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中国汽车行业信息化发展历程简述篇一
50年代中国轿车呱呱坠地
新中国刚一成立就决定发展自己的汽车工业，1953年第一汽车制造厂破土动工，这是中国有史以来第一次建设自己的汽车厂，毛泽东主席为奠基仪式亲自题写了“第一汽车制造厂奠基纪念”。1956年我国生产的第一辆汽车下线，毛主席又亲自为其命名———解放，对于当时工业整体水平非常落后的中国人来说，这确实是一次经济上的解放。1956年是中国汽车史上令人难忘的一年。5月，第一汽车制造厂试制成功东风牌轿车，送往北京向党的八大”献礼，这是中国自制的第一部轿车，6月，北京第一汽车厂附件厂试制成功井冈山牌轿车，同时工厂更名为北京汽车制造厂。8月一汽又设计试制成功第一辆红旗牌高级轿车，9月上海汽车配件厂（上海汽车装修厂，后更名为上海汽车厂）试制成功第一辆凤凰牌轿车。在大跃进的年代，这几辆稚嫩的国产轿车确实让全国人民欢欣鼓舞了一阵子。
东风牌轿车开进中南海，毛主席试乘之后高兴地说：“好啊，坐上自己制造的小轿车了！”以大跃进的狂热和速度造出的中国第一批轿车，更多地是政治因素在起作用，“造出争气车，献给毛主席”是当时流行的口号。而在技术上缺乏应有的实力，中国轿车的鼻祖是中国第一代汽车技术人员和工人东拼西凑，手工敲敲打打造出来的。以凤凰车为例，它的发动机采用的是南京汽车厂的四缸发动机，底盘仿华沙轿车，车身外形仿顺风车，零件靠手工技术和在普通机床上搞革新进行切削加工完成。1959年2月1 5日，第一辆凤凰轿车驶进中南海，周恩来总理坐上去绕着中南海兜了一圈，下车后语重心长地说：“还是水平问题啊！”由此可见当时轿车制造技术的水平。
由于技术的不成熟，第一批轿车并没有真正成为国家领导人的座乘，热情高涨的汽车工人们很快就又投入到产品的改进中。在造出东风车后的4个月，一汽就造出了造型精美、具有民族特色、实用性能较好的高级轿车———红旗，这是中国第一部定型轿车，而且这一响亮的轿车品牌曾让一代中国人为之倾倒。1959年第一批红旗72型轿车参加了国庆游行和阅兵，并成为中央部委领导的公务用车。同年，仿制德国1956年出产的奔驰220s的新型凤凰轿车试制成功，并成为中国的又一种定型轿车。由此，揭开了中国轿车工业生产的历史。
60—70年代光荣与遗憾
1962年6月周恩来总理到一汽视察，试坐了一辆红旗。年底，他通知一汽将这辆车速送北京，专门用来接待锡兰总理班达拉奈克夫人，这是红旗第一次承担接待外国高级贵宾的任务。1964年，红旗轿车正式被国家制定为礼宾用车。当时中央领导人的专车主要是苏联吉斯100和115型轿车。随着中苏关系的恶化，我 国迫切需要替代吉斯的高级轿车，周总理要求一汽尽快生产出三排座的红旗。1964年，一汽正式成立轿车厂，1965年9月19日，一辆崭新的红旗770型三排座样车开进北京，该车长5．7米，内饰精美考究，乘坐十分舒适，造型也为全世界所称道，一亮相就受到国家领导人的高度赞赏。1966年，红旗770轿车进入批量生产阶段，当年四月份，国家领导人纷纷换掉吉斯、吉姆改乘红旗，按车号排列，邓小平坐5号车，薄一波坐8号车，朱德是14号，陶铸是15号，陈毅、贺龙分别坐13号和43号。1969年，一汽又悄悄研制出红旗772型特种车，朱德、周恩来、林彪都坐上了这种车。1972年，毛泽东的专车也换成了红旗特种车，从而最后奠定了红旗轿车的至尊地位。红旗曾采用v8发动机，这在当时的世界轿车中是非常罕见的，体现出中国轿车的特色，红旗的特殊地位、独特的工艺及其精美、典雅的造型使其成为世界名车，当时，坐红旗车成为很多到中国来的外国贵宾的一大心愿。红旗车是中国人的骄傲，也是那个时代人们寄托情感的一大标志。
六七十年代，除了红旗外，中国惟一大批量生产的轿车就是上海牌轿车。1964年，凤凰牌轿车改名为上海牌，并对制造设备做了一系列改进。首先制成了车身外板成套冲模，结束了车身制造靠手工敲打的落后生产方式，又以此为基础制成各种拼装台，添置点焊机，实现拼装流水线生产，轿车质量得到稳定和提高。1965年上海轿车通过一机部技术鉴定，批准定型。到1979年，上海牌轿车共生产了一万七千多辆，成为我国公务用车和出租车的主要车型。1972年起还对车身进行了改型，并减轻了自重。1980年，该车年产量突破5000辆。1985年，已经开始与德国大众公司合资的上海轿车厂和嘉定县联营另行建厂继续生产上海轿车，并继续做了一些技术改进，一直生产到90年代。在相当长的时间里，上海轿车支撑着国内对轿车的需求，为社会发展做出了贡献。
新中国自力更生制造出的轿车填补了中国工业的空白，让中国自立于世界汽车工业之林，但由于国家不开放，我国的汽车工业与世界隔绝，失去了交流提高的机会，使我国的汽车工业逐渐地被现代化的世界汽车工业抛在后面。另外，当时我国的汽车工业是以载货车为主导的，对轿车缺乏应用的重视，这使得我国的轿车工业技术水平长期处于极为幼稚的状态。
80—90年代轿车梦渐圆
改革开放后，我国经济迅速发展，对轿车的需求越来越强，我国落后的轿车工业根本无法满足这种需求。一时间，外国轿车洪水般涌入我国。1984年至1987年，我国进口轿车64万辆，耗资266亿元。为了迅速提高中国轿车生产能力和技术水平，我国汽车工业开始走上与国外汽车企业合作、引进消化外国先进技术的发展道路。
