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总结能够帮助我们发现自己的不足之处，并为自身的成长提供改进的方向。怎样提高写作的表达能力和语言表达能力是我们需要努力的目标之一。范文中的写作技巧和语言表达可以为我们写好一篇总结提供一些借鉴和参考。
笑着离开惠普篇一
这本书以高建华先生进出惠普的历程为主线，循序渐进、由浅入深的介绍了惠普员工招聘、培训、考核、奖惩和离职后的处理等非常实用的管理方法。同时也介绍了作为一个管理者在日常工作中如何领导、培养人才。他以自己在惠普十七年的亲身经历，对惠普的人性化管理做了详细的说明，很明确地阐明了管理和文化的精髓。他对企业管理已经把一些内涵变成了知识，习惯已经成了自然。作者在惠普工作近20年时间里，充分感受到了这个世界一流企业的人性化、人情化的企业文化。告诉我们一个优秀的团队是如何从各处汇聚到惠普，即使在离开的时候，也是能够说，惠普，好样的。从书中学习到了很多东西，在此分享一下。
一、程序与制度必须严格。
一个公司最重要的是程序与制度，程序是告诉员工每件事怎么做，做到什么程度，遇到什么情况与什么人沟通，而制度则告诉员工什么事可以做，什么事不可以做，如果做了会受到什么惩罚。上海分公司的客户开发程序经过几年的不断改善，能让一个销售新手理解做家具漆销售的流程，程序会非常清楚告诉销售员一般开发客户的程序，大约会经过多少个步骤，到每一步骤对外会找什么人解决，对内需要找什么人解决，以及对公司内部必须走过的相关程序等等。
我相信，每个公司都有一套完善的程序与制度，但有多少公司真正在不折不扣地执行恐怕要打一个问号，程序和制度固然重要，但也要看是否适合公司的现状，是否对公司内部管理行之有效，如果没有什么用处甚至可能形成阻碍，还是去掉为好。
二、给每一个员工成长的空间。
作为一个优秀的公司，应当给员工一个学习和成长的空间，每个人内心来讲都渴望成长，期望能出人头地。能否让员工在公司实现他的理想与抱负，在于我们首先能否给他一个平台，让他有机会展示自己的才能，随着员工能力的不断提高，在为公司创造良好的效益的同时，需要公司能给他一个发展的空间，最终达成公司与员工的共同成长。
现在的市场竞争就是人才的竞争，有良好的文化吸引人，有系统的计划培养人，有公平的体系提拔人，公司将会涌现出大批优秀的人才，形成企业最核心的竞争力，在市场中立于不败之地。
三、关于人性化管理。
本书从始至终，都在体现着人性化管理。在市场竞争日趋白热化的今天，好多的私人企业精打细算，看如何让员工在非工作时间内多干点活，多会儿加班。而惠普在这个问题上，则提倡“工作与生活两不误”，他不给员工施加太大的压力，希望也鼓励员工在工作的同时兼顾生活，并且积极为大家去创造这样一个环境。可想而知，大家在这种环境中工作，工作起来就相当的和谐，同时也激发员工的工作热情，把工作当成自己的事情来做，也就是惠普所推崇的“动力式管理”。有了动力，又有公司提供的平台，努力的员工在做出业绩后，晋升是很自然的事情，当然薪资也会逐步的上升，伴随着员工的培训，员工所学的，所得到的越来越多，当然他的忠诚度也会增强，自然而然，公司的凝聚力也随之增强。看着惠普所做的这些几乎没有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普创始人之一比尔•休利特访华时所说的“我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现场。我们的愿望是：让每一个离开惠普的员工都说惠普好”。企业把人性化管理渗透到每个工作细节，这可能就是高建华“笑着”离开惠普后，会说公司不错，并且还继续为惠普服务的原因之一。
四、管人比管事更重要。
作为一个管理者，其主要工作无外乎就是管人和管事。书中一句话说的比较好“衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带领的团队水平如何”，那么衡量一个管理者的能力高低，就不是看他个人解决问题的能力了，而是看他的下属是否具备了解决问题的能力，所以说管理者拿出足够的时间去管人是非常必要的。在实际工作中，管人和管事的时间比例又该如何进行分配?惠普的标准是：基层经理30%的时间用于管人，中层管理者要花一半的时间管人，高层管理者应当有80%的时间用在管人上面。管理员工是一个管理人员最为重要的工作，级别越高，用于管理人员的时间就越多。那么在管人上花这么多的时间用来做什么呢?是替员工解决问题?书中给了我们答案，管理者要用这个时间去教员工如何解决问题。要完成从自己做事到指导别人做事的转变，一个普通的事情，自己做可能用几分钟完成，教给下属员工做可能要花半天或者更长的时间，但是作为管理者我们别无选择，必须花时间去教员工，虽然从短期看，会付出很多代价，但只有把“钟”造好，管理者才能拿出更多的时间和精力去考虑和处理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足够的时间去管人。惠普提出的这些经典的话语和管理方法确实让人深思，感触非凡，细细的回想一下自己，每个月能拿出多少时间与员工去沟通、交流、指导。纵向相比，这是一个差距，是在这次学习中找到的差距，在今后的工作中，一定要多拿出一些时间深入员工，交流思想、提高团队的整体水平。
我们提出“激情工作，快乐生活”，也都体现了人性化的一面。目前企业处于高速的发展阶段，存在着或多或少的问题，这就需要我们，跳出本部门、本公司的小圈子，从整个集团公司的战略出发，来考虑事情，来做事情。同时把自己所带领的团队，从细微的小事做起，争取让他们的能力都提升在原有的基础上都提升一个台阶，为集团公司的发展做好人员的储备工作。
笑着离开惠普篇二
