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为保证事情或工作高起点、高质量、高水平开展，常常需要提前准备一份具体、详细、针对性强的方案，方案是书面计划，是具体行动实施办法细则，步骤等。怎样写方案才更能起到其作用呢？方案应该怎么制定呢？下面是小编精心整理的方案策划范文，欢迎阅读与收藏。
中层管理人员绩效方案中层管理人员绩效考核表篇一
; 中层管理人员绩效考核评价表 被评价者姓名：
职位：
部门：
评 价 指 标 分 值 程 度 描 述 个 人 素 质 （10）
民 主 性 （5）
5 民主性强 4 民主性较强 3 有民主性 2 民主性较差 1 民主性差 品 德 修 养 （5）
5 谦虚谨慎，能坚持真理，修正错误 4 坚持实事求是原则 3 尚能实事求是 2 作风浮夸，人云亦云 1 表里不一，阳奉阴违 工 作 业 绩 （20）
办 事 效 率 （10）
10 速度超群 8 速度在标准以上 6 速度符合标准 4 速度离标准还差一步 2 离时间要求相差甚远 工 作 质 量 （10）
10 工作质量无懈可击 8 工作质量在标准以上 6 工作质量符合标准 4 在保持质量方面时有误差 2 工作质量难以保证，需要经常检查其工作 工 作 态 度 （20）
责 任 心 （5）
5 明确自己的岗位职责，自觉主动对自己的行为及后果负责 4 在有上级监督的情况下，对自己的行为及后果负责 3 在一般情况下，能够对自己的行为负责 2 对工作中的失误，有时进行逃避，或推卸责任 1 对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚或者作各种辩解 协 作 性 （5）
5 能与同事很好地协作 4 如没有上级的指标，则无论对谁都能积极协作 3 没有突出的表现，但能与他人配合默契 2 在某种时间和场合，协调性差 1 与他人难以协调 进 取 性 （5）
5 总是怀有争先的欲望 4 面对挑战充满激情 3 对所办的事情，基本上有办好的愿望 2 对于执行上级指示缺乏积极性 1 完全不领会上级指示，缺乏积极性 纪 律 性 （5）
5 不仅能遵守规章制度，而且能以身作则为形成良好的工作秩序而努力 4 能很好地遵守各项规章制度，维持公共场所的秩序 3 大体上遵守规章制度，不服从命令的事少有发生 2 不遵守规章制度，不服从命令的事时有发生 1 经常发生不守纪律，不服从命令的事，必须再三提醒其注意 续表 工 作 能 力 （50）
业 务 知 识 能 力 （10）
10 具有熟练的业务知识及相关的其他知识 8 具有熟练的业务知识，但对相关的其他知识还不完全具备 6 业务知识水平合格，对相关的其他知识了解得不够 4 业务知识水平尚需进一步提高，缺乏相关的其他知识 2 缺乏业务知识及相关的其他知识 分 析 决 策 能 力 （10）
10 分析决策能力强，并能正确判断处理 8 具有分析决策能力，亦能正确判断处理 6 稍具有分析决策能力，能应用经验判断 4 在较窄范围内，能自行判断 2 只能按照上级指示进行 创 新 能 力 （10）
10 创新能力强，锐意求新 8 创新能力较强 6 有一定创新能力 4 创新能力差 2 无创新能力 自 我 学 习 能 力 （10）
10 自学能力强，能迅速获取新知识 8 有较强的学习能力 6 有一定的学习能力 4 自学能力弱 2 缺乏自学能力 指 导 能 力 （10）
10 能对下级进行正确的指导 8 能对下级进行指导，其管理的部门具有良好的协作关系 6 对下级的指导马马虎虎 4 不能对下级进行有效的指导 2 根本不能对下级进行指导，下级对其感到失望 考 勤 事假一天 病假一天 迟到、早退一天 事假一天 评价者：