具体方式基本都是从进口全部散件组装开始，逐渐提高国产化率。80年代中期可以视为第一阶段，建立了上海桑塔纳、广州标致两个合资企业，还引进了夏利、奥迪等车型。这一阶段是引进的摸索阶段，引进的车型和技术也不是很先进。90年代前期和中期是新时期轿车工业发展的第二个阶段，中外合作以及技术引进都进一步深入，两个新建的合资企业一汽－大众和神龙富康起点都比较高，富康引进的是90年代的车型，一汽引进了先进的20气阀发动机制造技术，并向德国出口这种发动机部件。全国主要引进车型的国产化率达到80％以上，质量也显著提高，价格不断下降，国产轿车又占据了绝大部分市场销售份额。我国的轿车工业初具规模，整体实力显著增强。同时，国家也把轿车生产作为汽车工业发展的重点，并鼓励私人购车，轿车开始迅速进入百姓家，市场上80％的轿车由私人购买，1000万人口的北京已经有五万多辆私人轿车。1998年，我国轿车产量达到43万辆，大约占汽车总产量的40％，汽车产业结构已经发生根本性的转变。1998年以来，以中外合作和技术引进为基础的我国轿车工业又迈上了一个新台阶，广州本田、上海通用和一汽－大众分别引进了最新的高档车型雅阁、别克和奥迪a6，这是我国轿车生产技术实力大大增强的必然结果，这几个车型的投产标志着中国轿车产品和生产技术赶上世界的发展步伐。
在经历了近半个世纪的风风雨雨之后，在共和国50华诞之际，中国轿车终于崛起，迎来了可喜的收获季节，站在了世界腾飞的起跑线上.近年来伴随中国汽车市场的迅猛发展，中国汽车自主品牌也得以高速成长。在每年一度的北京（上海）国际车展上，以奇瑞、华晨、长城等为首的自主品牌都以庞大的阵容高调亮相，与跨国巨头同台献技，各领风骚。而在汽车销售市场的数据表明，自主品牌汽车的市场占有率经常问鼎桂冠，充分表现了中国汽车自主品牌快速发展的步伐和所取得的成就。自主品牌no.1 一汽轿车
一汽经过多年的发展建设，培育了以“学习、创新、抗争、自强”企业精神为核心的企业文化。初步建立了适应市场竞争需求的现代企业制度。逐步形成了东北、华北、西南三大基地，自主研发与企业核心竞争能力不断提升，形成了卡车、轿车、轻微型车、客车多品种、宽系列的产品格局。拥有解放、红旗、奔腾、夏利、威志等自主品牌和大众、奥迪、丰田、马自达等合资合作品牌。
点评：无论怎样讲，一汽都是中国汽车自主品牌的老大！身为国企，并作为中国汽车业的领头羊，一汽可谓占尽了天时·地利·人和！但作为国企业难免会有效率低的问题，希望会一步步改进！
●中国一汽简介 ●中国一汽集团有多少家子公司?
↑轿车代表车型 自主品牌no.2 东风汽车
东风汽车公司始建于1969年，是中国汽车行业骨干企业之一。经过40年的发展，公司已经构建起行业领先的产品研发能力、生产制造能力与市场营销能力，东风品牌早已家喻户晓。近年以来，在科学发展观的指引下，公司的经营规模和经营质量快速提升，公司也相应确立了建设“永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主发展的东风”的发展愿景！
点评： 当然东风汽车也有很多合资企业比如：雪铁龙,日产,本田！东风汽车他的重点也没放在轿车上，他的车型基本上都是重卡！同时他也是我国军用车生产企业，比如：东风系列导弹车,东风军用越野车--猛士！
● 东风汽车简介 ●东风汽车有限公司生产的车有多少种？
↑ 东风猛士·军用车代表 自主品牌no.3 长安汽车
重庆长安汽车股份有限公司系中国汽车工业第一阵营企业。1996年注册并成为极具竞争力的上市公司，目前拥有2家上市公司、4支股票。其悠久的历史可追溯到洋务运动时期，起源于1862年的上海洋炮局，曾开创了中国近代工业的先河。伴随中国改革开放大潮，上世纪八十年代初长安正式进入汽车领域。汽车谱系覆盖乘用车和商用车全部领域，拥有排量从0.8l到2.5l的系列发动机平台；在海外拥有已建和在建的6个生产基地：马来西亚、越南、美国、伊朗、埃及、墨西哥。
点评：长安汽车经过一系列的重组合并现在已成为国内第三大汽车企业！长安汽车现在也很重视轿车这块，大家在电视上经常看到的长安奔奔和长安悦翔的广告就很能说明问题！本人很喜欢长安车，可能是因为我身在重庆的缘故！在重庆长安汽车品牌被用来定义一种车型（mpv也就是我们通常叫的长安车）就像我们用jeep定义越野车一样！●长安汽车简介
●长安是不是中国近代史上第一家工业企业？
↑长安汽车概念车型 自主品牌no.4 上海汽车
上海汽车集团股份有限公司成立于2004年11月29日，集中了世界500强企业上汽集团与汽车产业链相关的资产和业务，旗下企业主要从事汽车和零部件的生产、销售、开发、投资及配套服务.上汽作为国际化品牌的经营者，将依托上汽集团20多年合资合作所积累的技术、制造、采购、营销和管理优势，以国际化的视野，创造性地集成全球优势资源，以高品质的产品与服务，满足消费者高品位需求，以优秀的国际合作团队，打造中国汽车领导品牌，进而成为全球汽车业不可或缺的力量。
点评：本人很看好上海汽车，因为他同上海这个城市一样走的是国际化道路！上海汽车收购了韩国双龙，还将英国罗孚发展为今天的荣威，都做的非常漂亮！●上汽简介
●荣威750这款车怎么样？
↑ 上汽杰作：荣威750 自主品牌no.5 奇瑞汽车
奇瑞汽车股份有限公司于1997年1月8日注册成立,“自主创新”是奇瑞的动力之源，也是奇瑞奉行的“大技术”战略的核心。从创立之初，奇瑞就坚持自主创新，努力成为一个技术型企业。目前，奇瑞已建成以汽车工程研究总院、中央研究院、规划设计院、试验技术中心为依托，与奇瑞协作的关键零部件企业和供应商协同，和国内大专院校、科研所等进行产、学、研联合开发的研发体系，并拥有一支6000余人的研发团队，掌握了一批整车开发和关键零部件的核心技术。
