偏低；员工缺乏安全感和对企业的认同感，劳资双方互存有戒心。不重视这些差异性，绩效管理是难以进行的。
私营企业要做好绩效管理，应重视以下十个问题：
提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后依以进行奖罚（甚至只罚不奖），因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。
实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环。
而考核也不等同于打分，发奖金。当然，通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，奖勤罚懒，以此进行激励，的确是考核的重要目的。但是，绩效考核的目标是多重的，除上述方式外，还可通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。考核的结果更可广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划。
因此，做绩效管理之前，要澄清认识，消除因概念不清、目的不明引起的恐惧心理，为下面的工作扫清障碍。
职务说明书是组织设计的成果之一，它是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理的基本点，离开了职务说明书，一些绩效管理都只能是空谈乏味，苍白无力。然而，私营企业由于受自身特点的影响，往往忽略这个基础工作，每个岗位的职责只限于口头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的界定。如果这个基础性工作不做扎实就做绩效考核，就会感到无所适从，最终还是要返工的。因此，做之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，形成职务分析说明书。整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统，既可以用来进行绩效管理，也可以用来进行职务变动，员工招聘、培训，还可以提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据。
相对国企，私企不具备人才、管理优势，企业基础管理工作也很不扎实，因此，选取绩效考核指标一定要特别慎重。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使用员工感到困惑。这对于私营企业来说，又是一个需要注意的地方。没做考核时，企业处于一种无指标状态，一说要做考核，恨不能把能想到的方面都考虑进来，不如此就唯恐不“全面”。
kpi是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。kpi有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。
无论是私企还是国企，在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不做整体平衡，结果执行时就发现考核指标及标准并不统一，甚至矛盾，根本做不下去。事实上，不同职务的考核指标因其在组织结构中的关联性而也会表现出较强的关联性，如果方向不一致，就会在各指标间会出现对立和矛盾。
例如，在对培训员进行考核时，企业受训员工的实际表现就会成为培训员的考核指标之一，因为受训员工的工作绩效能够反映培训员的工作绩效，因此，企业受训员工和培训员的考核指标就应该有一致的方向，使他们因指标的关联性而产生利益的共同性。
现在搞绩效考核，人们都有一个普遍趋势：一味追求指标的量化，认为只有量化才能保证公平，避免了主观臆断带来的偏差。实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科学，又是艺术，一切皆要量化的想法最多只是一种不切实际的想法。要根据不同的岗位（职务），选择最能反映出工作业绩的指标，能量化最好量化，不适宜量化的就不必硬性量化，如工作态度就不好量化，但在员工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我们完全可以通过多角度（如360°）的方式进行衡量，通过与其有工作联系的上级、同事和下属共同考核来实现。
绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从公司的整体目标到事业部的目标，再分解到部门、岗位。在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。
然而，绩效指标设定过程中的“沟通”说起来简单明了，但80%的公司在进行这一环节时，并不能真正做到考核方与被考核方面对面的沟通、交流信息和解决问题，而是将这一过程变成硬性下放指标，被考核的一方没有发言的权利，即使对指标存在疑义，仍然必须承接下来。没有达成共识的指标是不具备激励作用的，由于缺乏被考核方面的积极主动支持，操作性是要大打折扣的。在私营企业，由于员工对企业的认同感低，绩效指标设定过程的“沟通”就显得尤为重要。
绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。只做考核而不反馈结果，考核优秀的不清楚好在哪里，如何继续提高；考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。这样，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能。这是很多企业容易忽视的地方。
反馈的方式主要是绩效面谈。对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与随后的.奖惩措施相联系，所以很敏感。因此，绩效面谈应做到对事不对人，将集中点放在绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。其次是谈具体，不要做泛泛的、抽象的评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。
“轰轰烈烈”的绩效考核结束了，可企业出于种种考虑，往往在奖酬上不能兑现或不能完全兑现，很多企业都存在这样的问题。这样做，别说绩效管理了，就连绩效考核这个层面都谈不上。但仅仅兑现奖酬还远远不够，相当多管理者会认为我已经发奖金了，员工应该知道怎么去做，可事实上，他们期望看到的在下一考核期员工实际工作业绩的变化并不会自动出现。因此，兑现奖酬就可发挥双重功效，一是对员工过去的绩效予以肯定，激发其成就感，二是明确下一考核期绩效改进的方向和重点，并给予建议。
谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。
在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。
在实际操作中经常会遇到这样的情况，一个绩效管理方案出台后，也得到了管理者和员工的认可，但这个方案却并不能很好地推行下去，甚至是推行失败，原因就在于企业内的一些知识性的、保障性的东西并没有建立起来，例如：岗位设置不合理，流程不清晰。这些没有得到精简的岗位和繁琐的流程，都会对绩效目标的实现产生障碍。有时甚至在制定绩效考核体系时，就会因组织结构不合理，管理流程不畅通而使考核体系无法建立，这时就有必要先做调整优化工作，进一步扫清障碍。
医院防汛防洪的应急预案篇四
在知识密集度较高、中小型企业较多的软件行业，人才的竞争异常激烈，如何有效地管理和开发人才、激励他们实现企业目标，是企业获得竞争优势的关键。因此，许多软件行业的管理者十分重视绩效管理工作，其中，关键业绩指标法(kpi)是应用较为广泛的一种绩效管理手段，但实施的效果往往很不理想。
对不同的岗位进行准确的工作分析，是进行kpi绩效考核的前提。然而，目前我国软件行业的大多数企业规模都比较小，往往还不具备完善的管理制度。再者，软件行业变化速度非常快，一般企业未来的发展方向往往比较模糊，大部分是跟着市场走，跟着感觉走，缺乏比较明确的战略指导方针，企业目标的不确定性导致绩效目标无法被有效地分解和传达，市场竞争给予企业的外部压力，无法通过公司的目标链层层传递下去，相当于失去了kpi考核的源头。有的企业盲目套用一些现成的kpi体系，但实际上选取的这些指标并不是该公司真正的关键绩效指标，只会将员工引向与公司目标相悖的方向。
其实，绩效管理是一个广义的概念。从狭义上来说，绩效管理讲究kpi，而广义角度的绩效管理涵盖了提升绩效的各种有价值的管理活动。华恒智信顾问团队经过多年管理咨询实践发现，一般软件行业的中小型企业在绩效管理中引入kpi的效果都不佳，所以建议这些企业在实施绩效管理前先要思考什么是影响绩效提升的关键。
对于软件研发人员来说，能力的提升是绩效提高的关键与基础。若员工自身能力达不到工作要求，那即便设定了绩效目标，员工也是心有余而力不足，既无法达成目标绩效，也无法知晓如何提升绩效。
在此，华恒智信建议采用以任职资格和绩效工作量印证为主，关键管理规范为辅的绩效考核模式。
首先，企业应当根据工作任务的性质、难度以及重要程度，将这些软件技术性工作划分成多个递进的级别，并明确对应的能力要求，同时通过职称评定、职位晋升等形式将人才分成若干等级，并将不同级别工作分派给相应级别的人才，即建立起配套的人才任职资格等级，令员工随着能力的提高，获得更高的职位。比如将软件工程师分为三级，初级为实习级别的工程师，熟悉一种开发语言，能够在上级的指导下完成一些基础的软件开发工作;中级则能熟练掌握至少一种开发语言，能够独立完成中小型的软件开发项目;高级则是在中级的基础上，再具备带领团队完成大型开发项目的能力。只有建立完善的任职资格体系，明确岗位提升的要求，企业才能确保各个岗位的员工具备实现绩效的能力，员工才能清楚自己要想胜任岗位、获得提升应进行哪些方面的努力，工作也便有了方向和动力。