（签字盖章）
评价得分：
被评价者：
（签字盖章）
评价者与被评价者沟通日期：
年 月 日 注：本表为360度绩效评价表。
中层管理人员绩效方案中层管理人员绩效考核表篇二
曾经被认为是“多余”的中层管理人员们——他们在战略决策者和普通员工间起着重要的协调或“黏合”的作用——正日渐受到重视。大量的中层管理人员职位在 20 世纪 80 年代和 90 年代组织结构扁平化时都被废除了。但后来人们意识到这种干预可能并不正确。
教学目标：在完成这个课程的学习后，您将能够回答以下问题：
谁是“中层管理人员”？
得力的中层管理人员需要具备什么知识和技能？
作为新任中层管理人员，我有哪些其他职责？
90 年代所做的一项商业资源考察使一些人质疑中层管理人员的价值和角色。随着公司努力构造“更扁平”的组织结构，中层管理人员就被“压缩”了。从那时起，中层管理人员的角色就有了很大的改变，中层管理人员的作用正受到越来越多的重视，他们再度被视为必不可少的组织资源。确实需要中层管理者！但是，该角色需要一些新技能。
谁是“中层管理人员”？
作为新任中层管理人员，我有哪些其他职责？
谁是“中层管理人员”？
作为新任中层管理人员，我有哪些其他职责？
谁是“中层管理人员”？
中层管理人员是主管管理人员的人员。如同一线管理人员一样，许多中层管理人员也直接管理一般员工。此外，在一些较小的组织中，或者尤其是扁平型组织中，中层管理人员还是主管——另一种管理角色。这可能带来更多的挑战和问题，不过同时也提供了更多在公司中发挥作用的机会。
四分之三为男性
年龄在30岁以上
多数从事技术、研究或行政工作
这些特征是否可以用来描述您？
“企业文化、公司形象和价值观等的维系者”
“公司矩阵结构中的黏合剂”
“沟通链中的重要一环”
“变革代理人”
“杰出的调解人”
“过滤器”
“仲裁人”
“组织内不同部门之间的桥梁”
“电话线上的辅助放大器，用于收集、放大、重新封装和发送信息”
“系统、流程和人的连接器”
“系统整合器”
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中层管理人员仍是在其他人的协助下完成工作，但这些人包括其他管理人员，而管理管理人员与管-理-员工是大不相同的。
中层管理人员的控制范围更广、战略眼光更远、作用和影响更大。由于他们在公司矩阵结构中所处的位置，他们起着承上启下和连接左右的作用。
新任中层管理人员一般会注意到下列区别：
财务责任以及对财务决策的参与度大大增加了
活动范围拓宽了
从更广的角度进行管理（而其他管理人员则处理日常运营的具体问题）
中层管理人员更多地参与到更为复杂的组织关系中。作为一线管理人员，与您相处最多的可能是您的管理人员和您的下属员工。作为中层管理人员，您将继续拥有这些纵向关系，但您将在与其他职能和业务部门同事的横向关系上花费更多时间。管理能力在矩阵结构组织中是至关重要的。令人惊讶的是，您可能与客户有更多的联系，因为中层管理人员管理、监控和报告顾客满意度的职责越来越受到重视。
“多样化”很好地描述了中层管理人员的工作。很少有其他角色会像中层管理人员那样要求涉及不同的职能、级别、项目和关系。
这对您来说意味着什么？
研究表明，一名成功的中层管理人员可以轻松快速地从一项任务转到另一项任务。他们能够“游刃有余”地选择合适的管理风格、心态和策略，并能够重新专注于需要他们关注的其他事情。
良好的沟通技能对所有管理人员都很重要，但对中层管理人员来说却绝对是基本要求。沟通技能对于上面列出的每一种职责都很重要。例如，为了执行和实施战略，您必须能够解释任何问题并将其反馈给高层管理人员。您的联系以及充分利用资源的能力很大程度上取决于您与他人沟通的信任度和默契感。