点评：奇瑞汽车的发展大家有目共睹，从奇瑞qq开始到现在的奇瑞a3，奇瑞好像走的很平稳！但是实际则不然，比如关于qqme就很具争议，网上对其评价都不好！但奇瑞通过自己的努力，在短期内发展到现在实属不易！●奇瑞简介
●奇瑞汽车的发动机是自主研制的吗？
↑奇瑞shooting sport 自主品牌no.6 比亚迪汽车
创立于1995年，是一家香港上市的高新技术民营企业。比亚迪开发了电动车、储能电站、太阳能电站等绿色科研项目，立志于继续引领全球新能源变革！2008年，比亚迪[2]正式推出f3dm双模混合动力车。该汽车是一款可以重复充电的混合动力汽车，充电循环次数可达2000次以上，纯电动模式下可以行驶达100公里。该款汽车将直接挑战hybrid。比亚迪运用“铁电池”技术，目前还没有那家公司能够在这个领域与比亚迪抗衡，f3dm的推出可以说是世界驱动史的里程碑。
点评：比亚迪作为中国民营企业的代表，随着比亚迪创始人王传福登上内地首富宝座比亚迪的企业魅力再一次提升，我身边很多人喜欢比亚迪都是因为很崇拜王传福！的确，比亚迪在汽车界是个传奇，从做电池到做汽车跨度很大，但byd还是做得有声有色！●byd简介
●比亚迪全系的车价？
↑byd轿车代表：f6 自主品牌no.6 长城汽车
长城汽车股份有限公司是产品销往全球120多个国家和地区的大型跨国汽车企业，是在香港h股首家上市的民营汽车企业。拥有轿车、suv、皮卡及mpv三大品类，具备40万辆整车产能和汽柴发动机、变速器、前后桥等核心零部件的自主配套能力。长城汽车一直在国际、国内两个市场保持着领先优势。目前，产品已出口到全球120多个国家和地区，长城汽车已连续9年保持了中国汽车出口额第一，去年以来，虽然受到金融危机影响，长城汽车出口数量仍然占据国内第一。
点评：长城汽车最广为人知的车型我想就是长城哈弗和长城炫丽，这两个车型在同类竞争车型中表现突出！长城哈弗在碰撞实验中一举达到了欧洲ncap标准四星级！堪称国内自主品牌第一撞！长城汽车车型涵盖范围很广，同时每个车型都做的很精！比如他的皮卡车就做的好，销量一直处于国内老大的位置，销量就是质量的反应！赞一个！●长城汽车简介
●长城汽车的性能怎么样？
↑热销车型：长城哈弗cuv 自主品牌no.7 华晨汽车
华晨中国汽车控股有限公司是中国第一家海外上市公司。1992年10月，华晨中国汽车在美国纽约股票交易所挂牌上市。华晨中国汽车在晦外成功上市，为中国企业融入并利用国际资本市场创造了一个崭新模式。目前，华晨中国汽车控股有限公司旗下拥有两个整车品牌、三大整车产品。这两个整车品牌即华晨盅杯汽车有限公司生产的“中华”和“金杯”系列；三大整车产品包括拥有自主知识产权的中华轿车、国内同类车型中市场占有率按近60%的金杯海狮轻型客车。
点评：我想大多数人知道华晨是从华晨中华骏捷这辆车开始的，因为媒体的大肆报道和华晨中华的广告再加上它出众的性能和外表，所以华晨中华才广为人知！华晨汽车与德国宝马的合作也体现了华晨人的高瞻远瞩，不仅引进了先进的生产线也提高了品牌的知名度！●华晨汽车简介
●华晨中华骏捷性能怎么样？
↑ 华晨中华骏捷
自主品牌no.8 吉利汽车
1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过200亿元，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业；拥有1.0l-1.8l全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器，通过收购澳大利亚dsi自动变速器公司，快速丰富了吉利自动变速器的产品线，为提升产品竞争力提供重要保障。
中国汽车行业信息化发展历程简述篇二
零售业信息化发展历程
目前，我国连锁百强的利润总额才40多亿元，其年平均资金周转率为2．5至3次。而美国沃尔玛一家的利润总额已经达到85亿美元，其年平均资金周转率为25次。我们的差距还很大，但市场空间更大。可以说，连锁经营的收益都是来源于管理技术进步产生的成本节约，这是连锁商业与传统商业的根本区别。
零售业信息化管理是商业现代化进程的必然结果。记得国内80年代初，由北京商业机械研究所引进日本欧姆龙公司的omron528收款机，最早的应用试点是在东风市场现东安市场的前身。
从80年代中期开始，pos机、条形码技术、色码技术、基于pos server的mis、财务管理软件、系统集成产品广泛进入零售业应用。特别是90年代后期，以光纤通讯、局域网、广域网、internet为载体的现代通讯技术、网络技术、数据管理技术得到极大发展，以ibm第三代pos及 rs6000小型机被引进到大型零售企业为标志，由制造业生产管理产生的erp软件系统思想和技术在零售领域的开发和应用成为可能。1998年，富基旋风科技有限公司推出中国第一个基于组件开发的商业自动化erp v3．01系统，并于1999年引进 ibm db2和brio．enterprise高端商业智能bi三维数据抽取和分析技术，标志中国零售业管理软件开发走出简单mis阶段，进入了与国际零售业先进水平接轨的高端erp发展阶段。随着商业erp、商业智能bi、供应链管理scm与客户关系管理crm等高端产品不断被推向零售企业应用，极大地扩展了企业的信息化管理范围，使大批量、多品类的统一采购和分散销售得以实现，并代替了传统零售业的大量手工制单和纸质化的交易结算方式。(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会！)