外企这个词是在华外国企业的缩写。过去甚至现在，这个缩写都有某种特殊的含义，特别是进入外企工作的员工，尤其是升任到高级管理层的中国员工对这两个字有着格外的情怀。对这两个字最好的注解就是近期出版的《笑着离开惠普》。作者高建华在北京广播学院当了三年多教师后，于1986年开始了其今天看来辉煌的旅程——在研究了惠普两位创始人的详细资料后，他成功通过了惠普的面试。作者没有消耗过多的笔墨描述自己如何进入惠普，仅仅用了3页纸，省略了许多读者会好奇的细节。在该书的第3页，作者有这样一段话：“那个时候并没有什么人愿意去外企，因为当时跨国公司在中国并没有什么名气，很多人都没有听说过惠普公司，而且在外资企业工作毕竟不是铁饭碗，随时可能被解雇，很多东西都是未知数，要冒很大的风险，况且那时候外企的工资并不高，基本上没有什么特别的吸引力。”但是，高建华还是“为了获得应聘成功，在去惠普参加面试前做了精心的准备”。可见，一个最终优秀的人在周围环境恶劣的情况下，展示了自己反其道而行之的魄力和勇气，以及不打无准备之仗的谋略。从这个角度来看，惠普算是聘用了一个最终都会对公司有价值的人，无论这个人是离开，还是继续为其效力。
这本总共314页的图书由10个部分组成，第一部分的题目是“发现惠普”，对惠普公司如何录用普通员工，以及对待普通员工的看法、如何录用关键岗位的员工作了详细的解释和说明，甚至包括了如何避免招聘走后门的问题。如此看来，这像是一本从内部看惠普的书。虽然作者在随后的访谈中指出，书中介绍的惠普的管理手段现在已经有许多没有继续应用了，但是，令作者怀念的是这些管理之道都那么高效地发挥过作用，都让作者为之痴迷。虽然自己由于机遇的出现或公司重组的原因而三次离开惠普，但是作者还是由于认识的提升而三次又重新进入惠普。这也让读者不禁深思作者为什么要给作品起一个这样的名字——笑着离开惠普，可以是微笑、嘲笑、冷笑、讥笑总之，“笑”是一种情怀，用这样的情怀来书写一本企业管理的图书不一定需要惊人的勇气，只要有足够的心情就可以了。
许多人都说高建华是由于惠普的名气而成就了今天的声望，甚至有多次听过高建华老师培训课程的学员说，高老师讲的很多内容都来自惠普，只要脱离了惠普的管理实践，高老师就没有什么内容了。听到这个说法时，我非常震惊。虽然本人未能有幸亲自聆听高老师的教诲，但是，我认为天下只有听不懂课程的学生，没有讲不好课程的老师，况且高老师在进入惠普前就是一个受人尊敬的助教，有着将近四年的执教经验。在我的心目中，高老师是一个榜样，尤其是企业战略营销方面一个可以师从的样板。当得到高老师的公司赠送的这本《笑着离开惠普》的时候，我更加确信高老师的战略营销课程有着深厚的功底，不仅一般的企业中层管理者应该听，企业的每一个层次的人都应该把握聆听一个有着丰富实战经验、依靠自己的努力和智慧及方法突破了外企在中国的多个限制，而成长为高管的人的体会和教导。如果不能亲自听高老师的课程，至少通过《笑着离开惠普》这本书就可以得到难以估量的收获，尤其是那些以惠普为竞争对手的企业，比如戴尔、联想。无论对试图进入外企的毕业生，还是已经在外企工作的员工，无论是基层的员工还是中层的.管理者，哪怕已离开外企自主创业，这本书都可以成为一个人生指导的经典参考书而永远伴随着职业发展的每一个环节。
让我敬佩作者的是，高老师居然将自己近20年来最关键的、核心的、本质的、让自己成功的内容都公开了出来，而他原本可以一直在讲坛上来传播这些的，更别说24万字要消耗多少的心血。通常，对于一个擅长讲课的人来说，培训课的讲台是收入最丰厚和效率最高的地方，选择图书的形式公开自己的心得，一定会减少许多课程收入，因为图书的传播是快速的、普及的、大众的。从这个意义上来看，高老师真是用实际行动来实施着自己的理想——企业救国，普及管理理念，舍弃自我的收益来提高中国企业的管理能力。
从内容上看，贯穿全书的共有78张幻灯片，每一个小标题的文字说明后都有提纲挈领的关键语句，形成幻灯片培训可以使用的内容。比如在第九部分“从优秀到卓越”的一个小标题就是“聪明地工作比努力工作更重要”，这个章节后面就有这样的提要，用一个幻灯片形式的框架构成——“聪明地工作比努力地工作更重要，让员工在工作中开动脑筋，想出更好的办法去解决问题，可以提高工作质量和效率”。这段话对许多国企以及民企都是振聋发聩的，要知道这些企业经常提倡的就是热爱公司，要努力工作，要加班加点还不许计较报酬，鼓励员工舍弃个人的生活换取公司的利润，鼓励员工将公司当作自己家来爱护和奉献，却不需要有自己个人的生活。尤其是在第四部分“善待离职的员工”，其中的第三小标题是“公司可以辞退一个人，但不可以否定一个人”。在第103页，高老师善意地隐去了某某企业的名字而引用了《某某不是我的家》，煞费苦心地运用这个段落印证了他理解的企业对员工实施人性化管理的核心本质，这也许就是惠普成长之道的关键内容。
企业规模扩大以后，员工人数增多，管理层人数相应增多，企业最高领导者到基层员工的环节和层级也越来越多，因此，每个企业都遇到了沟通不畅引发的管理成本急剧上升的困境。高老师在第九部分“从优秀到卓越”的第三章节中描述了他所理解的沟通过程的细节，章节标题就是“沟通从细节做起”。他写道：“我在惠普工作了15年，在经历了无数次的培训之后，在经过了多任上司的调教之后，才算弄明白了沟通到底是什么。”随后，在256页他详细写了6个细节要点，让我们不仅看到了高老师经过的那些培训的内容，更看到了高老师自己的认识和境界。《细节决定成败》的作者汪中求在阅读了高建华老师的这本新作后，不无感慨地指出：惠普人员录用中的细节、向员工布置任务中的细节、被淘汰掉的员工仍然一丝不苟地完成手头工作的细节等不一而足，再次印证了“只有系统的完善，才会有细节的完美”。
高建华自己在描述这本书时写道：我在惠普公司工作的15年里，从助理工程师到高级工程师，从市场部经理到市场总监，从助理总裁到首席知识官，再到公司决策委员会成员，成为为数不多的进入大型跨国公司中国区高层的本地管理人员之一，有幸感受到惠普公司高效而又人性化的管理。我能有今天，应该感谢惠普对我的培养和关怀，感谢那个令人快乐的工作环境。我希望把这些亲身经历与大家分享，希望惠普的成功经验能给大家一些启发，能帮助国内企业从成功到成熟、从有钱到健康，让更多的人经由快乐而进入高效工作的行列。
因此，高建华作为外企的一个符号和象征，一定有其现实意义和历史意义。外企毕竟是代表着工业文明的发展来到中国的，不仅在企业管理方面是一个可以学习的榜样，在急速变化的社会环境中也可以作为每一个人职业发展的摇篮、跳板或台阶。外企有充足的投资用于员工的培养，有完备的体系辅导员工的职业发展，那么，仅仅让我们用对外企的仰望来阅读这本书也是一种启发和熏陶，从这个意义上来说，高建华是唯一的，是无法替代的。因为，在他的心目中，外企也是神圣和高贵的。
