一键复制
无论是身处学校还是步入社会，大家都尝试过写作吧，借助写作也可以提高我们的语言组织能力。相信许多人会觉得范文很难写？这里我整理了一些优秀的范文，希望对大家有所帮助，下面我们就来了解一下吧。
中国企业如何做强做大 一个企业应该做大还是做强篇一
为了解决授权的信任危机，或授权后的信任问题，关键的一点是使中小民营企业的老板们知道：授权必须有效!所谓有效是在于授权者有策略，既相信被授权者的品格与能力，又相信自己能够处理授权带来的所有问题和任何意外，归根结底，是对自己的信赖。
选用职业经理人，甚至包括提拔企业内的高级管理者，都要以信任为第一要素。选聘人才的时候，首先不应该考虑的是这个人与自己的关系疏远问题。关系近则优先考虑，关系远则靠边排队。虽然用人时考虑信任问题本无可厚非，信任他人，前提是对自己的信赖。但同时又不能将信任作为唯一要素，在所谓的信任关系建立后则不考虑对企业绩效影响重大的职业操守、工作态度、工作能力等问题，则只会对企业发展造成负面影响，根本达不到使用职业经理人目的。授权是为了选拔人才、培养人才，大胆使用专业管理者创造新的可能性。
有不少民营企业为了摆脱家庭式管理，也聘用职业经理人。但引进职业经理人后，官职可以给，银子可以给，但是审批权万万不可以给，属于典型的“给官给钱但不给权”。大部分企业在选择职业经理人时，首先想到的是既然企业花了很高的代价引进职业经理人，所引进的人才就应该是其职业背景越资深越好，操盘能力越高强越好。然而殊不知，大脚不能穿小鞋，小脚穿大鞋，也造成脚累，更是对鞋造成一种很大的浪费。对于职业经理人而言，与职位相对应的审批权、决断权是其开展工作的最基本需要，只有官位但没有实权的职业经理人在实践中不可能发挥作用。
这里要明白聘用职业经理人的目的。一般来说企业聘用职业经理人的目的是为了企业长足的发展。因此要克服聘用职业经理人只以短期请师傅为目的。若如此，聘用职业经理人形同请咨询公司，只期望能从职业经理人那里得到一些新的点子或策略，并没有长期合作的想法。由于聘用职业经理人的成本要远比请咨询来得低，因此就假借聘请职业经理人之名行开拓眼界之实。殊不知现在的企业竞争已经到了系统竞争阶段，单靠从师傅那里学来的一招两式甚至是偷学来的残招半式根本无助于企业的发展。
此外，民营企业要做到有效授权，还要解决信任以外的授权危机。反之，无效授权会浪费资源和时间，甚至可能产生风险，形成危机。
解决信任以外的授权危机，达到有效授权，首先要建设良性的企业文化。企业不管大小，都应该有自己独具特色的文化。而良性的企业文化是企业团队成长的土壤。在民营企业里，若能建立并逐步完善企业文化，则会使企业的员工自然的融入其中。新员工在选择企业时，能够融入企业文化的，会自然和企业内部通行的行为规则保持一致的步伐;不能融入企业文化的就会自然的退出或被淘汰，此时即使有部分浑水摸鱼者也会成为不能被团队所接受的异类，而沦为人人喊打的过街老鼠。这种良性的企业文化会自然的帮助老板提升信任系数。
其次，构建合理的内部管理体制。在企业内从高层、中层、到基层的组织结构、决策程序、岗位分工与描述、人员职责定位、工作流程、绩效考核(包括工作分析、kpi设定、考核组织、考核办法及实施、奖惩机制等)等“软件”都是内部管理体制的组成部分。合理的内部管理体制是保证企业良性运转的基础。对于不同职位、不同级别的经理人，都有与其职位所对应的职责权限。总之，制度是根据需要由企业制定的，有了合理、完善的制度，就为跑、冒、滴、漏情况的发生提供了有法可依的保障，制度的执行又有考核体系的保障，考核体系后又有奖惩体系的保障。这样，在一个完善的内部管理体制下面，自然省去老板只凭感觉来判断能否信任的麻烦，而且也增加了许多科学合理的评价成分。
