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无论是身处学校还是步入社会，大家都尝试过写作吧，借助写作也可以提高我们的语言组织能力。范文书写有哪些要求呢？我们怎样才能写好一篇范文呢？以下是我为大家搜集的优质范文，仅供参考，一起来看看吧
岗位说明书培训心得篇一
1、缺少协调、沟通不畅，原因如下：
2、诚信氛围不好，责任人不主动承担责任。
3、沟通不畅，不知道也不想关心其他部门的情况。
4、缺少跨部门协调，没有委员会或评审会等机制。
5、责任不清晰。
6、能力不足。
7、缺少制度、流程。
8、机构臃肿
9、空心化：职责缺位（缺失）。
10、文职化：管理人员不专业，不了解所处岗位的业务。
11、官僚化：没有深入现场了解情况，听汇报，发指示。
12、内部恶性竞争（内耗）
13、职员缺少积极性（缺少激励机制或激励机制不符合实际需求）
14、管理层次太多或太少
15、流程设计不合理等
1、被改革者对未来产生不安全感和恐惧感。
2、威胁到个人利益。
3、人际关系发生改变（调整）。
4、改变了个人习惯。
5、组织文化的冲突。
6、变革不可避免会带来新问题，一些人会求全责备，甚至吹毛求疵！
1。组织变革常常会遇到来自各个方面的抵制和反对。常见的抵制现象有：
2、生产量，销售量和经济效益持续下降。
3、消极怠工、办事拖拉、等待。
4、离职人数增加。
5、发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多。
6、提出许多似是而非的反对变革的理由，等等。
7、针对这些现象和原因的应对策略。
8、做好宣传，与员工进行沟通，广泛地听取员工的意见。
9、让员工参与到组织变革的决策中去。
10、大力推行与组织变革相适应的人才培训计划，大胆起用具有开拓创新精神的人才
11、采取优惠政策，妥善安排被精简人员的工作生活和出路。
12、在必要的时候显示变革的果敢决心，并采取强硬措施。
海尔的sst（索酬—索赔—跳闸）即企业内部市场化，部门之间互为客户关系。
1、索酬：是指企业内部客户（部门）之间，服务方按要求完成相关工作/产品/服务之后，受让方要给付相应的报酬，面不是把对方的工作成果视为应尽的义务！
2、索赔：是指内部客户之间未按标准要求完成相应工作，受让方可按内部既定规则要求服务予以赔偿！
3、跳闸“是指在服务方与受让方对产品/服务标准有异议时，又没有内部既定规则是进行协调。对可能反复发生的行为，在协调后要及时订立规则，后续发生类似事宜则按规则处理！
1、将若干职位组合为部门。
2、将工作分派给各处职位。
3、将公司任务分配到各个部门和职位。
4、协调公司的多项任务。
5、设定个人、群体及部门之间的关系。
6、建立成正式的职权线/指挥链。
7、分配及调度组织的资源。
1、注意与业务匹配：要与企业战略承接，要兼顾当前、明天以及未来。
岗位说明书培训心得篇二
12月15-16日听了曹子祥老师的《组织结构与岗位说明》的课程，过去，对组织架构的了解仅存在于浅表的操作层面，没有深入的了解，也没考虑过组织架构的不同以及其深层含义对组织的长远影响，上了曹老师的课后有种拨开云雾见月明的感觉。
以下，我分享几点自己理解最为深刻的几点知识。
企业发展必须过的四大关：
1、制度建设；
2、团队建设，团队成员的能力必须跟上企业的发展；
3、文化建设，企业的风气必须要好；
4、信息化建设。
目前，中国企业发展普遍出现的问题有：
1、风气不好，不主动承担责任、推卸责任；
2、沟通不畅，不知道/不关心其他部门的情况；
3、缺少跨部门协调，没有订单评审制度，采购评审制度，销售部门或采购部门一个部门确定订单。
4、责任不清晰；
5、员工能力不够；
6、缺少流程或流程不畅；
7、缺乏应急机制；
曹老师对中国企业发展存在的问题的总结非常到位，以上7点的总结，我们企业几乎全占了。
曹老师点评第一点“风气不好”最为重要，一个企业风气不好，很多事情都做不好。
反思自己的企业，我们公司在公司整体运营上做得最好的，只能说是生产质量，这个是生产厂长一直严抓的问题，同时产品质量过硬也有赖于配方的科学和优良，这是我们公司一直引以自豪的事情。
相反，其他方面，尤其是营销及管理方面，远远落后于同类型的企业。