现代连锁经营和物流配送的依托是信息技术，信息技术的发展又必须以实体物流的采购和配送及其商品管理为根本依托。新技术的使用使单店的成功商业模式得以大量复制，企业连锁化、规模化经营迅速发展。据有关机构调查，目前，我国大中型零售商业企业80％不同程度采用了计算机管理其中绝大多数是实行连锁经营的零售企业。迄今，我国共有各业种、业态连锁零售企业2500多家，业种、业态近50个，连锁店铺40000多间，2002年销售额过4560亿元，占全国社会消费品零售总额的9．5％左右。其中分店最多的企业店铺数超过1500间。有70％以上的连锁企业建立了系统开发的前台pos销售时点系统和后台mis／erp管理系统，30％左右率先进入了商业自动化技术、现代通讯技术和网络信息化技术相结合的数字化管理系统集成的阶段。信息化的发展给我国连锁零售业带来的绩效是巨大的，反映在增加商品销售规模每年达20％以上，也就是760亿元以上。减少采购、配送、通讯、理货的人工直接费用达40％，提高管理绩效、减少库存积压、提高商品资金周转率节约的间接费用达50％。按这个发展水平计算，信息化对我国连锁零售企业的直接收益贡献率达到40％以上，企业因采用信息技术而节约成本、增加销售而产生的直接利润就是每年30亿元以上。相应地节约了社会流通和居民生活的费用支出，其对工业、农业生产领域的间接贡献更是巨大的，以目前我国大型连锁零售企业销售规模持续发展的前景来看，其经济效益不可限量。
信息技术已经成为现代商业的核心竞争力。随着我国大型连锁零售企业的规模化跨区域发展，信息技术的应用广度与深度不断扩大，经营者开始考虑这样的事情：商业资本的竞争优势逐步弱化，未来的商业竞争将更多的在供应商资源、信息流资源、通路资源和物流
资源等分销全领域进行角逐。以信息流整合物流、资金流，建立零售业的工业化运营，是零售企业规模化扩张的现实需求。信息技术已经成为零售业的核心竞争力。
如何控制庞大的商品物流成本？如何与供应商建立最简洁迅速的产业价值链？如何快速应变快速变化的消费需求？如何用数据为企业的未来经营提出决策指导？在连锁经营的推动过程中如何建立可复制的标准化的经营模式？等等。因此零售业信息化已不再局限于企业内部的进销存管理，开始关注于影响它的两大客户：供应商及顾客；连锁化的推行更使这些业界的巨头们认识到信息化不仅仅是硬件与软件的集成，借助系统巨头们推动的是他们的管理模式，软件不仅仅给应用者带来效率，还承载着管理者的战略思想和商业规范的重任。这时的信息系统已不再是简单的电子洋算盘mis概念了。代表先进的管理思想的商业erpenterprise resource planning应运而生。其需求表现主要在于：不仅要满足卖场前后台的日常管理和运营需求，还要协同工商关系，建立内外部合作伙伴的数据共享、协同工作，建立高度智能化的数据处理中心idc，并面对多层管理组织、多业态、跨区域、非对称信息完成网络集成、产品集成和应用集成。
高端商业erp最大的价值是通过软件将管理流程及管理规定固定在系统中，对每一个应用者而言是一个可重复的、可共享的、在受控操作下可达到处理全部工作流目标的智能工具箱、数据库和知识库。这彻底改变了商业劳动密集型的传统形象。在技术应用和管理水平上，现代商业成为以订单和市场驱动的国民经济火车头，是名副其实的高科技应用产业。信息化的高端产品需求
分析国内高端市场的领导厂商，我们发现，“高起点、高定位”是软件开发提供商竞争致胜的关键。只有对全球零售工业透彻的了解，吸收世界先进的尖端技术和成熟经验，服务中国流通巨人的未来发展规模和技术升级，才能使it服务于零售业提升产业素质的内在需求。
今年，某家零售巨头欲大举推动其连锁扩张战略，当他将自己的计划与其软件提供商探讨时，发现这位合作伙伴已没有高端的产品和足够的开发实施能力配合其全国连锁战略的需求。而后者曾为该巨头在本地区的创业和发展立下过汗马功劳，但如今连锁巨人已经昂首走向全国，而这家提供商还在为方寸地盘与其同城的竞争者打得如火如荼。这家零售巨头不得不忍痛将合作多年的伙伴甩下，双方都在为此付出代价说明什么？说明在全球化经营格局日益逼近的今天，中国零售业及其相伴随成长起来的商业it产业，必须加快创新的步伐，才能与洋巨头竞争！
在90年代中期，全国各地进入零售业的软件开发商多达上百家。但规模都较小。零售业软件开发提供商的竞争不仅是软件开发技术的竞争，更是现代企业组织技术、运营技术、资本实力、项目管理能力的全面竞争。近几年，由于连锁零售企业的快速发展和规模化管理需求，信息技术已经从模拟手工流程发展到企业基础流通、协同流通、智能流通的方方面面，小作坊式的mis软件厂商已经被竞争浪潮陆续淘汰。市场进一步细分，在高端市场上，具备开发能力和项目交付能力的提供商，开始集中到3－5家技术领先、资本雄厚、管理先进、服务体系健全的商业erp厂商手中。认真总结国内外零售业发展的经验和教训，结合中国经济环境和导向的实际，培育民族软件产业，对零售企业应用信息技术给予正确的引导、提高企业信息技术应用的效率，“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”，同样是我们这代零售业工作者的历史使命。