最后，也是最关键的一点就是中小民营企业的老板要具备非常理性、客观的“得”与“失”评判水平和胸怀。也就是说企业老板具有一种宽广的胸怀和先谋定而后动的眼光至关重要。企业老板在用人方面也同样存在着大智慧者算大账，小智慧者算小账的区别。企业以高薪聘请了总经理，一段时间内使企业的营业额有了提升，达到或超额完成了老板的预期目标。此时即使职业经理犯了一些错误或给企业造成了一定程度的损失，但只要职业经人所犯的错误不是原则性的，企业老板就要继续以一种包容的胸怀去积极支持职业经理人的工作。这样做可以实实在在稳定职业经理的人心。
有效授权也不同于委派，委派是以命令和说服为主，只是委派任务和目标，对方的责任不强，也缺乏主动性。有效授权的核心是授予对方责任和主动权，让被授权者有创造的空间，能采用自己的方法去完成目标。
授权是有效地将一部分工作转交给他人，是一个双向过程，需要信赖与沟通，最重要的还是心态。通过有效授权，授权者将庞大的企业目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。只有这样才达到了向经理人授权的目的。
总之，有效授权不等于放权，并不是说将权力授给其他人后，授权者可以撒手不管或者对局面失去控制与把握，如若那样，则不是有效授权，而是盲目放权。盲目放权可能给企业带来混乱。因此需要在授权的同时，有严格的监督机制，以检视权力运用情况，从而使授权更加有效。
中国企业如何做强做大 一个企业应该做大还是做强篇二
中国企业在提到自己的战略时，最常听到的一句话是“迅速做大做强”，而国际一流企业却不会这么提。为什么?
首先，战略最重要的是差异化。不同的企业应该有只适合自己、不容易被模仿的战略。“迅速做大做强”适用于所有的企业，因而只能是一句励志的口号，而不该放在企业的战略里。
其次，战略的精髓在于选择，在两难的困境下，企业必须做出痛苦而果断的取舍。如果所有的人都能够很轻松地得出同样的结论，这样的选择不可能形成战略优势。正所谓“有所不为，才能有所为”。“做大，做强”本身就隐含一个战略选择。因为既大又强只是一种理想状况，在很多情况下是不可能实现的。至少还有其它三种可能：“大而不强，强而不大，既不大也不强”。企业到底要的是“强，还是”大“?先做”强“，还是先做”大“?做强之后能否做大?做大之后能否做强?这些其实都是重要的战略决定，会对企业未来的发展有重要的影响。
在“大”与“强”的选择问题上，很大部分中国企业家的思路可能还是迅速做大，然后期望可以做强。而缺乏战略上的积极安排，这种期望往往落空。其实从企业发展的角度来讲，做强才是根本。做大不过是结果。只有强的企业才会真正做大。一个企业最终能否做大，要受很多条件的制约。另一个中国企业常见的口号是“做百年老店”，同样的理由，“做百年老店”应该是企业发展的自然结果而不应该成为企业追求的目标。
企业就像人一样，有一个自然循环生长的周期。虽然企业家的使命是尽可能的延长企业的生命周期，但是与自然生态和物种一样，要有一个选择和淘汰的过程。过于关注延长生命反而是舍本逐末。最重要的依然是保持一个企业健康的良性的发展。“做强”自然能够做长做久。但是当一个行业走到尽头的时候，处于行业大环境之中的企业如果不能顺利地完成转型的话，也会由于历史使命的终结而被环境的变化所淘汰，
过多的关注“百年老店”，反而会让企业走入死胡同。
企业家形成这样的思路其实跟很多似是而非的观点有直接的影响。比如说《基业常青》这本书，虽然它可能是影响企业家最大的一本书。我也非常喜欢，读过很多遍，很受启发。可是企业家必须了解的一点是，这样的书就像一本励志读物，它告诉你，如果做到abc，你就一定能够成功。企业家需要做的就是照着abc去做。这类书成功的一个基础是迎合了很多人的心理。因为管理本身是一个太复杂的过程，它没有什么神秘的配方，可以让你成功的。只能是在不断的探索中前进。而这些所谓的畅销书给你的都是一个神奇的秘方，让企业家以为可以暂时摆脱烦恼。