领导和建设组织能力。
培养、平衡和部署资源以满足组织的目标可能是中层管理人员面对的最大挑战之一，此处的关键是基于信任和尊重在公司内外建立各种关系。可靠的关系和业务网络会有助于您在多个职能和项目中平衡使用资源，尤其当优先次序发生冲突时。
中层管理人员配置资源并创造能力。
设想销售部门的一位中层管理人员，其所在组织的目标是让销售额增加25%。她的下属是一位市场营销管理人员、一位销售管理人员和一位呼叫中心管理人员。这些一线管理人员都在为同一销售目标而努力，但每个人都需要有不同的资源才能实现该目标。中层管理人员必须权衡他们的竞争利害关系，并决定如何分配资源。
组织能力建设是一个持续的过程。就象项目、目标和客户需求在变化一样，您的资源需求也会变化。请参考其他内部和外部的始终能满足业务要求的组织。他们使用什么资源来实现不断变化的业务需求？您应该具备什么资源？并且记住，您的工作不仅要满足当今的业务需求，而且要预见将来的业务需求并为之做准备。
xxx
确保战略实施，并使这样的战略切实可行。
xxx
由于组织战略的不同，可能会发生错误。
高级主管们可能会由于远离技术细节而做出错误决策。
员工和一线管理人员则可能由于太注重工作任务的细节而忽视市场中的战略平衡。
只有中层管理人员才能防止这些错误的发生。peter drucker使用“电话线上的辅助放大器”这一比喻，将中层管理人员的职责描述为收集、放大、重新封装和发送信息——并且这是双向连接的。您必须在部门决策和讨论中提供“全局”的和战略性的观点，阐明高层战略与您所在部门运营之间的联系。对于您的上级，您需要收集、过滤和提供信息，使他们了解到您的组织和客户的“现实情况”。
确保您与您的管理人员的业务目标保持一致，并确保您的下属管理人员和员工与您的业务目标保持一致性。
中层管理人员负责策略的执行。尽管动机良好，个人和组织仍然有可能偏离任务和已确定的优先次序。中层管理人员应该充当“守门员”，“放行”支持整体策略的想法和活动，而“阻止”不支持整体策略的想法和活动。
与策略保持一致。
任何项目活动对公司和部门的目标而言都应该是“核心的、一致的、重要的”，通过不断地沟通和应用，您将可以确保您的团队是聚焦的。
联系并充分利用整个矩阵结构组织中的资源。
在传统意义上，中层管理人员曾是上下等级结构的一部分。他们的新职责已被描述为“联络中心”。
一个简单练习。
写下您定期接触的所有人员和业务部门。您可能会对其复杂性感到惊讶。还有一个事实：这些人中有许多都在为权力或资源而竞争。难怪有这么多中层管理人员将他们的工作比作玩戏法。您将需要了解上上下下、组织内外的竞争利害关系，然后安排这些目标的优先次序。
资源不是无限的，您将必须决定哪些目标优先，哪些目标靠后，而哪些目标根本不需要处理。扎实的协商技能非常重要。成功的管理人员经常将以客户为中心作为理清优先次序和分配资源的最佳方法。
请在整合资源和最大限度提高组织效率时考虑以下建议：
寻找连接系统、流程和人的机会。
鼓励团队之间的互动和信息流通。
鼓励资源共享和人事轮换。
确立您的管理人员的团队行为模式以及与其他职能部门同事的团队行为模式。
与他人实实在在地合作。
可熟练地在矩阵结构组织以及跨地域工作。（请参阅资源一节，以了解关于在矩阵中工作、在另一种企业文化中开展业务以及团队工作的一系列课程内容、案例汇编、模拟练习和工具。）
认识到人力资源的价值，并应用出色的人员管理技能来吸引、培养和挽留人才。
确保公平。
在您的业务部门中，期望您对下属的管理人员以及可能不直接接触的团队成员确保公平。这包括制定公平的个人事业承诺、薪酬、晋升机会和工作机会以及资源分配等方面的流程。