目前，高中端市场客户与提供商合作开发成为信息化建设的主要开发模式，提供商的项目实施能力成为主要竞争优势。客户建设信息系统的目的，不仅要求有效减少手工制单的劳动、有效优化品类管理、有效降低物流配送成本、有效增加资金周转率，更要求系统能有效实施供应商管理、客户关系管理，有效解决采购和物流配送体系的实际运作问题，有效进行数据资源的管理和智能化利用，支持面向多重自定义角色的预测和决策分析。
总之，高端客户的需求越来越面向基础流通、协同流通、智能流通的完整供应链管理控制，其it规划和核心业务架构、核心应用开发、快速的项目实施，要求中国流通软件提供商必须建立工业化的大规模定制和实施能力。
一个先例，沃尔玛目前在全球拥有4600多个门店，3万多供应商，今年的年销售额将超过2500亿美元。沃尔玛拥有一套自主开发的集中式信息系统，以及与之配套实施的独具特色的“第二方物流配送体系”，为其全球业务运转提供整体服务。
沃尔玛信息系统的显著特点是它的通用性，包括通用的业务标准和通用的平台。无论何地，他们的仓库和门店运行的系统和流程都是基本一样的，这与中国零售企业的信息化应用状况有很大的不同。所以，它的总部系统非常庞大，拥有庞大的数据存储系统，其信息中心拥有近1900名员工。相当于他的一个信息技术人员管理着一亿多美金的生意。高端的信息技术发展方向，就是信息流高度整合了物流、资金流等资源。使零售业真正产生了产业价值，象工业一样运作。
综观最近几年国际商业领域竞争格局的演变，一个特别显著的趋势就是商业资本的竞争优势逐步弱化，未来的商业竞争将更多的在供应商资源、信息流资源、通路资源和物流资源等分销全领域进行角逐。以信息流整合物流、资金流，建立零售业的工业化运营，是零售企业规模化连锁化扩张后的现实需求。
呼唤民族独立软件开发商
中国零售企业的超速发展和复杂需求，使我们的信息化实施有别于国外erp厂商的“洋经历”。在国外，erp厂商比较专注，实施与开发剥离，交给第三方如专业顾问服务公司来进行。所以，其渠道销售占到80％。但目前，在中国软件开发商必须将“开发”和“服务”一身二任，不仅自身需要具备较强的专业顾问咨询能力，更需要与各种管理顾问资源实行全面的合作策略，才能符合高端市场的现实需求。
今天，在整个流通领域，本土的商业erp厂商开始面对国外流通业erp软件厂商的直接竞争。竞争结果：由于本土企业在高端产品开发手段上并未落后于这些洋erp，而在客户化二次开发和性价比较上更适宜本土客户需求，加之项目实施能力较强，国外erp厂商并没有占到多少便宜。一些迷信洋erp的零售企业已为难以克服的阶段性障碍和高昂成本而付出沉重代价。
实践证明，本土的高端erp厂商完全有能力建设“中国沃尔玛”的高端信息系统，并将与零售巨人一道实现我们的梦想。但我们一定要清醒的认识到，行业软件提供商提供的不仅仅是技术，更重要的要融合客户零售实践中所研究、综合的管理思想、管理技术。国外先进软件商有其核心的先进软件思想和技术，这仍然是我们学习的榜样。著名的国际制造业erp提供商sap，其核心价值体现在它对欧州工业管理思想的研究、特别是在德国企业中诸多成熟的应用案例。我们学习外国先进技术，不是拿来几个理念和一个版本就去炒作一个“模式”。那样的市场运作已经一钱不值。而是要懂得学以致用，提高升华到我们的开发思想和技术内涵中去，真正为高端客户打造出关键的结合产品质量和服务保障的价值提案，维护客户运营绩效和有效扩张的长期需求，才能保证我们的高端市场决不丧失在洋erp的手中。中国零售企业的超速发展和复杂需求，使我们的信息化实施有别于国外erp厂商的“洋经历”。在国外，erp厂商比较专注，实施与开发剥离，交给第三方如专业顾问服务公司来进行。所以，其渠道销售占到80％。但目前，在中国软件开发商必须将“开发”和“服务”一身二任，不仅自身需要具备较强的专业顾问咨询能力，更需要与各种管理顾问资源实行全面的合作策略，才能符合高端市场的现实需求。
富基正着力抓住这样的高端服务需求和本土特点，集中力量，专注于零售巨头的关键价值，不仅为零售巨头提供it规划和解决方案，更为零售企业提供从战略零售管理、组织技术、运营技术到营销技术的全面咨询服务。同时，在项目实施体系和人力资源队伍上，为建立近期内1000家门店，2－3年内3000－5000家门店的工业化交付能力，进行着夜以继日的准备。
在保证中国零售巨头系统升级的先进性、可扩展性的基础上，富基积极参与国家商品流通业软件基础性标准的研究项目，这为建立强大的中国零售工业提供了更大的社会价值。这些努力使富基作为一个商品流通业专业价值服务提供商，而有望有别于传统意义上的it企业，而成长为中国零售企业信息化产业化进程的关键驱动力之一。
中国汽车行业信息化发展历程简述篇三
案例八：斯达造纸有限公司信息化发展历程
一、简介
黑龙江省斯达造纸有限公司(以下简称斯达公司或斯达)是以黑龙江造纸厂为基础，于1997年4月组建成的多元投资的国有整体控股、外资相对控的有限责任公司。公司总资产9.5亿元人民币，员工2700人。目前浆纸年综合生产能力10万吨，主要产品是u精制牛皮纸为主导系列的工业技术用纸，在国内市场有较大的覆盖串。企业1999年末通过了is09002认证，并荣获中国质协授予的“全国用户满意单位”称号，2000年9月15日被国家人事部、国家轻工业局授予“全国轻工系统先进集体”荣誉称号。2001年3月被国家科技部命名为“国家863计划cims应用示范企业”，是全国轻工百强企业。
二、案例背景