笑着离开，再次进入，如入无人之境的潇洒让多少读者为之神往，那么，落实梦想，实现理想，就从笑着的境界开始吧。
笑着离开惠普篇三
《笑着离开惠普》是一位在惠普工作近17年的中国区高管高建华写的一本书，记录了自己在惠普工作感受到的高效而人性化的管理。“一个企业如果经营得好，可以赚到钱;管理得好，可以很健康;唯有文化好的企业，员工才会很快乐。惠普就是一家集盈利、健康、快乐为一体的公司”。最初读完这就话时觉得有些夸张，但当把整本书都看完后，才意识到原来惠普真的是这样。书的标题来源于惠普的创始人对公司的愿景，他说：“我们不可能阻止员工离开公司，但我们要做到每一个离开惠普的员工说惠普好”。文中从十个部分来讲惠普公司的文化，每一部分都给予我启发。
1人才招聘。
对于招聘，惠普坚持的理念是“招聘是一场理性的婚姻”。强调招聘的理性和慎重。要想找到合适的人才，整个招聘过程中必须理性;同时要像对待婚姻一样慎重，因为像不幸的婚姻一样，找错人的结果就是两败俱伤，公司和人都很痛苦。对于理性，公司用软硬指标对面试者进行考核，同时为了避免走后门的情况，面试小组由用人部门的经理担任组长，人力资源部辅助，一旦出现内部推荐的情况，应明确标明推荐人的身份，推荐人自身与被推荐人以后的工作表现直接挂钩。对于员工最终的录用采取的是一票否决制，只要面试小组中有一个面试官提出能够说服其他人不录用应聘者的理由，那么这位应聘者就不会拿到offer，只有在大家都一致同意时，面试才算成功，这样不同人、多方面考察面试者，才能招到合适的人选。
2员工成长。
最让我印象深刻的就是公司内对每个员工的业绩评估。进入公司后，每个人都会收到相应的岗位责任书，明确写出你接下来一年的职责是什么，怎样考核，干到什么程度会得到相应的打分。对于员工综合评估，是和其工作相关的一切人对他的评价，也就是说你为谁提供服务，谁就来评估你。综合评估每年一次。综合评估后，由员工的直接上司来最终书写该员工的业绩评估报告。在评估报告中管理者不能含糊其辞，每一项评价都应该有相应的员工表现来支持，因此，作为管理者在平日里必须认真观察员工的行为，不然在短时间内很难写出“合格的业绩评估报告”，而且该业绩评估报告得到对应员工的认可后方能交到上级。这可以防止管理者在书写业绩评估报告时滥用私权，任意发挥。有了客观的业绩评估报告后就会按照其进行工资调整。对于员工晋升，按照360°评估来决定是否晋升。
2领导艺术与人才培养。
在惠普，管理者是教练而非老板，要做到从自己做事转到指导比人做事，管人比管事更重要。通用的标准是：基层经理，管人与管事的时间比为3:7;中层为1:1;而高层应该为4:1。同时，管理者应深刻知道其角色是“造钟而不是报时”。应该学会发问，在复杂多变的信息中找到最敏感的地方，引导员工解决问题，而不是将其变成不会独立思考的“机器人”。
另外，在惠普，更为难能可贵的是在惠普，管理者要求必须“立地顶天”。公司经营状况不好，不是员工的错，高层管理者要为公司经营状况负责，所以即便减薪，也是要让高级管理人员减薪。这样员工们才能没有怨言，也督促管理者在管理员工方面更花心思。
在惠普，管理者一般会采用“拍卖会”式的任务布置，把要完成的任务列出来，由员工主动认领。同时，每次布置任务时都会向员工转达两点：任务对公司多重要，以及让他知道做这件事能学到什么，这样才能培养员工的主人翁精神。
同时，管理者应该从本色演员上升到职业演员，可以在不同行业、不同岗位、不同国家或地区，游刃有余地扮演各种不同的角色，适应各种管理岗位的要求。
学会开会时管理者的必修课，在会上管理者可以提问，但不应该做结论性的发言，应当扮演一个聆听者、观察者的角色，这样才能激励员工各抒己见，但不可议而不决，要把每一项任务落实到人头，规定好完成期限。
4善待离职员工。
在惠普，对于无法挽留的优秀员工，公司会为其举办离职欢送会，召集其同级和上级的人参加，会让离职员工说自己的离职感受，因为这个时候离职者说话最没有顾忌，非常值得借鉴。同时，公司会与员工客观的分析外面的机会，而不是一味地强留。同时，惠普不把员工主动离职当作背叛，所以惠普的大门永远向这些人打开，离职的员工可以再回来。在员工离职后，其原来的职工唯一号可以继续保留，工龄会累积。
对于因为公司的战略调整而不得不裁员的时候，惠普认为这是公司的责任，会尽可能的为员工提供内部就职的机会，对于不得不离开的员工，公司会为其提供较高的补偿金，而且会延期辞退一个月，让要离职的员工带薪找工作。正是因为这样，每一位离开惠普的员工没有一个说公司不好的。末位淘汰制在惠普公司会有的，但不会特别频繁，大概3~5年做一次，否则会让员工有严重的危机感，不安其位。
在惠普，公司提倡忠诚而不是奉献。其文化认为员工与上司之间，员工与公司之间都应当是平等的利益交换，而奉献是不平等的。为了培养员工的忠诚，惠普公司努力做到以下四个方面：为员工提供做事的机会，允许员工犯错误;提供学习的机会，在惠普，如果员工要把所有培训课程都参加一遍的话，至少要8年左右的时间;第三是提供赚钱的机会，薪酬标准处于同行业领先者当中，让员工饿肚子忠诚是不现实的;第四便是晋升的机会，惠普不从外面招聘空降兵的。只有做好这四方面的工作，员工才会对公司忠诚，始终维护公司的利益。
5人性化管理的典范。
惠普坚持人性善的价值观，始终坚持相信与尊重员工，例如：公司中机场那个电流源和部件存放的地方时从来不上锁的，工程师们不仅可以上班时用，也可以带回家使用，因为公司相信，即便是在家摆弄这些东西，也是对产品创新有利的。惠普公司内从来不打卡、不考勤，充分相信员工。同时，公司相信一个管理者只有具备对财权、人权的控制，才是真正意义上的管理者。因此，公司将很多制度下放到基层。制度不应该惩罚好人，某一项惠民措施不会因为受到少数人的破坏而取消。
不管做什么事，先确定目的，再确定原则，最后确定方法。公平、公正、公开的惠民政策。例如分房子的事，公司不会考虑是否结婚、有几个孩子，而是从员工的绩效排名从低到高来排序。因为结婚与否与分房子的目的不相关。有人可能一辈子独身，但是不能因此不给他房子，因为这样不现实。