员工需要感觉到他们获得相同标准的对待和公平的奖励。您必须解决资源、认可和地位方面不可避免的冲突。
如果您的决策基于一贯的标准和原则，则您可以有把握地做出这些决策并解释您的行为（如果需要的话）。
平等不等于公平。
一个员工绩效突出，另一个却不突出，给他们二人同样的加薪额会确保他们平等，但却不公平。现在，假设级别相同的两个员工做同样的工作。一个员工有一间私人办公室，而另一个员工却不得不与其他人共享一个工作区。这既不平等也不公平。 一些员工按平等原则处理关系，即对所有人都同样对待，有些员工则奉行公平原则，即出于合理的原因区别对待。不要将平等与公平混淆。
您处在通过使用标准和奖励来确保公平的独特位置：
标准：
人们对于为组织及其员工设定的、具有挑战性但可实现的目标的感受程度
多大程度上不能容忍平庸
奖励
员工感觉他们的出色工作得到认可的程度
认可与绩效水平直接相关、但又有差异的程度
人们了解他们在绩效方面所处的位置
您处在通过使用标准和奖励来确保公平的独特位置：
标准：
人们对于为组织及其员工设定的、具有挑战性但可实现的目标的感受程度
多大程度上不能容忍平庸
奖励
员工感觉他们的出色工作得到认可的程度
认可与绩效水平直接相关、但又有差异的程度
人们了解他们在绩效方面所处的位置
通过辅导一线管理人员来培养下一代领导层。
受采访的许多高层管理人员都将培养未来领导的职责描述为他们的工作中最有益的部分。这项工作对于公司的生存是至关重要的。
确保您下属的管理人员具有清晰的个人发展目标，然后提供资源和支持来帮助他们达到目标。
这些个人发展计划将不仅有助于激励他们，而且还可以培养您经营业务所需要的人力资源。持续的辅导和反馈是必不可少的。
您的最大挑战之一是确定将有限的时间和金钱花在谁身上。确定有主要贡献以及最具潜力的员工，并关注这些员工。盖洛普组织对全球成功管理人员的研究（请参阅资源一节中的first break all the rules一书）揭示，他们致力于公平，但这不表示他们信奉对所有人一视同仁。他们预测员工的成就，并将更多时间花在更值得花时间的员工身上。
这也是一个很实用的决策。绩效最好的人具有最大的发展潜力。这些管理人员正在使用其时间和资源来达到最佳效果，并认识到投资于优秀的员工使他们更优秀可能比投资于勉强合格的员工使他们达到平均水平更为明智。
您必须拿出领导才干来保持高昂的员工士气和良好的绩效。虽然您可以直接影响您下属的管理人员，但您必须依靠他们与其下属的合作来实现您的目标。确保这些管理人员已明确定义了目标和权力。只有当他们知道了对他们的期望以及授权他们做什么，他们才有可能达到您的绩效标准。
有些中层管理人员发现需要适当做一些调整才能适应与员工接触机会减少的现实。减少联系可能使客观性增强，但也可能使您感到被隔离和孤立。同时，您减少了与您的管理人员的接触和接受其辅导的机会，尤其当您作为某一个高管的下属时。在此情况下，您可用两种方式来保持与一线员工以及高层管理人员的联系：辅导和圆桌会议讨论。
请参阅本课程的工具一节中的“中层管理人员的作用、职责和技能”表。
作为新任中层管理人员，我有哪些其他职责？
有些职责将与您作为中层管理人员的角色直接相关。其他职责是所有新任管理人员都必需的。
新任中层经理的职责
介绍会。
最初 30 天，鼓励您与前任、自己的管理人员、部下以及hr同事或者运营经理见面。鼓励您用个人卡片法与您的管理人员和您的部下对话。通过对此工具的使用建立模型，您将会鼓励别人注意工作环境中那些已证明可以影响生产力和员工保留的方面。
您还应寻求您的管理人员和前任对中层管理人员的看法，以从他们的建议中获益。
高级主管谈话或越级谈话。