其中，我们的组织架构也变换频繁，曾高达两年3次的频率，导致员工们无所适从，再加上我们公司制度流程的不健全、员工的能力有限、部门效能低下等多种问题，日益让我们公司喘不过气来。
目前我们公司的领导也意识到这些问题的存在，也正在改革当中，其中我们也运用到曹老师所讲的“组织扁平化”的方法。
如何实现企业组织扁平化，有三个方法：
1、扩张业务，但不加人—重心下移；
2、扩张业务，加工人，但不加管理人员；
3、业务不变，干部裁员、减肥；
我们公司采用的就是扩张业务，少量增加基层员工，淘汰小部分不适合的管理人员，增设个别岗位管理人员的方式来实行扁平化的操作。
目前仍处于变革期，短时间成效未能突显出来，但员工的士气有一定的提升。
从大局来看，因公司的制度流程尚未完善，员工能力不够，岗位责任不清等问题依然困扰着我们公司。
曹老师还讲到，实施扁平化的8大措施分别为：
1、培训开发：提升技能、少出问题：提高经理的管理能力管更多的人，改变职业态度、职业操守，让员工更敬业；
2、用人所长、用人所爱：使用适合管理的人做经理，适合技术的人搞研发，调整不适合的人离开管理岗位；
3、激励性薪酬：使员工珍惜工作，更有积极性；
4、适当的淘汰、精简中层；
5、分解、简化、整合职责；
6、优化流程：加强流程标准化程度、调整工作场所；
7、加强信息系统建设，让电脑承担更多的工作；
8、加强组织文化建设，形成强势文化。
企业中大部分的问题应该在发展中解决，企业没有发展，问题是很难解决的。
岗位说明书培训心得篇三
通过学习市局x局长和县局x局长关于"牢记岗位职责、服务经济发展"大讨论动员会上的讲话，我认为这是一次思想转变、整肃队伍、提高工商人员整体素质的新举措，对全市工商事业的大发展，有着深刻的现实意义和深远的历史意义。
"牢记岗位职责、服务经济发展"这句话，前者定位"牢记"要求，后者强调"职责"的核心作用，二者相辅相成，着重强调了职责是干事创业的前提条件。只有蒋前提条件定位好、履行好，才能推动思想转变，激发原动力，才能激发人的斗志，为"服务经济发展"这个目标努力。因为，做好工作岗位职责是"纲"，服务经济发展是"目"，纲举才能目张。此次大讨论和集中培训，正是解决思想和行动问题的有力举措。市局理超局长在动员讲话中明确提出：我的岗位和职责是什么？我该怎么干？我是否适应本岗位？应如何努力？干不好我该承担什么责任？我作为一名中层领导，时刻应该保持头脑清醒，否则，就将成为工商队伍的落伍者。
记得毛泽东同志在70年前《论述我们的经济政策》一文中讲道："党的基本路线制定以后，起决定因素的是人，是各级领导干部"。时至今日，仍对我们有现实指导意义。
因此，作为一名中层领导干部，在这次大讨论活动中一定要"不怕揭短、不去护丑，切实解决队伍中存在的各种问题"，查摆问题要以洗心革面精神，剖析个人，最终达到在思想行为上脱胎换骨，与党组思想同步，真正做到牢记岗位职责、服务经济发展。
通过这几天的军训、学习和大讨论，对照市局x局长动员讲话中列举出的六个问题，深入到自己灵魂深处去自查，发现自己有很多问题和不足：
一、政治责任心和敏锐性不强。行动上和局党组没有做到同步，即思想和行动不一。如，在监管中思想消极，监管不到位，对待上级检查有应付思想；对党组工作思路不敏感，在具体工作中出现失误。
二、工作作风不实。表现在平时不注重学习，不注重素质的提高，报喜不报忧，工作敷衍塞责，应付了事。
三、工作标准和效率低。平时自己没有做到高标准、严要求，而是抱着有要求一般化的态度，办事效率低。
四、团队精神不足。缺乏沟通与交流，小团体利益严重，缺乏整体观念，工作中缺乏合力、凝聚力和战斗力。
五、宗旨意识不强。有重收费、轻管理现象；服务工作做得不到位。如，向企业宣传工商法律、法规不够，窗口部门态度生硬，缺乏耐心，没有从思想上认识到服务的重要性。
六、自由主义严重。"老好好"思想严重，放松对同志们的管理；有时没有很好地按"禁令"和制度规范办事，履行职责不到位，工作中不能以身作则，起表率作用，今后必须克服。
总之，自己有缺点错误，但只要正视，认真整改，就能进步。不揭短，去护丑，不仅害自己，还害单位，更有害于社会。有问题不查、不整改，就是同党组对着干，就是在欺上瞒下，耍小聪明。只有在这次大讨论和集中培训中，把自己的问题找准、找透，制定限期整改措施认真整改，才能以新的精神面貌和工作状态投入到今后工作中去。
岗位说明书培训心得篇四
曹老师两天的组织结构与岗位说明课程思路很清晰，简单明了，也解决了我对组织架构与岗位说明书的一些疑问。