对这类书，应该是从成功的企业中吸取他们的经验和教训，了解他们在当时的情况下成功所追寻的基本原理，考虑这些原理能不能在自己企业中得到实现。如果盲目地照本宣科，很可能带来严重的后果。
举个简单的数字，大家就能够了解这个问题。
比如有500家企业同时成立于1990年，到，这500家企业的命运可能会完全不一样。假如这500家中有250家遵循的是a种做法，有250家遵循的是b种做法。遵循a种做法的企业到20有50家活下来了。其中5家取得了很大的成功。遵循b的企业也有50家活过来了，5家取得了很大的成功。真正从统计的角度来看，追随a或b成功的概率一样高。可是如果你写一本书，用的是a种中5家成功的企业为例，然后认为这是企业必胜之道，这就大错特错了。
所以，我想说明的一个基本观点是：如果你照《基业常青》中的每步去做，你有可能成功，但是也有可能失败。其实每一个企业的特点都不一样。管理的难，在于找到此时此地此情此景此人此事中的相对最合适的解决办法。没有神奇的魔棒来帮你解决烦恼。企业家就是在烦恼中成长。做出选择是中国企业理解什么是战略时必须做到的第一步。“做大、做强、做久”之中，只有“做强”才是企业战略的基础，而“做大做久”只是做强的自然结果，所以不应该是企业的战略出发点。
中国企业如何做强做大 一个企业应该做大还是做强篇三
也许大家看到这个题目会很不赞同我的观点！确实，谁不想做大，谁不想做强？只有做大做强了才是王道，才是真理！可是这又确实是草屋的经营理念，不求做大，不求做强，只求做好！
不求做大，不求做强，却要求做好。其实要求很简单，做好就好了，其实要求并不简单，怎么样才能做好？其实有点矛盾，做大做强了你怕她不好，其实又不矛盾，做好了，并不一定要做大做强！不过我会坚持我的理念，把我的草屋做好了。并不一定要是最大的，也不一定要是最强的，但要是最好的！简单点说，我要用心的为我的用户服务，与我的用户沟通，把我能做到的做到最好。而不是一心只想着做大做强，不顾用户的感受，自我封闭！再实际点说，做大做强也不是一天两天的事，如果一心只想着做大做强，会不会太累了而且有点不现实？毕竟个人精力太有限，资源也有限！只有在做好的基础上，才更容易做大做强！
不求做大，不求做强，只求做好！这就是草屋的经营理念，
也许你会不赞同，但这却是对我们是一种挑战！当然更多的人也许会是这样的想法，即不求做大，只求做强！其实我也很赞成这样的观点，个人站长嘛，做大不容易，但做强可行！也就是很多人都说的做精做细，在一方面做到极致，那就是做强了，做活了。虽然不大，却很具活力，也很有竞争力！当然还会有很多的观点，比如做大做强做好、只做大，不做强等。当然，还有的人，不做大不做强，也不要求做好，赚钱就行（另类，不在我们的讨论范围之内）。
每个人的观点可能不一样，但是心中不可以没有目标，我的草屋：不求做大，不求做强，只求做好！
以上纯属个人观点，如有说得不妥之处，还望大家批评指教。大家共同学习进步！
中国企业如何做强做大 一个企业应该做大还是做强篇四
区域代理商在市场营销链条中占据非常重要的地位，历来都是企业经营策略中备受重视的环节，有些招商企业依靠稳健的区域代理政策，经过多年的努力，已在全国各地建立起了十分完善的销售网络体系，代理商数量已近千名。在竞争不断加剧的市场环境中，大部分区域代理商们在市场的洗礼中不断得到磨练，正在不断地成长、壮大。我们在看到很多代理商通过不断努力、创新、协作从而取得巨大成功的同时，也听到了很多抱怨的声音：“产品越接越多，但产品的成活率却越来越低”、“以往做市场都是这样做的，为什么现在不灵了”、“销量逐渐做大了，市场反而失控了”、“分销渠道越来越多，控制的难度也越来越大了”、“对市场价格无法控制，渠道各级成员都抱怨没有钱赚了”、“对外窜货难以控制，面对处罚难以承受”等等。为什么有的代理商经过几年打拼就能脱颖而出，而有的代理商努力了多年，依然还是老样子，究竟是什么原因造成了代理商之间如此大的差距？我们通过对大量的代理商行为进行观察、探索、总结，发现以下10大障碍是制约区域代理商发展壮大的主要原因。