惠普努力为员工提供一个高标准的工作环境，因为倘若你希望员工做出“五星级标准的工作”，就必须为他们提供五星级的工作环境，让员工知道什么是五星级的标准，五星级与四星级的差别。
惠普希望营造一个这样的环境：让员工早上起来就往办公室跑，下班后不愿意回家，当然不是压力而是靠吸引力。惠普的工作强度不大，鼓励员工平衡好工作和生活之间的关系，但难诉很大，质量标准高，希望员工做事能够精益求精。没有满意的员工就没有满意的客户。将每年调查的员工满意度情况与管理者的业绩挂钩，约束管理者在责权利几个方面的平衡。惠普采取动力式管理，有过著名的“五子登科”，五子就是指房子、车子、票子、妻子、孩子。公司会努力让员工满意，员工努力让客户满意，从而良性循环。
6合理的薪酬与专业的培训。
在薪酬方面，惠普坚持三个原则：提供行业领先的薪酬，但不是最高，以免招来那些一心为钱的人，忽略了公司的好环境和成长机会;二、不可替换性原则：简而言之，岗位的可替代性强，薪水便会低;可替代性低，薪水自然而然就高;三、决策风险原则：要依据某个岗位决策风险的大小来定薪酬，若一个岗位的领导失误，会给公司带来巨大的损失，那么该岗位的薪酬就要高。只有当薪酬高到一定程度时，大家才会珍惜自己的工作，避免出差错。因此，组织要给予决策者与其权限相应的薪酬，使以权谋私的额外收益变得微不足道。在惠普，公司实行薪酬不透明的管理方式。为了将这样的管理方法得以贯彻，惠普的原则是谁说出去自己的工资，就要承担责任，甚至被开除。不追究问的人，只追究说的人。在跨国公司，原则问题是没有回旋余地的，只要是制度就必须严格执行。
笑着离开惠普篇四
《笑着离开惠普》在一定意义上简直就像一本企业成长工具书，他的实用性与价值因为有作者的真情实感相伴随，而更显得可信而亲切。《经济观察报》报业公司总编辑何力认识高建华先生的时候，他刚刚离开中国惠普，那是他的第三次离开。所以当我看到高先生的《笑着离开惠普》时，我十分惊讶，他对惠普的热爱是自然而真切的。请注意，这本书是在他离开这家公司三年后写成的。当我读完这本书的时候，我的心里充满了暖意。我第一次发现，在企业成长中，文化的力量是如此强大。
本书以作者在惠普公司的亲身经历介绍惠普内部的制度、理念以及自己对于如何做好管理人的思考。
书中令我印象尤为深刻的是惠普“以人为本”的哲学理念和深入人性的制度设计。
所获如下：
一、如何做好一位管理者？
1、站在员工的立场上看问题。
作为一个管理者，要把员工当作自己的内部客户，树立“没有满意的员工，就没有满意的客户”的意识。
惟有这样才能让员工对公司管理层多一份信任，多一份感情，你会感到他们做事不是为自己考虑，也不仅仅是为公司考虑，他们是在为员工考虑，慢慢地你对公司的管理团队就越来越信任了。
2、管人比管事更重要。
高层管理者应当有80%的时间在管人，20%的时间在做事。你如果摆脱不了管事，或喜欢自己做事，觉得那样做有成就感的话，就永远也升不上去，因为你不适合做管人的管理者。
3、要学会站在公司的立场上看问题，不要总盯着自己部门的小利益。
（1）特别强调管理者的“德”，越是级别高的官员，惠普越关注他能不能无私地站在公司的立场上去看问题，替公司利益着想。
（2）能不能做到顾全大局、能屈能伸是衡量管理者的重要的指标。
4、愿意分享自己的知识和经验。
5、懂得如何发问。
出色的管理人员能从复杂多变的信息中找到最敏感的地方。
6、耳朵比嘴巴更重要。
只要给客户和员工充分表达思想的机会，就不难发现其实客户和员工都很聪明，很多问题他们看得很透彻，只要把各个方面的意见综合在一起就能把核心问题找出来。
7、学会开会。
在各种会议中，级别最高的领导者要能耐得住寂寞，最后一个发言，这样才能听到真话，否则听到的更多是奉承和假话。
二、制度设计的妙用。
1、我们该如何借鉴制度？
借鉴的前提是真正理解了制度的内涵和前提条件，不要学点皮毛就以为自己明白了，结果一试发现有问题，反过来说那些制度不适合中国国情，又走向了另外一个极端。
2、如何避免招聘走后门。
任何一个管理人员都可以推荐人，而且要在简历上注明是谁推荐的，万一该员工进来后出现重大问题，而推荐人隐瞒了真相，还可以反过头来去追究推荐人的责任，从而对推荐人形成一定的制约。这样做保证了大家在同一个平台上竞争，任何人要想进来，不管是谁推荐的，都必须先通过笔试，包括英语和专业知识的考评，合格后才有资格参与面试。通常推荐人只能在公司人员需求信息上提供一些帮助，并告诉候选人公司的考评标准是什么，可以让他们有所准备。
3、如何评估员工。
市场部人员的表现就不再是顶头上司说了算，而必须由接受服务的销售部来参与评价。换句话说，你给谁提供服务，就由谁来评估你，类似于一种内部客户管理制度。有了这样一份岗位责任书，员工马上就明白了：我不能仅对自己的上司负责，还要对很多人负责。
4、员工的忠诚从哪里来。
（1）提供四个机会。
做事的机会，学习的机会，赚钱的机会，晋升的'机会。
（2）部门经理亲送工资。
5、“你的工资是用户发的”
为什么要强调这一点呢？因为惠普是一个强调以市场为导向、以客户为中心的企业，既然是以客户为中心，就要向员工灌输这样一个理念，这种观念要经过反复强调，使其“溶化在血液里”。
6、如何避免销售人员离职带走客户。
（1）销售漏斗是什么？
销售漏斗，是因为它的工作原理有点像漏斗，处于最上方的潜在客户越多，从漏斗下面漏出来的才可能越多。当一个潜在客户进入了漏斗并处于最上方时，我们认为成功率为25％；当潜在客户到达漏斗的中部，就表示会在两个品牌之间做选择，所以成功率为50％；当潜在客户到达漏斗的底部时，就表示客户基本上已经有了明确的购买决策，但是还没有下订单，这时候成功率为75％。
（2）交接制度。
一旦某个销售人员要离职，必须把销售漏斗与接班人逐一交接，凡是处于75％位置的客户必须上门交接，两个人一起去客户那里，告诉客户原来的销售人员要离职了，从今以后由另外一位销售人员与客户联系。对于那些处于50％位置的客户来说，一般采用电话交接的方式，即原来负责的销售人员打电话给客户，告诉客户自己要离职了，今后由另外一位销售人员负责，并请客户与接班人在电话上直接沟通，并约定时间去拜访客户。对于那些处于25％位置的客户来说，则可以缓一缓再处理，等把75％和50％成功率的客户全跑遍了，新来的销售人员按照销售漏斗上的信息联系客户，告诉客户本公司原来与客户联系的某某已经离职，今后由自己负责与客户联系，需要的话，可以约时间拜访客户。这样一来就从交接制度上根本杜绝了销售人员离职带走客户的问题。