高级主管谈话或越级谈话计划是公司致力于改进员工与管理层之间沟通的表现。现在，您将积极参与设立和进行高级主管谈话以及贯彻执行员工的意见和建议。
业务目标设定流程。
除了在个人业务承诺流程中充当评审管理人员外，您现在还负责辅导和评估一线管理人员在业务流程和人员管理职责两方面的绩效。确保您的管理人员的绩效计划中包括了与其管理职责相关的目标。您还负责确保对您的部门中所有人员的绩效评估的公平性。
薪酬管理。
您在您的管理人员所实施的薪水计划中起着评审和核准的作用。必须对这一重要领域给予即时的关注；这在您最初的部门谈话是一个重要话题。定期审核也应成为您的现行报告系统的一部分。
门户开放政策。
门户开放政策（每个管理人员的门都向所有员工开放）已在公司中根深蒂固，并且是我们高级人际关系标准的一个重要因素。任何员工如果有直属管理人员未解决的问题，都可以将该问题提交更高的管理层。这意味着您现在可以享受“门户开放”政策。您响应“门户开放”而有所举动之前，请确保熟悉公司政策和准则。
员工发展。
确保个人发展计划对您的每个管理人员都是最新的。准备协助您的管理人员进行其员工的职业发展规划和安置。
新任一线管理人员的介绍和辅导。
您将提拔一些新的一线管理人员，这是您工作的.一个重要方面。
常见问题
我曾经以为公司要废除中层管理人员职位？为什么现在又在强调呢？
“失去了才知道珍惜”这种说法用在这里比较恰当。大量的中层管理人员职位在 20 世纪80年代和 90 年代尝试组织结构扁平化时都被废除了。后来人们意识到这种干预可能并不正确。
随着高层管理人员与一线管理人员之间的隔阂越来越大，就出现了对“中间环节”的需要。减少层级结构还扩展了侧向网络。正如流程分析权威 geary rummler 所说的那样，越来越需要填补这种“组织结构图上的空白”。位于这种“空白”的中层管理人员处于一个独特的位置，可以拓宽视野、确定出现的问题和建设组织能力——所有这些对于业务成功都是至关重要的。
中层管理人员报告了其职责受到的以下挑战：
混淆和缺乏传统层级、结构和角色
需要管理和协调好组织上下、内外之间的竞争利害关系
为高级主管的业务需求以及直属部下、同僚和客户的需要所困扰
需要委托业务运作和维持对业务运作的间接控制
需要做出最终决策、冒更大风险并承担对其部门的责任
在矩阵结构组织中进行管理
提示
与员工的直接接触减少，并且在许多情况下与他们的管理人员接触减少，会使一些中层管理人员感到被隔离和孤立。不要“单干”，而要确定保持联系。
辅导和圆桌会议讨论是两种好办法。确定一个资深中层管理人员对您进行辅导，并参加由高层管理人员组织的圆桌会议讨论。您将从他们的经验中得益并获得支持。
充当员工的辅导者并召开员工圆桌会议讨论，这将使您与一线员工保持联系并及时了解出现的问题。
不要忘记同处中层的同事。识别其他业务团队和职能部门的同事，他们的观点将非常宝贵。与可提供资源、熟悉其他组织和促进您发展的人建立关系。
误区
许多新任中层管理人员非常注重生产率和“罗列数字”，以至在日常业务管理方面花费了过多时间，而影响了对人员的管理。数字固然重要，但您还有更多机会委托别人做事。在您下属管理人员的协助下， 您可以在较高层次上进行您的管理运作。在这里，成功在很大意义上取决于您培养、辅导和支持他们的程度。基本而言，好的人员管理会转化为好的业务管理。
要尽量使用与您的新角色相关联的职权。许多新任中层管理人员不愿意承担管理人员的责任。相反，他们倾向于看轻自己的影响，并继续将责任推诿给他们的管理人员。要向前迈进，就必须承担您成长所必需的风险。
新任中层管理人员倾向于“过度倚重”他们下属的一线管理人员或他们的一线管理人员的下属员工。这两种倾向都会产生问题。偏向某一人会令其他人或其他团队感觉到您的偏见。您下属的管理人员需要感受到您的支持，同时员工也需要感受到在必须向上层反映问题时您会客观地代表他们的立场。达到正确的平衡是关键。