1.缺乏正确的发展规划 有部分代理商从接产品到做市场都带有明显的随意性，事先既没有做过认真的市场调研，也没有进行过认真的分析思考，由始至终抱着试试看的态度在操作产品，表现出明显的投机心理，其最终结果可想而知。区域代理商必须对自身的销售网络及资金现状有正确的认识，切忌估计过高或过低，在条件不够成熟的时候，宁愿从小市场做起，有多大的嘴吃多大的蛋糕，占着大范围市场却无力开发的现象是一定不会长时间维持下去的，
区域代理商应该根据自身情况制定出近期及中长期的发展规划，踏踏实实地做好每一件事。
2.不重视销售队伍建设 在激烈的市场竞争环境下，依靠自己一个人单枪匹马包打天下的时期已经不复存在了，从多年的市场运作经验来看，谁先重视销售团队建设，谁就能掌握制胜先机。销售队伍的规范建设可以使区域的渠道管理、终端促销、终端配送水平大大提高。一支训练有素的队伍甚至可以在区域拓展中起到决定性的作用。
3. 管理水平与销售增长不相匹配 有些区域代理商通过不断努力终于使销量有所提升，但随之而来的却是对渠道及终端失去控制，对货物流向不清楚，无法了解整个销售过程，难免出现一些零散的甚至大批量的窜货。在区域销量提高的同时，区域代理商必须不断提升自身管理意识及管理水平，把分销渠道管理作为重中之重的任务来抓，在必要的时候主动寻求上游厂家的培训与支持。
4．与上游厂家缺乏沟通与配合 生产企业在多年的市场运作过程中积累了丰富的一线经验，以此来指导代理商的市场行为将有助于大家少走弯路。但是有部分代理商对公司相关的管理政策如分销档案建立、销售流向管理、库存管理等不能正确理解，采取敷衍甚至抵制的手法来应付，待市场酿成大错则悔之已晚，既损失金钱又丢了市场。
5.主动深度分销能力差 一个新产品在区域市场推广仅仅依靠渠道自身的力量是远远不够的，应该发挥主动推广的能力，有的代理商把产品放在商业公司就完成了整个销售过程，终端铺货率根本不能保证，有的代理商干脆赚取一点点差价成了小批发商，做起了“二老板”，对终端的开发以及渠道的管理丝毫不予关注，对终端推广活动也不给予投入，这样的区域市场肯定是不能做大的，甚至可能成为市场“毒瘤”。
中国企业如何做强做大 一个企业应该做大还是做强篇五
中小企业先做大还是先做强论文
中小企业总体上规模小、员工素质不高、装备不好、产品附加值低、竞争力弱、抗风险能力差，不像大企业在市场竞争中有更多的发言权、强大的抗风险能力和综合保障实力。“小”让很多中小企业的业主经理倍感尴尬和无奈，“迅速做大做强”，做国内第一、成为全球或行业的领头羊，是不少中小企业理想的发展目标。其实，“做大做强”或是“做强做大”作为商界争论不休的话题，绝不仅仅是字面上的差异，更体现的是一种战略抉择。
先做大、再做强是陷阱
只做大不做强绝非好事，盲目扩张只会降低效益、招致失败。据调查，亏损严重的企业大多是“两条腿”不健壮的企业，规模越大亏空也越大。求大是企业共有的心态，但“做大”并非坦途，稍有不慎，极易埋下隐患，导致企业内部交易成本升高、管理能力下降。正如深万科董事长王石所说，“有的企业选择先做大、再做强，这是将过程和目标弄反了！”“迅速做大做强”只能是励志的口号，切不可用作企业的战略。一些企业在制定战略时，只关注“营业收入的增长”，想当然以为：收入增长了，规模上去了，利润会随之而来，幻想通过规模扩张消除内部矛盾与管理上的短板，却使其在激烈的竞争格局中很难把握好度。