其次，任职资格必须与工作量印证结合起来。工作量能直接体现员工对公司的贡献。假设在一个团队中，有一个能力较强但逃避工作的员工，还有一个能力较弱却拼命完成任务的员工，若只以任职资格作为考核依据，那最后绩效评价较高的'反而是不努力的高能力员工，显然是不公平的。企业必须认识到，任职资格确立的目的是为了让能力高的员工承担更多的责任、完成难度更高的任务，价值最终是体现在工作成果上的。因此绩效考核也好、薪酬奖励也好，都必须以工作量为印证。
最后，为了保证员工的专业化水平，提高团队整体的工作效率，关键的管理规范也是绩效考核不能忽视的一项。软件工程的老前辈fred brooks曾提出：唯一能成数量级提升软件生产率的办法，就是雇用天才的程序员。天才程序员是那种算法 功底异常扎实，思维异常活跃，写程序又快又好的人精，是可望而不可求的，也没有什么有效的训练手段来批量培养。然而，专业的程序员是能够大规模系统化培养的，这里的专业化就是指在具备一定技能和经验的基础上，还具有规范化的价值观和知识体系，规范化的工作习惯和职业纪律，职业化的工作作风和流程。因此，用考核的方式来规范很有必要。
此外，在考核的同时，还有几项企业需要重视的配套措施。
其一是任职资格标准的确立。任职资格切不可照搬其他公司。企业可以通过对一些岗位核心骨干进行深入访谈，来了解实际工作的具体细节、重点、难点，以及员工对任职资格的建议和期待。在此基础上进行梳理、分类和分级。
其二是对员工的任职评价。这是对在岗人员的一次能力评价，是人实际能力与岗位要求标准的一次对应的过程，经过评价可以了解员工的能力状况，以及与组织需求的匹配程度或差异大小，在此基础上，可以对员工的发展路径以及培训、提高方向做出准确判断。
其三是帮助员工提升的培训体系。这里的培训除了专业技能的培训，还包括任职资格标准的培训、职业化工作规范的培训、以及企业文化的培训。培训的形式可以是讲师授课与一对一老带新的结合。此外，建立员工间相互交流与学习的平台也是提高整体绩效的有益措施。
总之，绩效管理的关键点不在于用什么方法来考核，而在于怎样实现绩效提升。对于软件行业的中小型企业来说，应认识到能力对绩效所起的基础性作用，按照“任职资格和工作量为主，关键管理规范为辅”的模式来实施绩效管理。
医院防汛防洪的应急预案篇五
绩效考核管理制度为了客观、公正的评价员工绩效和贡献，为薪资调整、发放、职位变动等决策提供依据，加强人性化管理，管理责任到位，挖掘各位的潜力，促进公司与个人之间的双赢，特制定此方案。
1、 考核原则：
1.1、以月为单位，时间必须体现一致性，即每月1—10号考核上一个月绩效。
1.2、必须做到客观、公正、公平、公开反映员工的实际工作情况，避免偏见，认人为亲等不良作风。
2、 考核范围：
本公司所有员工。
3、 考核要素及责任：
3.1、目标计划应达成的关键业绩指标必须明确并有据可查。
3.2、各项规章制度的遵守情况、行政违纪、岗位违纪记录必须清楚。
3.3、考评小组每月5、15、25日为突击检查日，将考核结果记录归档作为考核依据。
3.4、员工的直接上级为一级考核者，直接上级的上级为二级考核者，行政部监督、指导考核结果。
3.5、考核小组全体成员和行政部对考核结果进行综合评定。
4、考核小组的责、权：
4.1、考核小组领导负责制定修改考核方案，并对考核过程及结果负责，明确考核的薪资标准和对职员的帮助、培训。
4.2、考核者必须按程序公平、公正，对直接下级进行考核，并负有指导和辅导责任。
4.3、公司总经理有权了解考核结果，并负有对考核工作的柔性调控和批准执行的权力。
5、考核权限：
采取由上至下的考核方式，报行政部核准。
6、绩效考核的程序
6.1、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门负责人、行政人员、总经理共同参与。
6.2、各部门管理人员对被考核人的评估状况，由行政部进行监核、记录，力求公正有序。
6.3、行政部依照部门分别统计填写：员工绩效考核汇总表，经总经理审核后，填写：“员工绩效考核通知单”送达各部门负责人处，由各部门负责人通知送达员工本人。
7、 各类考核形式有：
7.1 上级评议;
7.2 同级同事评议;
7.3 自我鉴定;
7.4 下级评议;
7.5 外部客户评议。
7.6 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。
8、 考核结果及效力
8.1、 考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。
8.2、 考核结果具有的效力：
8.2.1决定员工职位升降的主要依据;
8.2.2与员工工资奖金挂钩;
8.2.3 与福利(住房、培训、休假)等待遇相关;
8.2.4 决定对员工的奖励与惩罚;
8.2.5 决定对员工的解聘。
9、附则：
9.1、考核过程中文件(审核资料、统计表)严格保密，结果只反馈到个人，不予公布。
9.2、本制度由考核小组制定，行政部负责解释。
医院防汛防洪的应急预案篇六