1．服从命令，听众指挥，并严格遵守公司各项规章制度和有关规定；
2．负责车间的生产调度管理工作；
3．负责对生产进度的管理；
4．负责对各工段、班组工作的协调；
5．负责对工段、各班组的全面管理；
6．负责对车间防火和安全生产的管理；
7．负责做环境保护管理工作；
8．负责对下属人员的检查、督促、考核、激励；
9．有对下属的人事推荐权和考核、评价权；
10．负责对生产中的产品统计；
11．定期或不定期组织进行工作评价。
2.协助车间主任工作及代理车间主任部分工作或是全权代理。
3. 1、完成公司年度营销目标以及其他任务，对营销思想进行定位；
2、有独立的销售渠道，具有良好的市场拓展能力；
4、培训市场调查与新市场机会的发现；
5、新项目市场推广方案的制定；
6、成熟项目的营销组织、协调和销售绩效管理；
7、销售队伍的建设与培养等。
●分析市场状况，正确作出市场销售预测报批；
●拟订年度销售计划，分解目标，报批并督导实施；
●拟订年度预算，分解、报批并督导实施；
●根据中期及年度销售计划开拓完善经销网络；
●根据网络发展规划合理进行人员配备；
●汇总市场信息，提报产品改善或产品开发建议；
●洞察、预测渠道危机，及时提出改善意见报批；
●把握重点客户，控制70%以上的产品销售动态；
●关注所辖人员的思想动态，及时沟通解决；
●根据销售预算进行过程控制，降低销售费用；
●参与重大销售谈判和签定合同；
●组织建立、健全客户档案；
●指导、巡视、监督、检查所属下级的各项工作；
●向直接下级授权，并布置工作；
●定期向直接上级述职；
●定期听取直接下级述职，并对其作出工作评定；
●负责本部门主管级人员任用的提名；
●负责制定销售部门的工作程序和规章制度，报批后实行；
●制定直接下级的岗位描述，并界定直接下级的工作；
●受理直接下级呈报的合理化建议，并按照程序处理；
●负责销售部主管的工作程序的培训、执行、检查；
●填写直接下级过失单和奖励单，根据权限按照程序执行；
●及时对下级工作中的争议作出裁决；
●每周定期组织例会，并参加厂家有关销售业务会议。
5．领导责任：
●对销售部工作目标的完成负责；
●对销售网络建设的合理性、健康性负责；
●对确保经销商的信誉负责；
●对确保货款及时回笼负责；
●对销售指标制定和分解的合理性负责；
●对销售部给厂家造成的影响负责；
●对所属下级的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责；
●对销售部预算开支的合理支配负责；
●对销售部工作流程的正确执行负责；
●对销售部负责监督、检查的规章制度的个情况负责；
●对销售部所掌管的厂家秘密的安全负责。
6．主要权力：
●有对销售部所属员工及各项业务工作的管理权；
●有向营销总监报告的权力；
●对筛选客户有建议权；
●对重大促销活动有现场指挥权；
●有权对直接下级岗位调配的建议权和任用的提名权；
●对所属下级的工作有监督、检查权；
●对所属下级的工作争议有裁决权；
●对直接下级有奖惩的建议权；
●对限额资金有支配权；
●有代表厂家与政府相关部门和有关社会团体联络的权力；
●一定范围内的客诉赔偿权；
●一定范围内的经销商授信额度权；
●有退货处理权；
●一定范围内的销售折让权。
5、验收后的物资，必须按类别固定位置堆放，做到整齐、美观；
10、严禁私自借用仓库物品，严禁向送货商购买物资；、
11、严格遵守学校各项规章制度，服从上级工作分工；
5.财务主管职责
1、 负责管理公司的日常财务工作。