中小企业多选择低成本扩张路径实现其做大的目标，但要使产品成本低廉，就难以确保高的附加值和技术含量，只能走低端市场，生产销售的也多属劳动密集型的制成品。一旦市场上出现新的产品技术标准或替代品，中小企业就极易遭遇技术瓶颈，资金链条很快断裂。我国已有太多迅速扩张而后神速崩溃的例予，如“三株”、“巨人”、“科利华”等；大而不强、外强中干的“虚胖”企业在我国更是不胜枚举。先做大再做强的“跨越式”发展模式是“陷阱”而非“馅饼”。
先做强、再做大乃上策
从企业发展的角度来讲，做强是根本，做大不过是结果。做强不仅可以提高企业的核心竞争能力和优势，还能有效避免不必要的债务负担和财务危机。企业最终能否做大，既取决于能否以一个稳健平和的心态做好内部控制、控制好风险与负债的比例、管理好现金流，更要受诸多企业不可控的“外生变量”（如社会经济环境、市场总体规模、经济全球化的影响、所处行业的特性等）的制约。中小企业利用有限的资源做生意，更要考虑资源的使用效率，要权衡各备选项目的风险和收益，运用有限的资源谋求最大的回报。如果忽视企业扩张的极限和资源禀赋，拼命抢山头、试图圈市场、追求大而全，就会招致成本膨胀、风险失控，陷入恶性循环。
即使企业做到一定规模，仍要警惕“打通产业链、实现多元化，成为标准制定者、国际化公司、世界级500强企业”等臆想的滋扰。“数一数二”的策略加大了企业的风险：把所有最好的东西放到一起仍会是最好的吗？某些大企业，除了人多、产品多之外，并无任何竞争优势可言；某些处于行业龙头地位的企业，其根基也非常脆弱。许多企业过于强调市场份额、占有率、规模与市场地位，幻想“东边不亮西边亮”，不注意盈利能力、盈利质量和业务质量，最终规模很大但失败得很“匆忙”，如韩国的大宇集团、我国的德隆国际与农凯集团等。诚如艾德里安・斯拉沃兹基、理查德・怀斯在《哈佛商业评论》第10期撰文中所言，“许多看上去大步窜升的公司靠的不是在核心业务上的稳扎稳打，而是国际扩张、收购或是大幅度提价这种朝不保夕的增长方式”。此种发展战略是极其危险的：一个行业的利润聚集模式，通常与收入聚集模式是迥然不同的；今天的收入池明天可能会变为枯池。时下，不少企业纷纷走上了多元化的发展道路，如国内品牌海尔进军电脑产业、联想涉足手机市场、格兰仕制造微波炉全球第一后又投身空调业、五粮液开始“造芯”等。而国外成功的企业如apple公司等多选择在技术实力上先做强，转型后更加大对技术创新的投入，推动产品更新换代和技术升级，引领全球消费时尚。
做强做大要稳扎稳打
郎咸平先生曾表示，中国企业提升竞争力的关键在于抛弃“做大做强”的观念，而专注于从点滴做起。早在20，深万科总经理郁亮就谈到：未来十年万科的中长期发展是“有质量的增长”，持续领跑房地产行业。格力公司主要专注于空调机的制造，用实力和品质证明了“好空调，格力造”，最终成为目前国内市场占有率第一的空调品牌。
因此，笔者建议，中小企业的业主经理应树立基业常青与建百年老店的战略目标，戒除一夜暴富的思想；重塑做强做大企业的经营理念，适时平衡企业的快与慢、短线与长线、收益与风险；根据自身条件及地理位置，参与大企业的配套生产，依托大企业开展协作经营，赢得知名度、市场份额和效益；将精力集中于一种产品乃至一种配件，实施专业化、自动化的生产，形成生产个性化与特色化优势，提高产品的精度，这在福建晋江县、浙江温州中小企业中可以看到许多成功的例子。当然，在做强的基础上，适时适度地做大也是发展的需要。但要在规模并不大的时候，形成自己的特色，成为某个特定领域的“强者”，以此为突破口，不断发展壮大。“强大”的企业首先是“强”，其次才是“大”。“不求最大，但求最强”才是企业正确、稳健的发展路径。