（3）藏单的风险。
a、对销售人员而言。
如果有意识地藏单，说明销售人员的道德有问题，将直接影响销售人员在公司的发展前景。
b、对客户而言。
没有放到销售漏斗上的客户不会得到相关部门的任何售前服务和技术支持。
三、个人应注重的修炼。
1、思想性。
三流的公司卖产品，二流的公司卖服务，一流的公司卖思想。
你对世界的真假都分不清楚，怎么能分得清善恶？有了独到的见解、深邃的思想，才能坚定地站在时代的前列，勇敢地追求人类的至真、至善、至美。
2、责任感。
夫君子所取者远，则必有所待；所就者大，则必有所忍。
一个人具备了为家庭、为国家、为人类建功立业的仁义之心以后，便会有崇高的家庭和社会责任感，便会格外发愤，为了能学有所成，他能够牺牲自己休息娱乐时间，能够克服重重困难，凭借坚强的毅力，一心向学。
3、厚实的根基。
有人曾用统计学方法研究过人的才能增长规律，得出的结论是：人的才能发展在一定程度内与之付出的有效劳动量和青少年时代打下的基础(德识才学体五大内在因素)之宽实程度成正比。
4、做事的方法。
不管做什么事情，先确定目的(为什么要做某件事)，再确定原则(按照什么原则去做)，再确定方法(具体如何实施)。
5、如何影响他人？
五、惠普的经营理念。
（1）目标管理。
强调所有员工的工作都是为公司的整体目标服务，各个部门之间的目标必须协调一致，不能各干各的。员工在明确了任务是什么，目标是什么，何时之前必须完成之后，有充分的自主权来决定自己何时做、如何做，因此目标管理可以鼓励员工用创新的思维和方法去工作(鼓励聪明地工作)，允许员工尝试各种新办法，这样做也创造了一个比较宽松的工作环境，给员工更多的自由。
（2）鼓励员工之间公开交流。
比如惠普提倡走动式管理，即管理人员有时间就到处走走，主动问部下有什么问题，需要什么帮助，所以惠普采用开放式办公，所有的管理者都没有自己的办公室，各级管理人员与员工坐在一起，员工之间都是直呼其名，不允许叫职位，充分体现平等的理念，而且公司鼓励员工自发地交流，员工可以在工作时间聊天(惠普办公室里有很多咖啡厅，供员工休息聊天用)。
（3）鼓励员工积极参加各种培训。
不断提高自己，以便形成积极向上的氛围，鼓励员工兼顾家庭生活与工作等等。这些管理方式充分体现了什么叫人性化管理，尽管没有轰轰烈烈的运动，没有时髦的口号，但是多年来惠普一直坚持不懈，用具体的管理措施来体现其经营理念。
私以为一本好书应该围绕一些核心观念进行反复、多角度、多形式的阐述。
就像史玉柱的自传让我明白用心付出与失败时的冷静思考是如此的重要一样，高建华的这本书让我明白了从长期来看，人才应作为企业的一种战略性资源以及制度设计的智慧是可以巧妙的避开人性中的一些弊端的。
笑着离开惠普篇五
整本书通读下来，洋溢着一种“人本管理”的力量，很好的体现出一个跨国公司的企业内涵。读了这本书确实感觉获益匪浅，现在把从中得到的最深感受与大家一起分享。
一、假定人性善的价值观。
“惠普所有政策和措施都是来自于一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望。只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。”这是著名的惠普之道的内涵和出发点。充分相信与尊重员工，在体现着人性化管理的环境中，使惠普员工感到被信任、被尊重、有自主权，各级人员认真遵循职业道德规范，不断营造规矩、规范的环境循环往复。
二、用制度规范各级员工的行为。
授权与监控必须同时存在，要靠制度不能靠觉悟。惠普拥有完备的制度流程，规范每一个工作细节，保证企业健康稳定发展。
同时，为了将政策制度落到实处，各项政策调整前，都会征求各级管理人员的意见，得到管理层的认同和支持，这样充分体现“以人为本”的理念，大家理解公司的主攻方向，统一思想，统一认识，达成共识。
三、工作与生活两不误。
也鼓励员工在工作的同时兼顾生活，并且积极为大家去创造这样一个环境。可想而知，大家在这种环境中工作，工作起来就相当的和谐，同时也激发员工的工作热情，把工作当成自己的事情来做，也就是惠普所推崇的“动力式管理”。有了动力，又有公司提供的平台，努力的员工在做出业绩后，晋升是很自然的.事情，当然薪资也会逐步的上升，伴随着员工的培训，员工所学的，所得到的越来越多，当然他的忠诚度也会增强，自然而然，公司的凝聚力也随之增强。
目前企业处于高速的发展阶段，存在着多多少少的问题，这就需要我们全体人员，跳出个人、本部门的小圈子，从整个公司的集体利益、公司战略出发，考虑问题，做事情。以客户为中心，将服务客户的工作理念渗透至工作过程中，不断奋进，持续进步，使自己逐渐从平凡走向优秀、从优秀迈入卓越！
笑着离开惠普篇六
当拿到这本书的时候，就被封面上高建华先生阳光灿烂的笑容所吸引，为什么离开了惠普确这么高兴?带着这个疑问，仔细的读完了这本书。
"笑着离开”是一个企业所拥有的“人本管理”的力量，是企业和员工之间在情感上一种高度的欣赏与认可，他很好的体现出一个跨国公司的企业内涵，我想，这也是惠普能够做大作强的原因所在。
这本书以高建华先生进出惠普的历程为主线，循序渐进、由浅入深的介绍了惠普员工招聘、培训、考核、奖惩和离职后的处理等非常实用的管理方法。同时也介绍了作为一个管理者在日常工作中如何领导、培养人才。他以自己在惠普十七年的亲身经历，对惠普的人性化管理做了详细的说明，很明确的阐明了管理和文化的精髓。他把企业管理已经把一些内涵变成了知识，习惯已经成了自然。从中学习到了很多东西，现在把从中得到的最深感受与大家一起分享。