3、 负责对本部门财务人员的管理、教育、培训和考核。
5、 严格执行国家财经法规和公司各项制度，加强财务管理。
11、 参与价格及工资、奖金、福利政策的制定。
12、 完成领导交办的其他工作。
中层管理人员绩效方案中层管理人员绩效考核表篇三
在高校的领导体系中,中层管理人员是一批具有一定的组织、决策、指挥和管理权的人,是职能部门和教学院部开展工作、做好工作的重要依靠力量,是学校领导与广大教职员工联系的桥梁和纽带。
近年来,高校的持续扩招和“教育振兴行动计划”的实施,使高校的办学经费已经有了较大幅度的增加。但中国高校普遍存在着机构臃肿、冗员过多、浪费现象严重、基础管理薄弱、效益不高等问题。这与高校内部治理结构包括人事体制特别是考核机制创新不够有关。其中,管理人员的考核流于形式、分配上的平均主义是症结所在。如果不在高校管理人员特别是校级和中层领导职务绩效考核上取得突破,即使实行岗位聘任制、教育职员制,也无法解决目前高校存在的管理效率和水平不高、资源浪费、人浮于事等“老大难”问题。
(二)适应高校体制改革的需要
中国高等教育布局结构调整工作基本完成后,高校内部管理体制改革成为各高校关注的重点。在高校资源有限的情况下,绩效考核不是要不要实行的问题而是如何科学设计并有效实施的问题。具体说,对教师工作的绩效考核应当遵循育人和学术规律,引入同行评价,推进考核的柔性化;对管理人员的考核应当创新思路,大胆借鉴企业管理人员绩效考核的成功经验。
(三)促进高校领导人员梯队建设的需要
高校应强化学术权力,形成学术权力和行政权力相互分工、相互制衡的格局,使教师的学术权力落到实处;另外,要在初中级管理人员中积极推进专业化进程,强化管理人员特别是领导职务的绩效考核,通过发挥高校领导岗位绩效考核的示范作用,尽快建立起“能力本位”、凭实绩用人的良好机制。
(一)制订完善绩效计划
绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程[1]。绩效计划的核心是设定绩效目标。绩效目标的设定是一个自下而上的目标确定过程,通过这一过程将组织目标与个人的目标结合起来。
设定绩效目标的步骤如下:
1.明确学校的战略方向。在制定高校中层管理干部绩效计划时,就要围绕学校的战略方向而进行,使中层管理干部个人的目标设定与学校的战略方向相符合,学校的战略意图能够通过中层管理干部绩效目标的设定而得以清晰体现,让每一位中层管理干部在实际工作中能从全局出发考虑问题,朝着共同的方向和目标努力。
2.明确中层管理干部的工作职责。为了更好地进行绩效管理,使绩效管理工作成功有序地进行,必须对中层管理干部所从事的工作进行职责分析、界定和说明,使考评双方在工作目标、要求与职责上达成一致,从而实现管理的科学性、民主性和合理性,也使绩效管理落到实处,发挥其应有的作用。要对每一岗位的工作职责、考评指标、任职资格等作出具体描述,使它真正成为绩效考评的依据。
3.制定中层管理干部的绩效目标。从部门职能出发,依据职位职责,科学合理地确定每个中层管理干部的具体绩效目标,是绩效管理的起点。(1)制定绩效目标应强调严肃性,维护其权威性。中层管理干部必须在充分了解学校战略规划的基础之上,再分析本部门的分目标和分战略,明确自己该做什么,为什么做和实现目标的具体计划,按照学校确定的整体目标制定各自的管理工作目标。(2)在制定自己的绩效目标后,要和分管校领导或部门负责人进行双向沟通,通过沟通将学校和部门的规划目标转化为具体的工作目标来进行衡量。(3)目标的难度要适当,既要有挑战性,要根据合理加压的要求,每次制定目标的时候,适当提高难度也要符合实际情况。(4)长期的'规划性目标,有年度的计划性目标,也有分阶段的具体性目标。