组织架构是一个企业整体的结构。
是在企业管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多方面因素的影响下，在企业内部做资源整合、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。
而岗位说明书是表明了企业期望员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。
组织架构与岗位说明，用老师的一句话概括就是：“组织架构是一棵树，岗位说明书是一片叶子。”
最常见的组织结构有：简单结构，直线—职能结构，事业部式，矩阵型，虚拟组织，无边界组织，星型组织。
有多方面的因素影响着组织架构的设计，比如战略的差异化，企业文化的强弱，技术，地理环境，业务形式等等。
制定组织架构前首先要衡量公司的组织架构现在是什么状况，看一下公司各部门在处于什么位置?缺乏什么职能，这是我们考虑宏观组织架构的出发点。
在组织架构和管理体系的设计上，要明确方向，能使领导层形成强有力的统一意志并协调好各方利益关系，可以设定了个人，群体及部门之间的关系，从公司的整体管理框架上对资源进行有效的整合，建立成正式的指挥链，逐步积累公司的核心竞争优势，并形成在重要业务方向上的突破。
特别的，对于创业型的公司可以运用一些非常规的小炯巧，例如多设置几个管理岗位，但并不安排人员，这样对员工有一种吸引力，会起到正面激励员工的作用。
一、企业(组织)管理中常见问题：<
1.缺少协调、沟通不畅，原因如下：
1.1诚信氛围不好，责任人不主动承担责任。
1.2沟通不畅，不知道也不想关心其他部门的情况。
1.3缺少跨部门协调，没有委员会或评审会等机制。
1.4责任不清晰。
1.5能力不足。
1.6、缺少制度、流程。
2.机构臃肿
2.1空心化：职责缺位(缺失)。
2.2文职化：管理人员不专业，不了解所处岗位的业务。
2.3官僚化：没有深入现场了解情况，听汇报，发指示。
3.内部恶性竞争(内耗)
4.职员缺少积极性(缺少激励机制或激励机制不符合实际需求)
5.管理层次太多或太少
6.流程设计不合理等
二、组织变革的阻力
1.被改革者对未来产生不安全感和恐惧感。
2.威胁到个人利益。
3.人际关系发生改变(调整)。
4.改变了个人习惯。
5.组织文化的冲突。
6.变革不可避免会带来新问题，一些人会求全责备，甚至吹毛求疵!
三、组织变革的抵制现象和解决之道
1.组织变革常常会遇到来自各个方面的抵制和反对。
常见的抵制现象有：
1.1生产量，销售量和经济效益持续下降。
1.2消极怠工、办事拖拉、等待。
1.3离职人数增加。
1.4发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多。
1.5提出许多似是而非的反对变革的理由，等等。
2.针对这些现象和原因的应对策略。
2.1做好宣传，与员工进行沟通，广泛地听取员工的意见。
2.2让员工参与到组织变革的决策中去。
2.3大力推行与组织变革相适应的人才培训计划，大胆起用具有开拓创新精神的人才
2.4采取优惠政策，妥善安排被精简人员的工作生活和出路。
2.5在必要的时候显示变革的果敢决心，并采取强硬措施。
四、企业内部市场化经营模式(让每个部门都成为盈利的主体)：
海尔的sst(索酬-索赔-跳闸)即企业内部市场化，部门之间互为客户关系。
1.索酬：是指企业内部客户(部门)之间，服务方按要求完成相关工作/产品/服务之后，受让方要给付相应的报酬，面不是把对方的工作成果视为应尽的义务!
2.索赔：是指内部客户之间未按标准要求完成相应工作，受让方可按内部既定规则要求服务予以赔偿!
3.跳闸“是指在服务方与受让方对产品/服务标准有异议时，又没有内部既定规则是进行协调。
对可能反复发生的行为，在协调后要及时订立规则，后续发生类似事宜则按规则处理!
五、组织结构的七大作用(关系到公司的'竞争力)
1.将若干职位组合为部门。
2.将工作分派给各处职位。
3.将公司任务分配到各个部门和职位。
4.协调公司的多项任务。
5.设定个人、群体及部门之间的关系。
6.建立成正式的职权线/指挥链。
7.分配及调度组织的资源。
六、组织设计(变革)的注意事项
1.注意与业务匹配：要与企业战略承接，要兼顾当前、明天以及未来。