如何在当前知识经济一体化的发展需求下，构建具有创新导向的绩效管理体系，成为了企业亟待解决的重要问题。下面是小编为大家带来的关于创新导向企业绩效管理如何构建的知识，欢迎阅读。
1.定义。所谓企业绩效管理，可以称作结果管理，以创造价值和建立绩效文化为目的，即透过绩效评价与薪酬挂靠来激发员工工作积极性，进而提高企业经济效益，使企业获得更高的利润。
2.绩效管理体系。绩效管理体系的主要工作包括三个方面的内容：绩效目标的制订、目标的实施检讨以及绩效的评价工作。绩效目标的具体工作是采用目标设定理论，制定员工的具体工作目标，以保证考核目标的激励作用，同时也作为绩效评估的依据；目标的实施检讨，是根据绩效考核的结果来进行目标设定成果的检讨工作；绩效评估，是指公司绩效考核负责部门采用一定的考核方法，对员工的工作绩效进行评价的过程。企业可以通过绩效管理体系的这些工作，实现企业战略目标自下而上的贯彻，并且还可以实现员工价值的有效体现。企业绩效管理的主要特点：第一，企业绩效管理过程的完整性。包括自上而下的目标分解，自下而上的目标实施检讨及其达成改进，以及绩效评价和绩效奖惩过程。第二，绩效管理过程的一致性。创造绩效的根本在于公司经营层、管理层和操作层目标的协调一致，及其形成的共识；同时透过过程历练、提升各阶层人员的知识、技能。第三，企业绩效管理的本质。绩效管理是透过绩效管理过程创造价值的。
由于绩效管理体系的不完善以及传统的局限性，出现了考核的'目的不明确、绩效指标缺乏科学性以及考核结果不公平等一系列问题。因此，要改进企业绩效管理体系的构建，采用创新理念为导向，逐步提升企业的绩效，进而使企业占据有利的竞争地位。
绩效管理的科学性是构建创新导向的企业绩效管理体系的首要保证。在绩效管理中，绩效考核占据了核心位置。因此，保证科学的绩效管理体系的构建，首先应保证绩效考核目标的明确性。其次，绩效考核目标的制订要具有挑战性，目的是使员工产生激励的工作态度。过低的目标会导致员工懒散的工作状态，而过高的目标会造成太大的工作压力，引发员工的不满，进而影响工作积极性，对企业的发展埋下隐患。因此，组织在制定考核目标时必须要保证考核目标的明确化、激励性、可实现、相关性的特点。
由于传统的绩效管理理念的局限性，致使企业考核方缺乏对绩效管理目的的全面认识，因而出现了绩效考核原则的混乱、目标设定不相关以及考核体系缺乏严肃性等不足现象。因此，人力资源管理部门要全面认识绩效管理的目的，依据员工的发展方向和企业需求，制定科学的管理目标，实现企业发展和职工激励的双赢目的。另外，管理部门应该减弱对绩效考核的评估目的，以人为本，以职工自身价值实现发展为主要导向，积极地激励员工，通过发展性考核来实现绩效管理的真正目的。
绩效考核制度作为绩效管理的规范量纲，对于绩效管理体系的有序进行具有重要的规范作用。在对绩效考核结果进行评判时，一定要营造一个公正、科学的绩效评价氛围，做到奖罚分明，不能有包庇、惩治力度欠缺现象的存在。另一方面，考核人员要自身进行创新，改进考核理念，保持积极认真的工作态度，这样才能保证绩效考核的权威性。
人力资源管理部门，作为绩效管理体系的直接管理部门，在工作中起到了先导的作用。在绩效管理的工作中应该详细地进行工作分析，结合企业职工的具体特点进行岗位的配置、培训计划的安排以及绩效的管理工作。在进行工作的详细分析时，首先要依据绩效管理的具体标准，以人为本，以绩效提升为目的，以科学管理为方法，为绩效成果的有效性做好分内工作。
随着当前时代发展的新形势，企业人力资源管理必然要受到企业的高度重视。绩效管理工作，作为人力资源管理的核心工作，要逐渐构建以创新为导向的绩效管理体系才是关键。因此，不仅需要人力资源管理部门人员的自身创新管理理念的提升，企业的重视力度的加大，还需要规范绩效工作的管理，明确绩效管理目的，要逐步建立科学、合理、创新的绩效管理体系。
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就企业管理发展而言，优秀的绩效考核管理体系可以帮助企业实现它的战略目的和管理目的。执行企业战略的主要方法之一是首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为以及员工的表现是什么，然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保员工能够按照企业期望的行为工作 。
而绩效考核管理系统在不同规模企业发挥的作用是不尽相同的。在大型企业，组织结构复杂，官僚现象相对较重。因此，对这样的企业，绩效管理有两个作用：一是提高整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力;二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。而中小型企业因为规模相对小，面临的市场因素变化大，为抓住市场机遇和客户需求，随时需要制定应变策略或调整业务范围，因此中小企业是社会经济活动中最具有活力的组织。