斯达公司的前身黑龙江造纸厂是1968年建厂的省直属老国企，长期处于亏损状态。八九十年代以后，由于受到计划经济向市场经济过渡和转型，原材料大幅度涨价，企业之间三角债增加、税赋加重等诸多因素的影响，仅1993年和1994年两年就累计亏损5719万元，外欠8000万元。黑龙江造纸厂虽然长期亏损、企业资金短缺，承担了很多社会责任，负担很重，但企业有好的产品，有好的市场前景，尤其精制牛皮纸是专利产品，市场潜力很大。
1996年以董鹰厂长为首的企业新领导班子上任。在当时大环境和政策背景下，新的领导班子决定对黑龙江造纸厂进行资产重组，剥离不良资产。在黑龙江省企业工委和经贸委的领导大力支持下，企业两度寻求合资伙伴，终于成功地实现资产重组，盘活存量资产，减轻了企业负担，将原黑龙江造纸厂改组成了后劲十足的斯达公司。针对工厂中存在的观念落后、管理粗放、亏损严重等现实问题，企业提倡创新精神，在制度和流程方面实施改革，在销售、生产、财务、质量、能源、物资、仓储、合同、工资制度、价格控制、款项往来、原材料验收、人事制度管理等方面进行了一系列重大改革。斯达组织学习邯钢经验，向全体员工灌输市场观念、效益观念和成本管理意识．开展目标成本管理，运用邯钢倒推法对各车间、部门提出降低成本硬指标，提出不换思想就换人。
资产重组不但为斯达引进了外资，解决了企业资金短缺的困难，而且引进了先进技术、先进机制、先进管理经验。利用外资投入和国内的多元投资改造了能替代进口的轻定量牛皮工业技术用纸生产线——3150纸机系统，释放出了前端技改积蓄的4万吨制浆能力，形成规模效益。经过大力改革，到1996年底实现利润209万元，一举扭转了多年亏损的局面。斯达公司改革之后的数年中，在工业总产值、浆纸产量、碱回收、碱自给率、产品销售收入、上缴税金等各项指标都取得了较好的成绩，公司实现利润逐年增长，吨纸成本逐年下降。到2001年，实现利润4107万元，吨纸成本又得到大幅下降。
三、企业信息化改革
斯达改革之前，由供应处一个部门承办采购计划、合同、验收、仓储，质次价高、缺斤少两现象屡见不鲜，暗箱操作使产品成本居高不下。营销人员和客户联手对付企业，销售领域不透明，企业高层经理往往受制于营销人员。生产过程更是若明若暗，产品成本控制滞后，每月一次财务报表分析，数据传递不及时，1周期太长，不能实施实时管理。
管理者对管理对象、管理过程的各个环节清楚有数是管理的基本要求。利用现代化的信息技术可以迅速传递、交换信息，可以打破黑洞、提高透明度。只有重塑生产、经营和管理体系，建成责权清晰、制度规范、机制灵活、管理科学的现代企业，形成一套构筑于信息技术基础上严密的决策、控制、约束机制，才能有效地利用现代化的信息技术。
(一)组织结构改造
斯达公司改革之初，机构臃肿庞大、部门职能重叠、职工人浮于事、工作效率低下。全厂有13名厂级领导、136名处级领导和411名管理人员，有49个分厂、处室，各系统分成条块，每个厂级领导各管一摊，部门局部利益的意识很浓，相互沟通困难，扯皮现象时有发生。虽然过去也曾多次精简，但始终没有跳出精简——恢复——膨胀的怪圈。
合资后的斯达公司通过实现企业全面信息化来提高业务处理效率，利用软件程序来替代重复作业的职能，压缩了冗员，将原49个分厂、处室减为24个，管理人员由411个减为199个，厂级领导干部减为5人，处级干部减为47人，生产经营性员工由3800人减到2300人。组织结构上取消了过多的中间层，采取事业部制结构，分别是生产部、技术开发部、财务部、企管部、销售部和事务部。各事业部之上设有由高级经理所组成的，并有8名参谋管理人员、13台计算机支持的总经理办公室，下设两个中心(数据管理中心、文件管理中心)，协助总经理管理这些多功能的事业部。全公司建立了以总经理为首的决策中心，以总工程师为主的技术管理中心，以总经济师为主的经济控制中心和以总会计师为主的资金运作中心。经过这些改革，斯达成功实现了组织的扁平化。
(二)内部流程改造
斯达在原来职能分工管理体制下，企业按照生产经营的顺序设置开发、供应、生产、销售和财务等管理部门。这种分割式管理方式存在着众多问题：既无法灵活处理突发性问题，又易于造成物流周期延长和服务水平低下。比如，企业中，尤其是采购和销售环节，吃回扣、损公肥私等暗箱操作现象严重，存在各种违规和不规范操作。企业对于顾客需求和各种市场信息反应迟钝，不能适应外界的各种变化。由于管理混乱，造成公司库存和流程所需时间严重超标。缺乏有效的成本控制体制，产品成本居高不下。
斯达认真分析现状，本着增值、简化、整合、自动化、可控的原则，按照供需链的基本要素，即信息流、物流、资金流、价值流和工作流，对内部流程进行重新设计。与此同时，对企业内部资源进行深度开发，在科学配置物流、资金流的基础上，对供应、生产、销售、财务、人力资源等十几个企业内部系统进行信息化改造。
再造后的流程以顾客订单为起点，根据销售信息，自动制定出排产计划，同时系统可以根据排产计划同步给出质量标准、操作工艺、品种成本、物资需求、能源计划和作业计划等。
(三)实现企业信息化
完成组织结构的改造和内部流程重新设计之后，斯达着手信息化的实现，最终达到以数据信息为基础，通过网络把握两个市场，以旬成本电算化为中心，逐步形成两级控制、两级制约，促进定性管理向定量管理转变，静态管理向动态管理转变，事后管理向超前控制转变的目标。
1．硬件、软件支持
硬件方面，公司先后投入600多万元进行硬件建设，购买200多台计算机，购买高效计算机网络数据信息处理系统。软件方面，采用完全自主开发的方式，共编制程序1万多个，逐步扩展为包括旬成本电算化、生产管理、物资管理、销售管理、能源管理、质量管理、id卡工资考勤、办公自动化及浮动工资考核等16个子系统。