第一点：人性化管理：本书从始至终，都在体现着人性化管理。在市场竞争日趋白热化的今天，好多的私人企业精打细算，看如何让员工在非工作时间内多干点活，多会儿加班。而惠普在这个问题上，则提倡“工作与生活两不误”，他不给员工施加太大的压力，希望也鼓励员工在工作的同时兼顾生活，并且积极为大家去创造这样一个环境。可想而知，大家在这种环境中工作，工作起来就相当的和谐，同时也激发员工的工作热情，把工作当成自己的事情来做，也就是惠普所推崇的“动力式管理”。有了动力，又有公司提供的平台，努力的员工在做出业绩后，晋升是很自然的事情，当然薪资也会逐步的上升，伴随着员工的培训，员工所学的，所得到的越来越多，当然他的忠诚度也会增强，自然而然，公司的凝聚力也随之增强。看着惠普所做的这些几乎没有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普创始人之一比尔?休利特访华时所说的“我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现常我们的愿望是：让每一个离开惠普的'员工都说惠普好”。企业把人性化管理渗透到每个工作细节，这可能就是高建华“笑着”离开惠普后，会说公司不错，并且还继续为惠普服务的原因之一。
第二点：管人比管事更重要。作为一个管理者，其主要工作无外乎就是管人和管事。书中一句话说的比较好“衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带领的团队水平如何”，那么衡量一个管理者的能力高低，就不是看他个人解决问题的能力了，而是看他的下属是否具备了解决问题的能力，所以说管理者拿出足够的时间去管人是非常必要的。在实际工作中，管人和管事的时间比例又该如何进行分配?惠普的标准是：基层经理30%的时间用于管人，中层管理者要花一半的时间管人，高层管理者应当有80%的时间用在管人上面。管理员工是一个管理人员最为重要的工作，级别越高，用于管理人员的时间就越多。那么在管人上花这么多的时间用来做什么呢?是替员工解决问题?书中给了我们答案，管理者要用这个时间去教员工如何解决问题。要完成从自己做事到指导别人做事的转变，一个普通的事情，自己做可能用几分钟完成，教给下属员工做可能要花半天或者更长的时间，但是作为管理者我们别无选择，必须花时间去教员工，虽然从短期看，会付出很多代价，但只有把“钟”造好，管理者才能拿出更多的时间和精力去考虑和处理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足够的时间去管人。惠普提出的这些经典的话语和管理方法确实让人深思，感触非凡，细细的回想一下自己，每个月能拿出多少时间与员工去沟通、交流、指导。纵向相比，这是一个差距，是在这次学习中找到的差距，在今后的工作中，我一定要多拿出一些时间深入员工，交流思想、提高团队的整体水平。
现在，集团也自己方式带领我们走向更高的方向。从去年的“快乐工作，规范管理”到今年的“管理人性化，工作标准化”，也都体现了集团人性化的一面。目前企业处于高速的发展阶段，存在着多多少少的问题，这就需要我们这些中层管理人员，跳出本部门、本公司的小圈子，从整个集团的战略出发，来考虑事情，来做事情。同时把自己所带领的团队，从细微的小事做起，争取让他们的能力都提升在原有的基础上都提升一个台阶，为集团的发展做好人员的储备工作。
笑着离开惠普篇七
最近这段时间我和《笑着离开惠普》形影不离，晚上睡觉前看一段，上下班轻轨看一段，上班抽空翻几页，现在看完了还是爱不释手。这本书向我们展现了一个人性化的以客户为中心的有很强社会责任的跨国公司的管理全景。读下来有这么几点感受：
一、关注企业“人品”。诚信守法经营，做“阳光下的生意”是一个企业长寿的基本条件。只有严格地做到这一点，让每个员工都理解执行了，才能真正成为“最受人尊敬的企业”。客户满意度也是企业“人品”的另一个方面。当出现产品质量或服务问题时，企业愿意花多大代价去弥补自己的过错就是企业信誉的标志。信誉不是靠荣誉、证书、获奖换来的，而是通过客户的口碑来建立的。
二、工具比理念更重要。并不是说理念不重要，而是工具更重要。要改变员工的理念，光靠说教是没效果的，必须通过具体的方法和实用的工具去影响人、改造人。要让榜样产生无穷的力量就必须提供产生榜样的`具体办法、工具和流程，当然前提是这个榜样本身是可以复制的。否则的话榜样就是不可复制的艺术家。
想出更好的办法去解决问题，提高工作质量和效率，这样流程就会不断优化，达到少干活多办事的效果，避免“勤劳而不富有”。如果有人想出了好办法我们就推广，让大家一起提高效率，实现知识共享。
同样一本书每个人看的角度不一样，发现的东西也不一样，每个人的关注点不同，发现的“闪亮钻石”也不一样，以上就是这本书和我共鸣最深的几点。当然里面还有很多企业管理中可以马上实施的具体措施也非常有用，觉得可以作为一本速查工具书，遇到问题可以随时查阅，相信也能温故又知新。
笑着离开惠普篇八
曾在中国惠普工作15年的高建华，在这本《笑着离开惠普》里，向大家介绍了惠普的管理体系与一系列管理制度。从一个工作15年间三次离开惠普的老员工角度，客观详细的描述了hp的管理之道。从助理工程师做起，先后担任市场总监、战略规划总监、华北区总经理、助理总裁、首席知识官（cko）、中国惠普决策委员会成员等职，一路走来，最终“笑着离开惠普”，高建华的书中无处不洋溢着对hp的崇敬与喜爱。
“经营好的企业——赚钱；管理好的文化宫——健康；文化好的企业——快乐。”
第一部分：发现惠普。讲述的是hp标准化的招聘制度。其他与一般若外企大同小异，但在招聘经理的设计上十分巧妙。用人部门的经理担任面试小组的`组长，面试小组的成员是与面试小组组长同级别的另外两个相关部门的部门经理。这样避免了上下级关系的在同一面试小组，就避免了一些关系户走后门。如果有人想走后门，就要说服另外两个跟自己没有利害关第的同级经理，这样会冒很大风险，相当于把自己的命运交到了别人手上，因而没有人会干这种傻事的。这种话说的非常好：
我们认为，只要理顺了关系，使责任、权利、义务落实到人，世界上没有制度堵不上的漏洞。
hp公司从态度上就对招聘工作十分重视，“招聘是一场理性的婚姻”，“选项人是管理者最的一项工作，这个工作没做好的话，后面出问题是必然的”。谁也不愿意招没能力的人进来给自己填乱，优质的员工会让自己的工作更加顺利的开展。
笑着离开惠普篇九