由于中小企业具有以下特点：一,企业数量众多，分布面广;二,体制灵活，组织精干;三,管理水平相对较低;四, 产出规模小，竞争力较弱;五,“家族”色彩浓。
因此,复杂且成本高的绩效考核管理体系并不适合中小企业，各行业的.中小企业绩效考核管理系统的宗旨应该是重执行性、重激励、业务与业绩的引导性和灵活性。
首先，中小企业的绩效考核制度设计应重执行性，简单、易理解、易操作是设计原则。无论制定何种考评制度，都是兼顾企业的战略性和策略性及现实性的，它是企业长期战略的体现，所以在讨论和制定时应尽量考虑周全，必须充分考虑考评程序的易行性，这直接影响到考评的执行力。一般来说，制度应简单而易操作，太标准化、太完美的制度都会难以执行，譬如某些企业将考核期和考核方法定得面面俱到，按月考评，单人考评表格加起来有六七张，考核之后的面谈也需要两三天，每个月有近一半的时间都在考评，部门经理和员工都疲于填表谈话，哪有时间拓展业务或做本职工作。还有的企业盲目追求考核的全面性，将考核指标定得过多，过细，也使考核工作占用大量工作时间，影响正常工作的开展。完善的考评系统固然很理想，但不适合中小企业的管理特点，企业制度设计必须符合公司实情。中小企业可以将考核周期设定为一个季度一次或半年一次。
其次，中小企业的绩效评估必须严格依据于企业的业务发展战略，包括销售额、利润、客户拓展、市场占有率等。在考核指标设计方面应强调核心业务的完成情况，无论是主业务流程上的部门和岗位，还是辅助业务流程上的部门和岗位，都应对企业的关键业绩指标进行考核，例如销售计划完成率，客户满意度等指标，使员工形成努力实现公司业绩的共同目标。同时，还要注意，实施中必须偏重于激励。公司领导将企业愿景根植于企业的变化发展中。通过聚餐、文化活动或培训的方式与员工进行面谈，积极了解员工的工作状态，用合适的方式激励员工，确保员工改正缺点，促进员工的自我成长。
再次，中小企业的绩效考评必须具有灵活性，必须根据公司的业务发展和变化不断调整变化企业的考评制度。中小企业灵活的运营机制决定了企业的绩效考核必须适应业务的发展，随时进行必要的调整。
最后，考评制度在执行过程中，必须充分做好各方面的沟通工作。首先是和领导的沟通，因为中小企业的运行中，往往有很多家族人员参与，确保考评执行过程中人人平等。要说服领导改变在执行过程中的随意性和主观性。实行制度面前人人平等，营造良好的制度氛围和学习氛围。其次，是与员工的沟通，在执行过程中，除了告诉员工实行新的考核制度有利于企业成长外，还必须保证企业优胜劣汰，这是古今中外概莫能外的考评趋势 。优者上，庸者退，绩效考核作为现代人力资源管理的核心内容之一，不仅是淘汰或晋升被考核者，更有激励与引导员工的作用，实现员工成长与激励的双赢。
总而言之，优秀的绩效考核管理体系，可以成为帮助企业成长的有力工具。
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绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通;考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的绩效管理体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。
绩效管理是手段，不是目的，如果企业绩效管理不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工，结果更可想而知。因此，尤其要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。
为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标;宜明确不宜模糊，缺什么考什么;宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。
企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制，这也是比尔?盖茨所描述的企业成长机制。绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用，必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的管理人员和研发人员给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。
绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等)相互联结、相互促进。可以这么说，一个公司如果建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的时代是难以生存下去的。