2．信息系统结构
斯达管理信息系统逐步形成了数据管理中心和文件管理中心两个中心，局部工控计算机网络、监控计算机网络和管理计算机网络三个网络。
数据管理中心负责公司计算机网络的数据流向控制和公司大型数据软件的集中运算，为全国销售计算机网与总部实现通信，为公司主要领导提供在国内外远程拨号访问公司局域网络的各种办公服务，编制公司一级软件和维护系统硬、软件。
文件管理中心主要负责公司办公自动化的所有文件和网上文件传递的控制、公司预算文件的编码存档，总经理、副总经理等有流动办公室的高级管理人员在全国各地利用因特网办公数据的收发、整理、下发和上报文件的批报，以及生产基地与哈尔滨总部办公自动化的各种图像、文件、图表的流向控制。
局部工控计算机网络在主要机台实行数字控制，在电站、碱回收、制浆等主要分厂，利用计算机在工艺流程过程中进行产量、质量方面的控制，在个别分厂实现了以dcs、qcs和plc集成的计算机集中控制系统，达到提质、降耗、高产的目的。
监控计算机网络的作用是在总调度室确定各生产线设备运行工艺参数，建立集中监测网络，使各分厂的运行参数都反映在总调度室的四台微机上，并设立了工业电视，对生产线上的重要参数进行监控，掌握并及时调整生产状况，使生产实现了最佳平衡。
管理计算机网络在数据管理中心和文件管理中心的统一控制下，以企管部为核心，对全公司的成本、销售、生产、财务、浮动工资、质量、能源、物资的采购、仓储与流通、合同、价格控制、款项往来、原材料验收管理、人事管理以及几千块现场仪表的各种数据进行综合统计与管理，在物资采购环节，通过微机网咨询、收集、对比采购市场质量和价格，制订厂内限价，货比三家，优化供货渠道。利用内控理论的差异分析有效地控制了各种消耗，大幅度降低了成本。斯达公司信息化管理大致形成了相互关联的集成信息系统，其基本内容包括以旬成本电算化为基础的成本管理系统，以订单为龙头的生产作业管理系统，以生产平衡为核心的监控调度系统，生产设备管控一体化系统，信息化的质量管理系统，信息化的采购管理系统，信息化的仓储物资管理系统，信息化的销售管理系统，信息化的财务管理系统，信息化的资金预算管理系统，信息化的标准化管理系统，信息化的计量管理系统，信息化的人力资源管理系统，信息化的合同、定价管理系统，经济综合分析系统，信息化办公与决策系统。通过这个高效的集成系统，斯达经营者对外能够从容应对市场变化，对内能够掌握和控制公司运营，达到科学决策、科学管理的目标。
四、改革成果
改革之前的黑龙江造纸厂是20世纪60年代建厂的老国企，装备落后，辅助生产设施差。为了避免一味追求新装备导致的投资大、资金筹措困难、投资成本高、收效甚微，斯达利用信息技术改造传统企业，挖掘现有企业管理资源的潜力，走出了投入少、回报大的第一步。第二步是利用适度的投资，采用新技术，针对
老装备的影响产量、质量、新品种开发和成本的关键部位进行改造，通过“管控一体化”进一步提高企业的效益。经过资产重组和信息化改革之后，前两步目标初步达到：1996年实现利润209万元；1997年完成浆纸产量38630吨，其中浆与同期比减少6297吨，纸与同期比增加4304吨，碱回收17868吨，与同期比增加856吨，碱的自给率为98％，比同期增加7.5个百分点，销售产品36898吨，与同期比减少1824吨，产品销售率95.50％，销售收入19826万元，上缴税金2068万元，比1996年增加450万元，实现利润1351万元，与黑龙江造纸厂合并财务报表实现利润605万元，比同期的209万元增加396万元，提高了89％；1998年斯达公司实现利润1553万元，比同期增长14.9％，吨纸成本比同期下降157元；1999年实现利润1903万元，比同期提高1.1倍，吨纸成本比同期下降280元；2001年实现利润4107万元，又比同期提高5％。第三步才是靠企业良好的收益，获得国内外资本市场的认可，通过资本市场融进大量资金，新建具有现代水平的生产线，进一步扩大企业的盈利能力和竞争能力。斯达公司改革发展之路还很长。
中国汽车行业信息化发展历程简述篇四
中国汽车行业信息化发展历程
二十世纪八十年代
一汽车制造厂以及广州标致汽车公司等先后从国外引进了mrpⅱ软件。
九十年代(1990-1996)
一汽大众集团根据汽车市场的需求将小品种、大批量生产方式转变为多品种、小批量的生产方式，采用先进的erp管理模式和工具后，企业从制度上规范了公司业务的各个环节，改善了企业的经营决策能力，实现了采购计划及时，库存量降低，生产计划安排合理，均衡了生产，稳定了质量，跟踪市场更加灵敏，提高了企业的应变能力和竞争能力，从而使企业在市场上获得了更高的声誉，整体运营水平大大提高
1994年
sap汽车行业的解决方案就签约一汽大众，sap汽车行业先进的解决方案也由此进入中国市场。如今，sap在中国汽车行业的用户已经超过150家。
2001年
1.长安集团重新规划的基于oracle技术平台的erp系统正式启动，包括财务、销售和制造系统在内的三大模块先后上线，成为国内大型汽车集团信息化建设的领跑者。
2.上海投资l亿元人民币成立了上海汽车信息产业投资有限公司。仅上海通用汽车有限公司一家，当时就在建设信息管理系统上，投资了8千多万美元。
2002年
1.7月中国重汽自主开发了基于明细表延伸设计的集团级网络版工艺路线管理系统，目前该系统已成为集团公司信息化的核心系统，为各生产单位erp系统提供了准确的基础数据；