所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足够的时间去管人。惠普提出的这些经典的话语和管理方法确实让人深思，感触非凡，细细的回想一下自己，每个月能拿出多少时间与员工去沟通、交流、指导。纵向相比，这是一个差距，是在这次学习中找到的差距，在今后的工作中，一定要多拿出一些时间深入员工，交流思想、提高团队的整体水平。
我们提出“激情工作，快乐生活”，也都体现了人性化的一面。目前企业处于高速的发展阶段，存在着或多或少的问题，这就需要我们，跳出本部门、本公司的小圈子，从整个集团公司的战略出发，来考虑事情，来做事情。同时把自己所带领的团队，从细微的`小事做起，争取让他们的能力都提升在原有的基础上都提升一个台阶，为集团公司的发展做好人员的储备工作。
笑着离开惠普篇十
沟通是一项重要的能力，但凡能力的练就，都需要首先掌握正确的.方法，然后持之以恒方能形成习惯，优秀于他人的习惯常被称之为能力。《笑着离开惠普》一书中，作者高建华为我们提供了一套工作中沟通的方法。其主要思想就“沟通是相互的”，握手需要双方的努力，当沟通的意识在脑海中浮现并付诸行动时候，不能等待对方回应，而要积极寻求互动。
一项业务沟通的开始，首先要明确需要告诉对方的信息或事件，不要以为告诉了就没事了，沟通是一整套的持续的过程，之后，需要确认对方收到了信息。在此环节中，回电、传真、签字等是必要的回应方式。
例如，每次股东会的会议通知之后，都会有一份回执单，被通知者需要确认信息。当然，在确认过程中，要保证对方明确理解了信息。在条件允许情况下，最好能使对方按照理解的意思用不同方式回馈，这样才知道对方是否确实理解了自己的意思。
在对方理解了信息之后，是否认同，并能够给出一个时间段（什么时候完成任务），使工作进展有一个相对可控性。
沟通至此只进行了一半，在接近任务完成日期时候，应让对方知道任务要完成的期限快到了，这样避免在截止日期任务无法完成引起的抱怨。
对每项沟通，布置的工作应该有所总结，在完成任务那一天，无论任务有没有完成，都要给相关当事人一个汇报总结。当对方圆满完成了任务，要对其表示感谢，当对方没有按时完成任务，要把这件事情告诉自己的上司和对方的上司，把事情的原委写下来，不要请示领导怎么做，而要写下一个接下来的工作建议。
这是书中提倡的沟通方法，充分体现了沟通的双向性。
普及企业理念，开展多种形式的宣传是作为企业文化宣传人员的主要工作。理念是宏观的概念，要改变员工的理念需要通过一系列的方法，所以在报道过程中应多关注工具和方法。比如报道企业学习型社会建设过程中，宣传学习重要性在其次，推荐学习方法，介绍学以致用的事例显得更重要。
工作中经常有额外的任务，有时经常需要帮助别人，带着“帮助别人就是帮助自己”的心态做事很重要。出色地帮助别人，可以增加别人对自己的认同。在为别人提供信息或商品的过程中能够了解到更多的细节和信息，也可以使更多的人接纳自己，所以磨刀不误砍柴工，职场上多为别人提供方便，做个有心人是一钟智慧。
在竞争越来越激烈的社会，产品之间的差别在变小，其实人与人之间的差别也在缩小。应届毕业生数量上升，学历基础变高，学习渠道边宽，都使人们之间的竞争走向高端。如何确保自己赢得客户赢得上司，需要有过硬的专业能力，也要有高超的情商，时刻通过出色的处事方式推销自己。客户衡量产品开始走向软指标，上司衡量人才也逐渐注重综合实力的考量，所以多给别人一些帮助意味着多给自己一些提升的机会。
笑着离开惠普篇十一
在《笑着离开惠普》这本书中，作者分享了自己在惠普工作的过程中感悟的道理：经营好的企业意味着赚钱，管理好的企业意味着健康，文化好的企业意味着快乐。惠普身为一家集盈利、健康、快乐于一体的卓越企业，从中我们不难发现，企业文化对于一家企业的成长具有难以想象的影响力。
从惠普的创始人比尔。休利特开始，惠普本着“让每个离开惠普的员工说惠普好”这一朴素的愿望，做出长期不懈的努力，而惠普人性化的管理令这个愿望得以实现。惠普能让员工如此爱戴眷恋也是惠普坚持人性化管理，真正实施人性化管理的必然结果。从企业发展来看，不注重人性化管理，仅靠压力式管理带来的繁荣，势必不能长久，企业也难逃被淘汰的命运。
员工是公司的优质资产。惠普对员工的注重，不仅表现在选拔人才的严密制度，对于优秀员工的离职，惠普也有特定的处理办法。选人在很多公司是一项各级管理者最重要也最容易被忽视的工作，而惠普的管理层却把选人当作头等大事，把选拔人才排在所有事务之前。惠普认为，轻率的招聘是对员工和企业的不负责。惠普有着标准化的招聘流程，并且在细节上遏制招聘走后门现象的发生，在面试时，用人部门的经理担任面试小组组长，同级别其他部门经理作为成员，对用人部门经理形成监督和制约，这样彼此之间没有利益关系，基本无人敢违规操作。另外，在惠普招聘过程中用人部门占主导地位而不是人力资源部门，避免了外行指导内行，使招聘更加公平。在一系列面试过后，惠普会从中选出两名合格者，面试小组根据各方面素质比较选出合适的一个人，在交由上司做判断，最终彼此交换意见确定人选。面试组长还要负责写一份面试报告，将此人的详细情况计入面试报告。在优秀人才离职时，人力资源部必须找他谈话，了解离职动机和原因，并用理性的办法留住他。惠普对员工的重视，让员工对企业多了一份信任和感情，这是许多企业应该重视学习的地方。
书中作者提到，惠普强调管理者的“德”，那些能为公司利益牺牲个人利益的人才被认为是有德的人。惠普从上到下一直灌输集体利益的概念，让员工都认同这样一个标准：怎么做对公司最有利。这样员工不再是只针对自身或部门的利益做事，而是为公司的利益做事。另外在惠普，管理者为部下的职业生涯尽自己可能提供帮助，管理者作为“教练”和“老师”，注重的是帮助部下提高工作能力。在惠普，分享知识是管理者的美德，“授人以鱼不如授人以渔”，惠普衡量一个管理者能力的高低不是看他的个人能力，而是看他带的团队的水平，管理者不再通过自己解决部下遇到的难题获得个人成就感，而是通过让部下思考方案，自己在已有方案基础上为他分析，让他自己做决定，从短期来看，这样做使工作效率下降，但是从员工和公司长远发展来看，公司拥有的是能独立思考有主见的员工，而不是按照命令做事的机器，这样的公司才能保持活力。