当然，由于中国市场经济刚刚起步，中国还缺乏大量的职业化的企业，还缺乏大量的有较高职业素养的员工，还缺乏一大批具有丰富企业经营管理经验的职业经理人，在企业绩效管理工作中，人力资源管理工作中，在企业整体管理运作中，我们都存在这样那样的问题，都经历过这样那样的失败或者痛苦，但是只要我们在不断努力，不断改善，不断进步，我们充分相信，我们的企业就能够得到持续稳定的发展。
绩效考核是人力资源中的重要部分，绩效考核的实施不仅有利于企业的管理，对人力资源的作用也是很大的。
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我国的电力行业一直是处于一种垄断的状态，近年来国家认识到电力资源和其它资源一样，可以通过市场机制和程序获得更有效的配置，因此电力体制改革开始从计划经济的政企合一的垄断体制逐步转变为竞争的市场经济体制。就电力企业而言，如果能够有效地考核企业及员工绩效，不仅可以借此掌握员工对企业的贡献或不足，更可在整体上为人力资源的管理，提供决策性的评估资料。电力企业人力资源管理的内涵是吸引、保留、激励与开发电力企业所需的人力资源，调动员工的工作积极性，开发员工的潜能，充分发挥员工的积极作用来为本企业服务的一种管理活动，而这种管理活动的主要内容之一就是绩效考核。
员工绩效考核工作在公司和各单位绩效管理委员会及其办公室的领导和协调下，由员工所在单位(部门)负责组织和实施。公司全面实行绩效经理人制度，绩效经理人是员工的直接管理人，负责与员工确定绩效目标，全程跟踪绩效目标的执行情况，实施绩效辅导，提出绩效考核评价意见等。
员工绩效考核指标采取签订《绩效责任书》的形式确定，由“基本通用指标”、“分类业务指标”两类指标构成，实行百分制考核。其中“基本通用指标”指安全生产、党风廉政、信访稳定、优质服务、精神文明和劳动纪律等基本指标项目，占总分值的 40%，由公司统一制定考核评价标准。“分类业务指标”指以员工岗位工作标准所确定的考核项目为基础，按照职责分工承担的单位(部门)年度工作任务、目标和季度分解指标，以及月度重点督查督办工作项目，占总分值的60%。
考虑到不同性质岗位员工的工作特点，管理岗位人员侧重考核其承担的单位(部门)业绩考核指标的完成情况;生产岗位人员侧重考核其完成工作任务的数量、质量、强度、难度以及工作态度等。
绩效经理人全面关注被考核员工的综合表现，包括工作计划拟定的准确性、完备性、工作思路是否清晰、工作态度是否端正、组织协调是否到位、沟通能力是否增强等，采取个别沟通的方式，把绩效结果反馈到被考核者，并帮助他们分析、查找结果好坏的原因，从而激发起被考核者重新崛起的希望，树立搞好工作的信心，帮助他们和企业一道成长和进步。通过有准备的绩效面谈帮助员工看到自己工作中的收获与成就，也认识到自身存在的欠缺与不足，明确告知下一步还需要在哪些方面进行重点加强与完善，从而提高员工的岗位工作能力与执行能力。
在各部门(单位)的业绩考核实施中，各归口管理部门、绩效考核专业组、分管领导与主要领导均可随时就工作中出现的一些现象与绩效考核中存在的问题与各部门(单位)主要负责人进行沟通，及时采取改进与完善措施，提高部门业绩，争取进位争先。
如员工对绩效考核结果持有异议的，或绩效经理人存在徇私、打击报复、弄虚作假行为的，员工本人或其他知情者可在考核结果反馈之日起 5 个工作日内，填写《员工绩效考核申诉表》，向本单位绩效管理办公室提出书面申诉。绩效管理办公室应在接到申诉后的 5 个工作日内进行调查了解、协调处理。考核申诉的最终处理结果由绩效管理委员会裁定。
通过绩效考核的实施，有效地提升了公司的管理水平和经营业绩，营造出了一种积极向上的工作氛围。广大员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的'能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位;发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职;发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。根据考核结果进行有针对性的补充学习和训练。培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。
让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。
形成有效的人力资源管理机制。绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的体系，让绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。业绩考核的结果作为员工参与各类评先、评优的重要依据，也可作为意向培训、岗位调整等参考依据。
对考核流程的过程要加强监督指导。尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的pdca循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。