2.吉利则从2002年开始先后三次启动erp项目，其计算机中心也随着erp项目建设的深入进行，变更为挂靠在经营管理办公室的信息系统部，五年来员工人数增长到超过60人，主抓信息化的副总裁张爱群管辖的范围除了信息系统部，还包括人力资源部、经营管理部、综合办公室。
2003年
1.中国重汽完成了《制造bom管理系统的开发》；该系统已成为模块化的设计数据根据订单信息转换为生产用唯一数据的桥梁，为生产计划a类件的生成和物料计划的准确排产提供了保障；
2.上海通用汽车建设协同管理供应链。
3.北汽福田2003年建设了可支持200坐席的呼叫中心。福田汽车信息化征程至此开始。经过7年的磨砺，目前福田汽车信息化建设已呈现出平台化、多元化的发展态势。根据业务侧重点不同，共分为研发工程平台、营销及售后平台、供应链平台等相关的平台系统。而这些已建成的基于价值链各主要环节的信息管理系统，无论从系统规模，还是效益产值均处于国内比较领先的地位。
4.奇瑞公司在2003年开始实施sap/erp系统。
5.神龙汽车在2004年进一步对其sap系统进行了全面升级
6.东风公司则正在实施sap系统。
2004年
1.中国重汽推出了集团级网络版试制计划管理系统和生产准备管理系统，建立了三维协同设计平台。
2.长安集团投资近7500万元，实施汽车工程研究院信息化建设项目，初步建立了以三维数字化设计为核心的计算机辅助设计/工程分析与数字仿真 /逆向工程/辅助制造的汽车产品开发平台系统，涉及到新产品开发项目的三维建模、总装布臵、工程化设计、电子样车装配检查、性能仿真分析、冲压成型分析、样车试制及夹、模具开发以及生产线建设等数字化产品定义方面。利用产品设计平台，长安集团的汽车研发从原来的每年3个改进车型设计发展到8个新车型和改进车型的设计，取得了巨大的社会经济效益。并实现了全球化协同设计，可与意大利、德国等海外设计中心进行产品24小时不间断的联合开发。
2005年
1.中国重汽开发了网络版机动车注册登记管理系统，将车型参数公告信息与下线车辆合格证信息有机结合，确保出厂车辆注册信息的准确和合法性，有利地保证了销售工作的顺利进行
2.华晨宝马9月开始启动sap项目，到2006年4月27日结束。
“十五”期间(2001-2005)
1.江淮汽车结合商务车厂的建设，也先后引进了baan实施商务车、重卡、发动机等新建项目的erp系统。
2006年
1.中国重汽《网络备件管理系统》的开发，结束了纸制编制备件目录的历史，它使产品设计数据与出厂车辆的每个参数信息紧密关联，方便了车辆的维修和服务以及服务备件订购等工作。
2.中国重汽申报科技部“十一五”科技支撑计划课题《自主品牌重型卡车数字化设计制造集成平台研发与实施》项目并获通过。
3.一汽集团为实现“管理数字化”的目标，制定了名为“251工程”的企业信息化建设项目，该工程建成后，将实现集团公司和各个子公司的生产、采购、销售、财务等多个环节的全方位信息化。
2007年
1.中国重汽完成平台的搭建工作，同时pdm系统集成基本完成，相信它的实施必定会进一步提升中国重汽的信息化的管理水平。
2.嗨租车使用了基于自主研发的订车管理erp系统，并运用精确的gps全球定位系统，以及全电子化的后台账单处理系统。
2008年
我国大中型客车企业，在经历了地震引发国内局部地区销量下滑，奥运带来服务用车需求增长，国ⅱ转国ⅲ使大量用户提前消费等一系列事件后，呈现以新能源、大容量和农村客车市场成为行业发展最新方向、以结构调整为主，技术水平及配套环境逐步升级、加快客车企业间的并购重组、潜心研究消费者的需求、带动产业链共同做强做大等一系列新的特征。在客车行业信息化实践过程中，逐渐形成了具有行业特色的先进管理方法和经验。
客车厂商与客户签订销售合同时，订单中心能够通过erp系统准确描述基于标准车型配臵基础上的客户所有选配信息。订单式生产决定了每个客户的订单都要按单设计，因此设计时间直接影响计划排产及交期，而且客户需求一旦发生变化，设计同时需要变更。通过配臵接单信息的实时共享、pdm和erp的集成，保证设计bom和生产bom同步，客户选配需求得到准确响应。
2009年
1.中国市场汽车行业plm产品销量就远高于erp的销量。
2.宇通客车把pdm定义成企业信息化平台的一个核心数据管理平台，形成了端到端的、覆盖整个运营模式的紧密系统。在这个系统里，以pdm为核心的ebom、mbom、产品配臵、订单bom的管理，都是基于pdm来进行，并且都是由研发中心来支持维护的。这套系统已经能支持比较稳定的面向订单的快速运营模式，可以满足产品研发、工程更改以及订单响应和制造等环节协同的诸多精益要求。
3.2009年6月1日上海通用汽车自主品牌的gbom系统上线。上线后，系统中的产品数据就下传到上汽临港工厂生产系统中，拉动了荣威550 的批量生产。目前，这个系统还在不断完善中。上汽还要把tcbom与设计bom进行匹配，gbom的覆盖范围还要延伸到售后bom、ckd bom等环节。
4.11月份中国移动和中国长安签约研发“3g汽车”。
2010年
1.中国联通和上汽合作推出了上汽荣威350智能网络行车系统inkanet，此系统依托中国联通wcdma网络，实现了信息检索、实时路况导航、电子路书、股票交易和社群交流等应用。
“十二五”(2011年到2015年)福田汽车准备在十二五期间就是建立适应海外业务发展模式的高效信息平台。比如oa系统、全球化的财务管理平台、全球化的研发平台，以及为国外工厂规划信息管理平台等。