惠普不会为高层人员设立单独的办公室，大家不论职位高低都坐在一起工作，公司在其他方面也不会为高层员工提供特权，所有的要求对任何人都是必须遵守的，这就是惠普严格的制度，是让我感到不可思议又很敬佩的地方。老总的特权象征没有了，他必须以身作则才有资格领导下属，其实这一点从理论上讲很正常，但是很多国企里并不是这样。每个人都希望制度是用来约束他人而不是自己的，有权力的人难免会降低对自己的要求，更不可能与普通员工坐在同一张桌子上工作，从这点来讲，部下对上司的尊重和信任都会大打折扣。在惠普，公司遇到困难需要削减工资时，被减工资的人都是高层，公司不会让普通员工承担这份损失，员工看到上司减薪，自然会努力干，争取上司能尽快恢复工资，这种做法换来的是员工发自内心的努力的工作，也让管理者与员工间的关系变得很融洽。
在这本书中，我们从字里行间都能体会到惠普“以人为本”的理念，惠普从各种细节为员工的发展提供可能，管理者帮助员工进行职业规划，提供员工想要的帮助，给他们升迁的机会。这样做，每个人都与公司联系起来，每个人的进步都能带来公司的进步，员工之间的竞争是友好的竞争，这样的工作氛围更加友好和谐，是人们更能专心投身于工作，而少了其他的杂念，在惠普努力一定有收获，我想这也是员工为什么热爱惠普的原因。
笑着离开惠普篇十二
《笑着离开惠普》作者是高建华，本书主要讲述了高建华加入到惠普后，三进三出惠普，以及在惠普工作的17年中所感受到的企业文化、企业管理之道。
作者在书中开篇写到：“一个企业如果经营的好，可以赚到钱；一个企业如果管理得好，可以很健康，而唯有当一个企业文化好的时候，才会令员工快乐地工作。”
《笑着离开惠普》在一定意义上简直就像一本企业成长工具书，他的实用性与价值因为有作者的真情实感相伴随，而更显得可信而亲切。本书作者在惠普工作近20年时间，在这个团队内充分感受到这个世界一流企业的人性化、人情化的企业文化。
每一部份都是实际的事例或可操作性很强工具或方法。可以说，该书非常的实用，让你了解惠普的同时，也学会如何成为一个优秀的经理人。非常值得国内企业管理人员学习。该书是目前我所见过的国内作者写的最好的书籍之一。太多的书籍只是在讲述理论和一些你可能一辈子都不会用到的方法。而该书可以告诉你标准是什么，应该如何做，具体怎么做。正如汪中求先生所说“该书是一部完整而又完美的管理人员的必读书，让中国企业、尤其是民营企业知道到底应该向一流的跨国企业学什么。”
《笑着离开惠普》，绝对值得你拥有！我读完之后，掩卷思考，很多国企和民企的`管理与国际一流企业的管理差距实在太大。好多企业还停留在管理的初级阶段，真的希望多出一些类似该书的作品，推动中国企业的快速发展。
笑着离开惠普篇十三
当看到这本书的时候，书名就深深地吸引了我。作者为什么会笑着离开惠普，惠普的魅力究竟何在等等一系列问题萦绕在我脑海里，伴我读完了整本书。合上书页的那一刻，所有问题的答案都变得如此清晰，而我也十分欣赏和佩服惠普的管理方式。
这本书以高建华先生进出惠普的历程为主线，循序渐进、由浅入深的介绍了惠普员工招聘、培训、考核、奖惩和离职后的处理等非常实用的管理方法。同时也介绍了作为一个管理者在日常工作中如何领导、培养人才。他以自己在惠普十七年的亲身经历，对惠普的人性化管理做了详细的说明，很明确地阐明了管理和文化的精髓。他对企业管理已经把一些内涵变成了知识，习惯已经成了自然。作者在惠普工作近20年时间里，充分感受到了这个世界一流企业的人性化、人情化的企业文化。告诉我们一个优秀的团队是如何从各处汇聚到惠普，即使在离开的时候，也是能够说，惠普，好样的。从书中学习到了很多东西，在此分享一下。
一个公司最重要的是程序与制度，程序是告诉员工每件事怎么做，做到什么程度，遇到什么情况与什么人沟通，而制度则告诉员工什么事可以做，什么事不可以做，如果做了会受到什么惩罚。上海分公司的客户开发程序经过几年的不断改善，能让一个销售新手理解做家具漆销售的流程，程序会非常清楚告诉销售员一般开发客户的程序，大约会经过多少个步骤，到每一步骤对外会找什么人解决，对内需要找什么人解决，以及对公司内部必须走过的相关程序等等。
我相信，每个公司都有一套完善的程序与制度，但有多少公司真正在不折不扣地执行恐怕要打一个问号，程序和制度固然重要，但也要看是否适合公司的现状，是否对公司内部管理行之有效，如果没有什么用处甚至可能形成阻碍，还是去掉为好。
作为一个优秀的公司，应当给员工一个学习和成长的空间，每个人内心来讲都渴望成长，期望能出人头地。能否让员工在公司实现他的理想与抱负，在于我们首先能否给他一个平台，让他有机会展示自己的才能，随着员工能力的不断提高，在为公司创造良好的效益的同时，需要公司能给他一个发展的空间，最终达成公司与员工的共同成长。
现在的市场竞争就是人才的竞争，有良好的文化吸引人，有系统的计划培养人，有公平的体系提拔人，公司将会涌现出大批优秀的人才，形成企业最核心的竞争力，在市场中立于不败之地。
本书从始至终，都在体现着人性化管理。在市场竞争日趋白热化的今天，好多的私人企业精打细算，看如何让员工在非工作时间内多干点活，多会儿加班。而惠普在这个问题上，则提倡“工作与生活两不误”，他不给员工施加太大的压力，希望也鼓励员工在工作的同时兼顾生活，并且积极为大家去创造这样一个环境。可想而知，大家在这种环境中工作，工作起来就相当的和谐，同时也激发员工的工作热情，把工作当成自己的事情来做，也就是惠普所推崇的“动力式管理”。有了动力，又有公司提供的平台，努力的员工在做出业绩后，晋升是很自然的事情，当然薪资也会逐步的上升，伴随着员工的培训，员工所学的，所得到的越来越多，当然他的忠诚度也会增强，自然而然，公司的凝聚力也随之增强。看着惠普所做的这些几乎没有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普创始人之一比尔休利特访华时所说的“我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现场。我们的愿望是：让每一个离开惠普的员工都说惠普好”。企业把人性化管理渗透到每个工作细节，这可能就是高建华“笑着”离开惠普后，会说公司不错，并且还继续为惠普服务的原因之一。
